Homeoffice in Zeiten der Covid-19-Pandemie und die einhergehende Bedeutung für die Mitarbeiterbindung

II. Inhaltsverzeichnis

I. Abstract

II. Inhaltsverzeichnis

III. Abbildungsverzeichnis

IV. Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemanalyse und Zielstellung
1.2 AufbauderArbeit
1.3 Literaturanalyse als Forschungsansatz

2 TheoretischeGrundlagen
2.1 NewWork-Veränderungen derArbeitswelt
2.1.1 BegrifflicheDefinition
2.1.2 FlexibleArbeitsformen: Mobile Office, Telearbeit und Homeoffice
2.1.3 Homeoffice alsAbgrenzung zurTelearbeit
2.1.4 Möglichkeiten und Herausforderungen im Homeoffice
2.2 Mitarbeiterbindung
2.2.1 Bedeutung der Mitarbeiterbindung
2.2.2 Bindungsebenen und Bindungsbezüge
2.2.3 Maßnahmen derMitarbeiterbindung
2.3 Mitarbeitermotivation
2.3.1 Motivation und Arbeitsmotivation
2.3.2 Arbeitszufriedenheit
2.3.3 Motivationswirkung von Anreizsystemen

3 Empirische Untersuchung und Datenerhebung
3.1 Generierung forschungsrelevanter Hypothesen
3.2 Methodik
3.3 Umsetzung dergewählten Methodik
3.4 Datenerhebung und Datenanalyse
3.5 Präsentation der Forschungsergebnisse
3.5.1 ErgebnissezurAuswirkung aufdieArbeitsmotivation
3.5.2 Ergebnisse zur Auswirkung auf die Arbeitszufriedenheit
3.5.3 Ergebnisse zur Auswirkung auf die Mitarbeiterbindung

4 Diskussion
4.1 InhaltlicheDiskussion
4.2 KritischeReflexion

5 Handlungsempfehlungen

6 Zusammenfassung und Ausblick
6.1 ZentraleErgebnisse
6.2 Fazit
6.3 Implikationen für die Forschung

Literaturverzeichnis

Anhang
Anhangsverzeichnis

I. Abstract

In Anbetracht der Globalisierung, des demografischen Wandels und der Digitalisierung findet im Zusammenhang unter dem Begriff New Work ein Umdenken in der aktuellen Arbeitswelt statt. Ins­besondere seit Beginn der Covid-19-Pandemie haben sich Veränderungen in einer Vielzahl von Lebensbereichen gezeigt. Ein großer Umbruch lässt sich in der Arbeitswelt verzeichnen. Zahlreiche Unternehmen mussten innerhalb kürzester Zeit reagieren und ihren Mitarbeitern¹ die Möglichkeit bieten ihrer Tätigkeit im Homeoffice nachzugehen. Die Masterarbeit verfolgt das Ziel, die Auswir­kungen der Homeoffice-Maßnahmen auf die Motivation und die Bindung der Mitarbeiter an Ihr Un­ternehmen zu analysieren. Zur Beantwortung der Forschungsfrage dienen die Betrachtung der Se­kundärliteratur, aktuelle Forschungsberichte sowie eine empirische Untersuchung. Die Durchfüh­rung einer Onlinebefragung liefert hier Erkenntnisse über eine hohe Arbeitszufriedenheit und hohe Arbeitsmotivation durch das Homeoffice-Angebot. Es besteht der Wunsch der Beschäftigten weiter­hin regelmäßig im Homeoffice zu arbeiten, denn trotz der räumlichen Distanz fühlen sich die Mitar­beiter ihrem Unternehmen verbunden. Anhand der gewonnenen Ergebnisse können Handlungs­empfehlungen abgeleitet werden, indem der Fokus der langfristigen Mitarbeiterbindung im Home­office auf derTeam- und Vorgesetztenbindung liegt.

Schlüsselwörter: New Work, Homeoffice, Covid-19-Pandemie, Arbeitsmotivation, Mitarbeiterbindung

Considering the main trends in globalization, demographic change as well as digitization, the con­version within the context of New Work has shown changes to the world of work. Particularly with regard to the beginning of the covid-19 pandemic which results in a vast number of changes in business and work environment. Due to the sudden situation of the pandemic employees were obliged to work from home. The aim of this research thesis is to identify the impact of remote work in view of job motivation and employee commitment. The findings are based on secondary data from academic books, present research papers as well as the conducted primary research. The main findings of the conducted online survey show that employees exhibit a high job satisfaction and higher job motivation while getting the opportunity to work from home. Consequently, the majority of employees would like to continue remote work on a regular basis. Despite the fact of employees experiencing physical distance, negative impacts on employee commitment could not be presented. In conclusion, recommendations for long-term aim on employee commitment are given.

Keywords: New Work, remote work, covid-19pandemic,job motivation, employee commitment

III. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Zusammenhang des Wandels in der Arbeitswelt

Abbildung 2: Übersicht der Bindungsebenen und Bindungsbezüge

Abbildung 3: Formen der Motivation in Unternehmen

Abbildung 4: Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg

Abbildung 5: Übersicht Arten von Anreizen

Abbildung 6: Modell dererstellten Hypothesen

Abbildung 7: Ergebnisse zur aktuellen Wohnsituation

Abbildung 8: Ergebnisse zur Beschäftigungsdauer

Abbildung 9: Ergebnisse zum Arbeiten im Homeoffice nach der Covid-19-Pandemie

Abbildung 10: Ergebnisse zurArbeitsmotivation im Homeoffice

Abbildung 11: Ergebnisse zurAltersverteilung und Arbeitsmotivation

Abbildung 12: Ergebnisse zurArbeitszufriedenheitim Homeoffice

Abbildung 13: Ergebnisse zur aktuellen Wohnsituation und Arbeitszufriedenheit

Abbildung 14: Ergebnisse zurMitarbeiterbindung im Homeoffice

Abbildung 15: Ergebnisse zur Beschäftigungsdauer und Bindung an das Unternehmen

IV. Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Mitarbeiterbindung-Chancen und Risiken

Tabelle 2: Ziele der Mitarbeiterbindung

Tabelle 3: Ergebnisse zurArbeitsmotivation

Tabelle 4: Ergebnisse zu materiellen und immateriellen Anreizen

Tabelle 5: Ergebnisse zur Bindung an das Unternehmen und Beschäftigung in einem Jahr

Tabelle 6: Ergebnisse zurAufgabenbindung

Tabelle 7: Ergebnisse zurTeambindung

Tabelle 8: Ergebnisse zurVorgesetztenbindung

Tabelle 9: Ergebnisse zur Unternehmensbindung

1 Einleitung

1.1 Problemanalyse und Zielstellung

Die aktuellen Trends der Globalisierung, Digitalisierung und des demografischen Wandels beein­flussen zunehmend die Arbeitswelt. Der Wunsch der Arbeitnehmer nach mehr Flexibilität innerhalb der Arbeitszeitregelung sowie bezüglich des Arbeitsorts steht im Einklang mit der wachsenden Be­deutung von Selbstbestimmung.² Das Ziel, berufliche Belange mit privaten Angelegenheiten optimal zu verbinden und aufeinander abzustimmen (Work-Life-Balance³ ) ist ein Teil des allgegenwärtigen Wandels in der Arbeitswelt. Obwohl das Arbeiten im Homeoffice als Trend der neuen Arbeitswelt gesehen wird, stellte dieses Angebot der flexiblen Arbeit bei den Unternehmen bislang eher die Ausnahme in Deutschland dar.⁴ Die Mehrzahl der Unternehmen bestand auf die Anwesenheit der Mitarbeiter in den Büros oder genehmigte ihnen lediglich ein bis zwei Tage im Homeoffice zu arbei­ten.⁵

Vor allem die Auswirkungen der Covid-19-Pandemie sowie die damit verbundenen Lockdowns ha­ben die Arbeitswelt innerhalb weniger Monate grundlegend verändert. So mussten Organisationen kurzfristig auf die externen Veränderungen reagieren und die bestehende Arbeitsplatzgestaltung überarbeiten. Gegenwärtig arbeitet jeder vierte Erwerbstätige in Deutschland ausschließlich im Homeoffice, wohingegen es vor der Covid-19-Pandemie nur drei Prozent der Berufstätigen waren.⁶ Seit März 2020 bieten Unternehmen ihren Mitarbeitern vermehrt die Möglichkeit, ihrer Arbeit im Homeoffice nachzukommen. Eine Homeoffice-Pflicht wurde im Januar 2021 vereinbart, wobei zu­sätzlich 4,2 Millionen Berufstätige von zuhause aus arbeiten sollten.⁷

Die infolge der Pandemie umgesetzten Homeoffice-Maßnahmen stellen viele Unternehmen vor Her­ausforderungen. Denn dadurch fehlt die sonst übliche physische Anwesenheit der Mitarbeiter an dem Arbeitsort sowie der direkte persönliche Austausch. Folglich nehmen soziale Kontakte und In­teraktionen zwischen den Kollegen und Vorgesetzten ab. Dies hat deutliche Auswirkungen auf die Verantwortungsverteilung, das Führungsverhalten und die Kommunikation.

