Benutzerzentrierte Vorausentwicklung

Inhalt

1 Einleitung

2 Was ist Innovation?

3 Benutzerzentrierte Innovation

4 Was ist User Experience?

5 Zukunftsforschung
5.1. Begriffserklärung
5.2. Grundlegende Verfahren

6 Zukunftsforschung im Unternehmen

7 Benutzerzentrierte Entwicklungsprozesse
7.1. Benutzerzentrierte Konzeptentwicklung für neue Technologien
7.2. Benutzerzentrierter Entwicklungsprozess nach DIN EN ISO 13407

8 Benutzerzentrierte Methoden
8.1 Konzeptentwicklung durch die Lead User Methode
8.2 Die Persona Methode

9 Benutzerzentrierte Methoden in Unternehmen
9.1 Nokia
9.2 Google

10 Benutzerzentrierte zielgruppenorientierte Methoden am Beispiel seniorengerechter Technik

11 Fazit

12 Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Im Januar 2003 führte der Siemenskonzern mit Xelibri eine neue Dachmarke für seine Handy-Kollektion ein. Die Xelibri- Geräte waren als Mode-Accessoires, mit denen telefoniert werden konnte, konzipiert. Mit dieser Strategie wollte Sie- mens der Sättigung des Marktes, die zu dieser Zeit zwischen 70% und 85% lag, beikommen und neue Segmente erschlie- ßen. Die Handys zeichneten sich durch eine reduzierte An- zahl von Funktionen und Bedienelementen sowie ein extra-

vagantes Design aus. Die Xelibri-Geräte kosteten zwischen 200 und 400 Euro und sollten ähn- lich wie Modeprodukte jeweils im Frühling und im Herbst in einer neuen Kollektion auf den Markt kommen und nur zwölf Monate im Verkauf sein. Der Vertrieb sollte über Kaufhäuser und Modeboutiquen erfolgen (cf. Spiegel Online 2004).

Zahlreiche Experten hatten die Geräte für ihr neuartiges Design gelobt und ihnen mit blumigen Worten ein hohes Gewinnpotential vorausgesagt, der Erfolg jedoch blieb aus. Die Marke wur- de 2004 eingestellt. Nach Angaben der Frankfurter Allgemeinen Zeitung lag der Verlust, den Siemens mit dem Xelibri-Projekt eingefahren hat, bei mehr als 100 Millionen Euro. Allein die erste Kollektion soll Siemens Abschreibungen und Kosten für Lagerbestände von 72 Millionen Euro beschert haben. Dazu kämen noch Kosten für die Forschung und Entwicklung. Insgesamt seien nur rund 100.000 Xelibri-Handys verkauft worden sein (cf. ebd.).

Wenngleich Siemens ein zweifellos innovatives Produkt entwickelt und eingeführt hatte, wur- de es durch den Nutzer nicht akzeptiert und ist letztlich gescheitert. Wie lässt sich dieses Schei- tern erklären? Hatte Siemens das Xelibri nicht gerade im Hinblick auf die moderne Art der Handynutzung und den mit ihr verbundenen sozialen Stellenwert entwickelt?

Im Interface Design und Usability Blog der Usability-Beratung SCHROEDER + WENDT heißt es hierzu:

„ […] Die Xelibri-Serie war […] so ein guter Ansatz, wenn man da nur (wenigstens ein bisschen) an die Benutzerfreundlichkeit gedacht hätte …“ (Schroeder 2007)

Die vorliegende Arbeit wird die Notwendigkeit zur Einbeziehung des Nutzers in den Entwick- lungsprozess innovativer Technologien diskutieren, Prozesse und Methoden beschreiben so- wie anhand von Beispielen erläutern. Abschließend folgt ein Fazit, welches die derzeitige Situa- tion in diesem Diskurs noch einmal kurz resümiert.

2. Was ist Innovation?

Um trotz Preiskampf auf dem Weltmarkt hohe Wachstumsraten zu erzielen und Marktanteile zu sichern, wird es für Unternehmen immer wichtiger aus der Masse herauszustechen. Hierfür sind innovative Produkte ein Erfolgsfaktor.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Schwarz et al. 2006: 21)

Durch hohe Etats bei der Vorausentwicklung und eine möglichst umfassende Benutzerzentrie- rung ist es auch in wirtschaftlich schwierigen Zeiten möglich Innovationen zu schaffen und damit den Mitbewerbern voraus zu sein. Global Player wie General Electric messen diesem Ansatz immer mehr Bedeutung zu und investieren in diesem Unternehmensbereich (cf. Kant- rovich: 2004). Damit ein Produkt als innovativ gilt, muss es bestimmte Voraussetzungen erfül- len:

„For an innovative product to be appealing to potential customers, it needs to bring benefits over existing technology, either as a new functionality, better quality or reduc- tion of cost…” (Alves, Castro 2006: 11)

