Leseprobe
Gliederung
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
2 Grundlagen
3 Hauptteil
3.1 Veränderte Rahmenbedingungen und Folgen für Recruiting im Zuge der Digitalisierung
3.1.1 Kommunikation und Vernetzung potenzieller Bewerber
3.1.2 Machtverlust der Unternehmen im Bewerbungsprozess
3.1.3 Wandel vom passiven zum aktiven Recruiting (active Sourcing)
3.2 Bedeutung des Internetauftritts für die Personalbeschaffung: Unternehmenswebseite, soziale Netzwerke und Online Jobbörsen im Fokus
3.3 E-Recruiting
3.3.1 Einordnung von E-Recruiting
3.3.2 Bewerbermanagementsysteme (BMS)
3.3.3 Big Data
3.3.4 Künstliche Intelligenz
3.4 Risiken der Digitalisierung im Kontext der Personalbeschaffung
4 Fazit und kritische Reflexion
5 Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
BMS Bewerbermanagementsystem(e)
ca. circa
E-Recruiting Electronic-Recruiting
etc. et cetera
HR Human Resources
KI Künstliche Intelligenz
lt. laut
z. B. zum Beispiel
1 Einleitung
Viele Unternehmen haben nach wie vor massive Probleme, ihren Fachkräftebedarf zu decken und bisher gängige Wege scheinen hierzu nicht mehr zufriedenstellend zu funktionieren.1 Durch das Internet gestaltet sich die Art und Weise der Kommunikation zwischen Bewerbern und Unternehmen heute grundlegend anders, als es noch beispielsweise vor 20 Jahren der Fall war.2 Mitarbeitergewinnung zählt zu den Kernaufgaben des Personalmanagements, sodass heute belegt ist, dass Rekrutierungsaufwand und Unternehmenserfolg korrelieren.3 Vor diesem einleitenden Hintergrund lässt sich einerseits erkennen, dass die Personalbeschaffung von enormer Bedeutung für die Existenz und die Entwicklung der Unternehmen ist und dass andererseits die digitale Transformation in Verbindung mit dem Internet und dem Fachkräftemangel die Rahmenbedingungen im Recruiting ändern. Im vorliegenden Assignment soll aufgezeigt werden, wie die Digitalisierung die Personalbeschaffung verändert und welche Herausforderungen damit verbunden sind. Zudem ergeben sich neue Chancen, aber Risiken, auf die näher eingegangen werden soll. Im Nachfolgenden wird sich unter Punkt 2 mit den für das Assignment notwendigen Grundlagen beschäftigt, wo die Begriffe Digitalisierung, HR/Personalmanagement und Personalbeschaffung/Recruiting definiert und in einen sinnvollen Kontext gestellt werden. Der anschließende Hauptteil befasst sich unter Punkt 3 zunächst mit dem Paradigmenwechsel, welcher sich im Bereich Recruiting in Verbindung mit der Digitalisierung vollzieht. Danach soll die Bedeutung des Internetauftritts abgeleitet und verdeutlicht werden, ehe im Anschluss daran E-Recruiting definiert und im Unternehmensumfeld eingeordnet wird. Dabei werden der Stellenwert sowie ausgewählte Methoden in diesem Zusammenhang herausgestellt. Zusätzlich werden Chancen, welche sich hierbei ergeben, aufgezeigt. Der Hauptteil befasst sich abschließend mit Risiken, die sich durch die Digitalisierung für Unternehmen und Bewerber ergeben. Im finalen Punkt 4 wird eine Zusammenfassung der Erkenntnisse aus dem Hauptteil erstellt und mit einer kritischen Reflexion der eigenen Leistung abgeschlossen.