In Zeiten des Wandels der Arbeitswelt ändert sich ebenfalls die Bedeutung der Anreizsysteme, um die Mitarbeiterzufriedenheit zu steigern und die Mitarbeiterbindung zu fördern.⁸ Neue Methoden der Mitarbeitermotivation und daraus folgende Maßnahmen müssen greifen, um die Mitarbeiterbindung langfristig sicherzustellen.⁹

Die erläuterte Problemstellung zeigt die Ausgangssituation der vorliegenden wissenschaftlichen Ar­beit. Um das Thema ausführlich und detailliert zu betrachten, fokussiert sich diese Arbeit auf den Bereich New Work und die Bedeutung der Homeoffice-Maßnahmen in Bezug auf die Mitarbeiterbin­dung besonders durch die Auswirkungen der Lockdowns im Zuge der Covid-19-Pandemie. Anhand dieserThematik ergibt sich folgende Forschungsfrage:

Welche Auswirkungen haben Homeoffice-Maßnahmen aufdie Motivation und

Bindung derMitarbeiter?

Aus der Forschungsfrage ergeben sich folgende Unterfragen, die es in einer kritischen Auseinan­dersetzung näher zu betrachten gilt:

1. Inwiefern hat sich die Bedeutung von Homeoffice in Zeiten der Covid-19-Pandemie geändert?
2. Welche Möglichkeiten und Herausforderungen bringt die Arbeit im Homeoffice für die Mitar­beiter mit sich?
3. Was motiviert Mitarbeiter bei der Arbeit im Homeoffice?
4. Welchen Einfluss hat das Arbeiten im Homeoffice auf die Mitarbeiterbindung?
5. Welche Maßnahmen können ergriffen werden, um die Mitarbeiter im Homeoffice an das Un­ternehmen zu binden?

Ziel ist es, anhand der geschilderten Herausforderungen aufzuzeigen, wie sich die Bedeutung der Arbeitswelt im Hinblick auf die Arbeitsmotivation und Mitarbeiterbindung, speziell durch Homeoffice- Maßnahmen, verändert hat. Des Weiteren wird der Einfluss der Homeoffice-Maßnahmen in Bezug aufdie unterschiedlichen Bindungsebenen sowie Bindungsbezüge betrachtet, um Zusammenhänge zu überprüfen und die Forschungsfrage zu beantworten.

1.2 AufbauderArbeit

Diese vorliegende Arbeit besteht aus sechs Kapiteln. Nachdem das Thema und die Zielsetzung in Kapitel 1 vorgestellt werden, folgt die Analyse der wissenschaftlichen Hintergründe der Thematik. Somit werden in Kapitel 2 die theoretischen Grundlagen von New Work, Mitarbeiterbindung und Mitarbeitermotivation zusammengefasst sowie der aktuelle Stand der Forschung vorgestellt. Dabei werden Definitionen zentraler Begriffe vorgenommen sowie themenrelevante Literatur betrachtet und anhand theoretischer Modelle analysiert.

Daraufhin ergibt sich die Basis für die quantitative Untersuchungsmethode, welche in Kapitel 3 be­schrieben wird. Darin werden außerdem die erzielten Forschungsergebnisse mit Hilfe von Grafiken und Tabellen präsentiert sowieforschungsrelevante Hypothesen überprüft.

In Kapitel 4 werden die empirischen Ergebnisse diskutiert und diese den gewonnenen Erkenntnissen der Literaturanalyse gegenübergestellt. Des Weiteren werden die Restriktionen der empirischen Un­tersuchung beschrieben.

In Kapitel 5 werden Handlungsempfehlungen für praktische Maßnahmen aufgezeigt. Abschließend werden in Kapitel 6 die zentralen Einsichten der wissenschaftlichen Untersuchung dargestellt sowie ein Ausblick für zukünftig mögliche Forschungsansätze gegeben.

1.3 Literaturanalyse als Forschungsansatz

Die Erkenntnisse der Fachliteratur bilden den wissenschaftlichen Hintergrund dieser Arbeit. Anhand der Analyse der theoretischen Grundlagen ist es möglich, Zusammenhänge zu erläutern und den Ausgangspunkt für die Zielsetzung der Forschungsfrage herzustellen. Als Basis dienten die Recher­che von Monografien, Sammelbändern, Artikeln in wissenschaftlichen Fachzeitschriften sowie aktu­ellen Studien. Die Literatur stammt aus der lizensierten Datenbank der Online-Bibliothek der IU In­ternationale Hochschule. Ferner konnte die Literaturrecherche, unterVerwendung der Fachliteratur von Google Scholar, erweitert werden. Die Möglichkeit Bücher und Sammelbänder auszuleihen wurde in der Staatsbibliothek Hamburg wahrgenommen. Um den Zugang für relevante aktuelle Da­ten zu bekommen, wurden zusätzlich Internetquellen verwendet.

Aufgrund der Aktualität des Themas umfasst die meistverwendete Fachliteratur die Publikationen der Jahre von 2002 bis 2020. Außerdem liegt eine Vielzahl von Veröffentlichungen, insbesondere aktuelle Forschungsberichte der Jahre 2020 und 2021, vor. Obwohl derzeit nur wenig veröffentlichte Studien zum Forschungsthema durchgeführt wurden, ist die Thematik der Veränderung der Arbeits­welt in der aktuellen Lage präsenter denn je.

Als Hinweis wird erwähnt, dass sich, aufgrund der laufenden Änderungen bezüglich der Maßnahmen in Verbindung mit der Covid-19-Pandemie, der Stand der Recherche auf den Zeitraum von Januar 2021 bis Mai 2021 bezieht.

2 Theoretische Grundlagen

Das folgende Kapitel beinhaltet die theoretischen Grundlagen dreier Themenbereiche: New Work - Veränderungen der Arbeitswelt, Mitarbeiterbindung und Mitarbeitermotivation. Als Erstes wird auf die theoretischen Aspekte derflexiblen Arbeitsformen und die Abgrenzung des Begriffs Homeoffice sowie auf resultierende Möglichkeiten und Herausforderungen eingegangen. Darüber hinaus folgt die Bedeutung der Mitarbeiterbindung und die damit einhergehenden Maßnahmen der Mitarbeiter­bindung. Abschließend wird der Fokus auf die Arbeitsmotivation, Arbeitszufriedenheit sowie die Mo­tivationswirkung von Anreizsystemen gelegt.

2.1 New Work - Veränderungen der Arbeitswelt

2.1.1 BegrifflicheDefinition

Während der frühen 1980er Jahre entwickelte der Sozialphilosoph Frithjof Bergmann ein Alternativ­modell zur Lohnarbeit, welches als Neue Arbeit bekannt wurde.¹⁰ Frithjof Bergman stellte dem be­stehenden System der Lohnarbeit das Modell New Work entgegen.¹¹ Dieses beinhaltet allgemein die Selbstverwirklichung in der Arbeit sowie die Auflösung strikter Hierarchien, offene Kommunika­tionskulturen und Eigenständigkeit.¹² Die Arbeit wird nicht mehr allein als Mittel zur Sicherung des Lebensunterhaltes gesehen, jedoch zur persönlichen Entwicklung und Autonomie.¹³ Im Laufe der Jahre hat sich die Betrachtung von New Work verändert und äußere Bedingungen treiben den Wan­del weiter voran.¹⁴ Hackl et al. (2017) fassen den Begriff New Work in folgender Definition zusam­men:

...New Work’ oder die ,Neue Welt des Arbeitens’ ist Denkansatz und Bewegung zugleich. Ursache sind tiefgreifende Veränderungsprozesse auf gesellschaftlicher und auf Unterneh­mensebene und damit verbundene neue Anforderungen an Manager, Führungskräfte und Mitarbeiter. Ziel ist ein Wandel des Verständnisses und der Ausgestaltung von Arbeit in der Praxis.“¹⁵