Man unterscheidet drei Arten von Innovationen:

- Inkrementelle Innovationen
- Radikale Innovationen
- Revolutionäre Innovationen

Während durch inkrementelle Innovationen nur geringfügige Verbesserungen an einem Pro- dukt durchgeführt werden, werden bei radikalen Innovationen dramatische Verbesserungen an einem Produkt durchgeführt. Bei revolutionären Innovationen kann man von einem Para- digmenwechsel sprechen; ein vollständiger Technologiewechsel findet statt. Der Alltag der Benutzer wird verändert und völlig neue Industrien oder Märkte können entstehen. Inkremen- telle Innovationen machen schätzungsweise die Hälfte aller technischen Neuerungen und dar- aus resultierender Gewinne aus (cf. Kantrovich 2004: 27).

Schwarz et al. teilen den Innovationsprozess in vier Phasen ein. Nach der Problemanalyse und der Bildung von Innovationszielen geht es darum, innovative Ideen bzw. Alternativen zu fin- den. Diese werden daraufhin bewertet, woraufhin eine Entscheidung gefunden werden muss. In der Phase der Problemanalyse ist es essentiell, die Ursachen für das Problem zu verstehen sowie das Problem eindeutig zu beschreiben. Bei sehr komplexen Problemen empfehlen Schwarz et al. eine Zerlegung in Teilkomponenten. Innovationsziele sind die Grundlage für die spätere Suche nach Alternativen. Sie sollten „ […]realistisch, messbar, vollständig, akzeptiert und mit den Unternehmenszielen vereinbar sein […]“. (Schwarz et al. 2006: 43) Die Schwierig- keit besteht darin, die Wirkung der gefundenen Alternativen abzuschätzen, da es in der Natur von Innovationen liegt, dass ihr Erfolg schwer vorhersehbar ist. Um den Reifegrad einer Idee zu definieren, schlagen Schwarz et al. folgende Skala vor:

1. Die Idee ist logisch nachvollziehbar, in sich stimmig und kommunizierbar
2. Die Idee ist ausreichend ausgearbeitet und beschrieben und kann daher nachfolgend bewertet werden
3. Die Idee kann vom Unternehmen sinnvoll umgesetzt werden
4. Die Idee bietet dem Unternehmen wirtschaftliche Vorteile
5. Die Idee bietet der Gesellschaft Vorteile (Schwarz et al. 2006: 44)

Um das Risiko von Fehlentscheidungen bei der Bewertung von Alternativen zu vermindern, sollte die Entscheidung gut durchdacht sein. Neben Akzeptanzfehlern, also die Auswahl einer Idee, die sich im Laufe der Entwicklung als nicht lohnend herausstellt, kann es auch zu Selekti- onsfehlern, also dem Verwerfen einer Idee, die dann im schlimmsten Fall ein anderes Unter- nehmen vermarktet, kommen. Die Auswahl sollte als Prozess aufgefasst werden, der von einer Grobselektion über eine Feinselektion zur Endauswahl reicht (cf. Schwarz et al. 2006: 90).

3. Benutzerzentrierte Innovation

„To be relevant outside the research lab, new technologies must be compelling and useful for others than the developers themselves.“ (Holmquist 2004: 1091)

Wie man am Beispiel Xelibri sieht, kann Innovation am späteren Benutzer vorbeizielen. Um dies zu verhindern, ist es wichtig, die Bedürfnisse, Anforderungen und Verhaltensweisen der späteren Benutzer zu kennen und zu berücksichtigen (cf. Nieminen et al. 2004: 225).

“User-centered innovation processes offer great advantages over the manufacturer- centric innovation development systems that have been the mainstay of commerce for hundreds of years. Users that innovate can develop exactly what they want, rather than relying on manufacturers to act as their (often very imperfect) agents.” (von Hippel 2005: 1)

Nach Reichwald und Piller (2005) ist es wichtig, dass ein Unternehmen „die marktbezogenen und technologischen Unsicherheiten in den frühen Phasen des Innovationsprozesses möglichst weitgehend [reduziert].“

Dafür sind folgende Informationen relevant:

- Bedürfnisinformationen (z.B. Informationen über Präferenzen, Wünsche und Kaufmotive)
- Lösungsinformationen (Informationen über die technologischen Möglichkeiten)

Dabei ist zu beachten, dass Bedürfnisinformationen konventionell durch Marktforschungs- techniken erlangt werden, Lösungsinformationen hingegen entweder intern vorhanden sind oder durch Einkauf von Technologien, bzw. Abwerben von Experten erlangt werden. (cf. Reichwald, Piller 2005: 2f)