2 Grundlagen
HR (Human Resources) umfasst „…die Planung, Umsetzung und Kontrolle von grundsätzlichen Handlungsmöglichkeiten zum frühzeitigen Aufbau, zum Erhalt, zur Nutzung oder zum Abbau von Personalpotenzialen“.4 Somit subsumiert HR alle Maßnahmen, die dem Personalmanagement zugeordnet werden, was erkennen lässt, dass Personalbeschaffung/Recruiting eine Aufgabe innerhalb von HR darstellt. Personalbeschaffung kann untergliedert werden in Personalwerbung, welche sich damit beschäftigt, wie und wo potenzielle Bewerber angesprochen werden und in Personalauswahl, der die Identifikation und die Auswahl des richtigen Bewerbers zugeordnet werden.5 Dabei geht es zunächst für Unternehmen darum, auf sich aufmerksam zu machen und über das Angebot zu informieren, um im nächsten Schritt die Bewerbungen entgegenzunehmen und die Zwischenschritte vom Erstgespräch bis hin zur Auswahl des besten Bewerbers sowie die Vertragsunterschriften durchzuführen. Danach steht eine erfolgreiche Onboardingphase sowie die Bindung des neuen Mitarbeiters im Fokus.6
Digitalisierung ist ein weitreichender Begriff und hat mehrere Bedeutungen beziehungsweise kann auf viele Weisen verstanden werden. Man kann im historischen Kontext betrachten, dass Digitalisierung im 20. Jahrhundert anders aufgefasst wurde, als es seit der Jahrtausendwende der Fall ist. Zunächst verstand man unter Digitalisierung vor allem Prozesse zu automatisieren und zu optimieren, Privathaushalte und Arbeitsplätze zu modernisieren und Softwareprodukte (z. B. Enterprise-Resource-Planning-Systeme) zu implementieren. Heute rücken Themen wie disruptive Technologien, innovative Geschäftsmodelle sowie Autonomisierung, Flexibilisierung und Individualisierung in den Vordergrund der Digitalisierung.7 Die sich daraus ergebende (digitale) Transformation wirkt sich auf allen Ebenen und daher auch auf den Bereich HR und Recruiting aus. Konsequenzen werden in diesem Zusammenhang im nachfolgenden Hauptteil herausgearbeitet, sodass die Auswirkungen der Digitalisierung auf die Personalbeschaffung transparent und im Fazit zusammengefasst werden.
3 Hauptteil
3.1 Veränderte Rahmenbedingungen und Folgen für Recruiting im Zuge der Digitalisierung
3.1.1 Kommunikation und Vernetzung potenzieller Bewerber
Vor allem die Generation „Y“ ist mittlerweile im Arbeitsmarkt angekommen. Schaut man sich die Generationen-Gliederung in der deutschen Arbeitswelt an, so ist mit der Generation „Y“ im allgemeinen Verständnis jener Personenkreis gemeint, welcher ab 1981 bis 1995 geboren ist. Die Generation „Z“ ist zwischen 1996 und 2009 geboren.8 Während die Erwerbsphase der Generation „Y“ bereits begonnen hat, ist die Generation „Z“ noch nicht vollumfänglich so weit. Tritt auch diese Gruppe nach und nach in die Arbeitswelt ein, werden nachstehende Folgen für das Recruiting noch weiter verstärkt, denn diese „digital Natives“ kennen quasi keine Welt ohne das moderne Web. Auch die „Ys“ sind weitestgehend mit dem Internet und mobiler Kommunikation aufgewachsen. In Folge dessen organisieren sich die Bewerber weltweit in sozialen Netzwerken und tauschen sich aus.9 Dabei werden sowohl private als auch berufliche Themen viel intensiver geteilt, als es vor der digitalen Transformation der Fall war. Wie, wann, wo und was über das eigene Unternehmen gesprochen wird, kann unter diesen Bedingungen noch weniger gesteuert werden. Vor diesem Hintergrund geht die Hoheit über den externen Kommunikationsfluss für die Unternehmen verloren.10