Dieser grundlegende und sichtbare Wandel innerhalb der Arbeitswelt resultiert aus den Verände­rungen auf der gesellschaftlichen sowie auf der Marktebene.¹⁶ Die nachfolgende Abbildung veran­schaulicht den Zusammenhang dieses Wandels:

Abbildung 1: Zusammenhang des Wandels in der Arbeitswelt

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

Die äußeren Faktoren der gesellschaftlichen Ebene bestehen aus dem demografischen Wandel, der Globalisierung, der Digitalisierung sowie des Wertewandels.¹⁷ Die Auswirkungen dieser Ebene ma­chen sich auf der Marktebene bemerkbar, welche sich aus Industrie 4.0, der Arbeit 4.0, dem Fach­kräftemangel und der Dezentralisierung zusammensetzen.¹⁸

Globalisierung

Die internationale Vernetzung von Politik, Wissenschaft und Kultur führt zum Wandel der Arbeitswelt. Im Fokus stehen dabei die Wichtigkeit von Flexibilisierung in Hinblick auf Arbeitsort, Berufs- und Ortswechsel und Neuausrichtung. Viele Unternehmen fürchten dabei, dass sich die fähigen Fach­kräfte von ihnen abwenden.¹⁹ Einerseits ist es für Unternehmen schwierig, qualifizierte Fachkräfte zu finden und andererseits eine Herausforderung, diese auch langfristig im Unternehmen zu hal­ten.²⁰

Digitalisierung

Der Wandel der Arbeitswelt wird durch den schnellen Fortschritt und die verbreitete Nutzung der digitalen Medien vorangetrieben.²¹ Dabei spielen Social Media, Künstliche Intelligenz und Mobile Devices eine entscheidende Rolle im heutigen Berufsleben.²² Diese ermöglichen beispielsweise den

internen Austausch einer Vielzahl von Kollegen untereinander, unabhängig vom Arbeitsort oder der Tageszeit.²³

Demografischer Wandel

Auf dem Arbeitsmarkt machen sich die Folgen der demografischen Entwicklung bemerkbar. Die wird von der Geburtenrate, der Lebenserwartung sowie der Zuwanderung beeinflusst. Die Unternehmen setzten sich intensiver mit der Abnahme der Erwerbsbevölkerung und der alternden Gesellschaft auseinander und sind mit einem Mangel an qualifizierten Mitarbeitern konfrontiert.²⁴

Wertewandel

Die unterschiedlichen Bedürfnisse und Erwartungen der Generation X²⁵, Generation Y²⁶ und Gene­ration Z²⁷ haben bedeutende Auswirkungen auf die heutige Arbeitswelt.²⁸ Die Wertevorstellungen der jüngeren Generationen konzentrieren sich stark darauf, wie sie die Arbeit mit der Freizeit ver­binden und ihre persönlichen Stärken im Beruf einbringen können. Weniger wichtig erscheinen dabei im Vergleich die Höhe des Einkommens und die Karrieremöglichkeiten.²⁹ Im Rahmen der Individu­alisierung spielen die Vereinbarkeit von Beruf und Familie und das Erreichen immaterieller Werte eine wachsende Rolle.³⁰

Industrie 4.0/ Arbeit 4.0

Die Entwicklung neuer Technologien in der Digitalisierung führt zur Gründung neuer Arbeitsfor­men.³¹ Es entstehen neue Arten der Arbeitsweise wie beispielsweise das Crowdworking³².³³ Eine weitere Form ist das Jobsharing, wobei sich zwei Mitarbeiter eine Stelle teilen und gemeinsam als Team arbeiten.³⁴ Zusammenfassend ist zu erkennen, dass einige Berufsbilder dauerhaft verschwin­den und sich neue Tätigkeitsfelder herausbilden.³⁵

Fachkräftemangel

Als Folge des demografischen Wandels verstärkt sich der Mangel an qualifizierten Fachkräften. Um Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden und einem langfristigem Wissensverlust im Unternehmen entgegenzuwirken, steigt die Wichtigkeit der Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung und des Employer Brandings (dt.: Stärkung der Arbeitgebermarke). Des Weiteren kann die Zuwanderung von Migran­ten nach Deutschland die Zunahme des Fachkräftemangels zum Teil ausgleichen.³⁶

Dezentralisierung

Die Entgrenzung durch die räumliche Dezentralisierung wird durch die Umsetzung neuer Arbeitsfor­men hervorgerufen. Demnach werden digitale Medien genutzt, um unabhängig von einem Arbeitsort zu arbeiten.³⁷ Die Dezentralisierung beinhaltet des Weiteren die Wandlung des Führungsverhaltens und der Strukturen in der Hierarchie.³⁸ Ferner wird die Flexibilisierung von Arbeit als Mittel der Um­gestaltung und Erneuerung der Unternehmensprozesse angesehen, welche zu einer wachsenden Verantwortung derArbeitsaufgaben von Mitarbeitern führt.³⁹

Appen (2019) benennt die Erweiterung des Begriffs New Work in der aktuellen Arbeitswelt, welche neue Arbeitsmethoden, Organisationsformen, die Bürogestaltung und das agile Arbeiten in den Vor­dergrund stellt.⁴⁰ Durch das Umsetzen neuer Strukturen in der Arbeitswelt und mit der Flexibilisie­rung der Arbeitsweise bleiben Unternehmen für die Zukunft wettbewerbsfähig.⁴¹

2.1.2 Flexible Arbeitsformen: Mobile Office, Telearbeit und Homeoffice

Mit der Veränderung der Arbeitswelt geht die Entstehung neuer Arbeitsformen einher. Charakteris­tisch für den Wandel im Rahmen von New Work sind insbesondere die orts- und zeitbezogene Fle­xibilisierung, agile Formen der Organisation und Hierarchien, Veränderungen des Führungsverhal­tens sowie die Sinnhaftigkeit der Arbeit.⁴² Die nachfolgenden Abschnitte erläutern drei wesentliche Arbeitsformen derArbeitsortflexibilisierung in Deutschland.

Telearbeit

Im Allgemeinen definiert sich Telearbeit als eine Art der Büroarbeit, welche nicht an die Räumlich­keiten des Unternehmens gebunden ist.⁴³ Die klassische Bezeichnung derTelearbeit beinhaltet die Bereitstellung von Arbeitsmitteln, Büromöbeln und IT-Systemen in dem privaten Bereich des Arbeit­nehmers durch den Arbeitgeber, welche auf rechtlichen Grundlagen beruht.⁴⁴ Im Arbeitsvertrag sind die Ausstattung des Telearbeitsplatzes sowie die Arbeitszeiten vertraglich geregelt und basieren auf derArbeitsstättenverordnung § 2 Abs. 7.⁴⁵

Mobile Office

Bei mobiler Arbeit (Mobile Office) kann der Arbeitnehmer den Arbeitsort frei wählen. Die Bezeich­nung ist dem des Homeoffice ähnlich, wobei die Arbeit im Mobile Office nicht an den privaten Ar­beitsplatz gebunden ist und beispielsweise auch in öffentlichen Verkehrsmitteln, am Strand oder im Hotel erledigt werden kann.⁴⁶

Homeoffice

Der Begriff Homeoffice beschreibt die Ausübung der Arbeit von zuhause aus. Dabei muss vom Ar­beitgeber sichergestellt werden, dass die Mitarbeiter über folgende Grundlagen verfügen:⁴⁷

- Arbeitsplatz in der Wohnung/ im Haus
- mobiler oder stationärer Computer
- Internet-undTelefonverbindung
- Kommunikationsmittel
- Unternehmensinterne IT-Sicherheit und Datenspeicher

In Deutschland besteht generell kein Anspruch auf Homeoffice. Die Tätigkeit im Homeoffice muss durch Betriebsvereinbarungen geregelt und vertraglich angepasst werden, damit das flexible Ar­beitsmodel angeboten werden kann.⁴⁸