Open Innovation

Die Idee der Open Innovation ist es, neben Lieferanten und externen Forschungseinrichtungen auch den späteren Benutzer in den Entwicklungsprozess zu integrieren. Dadurch ist es möglich, Lösungsinformationen auch außerhalb des Unternehmens zu erhalten. Bei diesem Ansatz han- delt es sich um ein „ interaktives und offenes Innovationssystem“.(Reichwald, Piller 2005: 4) Reichwald und Piller beschreiben einen Hebeleffekt, der dadurch zustande kommt, dass im Gegensatz zur konventionellen „Closed Innovation“ neue Ideen, Wissen und Lösungsinforma- tionen in den Innovationsprozess mit einfließen. (cf. Reichwald, Piller 2005 5f)

Von Hippel unterscheidet zwischen der Innovationskraft des Benutzers und der des Herstellers. Benutzer und Hersteller haben grundsätzlich verschiedene Sichtweisen. Die Intention des Herstellers bei einer Innovation ist es, ein Produkt zu verkaufen. Die Priorität des Benutzers liegt aber vielmehr darauf, dass er das Produkt gut bedienen kann. An dieser Stelle wird von Hippel noch granularer und unterscheidet zwischen verschiedenen Benutzergruppen. Die eine Benutzergruppe ist der Endbenutzer, dem es auf eine gute Bedienung eines neuen Produktes ankommt (z.B. ein Lichtschalter). Weiterhin gibt es aber zum Beispiel den Elektriker, der diesen Lichtschalter installiert und auf eine möglichst einfache Installation wert legt. Das heißt, es ist notwendig, nicht nur den Endnutzer sondern auch etwaige Zwischenstufen zu berücksichtigen. Selbst ein Hersteller kann als Benutzer auftreten, wenn es darum geht, möglichst gut zu verar- beitende Teile von Zulieferern zu erhalten (cf. Von Hippel 2005: 3).

Da die Benutzergruppe in Branchen der Massenproduktion sehr heterogen ist, werden Produk- te für einen möglichst großen Teil dieser Gruppe entwickelt. Dadurch ist es unvermeidbar, dass es eine große Gruppe von Benutzern gibt, die sich Features wünschen, die ihren speziellen Bedürfnissen entsprechen. Diese Benutzergruppe nennt man Lead User.

(cf. Von Hippel 2005: 5).

Der sogenannte Lead User unterscheidet sich vom durchschnittlichen Benutzer darin, dass er neue Produkte früher kauft und benutzt als andere Kunden. Er hat einen besonderen Anspruch und spezifische Einsatzgebiete (cf. Business Wissen).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Von Hippel 2005: 5)

Von Hippel beschreibt zwei Charakteristiken: Lead User haben die gleichen Bedürfnisse an Produkte wie die große Masse an Benutzern, sind sich aber schon Monate oder Jahre vorher dessen bewusst. Außerdem versprechen sie sich von einem Produkt, das genau ihren Wün- schen entspricht einen hohen Nutzen. Der Grund, diese Lead User anstatt durchschnittlicher Benutzer in die Produktentwicklung einzubinden, liegt an der besseren Voraussicht dieser Be- nutzer. Dadurch, dass sie sich sehr stark mit der Materie beschäftigen, können sie gut ein- schätzen, welche Funktionen ein Produkt haben muss, damit sie es optimal einsetzen können. Die Tatsache, dass ein Lead User sich einen hohen Nutzen von einem neuen Produkt ver- spricht, kann auch daran gemessen werden, ob dieser unter Umständen schon selbstständig Modifizierungen an einem Produkt vorgenommen hat oder Prototypen von einem Produkt erstellt hat, welches er sich wünschen würde. Der Begriff Lead User muss unterschieden wer- den vom Begriff des Early Adopters, da der Lead User ein Bedürfnis nach einem neuen Produkt hat, bevor die Markteinführung stattgefunden hat (cf. Herstatt, von Hippel 1992: 1).

4. Was ist User Experience?

Das Modell der User Experience beschreibt, was bei der Konzeptentwicklung für innovative Produkte im Hinblick auf Bedürfnisse der späteren Benutzer beachtet werden sollte. Dieser Ansatz ist insofern für die benutzerzentrierte Vorausentwicklung relevant, als dass die Bedürf- nisse der Benutzer berücksichtigt werden müssen, um adäquate Produkte zu entwickeln.

Kankainen (2003) definiert die Erfahrung, die ein Benutzer mit einem Produkt macht, als das Ergebnis einer kontextbezogenen motivierten Handlung. Vorherige Erfahrungen mit ähnlichen Produkten sowie Erwartungen an das Produkt fließen in die gegenwärtige Erfahrung ein. Diese beeinflusst wiederum die Erfahrungen, die in Zukunft mit anderen Produkten gemacht wer- den. Die Erwartungen des Benutzers an zukünftige Produkte können verändert werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Kankainen 2003: 2)

Eine motivierte Handlung kommt erst zustande, wenn ein Bedürfnis eine ausreichend hohe Intensität in einem bestimmten Kontext erreicht. Diese Bedürfnisse können physiologischer Natur sein, können aber auch durch einen psychologischen Spannungszustand hervorgerufen werden, der durch die Befriedigung des Bedürfnisses aufgehoben wird.