Darüber hinaus lässt sich vor dem Hintergrund des geänderten Bewerberverhaltens (der Generationen „Y“ und „Z“) erkennen, dass Unternehmen ihre Zielgruppe, nämlich in diesem Fall den potenziellen Bewerber, auf klassischer Weise nicht mehr erreichen. Früher war es die Stellenanzeige in der lokalen Presse, mit der man die Zielgruppe erreichte. Heute sind dies Online Stellenbörsen und die unternehmenseigene Karrierewebseite etc., wo vorrangig der (digitale) Berührungspunkt mit dem Bewerber erfolgt.11 12
3.1.2 Machtverlust der Unternehmen im Bewerbungsprozess
Sicherlich spielen Themen wie der demografische Wandel und der Fachkräftemangel eine Rolle dafür, dass sich die Machtverhältnisse zwischen Unternehmen und Bewerbern zugunsten Letzterer verschoben haben und sich (wahrscheinlich) in Zukunft weiter verschieben werden. Unbenommen dessen ist der Paradigmenwechsel in der Kommunikation, welcher im vorangegangenen Abschnitt erläutert wurde, ein weiterer Treiber dieser Machtverschiebung, sodass in Summe die Übermacht der Arbeitgeber der Vergangenheit angehört. Wiederum als Folge daraus haben nun die Bewerber die Auswahlmöglichkeit, welche Stellen sie antreten möchten.13 Natürlich lässt sich dies nicht pauschal für jede zu besetzende Stelle verlautbaren, aber als allgemeiner Trend ist dies deutlich zu bemerken. Das bedeutet, viele offene Stellen treffen auf wenige potenzielle Bewerber, welche umfassend vernetzt und informiert sind. In der Fachsprache ist so die Rede von einem Arbeitnehmermarkt, sodass dies gemäß Literatur im „War for Talents“ mündet, dem sich Unternehmen unweigerlich aussetzen müssen.14 15 Diese Situation wird voraussichtlich in den kommenden Jahren weiter anhalten und sich zuspitzen. In den nächsten 15 Jahren wird die Zahl der Erwerbsfähigen in Deutschland lt. Expertenprognosen um bis zu sechs Millionen Personen sinken.16
3.1.3 Wandel vom passiven zum aktiven Recruiting (active Sourcing)
„Post and Pray“ beschreibt im englischsprachigen Raum den Umstand des passiven Recruitings. Das heißt, eine Stellenanzeige wird geschalten und daraufhin hofft man und betet sozusagen dafür, dass sich geeignete Bewerber melden, aus denen man anschließend auswählen kann.17 Aus dem vorangegangenen Abschnitt geht hervor, dass sich eine Machtverschiebung zwischen Bewerber und Arbeitgeber vollzieht, weshalb es einleuchtend ist, dass passives Recruiting nicht mehr zielführend ist. Ein schlichtes Abwarten auf den richtigen Bewerber ist in den meisten Fällen nicht mehr erfolgversprechend, denn entweder ist die Dauer bis zur Besetzung sehr lange oder es kommt erst gar nicht mehr zur Besetzung aufgrund fehlender Bewerbungen. Es stellt sich also die Frage für Unternehmen, wie dem entgegnet werden kann. Aktives Recruiting ist vergleichbar mit dem aktiven Vertrieb. Dabei geht es im Recruiting immer mehr darum, die potenziellen Bewerber zu identifizieren, sie aktiv und auf Augenhöhe anzusprechen sowie im besten Falle erfolgreich vom Arbeitgeber zu überzeugen, um die Vertragsunterschriften im finalen Schritt zu fixieren.18 Um dem gerecht zu werden, nutzen Unternehmen im Rahmen der Digitalisierung und der sich vollziehenden digitalen Transformationen zunehmend E-Recruiting-Tools und bauen ihren Internetauftritt zielgruppenorientiert aus.