2.1.3 Homeoffice als Abgrenzung zur Telearbeit

In Deutschland ist die Anwesenheitspflicht am Arbeitsplatz noch stark verbreitet.⁴⁹ Die Umsetzung von Homeoffice hängt zum einen von dem Tätigkeitsfeld, zum anderen von der Position im Unter­nehmen ab.⁵⁰ Vor allem Erwerbstätige mit Bürotätigkeiten in den Bereichen Serviceleistung, Admi­nistration, Marketing und Vertrieb haben die Möglichkeit von zuhause aus zu arbeiten.⁵¹ Das gele­gentliche Arbeiten im Homeoffice wird dabei öfter von Führungskräften genutzt.⁵² Laut Scholten (2018) sind Unternehmen, welche flexible Arbeitsformen anbieten, bei der Wahl des Arbeitgebers interessanter.⁵³ Zugleich sind Mitarbeiter mit unerfülltem Wunsch nach Homeoffice weniger zufrie­den.⁵⁴

Im Gegensatz zur klassischen Telearbeit sind die Rahmenbedingen bei Tätigkeiten im Homeoffice nicht eindeutig geregelt und sollten in Betriebsvereinbarungen schriftlich vereinbart werden.⁵⁵ Ins­besondere muss dabei die Einhaltung derVorschriften in Bezug auf den Arbeitsschutz, die Arbeits­zeitregelung und das Arbeitsrecht beachtet werden.⁵⁶

Durch die seit Anfang 2020 andauernde Covid-19-Pandemie mussten Unternehmen zeitnah die Bü­rotätigkeiten ihrer Mitarbeiter umstellen und ihnen das Arbeiten im Homeoffice ermöglichen. Das Erledigen der Arbeit findet an einem mit dem Arbeitgeber vereinbarten Ort, in den meisten Fällen die Wohnung, statt.⁵⁷

Um als Arbeitgeber der Fürsorgepflicht nachzukommen, mussten Unternehmen schnell handeln und eine Umstellung auf die Arbeit im Homeoffice umgesetzt werden. Überdies sind bundesweit Verord­nungen in Kraft getreten, welche Maßnahmen des SARS-CoV-2-Arbeitsschutzstandards beschrei­ben, zum Beispiel die Regelung der Desinfektions- und Waschgelegenheiten sowie Mindestab­stände zwischen Bürotischen.⁵⁸ In der Zeit der Pandemie wird den Unternehmen empfohlen die Mit­arbeiter, wenn möglich, von zuhause aus arbeiten zu lassen, sofern keine Gründe im Unternehmen dagegensprechen.⁵⁹

In Zeiten der Covid-19-Pandemie wünschen sich mehr als die Hälfte (58 Prozent) der Angestellten die Möglichkeit im Homeoffice zu arbeiten.⁶⁰ Die Erwartungshaltung bei der Umsetzung des Ange­bots zum Arbeiten im Homeoffice ist dabei bei Erwerbstätigen in größeren Unternehmen deutlich höher.⁶¹ Laut der Studie des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung stieg der Anteil der Er­werbstätigen im Homeoffice von 27 Prozent (vor der Krise) auf 38 Prozent (während der Krise).⁶² Dennoch scheint es langfristig noch Steigerungsmöglichkeiten in der Entwicklung und Umsetzung der Homeoffice-Maßnahmen zu geben.⁶³

Durch die Krise ist die Verbreitung von Homeoffice-Maßnahmen deutlich gestiegen und wurde in das alltägliche Arbeitsleben integriert. Allerdings ist der Wunsch der Arbeitnehmer nach einer Rückkehr an den festen Arbeitsort präsent.⁶⁴ Insgesamt birgt die Flexibilität dieser Arbeitsform so­wohl Chancen als auch Risiken, welche in dem folgenden Abschnitt näher erläutert werden.

2.1.4 Möglichkeiten und Herausforderungen im Homeoffice

Aktuelle Studien zeigen, dass sich Homeoffice-Maßnahmen positiv auf die persönlichen Bedürfnisse der Mitarbeiter auswirken und somit die Arbeitszufriedenheit der Berufstätigen verbessert werden kann.⁶⁵ Nichtsdestotrotz gibt es Herausforderungen für Beschäftige und Unternehmen bei der Um­setzung des Homeoffice-Angebots. Nachfolgend werden Möglichkeiten und Herausforderungen im Homeoffice aufgezeigt und erläutert.

Vereinbarkeit von Privat- und Berufsleben

Die Möglichkeit im Homeoffice zu arbeiten, erleichtert vielen Mitarbeitern sich ihre Arbeitszeit flexibel einzuteilen. Der tägliche Weg zur Arbeit entfällt und auf diese Weise bleibt mehr Zeit für private und berufliche Anliegen.⁶⁶ In Anbetracht der momentanen Situation der Pandemie kommt der Stressfak­tor der Kinderbetreuung zum Tragen.⁶⁷ Durch die Schließung der Kindertagestätten und Schulen sind Eltern zusätzlich mit der Betreuung und dem Fernunterricht beauftragt. Der Übergang von Ar­beit und Freizeit verschwimmt dabei zunehmend.⁶⁸

Gesundheit und Stress

In Anbetracht der positiven Aspekte im Homeoffice durch eine höhere Arbeitszufriedenheit und re­duzierter externer Stressbelastung, können auch gesundheitliche Folgen auftreten. Das Gefühl der ständigen Erreichbarkeit und erhöhte Arbeitszeiten durch ein mögliches Nichteinhalten regelmäßi­ger Pausen können sich negativ aufdas Stresslevel auswirken.⁶⁹

Die fehlende Bewegung im Homeoffice sowie die ungünstige Sitzhaltung durch eigene Möbel kön­nen sich ebenfalls negativ auf gesundheitliche Aspekte der Mitarbeiter, beispielsweise Nackenver­spannungen und Rückenschmerzen, auswirken.⁷⁰ Um die mentale und physische Gesundheit der Beschäftigten im Homeoffice zu fördern, bieten Unternehmen Online-Schulungen als Bestandteil des betrieblichen Gesundheitsmanagements an.⁷¹ Zur Prävention werden Kurse zur Stressbewälti­gung, zu Gesundheitsthemen sowie zu Organisations- und Zeitmanagement angeboten.⁷²

Arbeitsumgebung

Der private Arbeitsplatz im Homeoffice ist an bestimmte Anforderungen geknüpft, beispielsweise eine ergonomische, arbeitsplatzähnliche Umgebung durch ausreichend Beleuchtung und Arbeits­mittel.⁷³ Eine mögliche negative Konsequenz ist der Mangel an Arbeitsfläche und Platz in den priva­ten Räumen. Außerdem schwindet der persönliche Kontakt mit Kollegen und Vorgesetzten. Um dem Aspekt der sozialen Isolation entgegenzuwirken ist es wichtig, die Kommunikation im Team aufrecht­zuerhalten, indem technische Unterstützung durch die Bereitstellung von Kommunikationsmedien geboten wird.⁷⁴ Die fehlende persönliche Kommunikation erfordert eine Anpassung neuer Informa­tions- und Kommunikationstechnologien.⁷⁵ Es muss sichergestellt werden, dass Missverständnisse und Fehlkommunikation aufgrund der virtuellen Treffen ausgeschlossen werden.⁷⁶ Des Weiteren benennen Kordsmayer et al. (2018) den erhöhten Belastungsaufwand der Koordination von Treffen, die gehemmte Integration von Teammitgliedern sowie Schwierigkeiten in der Kommunikation.⁷⁷ Ein Vorteil hingegen ist die erhöhte Konzentration der Beschäftigten im Homeoffice durch geringere Ab­lenkung von Kollegen oder eines erhöhten Geräuschpegels.⁷⁸

Kommunikation

Durch die fehlende physische Anwesenheit der Mitarbeiter ist es wichtig, eine Vertrauensbasis ge­genüber der Belegschaft zu etablieren und die Ergebnisse der Arbeit als Maßstab zu nehmen.⁷⁹ Die Herausforderungen für Vorgesetzte sind dabei, keine Schuldgefühle oder eine Erwartung der dau­erhaften Erreichbarkeit entstehen zu lassen, um vermeintlichen Vorurteilen im Homeoffice entge­genzuwirken.⁸⁰ Weiterhin darf die Feedbackkultur innerhalb des Unternehmens nicht unter der räumlichen Entfernung leiden.⁸¹ Da derdirekte Kontaktzu Kollegen und Vorgesetzten entfällt, kann dies die Beurteilung der eigenen Leistung erschweren.⁸²