Neben diesen von Kankainen als „Motivational-Level-Needs“ bezeichneten Bedürfnissen, hat ein Benutzer sogenannte „Action-Level-Needs“. Bei diesen Bedürfnissen wird nicht danach gefragt, warum eine Person ein Produkt benutzt, sondern wie sie ein Produkt benutzt. Der kognitive Prozess steht hierbei im Vordergrund. Bei der Optimierung eines Produktes in Bezug auf „Action-Level-Needs“ werden Handlungsabläufe beobachtet, um eine Verbesserung des Produktes zu erreichen. Besonders die Durchführung von Feldstudien ist dabei hilfreich, da der Benutzer hier in seiner natürlichen Umgebung beobachtet werden kann und seine Interaktio- nen mit dem Produkt analysiert werden können. Eine geeignete Methode um „Motivational- Level-Needs“ zu analysieren ist die Durchführung von Interviews oder Fokusgruppen zur Pro- duktnutzung (cf. Kankainen 2003: 3).

5. Zukunftsforschung

5.1. Begriffserklärung

Nach Canzler (2004) befasst sich das Wissenschaftsfeld der Zukunftsforschung mit der plausi- blen Beschreibung möglicher Zukunftsszenarien und ihrer ökonomischen, sozialen und techni- schen Bedingungen. Das deutsche Institut für Zukunftsforschung und Technologiebewertung (IZT) in Berlin definiert Zukunftsforschung wie folgt:

„…die wissenschaftliche Befassung mit möglichen, wahrscheinlichen, wünschbaren Zu- kunftsentwicklungen (Zukünften) und Gestaltungsoptionen sowie deren Voraussetzun- gen in Vergangenheit und Gegenwart.“ (Kreibich 2003 bei www.transfer-21.de)

Die Zukunftsforschung findet sowohl in institutionellen Forschungseinrichtungen und Universi- täten als auch in abgewandelter Form in Forschungs- und Entwicklungsabteilungen von Unter- nehmen statt. Das Bundesministerium für Bildung und Forschung sieht die in diesem Bereich durchgeführten Innovations- und Technikanalysen als „… ein strategisches Instrument, um gesellschaftlichen Innovationsbedarf und technologische Innovationspotenziale mit den Akteu- ren aus Wirtschaft, Politik und Gesellschaft zu diskutieren und neue Wege aufzuzeigen.“ (Astor, Bovenschulte 2001: 7)

Die Informationen, die durch solche Studien gewonnen werden, dienen der zieloptimierten und strategischen Entscheidungsfindung. Nur wenige große Unternehmen¹ leisten sich eigene Forschungsgruppen, die sich exklusiv mit der Zukunftsforschung befassen. Oft werden externe Innovations- und Technikanalyse Anbieter oder auch spezielle Consultant-Agenturen für derar- tige Aufgaben genutzt. Eine zunehmende Nutzung der Analysemittel lässt sich besonders im Bereich des „advanced marketing“ erkennen. Der Bedarf an firmenspezifischen Technologie- folgenabschätzungen steigt, da technische Neuentwicklungen einen hohen Kapitaleinsatz und längere Entwicklungszeiten erfordern. Schließlich kommt diese Vorausentwicklung durch Zu- kunftsforschung auch dem Innovationsmanagement² zugute (cf. Astor, Bovenschulte 2001: 20).

Der Betrachtungszeitraum liegt in der modernen Zukunftsforschung mittelfristig bei 5 bis 20 Jahren und langfristig bei 20 bis 50 Jahren. Bei gesellschaftlichen Studien, wie z.B. zum Klima- wandel, werden weitaus größere Zeiträume untersucht. Die Anwendung in der Wirtschaft un- ter Berücksichtigung von Produktlebenszyklen umfasst maximal 2 bis 5 Jahre (cf. Institut für Zukunftsstudien und Technologiebewertung 2007: 5f).

In Deutschland ist die Zukunftsforschung als Wissenschaft im Vergleich zu ihrer Reputation im anglo-amerikanischen Raum weniger stark anerkannt. Gründe dafür sind die schwere Beleg- barkeit der Forschung und der generell spekulative Charakter. In der Vergangenheit kam es erschwerend zu extremen Fehlvorhersagen³, die auf exzessiver Anwendung der Methode Trendextrapolation beruhten. Gegenwärtig erfolgt eine Wiederbelebung der Forschung durch Wirtschaftsunternehmen und politische Schwerpunktthemen wie die demografische Gesell- schaftsentwicklung (cf. Canzler 2004).

5.2. Grundlegende Verfahren

Grundsätzlich baut die moderne Zukunftsforschung auf empirisch-analytischen und formalisie- rend-mathematischen Methoden auf. Spekulative Elemente oder gar aktives Herbeiführen von Ereignissen sind dabei ausgeschlossen (cf. Kreibich 2006, S.4ff).