3.2 Bedeutung des Internetauftritts für die Personalbeschaffung: Unternehmenswebseite, soziale Netzwerke und Online Jobbörsen im Fokus
Eine Studie, welche in 2019 durchgeführt worden ist und die größten 1.000 Unternehmen in Deutschland befragt hat, beschäftigt sich unter anderem einerseits mit der Frage, über welche Medien die Stellenanzeigen veröffentlicht werden und andererseits, über welche dieser Wege die letztendliche Stellenbesetzung erfolgen konnte. Man stellt fest, dass ca. 86 Prozent der offenen Stellen auf der Unternehmenswebseite, ca. 74 Prozent in Internet-Stellenbörsen und ca. 35 Prozent in Karrierenetzwerken veröffentlicht werden.19 Daraus lässt sich ableiten, dass heutzutage der Internetauftritt im Allgemeinen sowie die Präsenz in Social Media als auch auf Online-Stellenbörsen von den befragten Unternehmen in dessen Bedeutung als hoch eingestuft werden. Ansonsten würden sich nicht so hohe Nutzungsraten hierbei einstellen. Der Studie lässt sich weiter entnehmen, dass ca. 31 Prozent der besetzen Stellen über Internet-Stellenbörsen und ca. 29 weitere Prozent über die Unternehmenswebseiten erfolgen. Karrierenetzwerke machen in diesem Kontext vier Prozent aus, sodass in Summe ca. zwei aus drei Stellenbesetzungen über diese „neuen Medien“ erfolgen. Als Fazit der Studie ist festzuhalten, dass die Bedeutung des Internetauftritts so hoch ist, dass es sich Unternehmen nicht mehr leisten können, darauf zu verzichten, da der Berührungspunkt zum Bewerbermarkt ansonsten kaum mehr möglich ist. Dies lässt sich zum Beispiel auch nochmal eindrucksvoll nachvollziehen, wenn man heute den Stellenanzeigenteil berühmter Tageszeitungen mit dem, der noch vor noch einigen Jahren normal war, vergleicht. Wo in diesem Kontext früher noch einige Seiten bedruckt wurden, findet man heute zumeist noch maximal eine halbe Seite.20 Als Konsequenz erlangen heute Themen wie das Optimieren der eigenen Karrierewebseite, um mit möglichst wenigen Klicks zur gewünschten Stellenanzeige zu gelangen oder der Ausbau der Social Media Präsenz in Netzwerken wie Linkedin sowie Xing etc., eine hohe Bedeutung. Auch die Zusammenarbeit mit Online-Jobbörsen wie zum Beispiel StepStone oder Indeed wird heute intensiver betrieben, wohingegen das Optimieren einer Anzeige in einem klassischen Printmedium, damit beispielsweise das Kosten-Nutzen-Verhältnis optimal gestaltet wird, kaum mehr Stellenwert beigemessen wird aufgrund der gesunkenen Nutzungsrate (und somit der gesunkenen Hebelwirkung) dieses Mediums.
3.3 E-Recruiting
3.3.1 Einordnung von E-Recruiting
Das „E“ in E-Recruiting meint „Electronic“, sodass die Wortschöpfung „Electronic-Recruiting“ oder „E-Recruiting“ entsteht. Dabei geht es vor allem darum, den Bewerbungs- und Personalbeschaffungsprozess zu digitalisieren. Das bedeutet zunächst, dass ein System eingerichtet wird, welches es ermöglicht, die Personalbeschaffung mit deren Teilaspekten und Funktionen von Start bis Ende durchgängig und digital durchführbar zu gestalten, während die klassische Personalbeschaffung zumeist etliche Medienbrüche, manuellen Aufwand und ausgedruckte Bewerbungsmappen etc. mit sich bringt. Hierzu findet vielfach ein Bewerbermanagementsystem in der Unternehmenspraxis Anwendung, welches unter Abschnitt 3.3.2 beleuchtet wird. Außerdem werden Trends, welche sich im Rahmen der digitalen Transformation im Kontext der Personalbeschaffung ergeben, dem E-Recruiting zugeordnet. Dabei stechen zwei Trends der Digitalisierung auch im E-Recruiting ins Auge. Nämlich „Big Data“ (Abschnitt 3.3.3) und „Künstliche Intelligenz“ (Abschnitt 3.3.4). Diese hochtrabenden Begriffe sollen im Folgenden transparent gemacht und im Kontext der Personalbeschaffung auf deren Anwendungsmöglichkeiten sowie deren Chancen dargelegt werden. Dabei kann ein modernes BMS unterstützen oder stellt oft gar erst die Voraussetzung zur Nutzung dieser Trends dar.