Die Entwicklung und Zusammenarbeit von Teams leisten einen erheblichen Beitrag zur Arbeitskultur, welche durch die räumliche Trennung beeinträchtigt werden kann. Es entsteht das Risiko, die Kultur im Team sowie die natürliche Teamentfaltung zu erschweren.⁸³ Ein zwangloser Austausch zwischen den Kollegen im Bürogebäude oder in der Kaffeepause entfällt.⁸⁴

Betriebliche Aspekte

Durch das Angebot des flexiblen Arbeitens ziehen auch Unternehmen ihre Vorteile. Zum einen stei­gern Arbeitgeber ihre Attraktivität durch das Angebot von flexiblen Arbeitsformen und verbessern somit ihr Image auf dem Arbeitsmarkt.⁸⁵ Zum anderen kann die freie Wahl des Arbeitsorts eine Leis­tungssteigerung der Mitarbeiter durch höhere Zufriedenheit bewirken. Ein weiterer bedeutender As­pekt ist die Einsparung von Büroflächen, Reisekosten und das damit einhergehende Angebot durch Desk-Sharing⁸⁶ oder Open-Space⁸⁷ Optionen.⁸⁸ Eine wichtige Voraussetzung stellt zudem die Be­reitstellung technischer Datenschutz- sowie Sicherheitssysteme dar, mit der sich Unternehmen kon­frontiert sehen.⁸⁹

2.2 Mitarbeiterbindung

2.2.1 Bedeutung der Mitarbeiterbindung

Begriffliche Einordnung

In der Literatur lassen sich verschiedene Ansätze und Definitionen zum Begriff Mitarbeiterbindung ableiten. Die Mitarbeiterbindung umfasst „die Verbundenheit, Zugehörigkeit und Identifikation, die Mitarbeiter gegenüber ihrem Unternehmen empfinden und erleben.“⁹⁰ Die Bindung der Mitarbeiter wird als ein dauerhafter Prozess beschrieben, welcher auf dem Austausch der Mitarbeiter, Vorge­setzten und innerhalb des Unternehmens basiert.⁹¹

Die Grundlagen der Mitarbeiterbindung liegen in der Sozial- und Organisationspsychologie, welche zwei Aspekte unterscheidet: organisationale Identifikation und organisationales Commitment.⁹² Zum einen beschreibt das Commitment die Verbundenheit der einzelnen Mitarbeiter zum Unternehmen, zum anderen betrachtet der Identifikationsansatz die Bindung der Gruppenzugehörigkeit zum Un­ternehmen.⁹³

Ferner werden Mitarbeiter, welche sich dem Unternehmen besonders zugehörig fühlen, als treu und loyal beschrieben und verbleiben eher im Unternehmen. Die entstehende Selbstverpflichtung wird auch als Commitment bezeichnet.⁹⁴

Letztlich wird die Definition von Hofe (2005) benannt, welche Mitarbeiterbindung als die erlebte Ver­bindung an den Arbeitgeber beschreibt und zeitgleich das Ziel der Umsetzung von Maßnahmen ergreift, um die Mitarbeiter im Unternehmen zu halten und diese Beziehung auszubauen.⁹⁵

Relevanz für die Arbeitswelt

Um als Unternehmen langfristig erfolgreich sowie wettbewerbsfähig zu sein, darf die Wichtigkeit der Mitarbeiterbindung nicht unterschätzt werden.^{96 97} Die folgende Tabelle beinhaltet eine Zusammenfas­sung der Chancen und Risiken von Mitarbeiterbindung aus Sicht der Unternehmen sowie der Mitar­beiter:

Tabelle 1: Mitarbeiterbindung - Chancen und Risiken[97]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

Die Herausforderungen bestehen darin, die Chancen für beide Seiten zu stärken, um damit die Ri­siken abzumildern. Aspekte der geringen Mitarbeiterbindung zeigen sich in zunehmenden Kosten durch Fluktuation und Wiederbesetzung, welche sich in der Senkung der Unternehmensperfor­mance und Unternehmensentwicklung äußern.⁹⁸ Besonders in Zeiten von Veränderungen oder Kri­sen ist die Bereitschaft loyaler Mitarbeiter stärker, dem Unternehmen treu zu bleiben und negative Folgen zu tolerieren.⁹⁹

Durch die Entstehung eines Zugehörigkeitsgefühls in einer sozialen Gruppe steigt einerseits die Identifikation mit dem Unternehmen, andererseits wächst das eigene Selbstwertgefühl. Diese As­pekte der positiven Mitarbeiterbindung können allerdings auch Schwierigkeiten aufzeigen. Das Übersehen von fehlerhaften Handlungen, emotionale Hingabe sowie Überheblichkeit können mög­liche Folgen sein.¹⁰⁰

Felfe (2020) benennt negative Auswirkungen für erfolgreiche Mitarbeiterbindung durch Veränderun­gen der Organisationsstruktur oder regelmäßige Fusionen und Übernahmen. Insbesondere der As­pekt zum Abbau von Personal kann zu großen Verunsicherungen führen und gleichzeitig die Loya­lität der Mitarbeiter erschweren.¹⁰¹ Ein weiterer Ansatz ist die Veränderung konventioneller Arbeits­vertragsmodelle, da vermehrt die Flexibilität durch Leiharbeitsfirmen, befristete Arbeitsverträge und geringfügige Beschäftigung von Unternehmen genutzt werden.¹⁰² Dadurch ist teilweise keine lang­fristige Bindung an den Arbeitgeber gegeben. Als Letztes ist das Problem der inneren Kündigung zu erwähnen. Zuvor engagierte Mitarbeiter distanzieren sich von dem Unternehmen und verrichten nur noch Dienst nach Vorschrift.¹⁰³ Die Folgen aus unternehmerischer Sicht lassen sich an unmotivier­tem und weniger produktivem Personal erkennen. Weitere mögliche Resultate sind die Verschlech­terung des Arbeitsklimas, steigende Fluktuationszahlen sowie Krankheitstage.¹⁰⁴ Aus der aktuellen Gallup-Studie „Engagement Index Deutschland 2019“ geht hervor, dass 69 von 100 Mitarbeitern eine geringe emotionale Bindung zum Unternehmen haben und dass diese innere Kündigung der Beschäftigten sehr hohe volkswirtschaftliche Kosten zur Folge habe, die sich schätzungsweise zwi­schen 105 und 122 Milliarden Euro belaufen.¹⁰⁵

Ebenso führt Szebel-Habig (2004) die Bedeutung der Mitarbeiterbindung und die Steigerung von loyalen Mitarbeitern an, indem qualitative und quantitative Ziele der Bindung innerhalb der Unter­nehmen aufgelistet werden:^{106 107}

Tabelle 2: Ziele der Mitarbeiterbindung[107]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

Zusammenfassend lässt sich erkennen, dass die Rolle der Mitarbeiterbindung eine große Bedeu­tung für den Unternehmenserfolg und die damit einhergehende Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit spielt.

2.2.2 Bindungsebenen und Bindungsbezüge

In der Literatur wird deutlich, dass sich das individuelle Bindungsverhalten der Mitarbeiter gegenüber der Organisation unterscheidet. Als Grundlage der Bindung an die Organisation werden drei Formen der Personalbindung nach dem Drei-Komponenten-Modell benannt:¹⁰⁸

- Affektive Bindung: Die Mitarbeiter fühlen sich als Teil der Organisation, identifizieren sich mit den betrieblichen Werten und sind emotional mit der Organisation verbunden.
- Normative Bindung: Diese Art der Bindung entsteht vorwiegend durch das Verantwortungs­und Pflichtbewusstsein der Mitarbeiter gegenüber dem Arbeitgeber. Außerdem entstehen Schuld- und Pflichtgefühle gegenüber Kollegen, welche nicht enttäuscht werden sollen.
- Kalkulatorische Bindung: Die Verbundenheit zum Arbeitgeber bezeichnet den Kosten-Nut­zen Aspekt der Mitarbeiter. Falls sich ein Wechsel des Arbeitsgebers positiv auf den Mitar­beiter auswirkt, beispielsweise durch ein besseres Gehalt, ist es sehr wahrscheinlich, dass diese Möglichkeit genutzt wird.

Ferner fasst Wolf (2018) verschiedene Ebenen und Bindungsbezüge der Mitarbeiterbindung zusam­men und vertieft deren Bedeutung für Unternehmen. Die folgende Abbildung 2 gibt einen Überblick dieses Unterkapitels.