Die angewendeten Methoden sind äußerst vielfältig, weshalb eine stringente Zuordnung der ca. 200 mehr oder weniger verschiedenen Konzepte nicht machbar ist (cf. Kreibich 2006: 10). Die Datengewinnung, Darstellung von Zusammenhängen und Erklärung von Aussagen berück- sichtigen dabei qualitative oder quantitative Vorgehensweisen. Quantitative Methoden beste- hen aus mathematischen und statistischen Berechnungen.

So zählt zum Beispiel die Trendextrapolation, also die rechnerische Fortsetzung von Trendli- nien, zu diesen Konzepten. Bei den qualitativen Methoden unterscheidet man nach der Betei- ligung betroffener Menschen, bzw. in der Technikvorausschau der Beteiligung zukünftiger Nut- zer, in partizipative und nicht partizipative Methoden (cf. Canzler 2004).

Die quantitativen Forschungsansätze, wie einfache Trendextrapolation und Analogietechniken, werden zunehmend durch komplexere Prospektivverfahren qualitativer Art verdrängt. Dies hat auch mit der bereits im vorangegangenen Abschnitt erwähnten zurückhaltenderen Nutzung wegen Ungenauigkeit zu tun. Die Quantifizierung von Daten kann dazu genutzt werden, um wissenschaftliche Genauigkeit vorzutäuschen und Relevanz zu vermitteln. Diese Entwicklung soll durch qualitative Methoden unterbunden werden. Die Voraussetzungen der Datengewin- nung, Verarbeitungsschritte und Aussagekräftigkeit der Ergebnisse werden in diesen Metho- den feiner definiert. Zudem erhöhen sie die Umsetzbarkeit und enthalten Elemente kreativer und sozialer Phantasie. Die Wahl eines Prognoseinstruments ist abhängig von Dimensionen wie Zeithorizont und geografischer und gesellschaftlicher Reichweite. Kreibich (2003/2006) unterteilt die Konzepte der Zukunftsforschung in vier unabhängigen Ebenen:

- Analytisch-deskriptives Verfahren (Empirische Studien)
- Normativ-intuitive Verfahren
- Planend-projektierende Verfahren
- Kommunikativ-partizipativ gestaltende Verfahren

Die erste Ebene analysiert vorhandenes gespeichertes Wissen. Neuere Daten, die aktuelle Trends wiedergeben, werden besonders berücksichtigt. Wahrscheinliche und mögliche Ent- wicklungen werden nach definierten Regeln systematisiert. Dies kann mit qualitativen und quantitativen Methoden erfolgen.

Auf der zweiten Ebene erfolgt eine Zukunftsbilderstellung, die die Daten, die im Allgemeinen empirisch-analytisch gewonnen wurden, mit Phantasie und Kreativität zu Szenarien verdichtet. Die sogenannte Szenariomethode, als nicht partizipatives Verfahren, erstellt dabei Alternativ- und Extremszenarien. Diese werden gewichtet und mit Wahrscheinlichkeiten belegt. Eine bild- liche Beschreibung der Szenarien erleichtert die Vorstellung und das Vorgehen (cf. Canzler 2004).

Die dritte Ebene beschreibt die gezielte Aufbereitung von Wissensbeständen zur Unterstüt- zung von Zukunftsstrategien für die Umsetzung in die (politische, ökonomische oder gesell- schaftliche) Praxis.

Ziel ist es „…Kommunikations-, Entscheidungs-, Partizipations- und Implementationsprozesse zur Zukunftsgestaltung durch wissenschaftliche Konzepte, Zukunftsprojekte und Maßnahmen- empfehlungen [zu unterstützen]“. (Kreibich 2006: 12)

Die Ebene der partizipativen Verfahren bezieht die Akteure der gesellschaftlichen Praxis in den Forschungsprozess ein. Damit sind vor allem Nichtexperten, Beteiligte sowie Meinungs- und Entscheidungsträger gemeint. Die Zukunftsforschung verwendet dazu Diskurs-, Kreativitäts- und Konsensfindungsmethoden. Die Ebeneneinteilung ist als Grobstrukturierung gedacht, da sich die meisten Verfahren, wenn sie in ihrer Anwendung überhaupt einheitlich durchgeführt werden, Elemente aus mehreren Ebenen enthalten.

Eine sehr bekannte und auch über die Zukunftsforschung hinaus erfolgreiche Methode ist die Delphibefragung. Es handelt sich dabei um eine Expertenbefragung. In mehreren Runden be- werten Fachleute aus einem Wissensbereich eine Fragestellung. In späteren Runden erhalten die Fachleute die Antworten ihrer Kollegen als Grundlage für eine erneute Beurteilung der Fragestellung. Durch diese Zusammenführung der Ergebnisse bildet sich eine dominante Ten- denz und eine allgemeine Meinung. Nachteil der Delphimethode ist das Verschwinden der Minderheitsmeinungen.