3.3.2 Bewerbermanagementsysteme (BMS)
In vielen Unternehmen wird bereits ein Bewerbermanagementsystem eingesetzt. Dabei geht es einerseits darum, eine elektronische Bewerbung durch eine digitale Benutzeroberfläche zu ermöglichen. Andererseits wird die Organisation und die Verarbeitung der Bewerbung für den Recruiter über den gesamten Bewerbungsprozess hinweg digital ermöglicht.21 BMS können für Unternehmen gleich mehrere Vorteile bieten. So kann die Servicequalität gegenüber den Bewerbern erhöht werden, Durchlaufzeiten sowie Prozesskosten gesenkt, die Professionalisierung und Standardisierung von Prozessen in der HR-Abteilung erzielt und Medienbrüche eliminiert werden.22 War es vor einigen Jahren völlig normal, dass Bewerbungsunterlagen in klassischer Papierform vorlagen, so gehört es heute zum Standard, dass Bewerbermanagementsysteme es ermöglichen, die notwendigen Daten in digitaler Form zu verarbeiten. Als Ergebnis kommen die Daten in Echtzeit bei Unternehmen an und gehen nicht den postalischen Weg, was für beide Seiten (nämlich Bewerber und Arbeitgeber) Zeit- und Kostenersparnisse bringt. Die digitale Bewerbung kann entweder per klassischer E-Mail oder über ein digitales Formular ablaufen. Letztere Möglichkeit stellt die ideale Form für Unternehmen dar, denn in diesem Fall liegen die erhaltenen Daten in standardisierter Form vor und können so in automatisierter Weise weiterverarbeitet werden.23 Dabei stellt man fest, dass lt. einer Studie aus dem Jahr 2017 ca. 87 Prozent der Bewerber ein digitales Formular akzeptieren, sodass Unternehmen diese Alternative weiterhin präferieren und durchsetzen können.24 Das Bewerbermanagementsystem stellt zumeist den Dreh- und Angelpunkt in der Organisation des Personalmanagements dar, was die Wichtigkeit herausstellt.25 Alle HR-Prozesse laufen dabei idealerweise über das BMS.
Die Entscheidung, welches BMS eingesetzt werden soll, hängt von verschiedenen Faktoren ab und ist daher individuell durch jedes Unternehmen mit dessen Schwerpunkten zu bestimmen. Das Angebot am Markt ist dabei vielfältig und entsteht nicht zuletzt im Rahmen der Digitalisierung, denn viele Anbieter haben es mittlerweile geschafft, Standardsoftwareprodukte speziell für den Bereich HR zu entwickeln. Faktoren wie die Größe des Unternehmens, die Branche, die Ziele, welche mit dem BMS verfolgt werden sollen und die Implementierungs- und Nutzungskosten stellen beispielhafte Entscheidungsparameter dar, welche es bei einer Entscheidung hinsichtlich der Auswahl eines BMS(-Anbieters) zu berücksichtigen gilt. Daher sollten keine Pauschalvorschläge hierzu gemacht werden.