Abbildung 2: Übersicht der Bindungsebenen und Bindungsbezüge

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

Bindungsebenen

Die rationale Ebene beinhaltet die Bindung von Mitarbeitern durch die sachliche Betrachtung und vertragliche Vereinbarungen zwischen dem Mitarbeiterund dem Arbeitgeber. Wolf (2018) beschreibt die rationale Ebene als Kosten-Nutzen-Relation und benennt folgende Maßnahmen, um diese Art der Mitarbeiterbindung zu verdeutlichen: juristische Bindungsmaßnahmen, die Wechsel-Bleibebi­lanz und die Kosten-Nutzen-Analyse.¹⁰⁹ Unter die juristischen Bindungsmaßnahmen fallen Kündi­gungsfristen, Rückzahlungsverpflichtungen bei Fortbildungen, Stichtagsklauseln bei Sonderzuwen­dungen sowie das Wettbewerbsverbot.¹¹⁰

Die Wechsel-Bleibebilanz beleuchtet Aspekte der Kostenseite und des Nutzens der Mitarbeiter bei einem Wechsel des Arbeitgebers unter Betrachtung der Faktoren Zeit, Gesundheit, Privatleben, Freizeit sowie finanzielle Aufwendungen. Hingegen ist einigen Mitarbeitern teils gar nicht bewusst, welche positiven Bedingungen sie durch den derzeitigen Arbeitgeber gestellt bekommen. Um dies zu verdeutlichen, können interne Marketingmaßnamen ergriffen werden.¹¹¹

Bei der Kosten-Nutzen-Analyse werden Aspekte betrachtet, die durch mangelnde Informationen vor dem möglichen Arbeitgeberwechsel unbekannt sind, wie beispielsweise die Arbeitsatmosphäre oder die Zusammenarbeit mit Kollegen und Vorgesetzen.¹¹²

Der rationalen Ebene der Mitarbeiterbindung wird sehr viel Bedeutung zugeteilt. Allerdings besteht die Möglichkeit, dass die Mitarbeiter durch diese Art der Bindung zwar im Unternehmen verbleiben, aber weniger engagiert und leistungsbereit sind.¹¹³

Die behaviorale Mitarbeiterbindung basiert auf dem Gefühl des Beständigen und der Gewohnhei­ten. Als Bedingung wird ein freiwilliges Verhalten ohne Gegenleistung der Arbeitnehmer vorausge­setzt. Obwohl eine Vielzahl von rationalen Gründen für einen Arbeitgeberwechsel existiert, würde der Mitarbeiter im Unternehmen bleiben.¹¹⁴ Arbeitnehmer mit einer hohen behavioralen Mitarbeiter­bindung legen beispielsweise Wert auf einen sicheren Arbeitsplatz und vertrauten Abläufe. Als Re­sultat zeigt sich ein niedriges Fluktuationsverhalten.¹¹⁵

Eine weitere Ebene ist die normative Mitarbeiterbindung. Diese Ebene ist von einem starken Ge­fühl der Verantwortung der Arbeitnehmer gegenüber anderen Kollegen sowie den Führungskräften geprägt. Eine Begünstigung der normativen Mitarbeiterbindung kann durch regelmäßige Zielverein­barungen, Mitarbeitergespräche mit Maßnahmen zur beruflichen Weiterentwicklung, Äußerungen der Wertschätzung sowie wertschätzenden Teamaktivitäten vorangetrieben werden. Die Absicht ei­ner Kündigung oder ein Verlassen des Unternehmens bei Mitarbeitern der normativen Bindung ist eher selten.¹¹⁶

Als stärkste Mitarbeiterbindung wird die Verbindung auf der emotionalen Ebene benannt. Dabei identifizieren sich Mitarbeiter besonders mit den Werten und Normen innerhalb des Unternehmers und verstärken somit ihre Leistungsbereitschaft. Mitarbeiter, welche eine hohe Ausprägung an emo­tionaler Mitarbeiterbindung haben, sind bereit sich besonders stark für das Unternehmen einzuset­zen. Die emotionale Mitarbeiterbindung führt dazu, dass sich Mitarbeiter mit dem Unternehmen sehr verbunden fühlen und einen Wechsel des Arbeitsgebers kaum in Betracht ziehen.¹¹⁷

Die angeführten vier Ebenen der Mitarbeiterbindung werden in jedem Mitarbeiter vorgefunden, kön­nen sich gegenseitig beeinflussen und sind unterschiedlich stark ausgebildet. Zusammenfassend wird deutlich, dass durch rationale Mitarbeiterbindung Arbeitnehmer in Unternehmen gehalten wer­den können, allerdings weniger leistungsfähig und motiviert sind als auf der nicht-rationalen Ebene (emotional, normativ, behavioral). Des Weiteren wird die Fluktuationsrate langfristig durch das Zu­sammenspiel der nicht-rationalen Ebenen deutlich gesenkt.¹¹⁸

Bindungsbezüge

Um zu erkennen, auf welche Weise die Mitarbeiter an das Unternehmen gebunden sind, erläutert Wolf (2008) vier Bindungsbezüge: unternehmensbezogene Mitarbeiterbindung, aufgabenbezogene Mitarbeiterbindung, vorgesetztenbezogene Mitarbeiterbindung und teambezogene Mitarbeiterbin­dung.¹¹⁹

Unter der unternehmensbezogenen Mitarbeiterbindung versteht man die Einheit als Belegschaft und den großen Zusammenhalt im Unternehmen. Die Mitarbeiterfühlen sich ihrem Unternehmen, teilweise durch jahrelange Betriebszugehörigkeit, stark verbunden und identifizieren sich als Teil der Organisation. Sievertrauen der Geschäftsführung und sind stolz dem Unternehmen anzugehören.¹²⁰

Die aufgabenbezogene Mitarbeiterbindung ist die Form der Bindung, in welcher Arbeitsinhalte als erfüllend angesehen werden. In manchen Berufsfeldern wird auch von Berufung gesprochen. Die Mitarbeiter sehen sich nicht zwangsläufig an ein bestimmtes Unternehmen gebunden, sondern an die Ausführung der Aufgabe, welche sie leisten. Ein Entschluss, das Unternehmen zu verlassen, ist dabei kaum an der Höhe der aufgabenbezogenen Bindung festzumachen.¹²¹

Als vorgesetztenbezogene Mitarbeiterbindung wird das Verhältnis zwischen dem Personal und den Führungskräften bezeichnet. Die Führungsmethoden spielen in der Vorgesetztenbindung eine bedeutende Rolle und zeigen, welche Auswirkungen das Verhalten der Führungskräfte auf die Mo­tivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter aufweist.¹²²

Weisen Mitarbeiter einen hohen Bindungsbezug innerhalb ihres Teams auf, so spricht man von team- und kollegenbezogener Mitarbeiterbindung. Die Leistung der einzelnen Mitarbeiter steigt durch das Gefühl einer starken Teambindung, welche zu einer gegenseitigen Unterstützung inner­halb der ausgeübten Tätigkeiten führen kann.¹²³

Die Ebenen und Bindungsbezüge der Mitarbeiter hängen in unterschiedlicher Ausprägung zusam­men und beeinflussen sich wechselseitig. Dabei darf die Individualität der Mitarbeiter nicht außer Acht gelassen werden.¹²⁴

2.2.3 Maßnahmen der Mitarbeiterbindung

Um Mitarbeiter langfristig an das Unternehmen zu binden, besteht ein großes Angebot an Handlun­gen, welche umgesetzt werden können. Nachfolgend werden die wesentlichen Maßnahmen zur Mit­arbeiterbindung dargestellt:

Arbeitsinhalte

Das Einsetzen der Fähigkeiten, Kompetenzen, Qualifikationen und Interessen der Mitarbeiter führt zur individuellen Arbeitsmotivation. Die Förderung der Übernahme von verantwortungsvollen Aufga­ben und der Autonomie der Mitarbeiter, eine inhaltliche Aufgabenerweiterung und die Erhöhung der Aufgabenvielfalt steigern die intrinsische Motivation der Beschäftigten. Diese Handlungen äußern sich in Maßnahmen im Rahmen von Job Rotation¹²⁵, Job Enlargement¹²⁶ und Job Enrichment¹²⁷.¹²⁸

Arbeitsumfeld

Im Bereich der Arbeitsumgebung steht die Sicherheit des Arbeitsplatzes, das Angebot flexibler Ar­beitszeiten sowie des Arbeitsorts. Außerdem spielen die Faktoren der angemessenen Entlohnung, die Möglichkeiten der Personalentwicklung durch Weiterbildungsangebote und ein gutes Betriebs­klima wichtige Rollen.¹²⁹