Zu den verbreitetsten Methoden aus dem partizipativen Bereich gehören die Planungszelle und die Zukunftswerkstätten. Eine Planungszelle ist eine Gruppe von Benutzern oder Betroffe- nen, die zu Problemen in einem Themenbereich Lösungskonzepte entwickeln. Diese Arbeit findet meist gegen Honorar statt. In Zukunftswerkstätten diskutieren die Betroffenen eines konkreten Problems mögliche Lösungsansätze. Die Leitung übernimmt ein neutraler Modera- tor. Diese Methode kommt meist bei staatlichen Planungen, wie im Städtebau, zum Einsatz oder unterstützt die Einführung sozialverträglicher Technik (cf. Canzler 2004).

Die folgende Aufzählung nennt einige weitere wichtige Methoden der Zukunftsforschung: Cross-Impact-Analyse; Input-Output-Modelle; Hüllkurven-Analysen: Morphologische Metho- den; Expertenbefragungen; Interviewtechniken; Kosten-Nutzen-Analysen; Simulationstechni- ken; Rollenspiele; Kreativitätstechniken; Expertenbefragungen, Visionswerkstätten; Wild-Card- Techniken. Der Mix von verschiedenen Methoden erhöht die Aussagefähigkeit und ist in der modernen Zukunftsforschung gängige Praxis.

6. Zukunftsforschung im Unternehmen

Eine wissenschaftliche Definition der Inhalte und Aufgaben, die den Bereich der Zukunftsfor- schung im Unternehmen beschreibt, gibt es bisher nicht. Unter den Umständen einer fortlau- fenden Veränderung der politischen, rechtlichen, sozialen und ökologischen Rahmenbedin- gungen unternehmerischen Handelns ist ein vorausschauendes Management mit langfristig ausgelegter Planung Erfolg versprechend. Dynamik und Schnelligkeit der Umfeldentwicklung erhöhen den Analysebedarf (cf. Trapp 1999: 3ff).

Der Begriff der Zukunftsforschung im Unternehmen bezieht sich vor allem auf:

„… die Methoden der Wahrnehmung von Umfeldfaktoren und die Strategien bei der Verarbeitung der Ergebnisse sowie deren Übertragung in die betriebliche Praxis.“ (Trapp 1999)

Verfahren aus der allgemeinen Zukunftsforschung werden oftmals abgewandelt bzw. an un- ternehmenseigenes Vorgehen adaptiert und zur benutzerorientierten Vorausentwicklung ge- nutzt.

Das unabhängige Institut „Sekretariat für Zukunftsforschung“ mit Sitz in Berlin führte im Rah- men einer Verlaufsanalyse in den Jahren 1996 und 1999 eine Befragung zum Thema „Zukunfts- forschung und die Organisation von Zukunftswissen in Unternehmen“ durch. Die Stichprobe umfasste ca. 200 in Deutschland ansässige Unternehmen, die einem zuvor entwickelten Krite- rienkatalog entsprachen und sich in den vorangegangenen Jahren durch innovative Konzepte und Strategien auszeichneten.

Im Hinblick auf die Auswahlkriterien gilt diese Stichprobe nicht als repräsentativ für alle Unter- nehmen, da lediglich ausgewählte Unternehmen untersucht wurden, die eine Art Vorreiterpo- sition im Bereich Zukunftsfähigkeit einnahmen (cf. Kreibich et al. 2002: 9 ff).

Die quantitative Auswertung dieser empirischen Erhebungen sollen im Folgenden kurz aus- schnitthaft wiedergegeben werden, wobei der Bereich der Produktentwicklung von techni- schen Geräten als Schwerpunkt dieser Arbeit ausführlicher ausfällt.

Unter den befragten Unternehmen fanden sich in beiden Erhebungen zumeist große und be- sonders umsatzstarke Unternehmen.⁴ Die Branche der verarbeitenden und produzierenden Unternehmen stellte mit knapp 60% den größten Anteil der untersuchten Unternehmen. In dieser Branche waren die zukunftsorientiertesten Unternehmen in den Bereichen Metall- und Elektrotechnik, sowie Fahrzeugbau und EBM-Waren⁵ zu finden. Von allen Unternehmen der Befragung produzierte knapp die Hälfte ausschließlich in Deutschland.