3.3.3 Big Data
Im Rahmen von Big Data entstehen auch im Recruiting viele neue Möglichkeiten. Dabei geht es um die Nutzung von Daten sowie von prädiktiver Analytik. Hierfür werden Datensätze in Informationen und letztendlich in Wissen umgeformt. Ziel ist es, Talentmärkte und Trends zu identifizieren, die Stärkung der Employer Brand zu ermöglichen, potenzielle Arbeitnehmer proaktiv anzuwerben zu können und die Bewerberauswahl evidenzbasiert und zielsicher zu unterstützen.26 Daraus lässt sich erkennen, dass sich Big Data vor allem von Unternehmen nutzen lässt. Vorausgehend wurde deutlich, dass der War for Talent im vollem Gange ist, sodass es für Unternehmen wichtig ist, sich als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren. Hier können mithilfe von Analysetools, die in einigen BMS standardmäßig verfügbar sind, unstrukturierte Daten in aussagekräftige umgewandelt und in Form von Clusteranalysen gruppiert und strukturiert werden.27 Diese Datensätze können in Form von beispielsweise Klicks, Likes, Kommentare etc. erhoben werden. Die Chance, die sich daraus ergibt, ist es gezielte Maßnahmen (z. B. Kommunikation in Social Media) zur Stärkung der Employer Brand einzuleiten. Daneben lassen sich Schlüsselmärkte identifizieren, wenn große Datenmengen ausgewertet werden, was eine zielgerichtete und effiziente Suche nach potenziellen Talenten ermöglicht. Gerade das sogenannte Profil Mining lässt ein proaktives Anwerben zu. So kann ein Abgleich zwischen dem digitalen Profil potenzieller Mitarbeiter und der Stellenausschreibung automatisiert erfolgen.28 Demnach ergibt sich die Möglichkeit, den Suchprozess zu automatisieren und Active Sourcing (siehe 3.1.3) zu forcieren, bei dem Kandidaten direkt vom Unternehmen angesprochen werden. Ähnlich verhält es sich im Auswahlverfahren, wenn es mehrere potenzielle Kandidaten gibt, sodass auch hier Daten automatisiert erhoben und verarbeitet werden, um in der Folge die Auswahl anhand objektiver Fakten vorzunehmen. Alles in allem bieten sich über den ganzen Bewerbungsprozess Einsatzmöglichkeiten für das Thema Big Data an. Eine individuelle Analyse sollte daher von Unternehmen zu Unternehmen betrieben werden, um potenzielle Einsatzfelder von Big Data in der Personalbeschaffung zu identifizieren und deren Nutzen zu heben.
3.3.4 Künstliche Intelligenz
Einen Konsens über eine allgemein anerkannte und mustergültige Definition zum Begriff der künstlichen Intelligenz (KI) gibt es zum aktuellen Zeitpunkt (noch) nicht. Dennoch kann man festhalten, dass es darum geht, einen Computer mit menschenähnlichen und intelligenten Fähigkeiten auszustatten, damit dieser in eigenständiger Weise Probleme bearbeiten kann. Um griffige Praxisbeispiele für den Einsatz künstlicher Intelligenz zu liefern, seinen an dieser Stelle Schlagwörter wie „Alexa“, „Siri“ und Bilderkennungssoftware erwähnt, welche mit KI ausgestattet sind. Diese grenzt sich von einem linearen Algorithmus insofern ab, dass sie in der Lage ist, zu lernen und logische Schlussfolgerungen zu ziehen.29 Vor diesem Hintergrund ergeben sich verschiedene Einsatzmöglichkeiten im Recruiting, welche durch die Anbindungsmöglichkeiten in Folge der digitalen Prozesse, die durch BMS (siehe Kapitel 3.3.1) in vielen Unternehmen etabliert wurden, in der Personalbeschaffung begünstigt werden.30 Vor allem für Unternehmen bieten sich Chancen durch den Einsatz von KI an. Nachfolgend soll ein Anwendungsbeispiel eine Möglichkeit für den Einsatz von KI und den sich hieraus ergebenen Nutzen in diesem Kontext verdeutlichen.