Führungsverhalten

Die Beziehung zu den Führungskräften und der Führungsstil beeinflussen das Verhalten der Mitar­beiter. Instrumente der Umsetzung liegen darin, Zielvereinbarungen zu treffen, klares Feedback des Leistungsstands zu geben, die Leistungsbeurteilung durch Mitarbeitergespräche zu erfassen und die Mitarbeiter in Entscheidungen miteinbeziehen. Des Weiteren ist es wichtig, die Qualität der Füh­rung und die Glaubwürdigkeit der Führungskräfte zu betrachten. Eine weitere Maßnahme sind leis­tungsbezogene Belohnungen durch Karriereperspektiven oder Boni.¹³⁰

Weitere Maßnahmen

Eine Auswahl weiterer Instrumente zur Mitarbeiterbindung sind nachfolgende Maßnahmen: Mitar­beiterbefragungen, Kinderbetreuungsangebote, organisierte Freizeitangebote, Coaching, das Ver­stärken des Zusammengehörigkeitsgefühls durch Teamevents oder Betriebsfeiern, Statussymbole, Cafeteria Systeme, Sozialleistungen sowie kostenlose Getränke und Obst am Arbeitsplatz.¹³¹

Im Bereich des Mitarbeiterbindungsmanagements (Retention-Management) wird frühzeitig auf die Maßnahmen der Mitarbeiterbindung eingegangen und vorzeitigen Schwierigkeiten der Mitarbeiter­zufriedenheit entgegengewirkt. Diese Handlungen können als proaktives Entgegenwirken einge­setzt werden, wenn beispielsweise ein Mitarbeiter kurz vor der Kündigung steht.¹³²

Durch die regelmäßige Messung von Kennzahlen zur Mitarbeiterbindung ist eine entsprechende Reaktion auf negative Veränderungen möglich. Die Kennzahlen der Mitarbeiterbindung können durch folgende Faktoren ermittelt werden:¹³³

- Fluktuation
- Fehlzeiten
- interne Stellenbesetzungen
- Initiativbewerbungen
- durchschnittliche Betriebszugehörigkeit

Die Messung der Kennzahlen bietet einen Überblick für den Vergleich des Soll-Ist-Zustands des Bindungsverhaltens und schafft die Grundlage der eingeführten Maßnahmen zur Mitarbeiterbin­dung.¹³⁴

2.3 Mitarbeitermotivation

2.3.1 Motivation und Arbeitsmotivation

Die Ausgangsbetrachtung liegt in der Erläuterung des Begriffs der Motivation. Durch das Entstehen eines Bedürfnisses entwickeln sich Motive, welche die Handlungsbereitschaft zum Erfüllen vorge­ben.¹³⁵ Die Vielzahl der Motive der Menschen sind individuell verschieden und werden durch Ein­flussfaktoren bestärkt.¹³⁶ Folglich definieren Gmür und Thommen (2007) Motivation als „eine emoti­onale Erfahrung, in derein bestimmtes Handeln oder Ziel angestrebt wird.“¹³⁷

Für die Aktivierung der Motivation müssen Anreize geschaffen werden. Für Unternehmen ist es von großer Bedeutung, die Bedürfnisse und Motive der Mitarbeiter zu kennen, damit gezielt wirksame Anreize geschaffen werden können, um die Arbeitsmotivation zu steigern.¹³⁸

Intrinsische Motivation

Die intrinsische Motivation resultiert aus dem Eigeninteresse und der Selbstverwirklichung durch die ausgeführte Arbeit. Die Tätigkeit wird als befriedigend angesehen und der Mitarbeiter verfügt über eine innere Motivation sowie eine starke Eigeninitiative. Beispiele für intrinsische Motivation sind autonomes Arbeiten, Mitspracherecht sowie eine flexible Gestaltung der Arbeitszeit und des Ar­beitsorts.¹³⁹

Extrinsische Motivation

Im Gegensatz dazu steht die extrinsische Motivation, welche durch eine niedrigere Eigenmotivation charakterisiert ist. Im Vordergrund stehen Arbeitsmotive als materielle Anreize beispielsweise durch das Gehalt, Zahlungen von Prämien und Statussymbole wie Firmenwagen.¹⁴⁰ Andererseits sind extrinsisch motivierte Mitarbeiter durch materielle Anreize wie einen sicheren Arbeitsplatz und un­befristete Arbeitsverträge gekennzeichnet.

In der heutigen Zeit fällt die Motivation der Mitarbeiter gegenüber extrinsischen Motivatoren wie Ein­fluss, Statussymbole oder auch Geld deutlich geringer aus.¹⁴¹ Dies ist besonders bei den Generati­onen Y und Z erkennbar und leitet die Führungskräfte an, den Fokus auf die intrinsische Motivation der Mitarbeiter zu legen.¹⁴² Zusätzlich kann die Motivation der Mitarbeiter aus intrinsischen Motiven heraus durch monetäre Anreize negative Folgen mit sich bringen und als Ergebnis langfristig gerin­ger ausfallen.¹⁴³

Wie folgende Abbildung zeigt, kann die Motivation der Mitarbeiter in Unternehmen in drei unabhän­gige Motivationsformen unterteilt werden: Leistungsmotivation, Aufstiegsmotivation und Bindungs­motivation.¹⁴⁴

Abbildung 3: Formen der Motivation in Unternehmen¹⁴⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

- Die Leistungsmotivation ist durch die eigenständige Ausführung von zugeteilten oder selbst gewählten Tätigkeiten gekennzeichnet. Besteht eine Leistungsmotivation, so führt diese zur Erreichung der Unternehmensziele.

- Die Aufstiegsmotivation basiert auf der Personalentwicklung anhand steigender Verant­wortung, Gehaltszahlungen oder Statussymbolen. Durch bestehende Anreizsysteme werden die Unternehmensziele indirekt beeinflusst.

[...]

---

¹ Aus Gründen der besseren Lesbarkeit werden die Personenbezeichnungen in dieserAbschlussarbeit im Maskulinum stehen. Diese gelten fürjegliches Geschlecht gleichermaßen und sind als geschlechtsneutral anzusehen.

² Vgl. Neufeind (2018), S. 239f.

³ Vgl. Praeg/Bauer (2017), S. 174.

⁴ Vgl. Suchy (2018), S. 289f.

⁵ Vgl. Bitkom (2019).

⁶ Vgl. Bitkom (2020).

⁷ Vgl. Bitkom (2021).

⁸ Vgl. Landes et al. (2020), S. 12.

⁹ Vgl. Landes et al. (2020), S. 18.

¹⁰ Vgl.Appen (2019), S. 13.

¹¹ Vgl. ebd.

¹² Vgl. Schwuchow/Gutmann (2019), S.155.

¹³ Vgl. Hofmann/Günther (2019), S. 693.

¹⁴ Vgl.Väth (2016), S. 17.

¹⁵ Hackl etal.(2017),S.44.

¹⁶ Vgl. ebd., S. 24.

¹⁷ Vgl. Hackl et al. (2017), S. 12.

¹⁸ Vgl. ebd., S. 26.

¹⁹ Vgl. ebd., S. 15.

²⁰ Vgl. ebd., S. 35.

²¹ Vgl. ebd., S. 17.

²² Vgl. Schermuly (2016), S. 37.

²³ Vgl. Schermuly (2016), S. 38.

²⁴ Vgl. Hackl etal. (2017), S. 12f.

²⁵ Die Generation X bezeichnet die Geburtsjahrgänge 1966-1980. Vgl. Eberhardt (2019), S. 39.

²⁶ Die Genration Y (Millennials) bezeichnet die Geburtsjahrgänge 1981-2000. Vgl. ebd.

²⁷ Die Generation Z bezeichnet die Geburtsjahrgänge 1995-2010. Vgl. ebd.

²⁸ Vgl. Scherer/Hülsbeck (2017), 274f.

²⁹ Vgl. Hackl etal. (2017), S. 40.

³⁰ Vgl. Rump/Eilers (2017), S. 190.

³¹ Vgl.Hackl etal.(2017),S.27.

³² Crowdworking bezeichnet die Übernahme von Aufgaben und Projekten durch externe Selbstständige, wel­che ohne feste Anstellung über Internetplattformen tätig sind. Vgl. Diewald et al. (2020), S. 446.