In der Produktentwicklung ist auf Grund von immer häufigeren Marktübersättigungen bei Massenprodukten und dem hart umkämpften Wettbewerb die Kundenorientierung für die Unternehmen von besonderer Bedeutung. Diese Form der Neuentdeckung des Kunden und seine Einbeziehung in den Prozess der Leistungserstellung verdreht in Teilen die Grundidee des Marktmechanismus:

„Statt im Nachhinein (ex post) festzustellen, ob die produzierten und angebotenen Gü- ter und Dienstleistungen den Präferenzen und Wünschen der Kunden entsprechen oder ob am Bedarf vorbei gewirtschaftet wurde, können in den gemeinsamen Kommunika- tionswelten die Kunden ex ante gefragt werden, was sie brauchen. [...] In einer Wirt- schaft, die als gemeinsames Kommunikationsforum von Unternehmen und Kunden or- ganisiert ist, ist die möglicherweise scheiternde Anpassung der Produktion an die Kun- denpräferenzen kein Thema mehr.“ (Kießling, Koch 1999 in Kreibich et al. 2002: 22)

Annähernd ein Viertel der Unternehmen entwickelte in der zweiten Erhebungsrunde der Stu- die ca. 75% ihrer Produkte und Leistungen mittels kundenspezifischer Methoden. Mehr als 40 % der Unternehmen belegten den Anteil mit der Hälfte ihrer Leistungserstellung. Im Vergleich der Befragungen ist die Zahl der Unternehmen die weniger als 25% ihrer Produktion benutzer- orientiert entwickeln erkennbar gesunken. Der Wert fiel von 1994 bis 1999 um gut 10%. Auf- fallend ist auch ein Rückgang in Höhe von 8% beim Anteil der standardisierten Produkte in den zukunftsorientierten Unternehmen (cf. Kreibich et al. 2002: 16 ff).

Weiterhin wurde deutlich, dass diese Unternehmen durch stetige Entwicklung neuer Techno- logien, Produkte und Dienstleistungen die gestiegenen Qualitätsansprüche der Kunden als ausschlaggebenden Wettbewerbsfaktor erkannt haben. Dazu werden für die Produktentwick- lung immer längere Planungszeiträume veranschlagt, die zumeist zwischen ein bis fünf Jahren liegen (cf. ebd.).

Im Rahmen der Studie des Forschungsinstituts wurden die Unternehmen zu den verwendeten Analysemethoden befragt, die sie für die Zukunftsplanung einsetzen. Im Allgemeinen sind qua- litative Verfahren, wie die Szenario-Technik mit ihren eher unscharfen Zukunftskorridoren und alternativen Entwicklungsverläufen, gegenüber quantitativen Verfahren häufiger eingesetzt worden. Diese zum Teil aufwendigen Verfahren wurden 1999 von vielen Unternehmen ge- nutzt, die sie in der ersten Umfrage noch nicht verwendeten oder ihnen vermutlich noch nicht bekannt waren. Zukunftswerkstätten befanden sich zunächst in 14,5% der Unternehmen und in der zweiten Erhebung bereits in 33,8% der befragten Unternehmen. Expertenbefragungen und die finanzwirtschaftlich geprägte Portfolio-Analyse rangieren mit einer Anwendung in über 70% der zukunftsorientierten Unternehmen noch unter den verbreitetsten Methoden. Auch Kreativmethoden wurden öfter genannt. Zusammen mit der Methode Brainstorming sind Ge- sprächs- und Strategiezirkel die am weitesten verbreitetsten Methoden (cf. Kreibich et al. 2002: 32 ff).

Speziell zur praktischen Verwendung von Methoden des User-Centered Design (im folgenden UCD genannt) in der Industrie wurde von Vredenburg (et al. 2002) im Jahr 2000 eine Befragung durchgeführt. Dabei sollte schwerpunktmäßig untersucht werden, welche theoretischen Me- thoden in ihrer Anwendung praxistauglich sind und die höchste Effektivität besitzen. Häufige Hindernisse sollten identifiziert und die weite Verbreitung und Akzeptanz des UCD bestätigt werden.

Der Bezeichnung UCD wurde dabei folgendermaßen definiert:

„… the active involvement of users for a clear understanding of user and task require- ments, iterative design and evaluation, and a multi-disciplinary approach. […] You should NOT think of UCD as merely usability testing or software engineering.“ (Vredenburg et al. 2002: 472)

An der Befragung nahmen über 100 Unternehmen teil, die im Jahr 2000 Teilnehmer der Confe- rence on Human Factors in Computing Systems (CHI) waren oder Mitglieder in der UPA (Usabi- lity Professionals` Association) sind. Der Test richtete sich gezielt an erfahrene Nutzer des UCD, die mit den Techniken wenigstens drei Jahre Erfahrung hatten. Der Fragebogen wurde vor dem Test zusätzlich von Mitgliedern des UCD Advisory Council der Firma IBM getestet und überar- beitet. Der Test wurde anonym durchgeführt. Es ist aber bekannt, dass sehr große amerikani- sche und europäische IT-Unternehmen daran teilnahmen.