Beim Veröffentlichen von Stellenanzeigen auf externen Kanälen (z. B. Jobbörsen wie StepStone) ist es notwendig, die Anzeige entsprechend zu klassifizieren. So muss beispielsweise das Einstiegslevel, die Berufsgruppe und die Region zugeordnet werden. Dabei entsteht zunächst das Problem, dass jede Jobbörse individuelle Klassifizierungskriterien anwendet, sodass der Recruiter vor der Schwierigkeit steht, immer die korrekten Festlegungen vorzunehmen und einzutragen. An dieser Stelle kann KI ansetzen und diese Zuordnung erlernen, sodass in Zukunft eine höhere Rate an korrekt klassifizierten Anzeigen erzielt wird. Die KI könnte im ersten Schritt ein Jobbörsen-Mitarbeiter „trainieren“, indem dieser die Klassifizierungen der Recruiter sichtet, diese für den entsprechenden Fall berichtigt und anschließend freigibt. Als Folge kann das neuronale Netz der KI lernen, sodass der Vorgang schon bald automatisiert ohne Zutun eines Mitarbeiters ablaufen könnte.31
Natürlich ergeben sich viele dieser Einsatzmöglichkeiten und müssen individuell erarbeitet werden. So ist beispielsweise ein Chatbot auf der Unternehmenswebseite einsetzbar, der die Fragen von potenziellen Bewerbern in Echtzeit beantwortet. Auch denkbar ist ein automatisiertes Prescreening, bei dem die Anzahl der Bewerber reduziert wird32, indem die KI erkennt, welche Bewerber weniger geeignet sind und diese automatisch über ein offizielles Ablehnungsschreiben per E-Mail informiert. Dabei durchforstet KI soziale Medien, erkennt die einschlägigen Bewerberprofile und sammelt Informationen, welche entscheidungsrelevant sind. Die Möglichkeiten in diesem Kontext werden immer vielfältiger, sodass innerhalb der nächsten 15 Jahren möglicherweise der Personalauswahlprozess weitgehend automatisiert sein wird.33 Damit können sich die Ressourcen des Recruiters künftig vollumfänglich auf Themen ausrichten, welche nicht von der KI übernommen werden können, sodass hier Produktivitätssteigerungen in der Personalbeschaffung verzeichnet werden (können).
[...]
1 Vgl. Dannhäuser (2020), S. 1
2 Vgl. Dannhäuser (2020), S. XI
3 Vgl. Hartmann (2015), S. 2
4 Vgl. Drumm (2008), S. 551
5 Vgl. Holtbrügge (2015), S. 108-109
6 Vgl. Verhoeven (2020), S. 57
7 Vgl. Bendel (2021)
8 Vgl. Klaffke (2021), S. 19
9 Vgl. Dannhäuser (2020), S. 2
10 Vgl. Dannhäuser (2020), S. 2
11 Vgl. Jäger (2018), S. 214
12 Vgl. Dannhäuser (2020), S. 1
13 Vgl. Dannhäuser (2020), S. 2
14 Vgl. Troger (2018), S. 44
15 Vgl. Oelsnitz (2007), Talente-Krieg
16 Vgl. Troger (2018), S. 44
17 Vgl. Dannhäuser (2020), S. 5
18 Vgl. Dannhäuser (2020), S. 5
19 Vgl. Vgl. Weitzel et al. (2020), S. 4
20 Vgl. Koopmann-Wischhoff (2020), S. 2
21 Vgl. Verhoeven (2020), S. 9
22 Vgl. Hartmann (2015), S. 224
23 Vgl. Verhoeven (2020), S. 9
24 Vgl. Weitzel et al. (2017), S. 7
25 Vgl. Verhoeven (2020), S. 10
26 Vgl. Verhoeven (2020), S. 25-26 und 31-32
27 Vgl. Verhoeven (2020), S. 28
28 Vgl. Verhoeven (2020, S. 30
29 Vgl. Jäger (2018), S. 225
30 Vgl. Verhoeven (2020), S. 114
31 Vgl. Jäger (2018), S. 231
32 Vgl. Jäger (2018), S. 237
33 Vgl. Jäger (2018), 239