³³ Vgl. Hackl etal. (2017), S. 30.

³⁴ Vgl. Metz-Kleine (2018), S. 135.

³⁵ Vgl. Hackl etal. (2017), S. 31.

³⁶ Vgl. Hackl etal. (2017), S. 37.

³⁷ Vgl. Eling/Jaenicke (2020), S. 32.

³⁸ Vgl. Hackl etal. (2017), S. 32.

³⁹ Vgl. Daum/Zanker (2020), S.12.

⁴⁰ Vgl.Appen (2019), S. 14.

⁴¹ Vgl. Metz-Kleine (2018), S. 133.

⁴² Vgl. Hofmann et al. (2019), S. 4.

⁴³ Vgl. Szebel-Habig (2004), S. 105.

⁴⁴ Vgl. Meyer (2020), S. 62.

⁴⁵ Vgl. Meyer (2020), S. 63.

⁴⁶ Vgl. ebd., S. 62.

⁴⁷ Vgl. Bruhn (2020), S. 1f.

⁴⁸ Vgl. Meyer (2020), S. 63.

⁴⁹ Vgl. Bundesministerium fürArbeit und Soziales (2020).

⁵⁰ Vgl. Grunau et al. (2019), S. 3, S. 6.

⁵¹ Vgl. ebd., S. 3.

⁵² Vgl. ebd.

⁵³ Vgl. Scholten (2018), S. 399.

⁵⁴ Vgl. Grunau et al. (2019), S. 8.

⁵⁵ Vgl. HaufeOnline Redaktion (2021).

⁵⁶ Vgl. Meyer (2020), S. 63ff.

⁵⁷ Vgl. Bundesministerium fürArbeit und Soziales (2020).

⁵⁸ Vgl. Bährle (2020), S. 16.

⁵⁹ Vgl. Bundesministerium fürArbeit und Soziales (2021).

⁶⁰ Vgl. Bundesverband Digitale Wirtschaft (2020).

⁶¹ Vgl. ebd.

⁶² Vgl. IAB-Forum (2020).

⁶³ Vgl. Bitkom (2020).

⁶⁴ Vgl. Umbs (2020), S. 272.

⁶⁵ Vgl. Bonin etal. (2020), S.27.

⁶⁶ Vgl. ebd., S. 33.

⁶⁷ Vgl. ebd., S.138.

⁶⁸ Vgl. ebd., S. 28.

⁶⁹ Vgl. Boßow-Thies et al. (2019), S. 370.

⁷⁰ Vgl. Landes et al. (2021), S. 52f.

⁷¹ Vgl. DAK Gesundheit (2020).

⁷² Vgl. Lengen et al. (2020), S. 4.

⁷³ Vgl. Konradt/Hertel (2002), S.26.

⁷⁴ Vgl. Kordsmeyeretal. (2018), S. 243.

⁷⁵ Vgl. ebd., S. 240.

⁷⁶ Vgl. Konradt/Hertel (2002), S. 82f.

⁷⁷ Vgl. Kordsmeyer et al. (2018), S. 240.

⁷⁸ Vgl. Bloom etal. (2015), S. 190.

⁷⁹ Vgl. Schuster (2020), S. 367.

⁸⁰ Vgl. ebd., S. 365.

⁸¹ Vgl. Konradt/Hertel (2002), S. 51.

⁸² Vgl. ebd., S. 29.

⁸³ Vgl. Sass (2019), S. 70.

⁸⁴ Vgl. Landes et al. (2020), S. 41.

⁸⁵ Vgl. Bonin etal. (2020), S. 30.

⁸⁶ Der Arbeitsplatz wird abwechselnd von mehreren Beschäftigten genutzt. Die Zuteilung an einen konkreten Arbeitsplatz entfällt. Vgl. Rid (2018), S. 370.

⁸⁷ Der Begriff Open-Space steht für offene Büroräume mit neuen Raumkonzepten alternativ zur klassischen Büroraumnutzung. Vgl. Lütke Lanfer/Becker (2020), S. 207.

⁸⁸ Vgl. Klaffke (2016), S. 16ff.

⁸⁹ Vgl. Bruhn (2020), S. 1f.

⁹⁰ Felfe (2020), S. 25.

⁹¹ Vgl. Loffing/Loffing (2010), S. 6.

⁹² Vgl. Felfe (2020), S. 25.

⁹³ Vgl. ebd., S. 25f.

⁹⁴ Vgl. Szebel-Habig (2004), S. 33f.

⁹⁵ Vgl. Hofe (2005), S. 8.

⁹⁶ Vgl. Wolf (2018), S. 19.

⁹⁷ In Anlehnung an Felfe (2020), S. 17.

⁹⁸ Vgl. Wolf (2018), S. 33.

⁹⁹ Vgl. Felfe (2020), S. 26.

¹⁰⁰ Vgl. Felfe (2020), S. 14ff.

¹⁰¹ Vgl. ebd., S. 19.

¹⁰² Vgl. ebd.

¹⁰³ Vgl. Friedrich (2010), S. 101f.

¹⁰⁴ Vgl. Scheibner/Hapkemeyer (2013), S. 466.

¹⁰⁵ Vgl. GALLUP (2019).

¹⁰⁶ Vgl. Szebel-Habing (2004), S. 71.

¹⁰⁷ In Anlehnung an Szebel-Habig (2004), S. 71.

¹⁰⁸ Vgl. Meyer/Allen (1997), S. 41-60; Schermuly (2016), S. 73.

¹⁰⁹ Vgl. Wolf (2018), S. 53f.

¹¹⁰ Vgl. ebd., S. 55.

¹¹¹ Vgl. ebd., S. 63-67.

¹¹² Vgl. ebd., S. 68.

¹¹³ Vgl. ebd., S. 70-74.

¹¹⁴ Vgl. ebd., S. 75ff.

¹¹⁵ Vgl. ebd., S. 80.

¹¹⁶ Vgl. Wolf (2018), S. 84ff.

¹¹⁷ Vgl. ebd., S. 88f.

¹¹⁸ Vgl. ebd., S. 100-103.

¹¹⁹ Vgl. ebd., S. 105.

¹²⁰ Vgl. ebd., S. 106f.

¹²¹ Vgl. Wolf(2018), S. 108f.

¹²² Vgl. ebd., S. 109.

¹²³ Vgl. ebd., S. 110.

¹²⁴ Vgl. ebd., S. 114ff.

¹²⁵ Job Rotation beinhaltet einen rotierenden Wechsel des Arbeitsplatzes, um Erfahrungen und Wissen in un­terschiedlichen Abteilungen zu erweitern. Vgl. Szebel-Habig (2004), S. 96.

¹²⁶ Job Enlargement bedeutet die zusätzliche Übernahme und Erweiterung von Arbeitsaufgaben. Vgl. Gmür/ Thommen (2007), S. 96.

¹²⁷ Job Enrichment bedeutet die Ausweitung der Arbeitsaufgaben verstärkt durch die Übernahme von Füh- rungs- und Verantwortungsinhalten. Vgl. Gmür/Thommen (2007), S. 96.

¹²⁸ Vgl. Kanning (2017), S. 224; Szebel-Habig (2004), S. 94ff.

¹²⁹ Vgl. Kanning (2017), S. 226ff.

¹³⁰ Vgl. ebd., S. 229ff.

¹³¹ Vgl. Przybilla (2008), S. 30f.

¹³² Vgl. ebd., S. 33.

¹³³ Vgl. Barsch/Trachsel (2018), S. 120; Szebel-Habig (2004), S. 51.

¹³⁴ Vgl. Szebel-Habig (2004), S. 51.

¹³⁵ Vgl. Gmür/Thommen (2007), S. 95.

¹³⁶ Vgl. Kleinbeck/Kleinbeck (2009), S. 10.

¹³⁷ Gmür/Thommen (2007), S. 95.

¹³⁸ Vgl. ebd., S. 96.

¹³⁹ Vgl. Rosenstil (2015), S. 54.

¹⁴⁰ Vgl. ebd.

¹⁴¹ Vgl. Barsch/Trachsel (2018), S. 122.

¹⁴² Vgl. Mühlenhof/Lipski (2020), S. 12.

¹⁴³ Vgl. Brandstätter et al. (2018), S. 126.

¹⁴⁴ Vgl. Gmür/Thommen (2007), S. 97.

¹⁴⁵ In Anlehnung an Gmür/Thommen (2007), S. 97.