72% der Teilnehmer stimmten zu, dass UCD Methoden signifikanten Einfluss auf die Produkt- entwicklung haben und 82% bestätigten, dass diese Methoden die Nützlichkeit und Benutzbar- keit ihrer Produkte verbessert haben. In Bezug auf Kosteneinsparungen in den Entwicklungs- kosten und Einsparungen in der Entwicklungszeit äußerten sich 44% positiv gegenüber 24% negativer Meinungen. Dabei ist allerdings nicht klar, ob die Befragten auch die Aufwendungen von Service und Nachbearbeitung nach Auslieferung der Produkte in Betracht gezogen haben. Die Beschreibung der Effektivität in Form von qualitativen und quantitativen Maßen erfolgte unter den Unternehmen recht uneinheitlich. Da keine direkten Antworten vorgegeben waren, ergab die Auswertung eine Menge von fast 200 genannten Indikatoren für die Effektivität des UCD. Die Faktoren, die von mindestens 10% der Unternehmen genannt wurden, waren begin- nend mit der Höchsten Frequenz unter den Antworten:

1. Kundenzufriedenheit (external customer satisfaction)
2. Verbesserte Produktbenutzbarkeit (enhanced ease of use)
3. Einfluss auf den Absatz (impact on sales)
4. Weniger Anrufe bei der Kundenhotline (reduced helpdesk calls)
5. Feldtests/Rückmeldungen der Nutzer (pre-release user testing/feedback)
6. Nutzerkritik (external customer critical feedback)
7. Fehlerrate in Nutzertests (error/success rate in user testing)

Bei der Frage nach dem Erfolg der Methoden bei der Anwendung im Unternehmen kam noch ein weiteres Kriterium hinzu, das noch vor der Kundenzufriedenheit genannt wurde. Die inter- ne Akzeptanz und die Wahrnehmung durch das Design-Team, die in diesem Fall maßgeblich ist.

In der Erhebung wurden auch die meist genutzten UCD Methoden mit einer Bewertung nach Bedeutung und ihrem Einfluss auf die Produktentwicklung abgefragt. Die von etwa einem Drit- tel der Befragten genannten Methoden und damit die in der Praxis gängigsten sind:

1. Iterative design
2. Usability evaluation
3. Task analysis
4. Informal expert review
5. Field studies

Die Bedeutung für die Produktentwicklung wurde bei diesen Methoden, mit Ausnahme der Informal expert review, als äußerst hoch eingestuft. Diese Form der Expertenbefragung wird trotz ihrer geringen Effektivität aber wegen ihren geringen Kosten dennoch oft genutzt. Tiefer- gehende Charakterisierung des UCD Prozesses entdeckte, dass die Nutzereinbindung in den Entwicklungsprozess im Bereich Forschung, Design oder Entwicklung von Projekten zum Ein- satz kam. Ein vollständiger Einbeziehungsansatz über alle Teilphasen des Entwicklungsprozes- ses, wie im folgenden Kapitel mit dem Modell von Nieminen (et al. 2004) vorgestellt, wird nur von 13% der Unternehmen in der Befragung durchgeführt. Die Einführung und Nutzung von benutzerzentrierten Entwicklungsmethoden entscheidet im Unternehmen meist das Kosten- Nutzen Verhältnis. Bei höheren Kosten und mehr Zeitaufwand einer Methode ist die Hemm- schwelle der Nutzung höher. Beispielsweise werden Feldtests von Produkten in ihrer Effektivi- tät sehr hoch bewertet und allgemein als wichtig angesehen, aber praktisch kaum genutzt, da die Kosten äußerst hoch sind. Demgegenüber steht eine starke Nutzung von heuristischen Evaluationsmethoden, da sie in ihrer Durchführung einfach und kostengünstig sind (cf. Vre- denburg et al. 2002: 471 ff).

Aus der Erkenntnis, dass die meist genutzten Methoden in der benutzerzentrierten Voraus- entwicklung in der Unternehmenspraxis keiner Standardisierung entsprechen, werden nach- folgend Anwendungsbeispiele aus Unternehmen vorgestellt. Die Beschreibungen erheben dabei keinen Anspruch auf Vollständigkeit und Aktualität der Anwendung in den genannten Unternehmen.

7. Benutzerzentrierte Entwicklungsprozesse

7.1. Benutzerzentrierte Konzeptentwicklung für neue Technologien

Nieminen et al. von der Helsinki University of Technology stellten 2004 einen auf neue Techno- logien angepassten nutzerzentrierten Entwicklungsprozess vor, der den Anspruch hat, den Nutzer bei der Konzeptentwicklung für innovative Produkte einzubeziehen (cf. Nieminen et al. 2004: 226). Der Prozess soll die Bedürfnisse und Wünsche des Nutzers ermitteln und so dazu beitragen, dass die neuen Produkte seinen Anforderungen an neue Technologien gerecht wer- den.

Der Prozess berücksichtigt die Methodologie und Sichtweise des Kontextuellen Designs bei technologischen Entwicklungen nach Beyer und Holtzblatt. Er lässt sich in vier Phasen untertei- len:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Nieminen et al. 2004: 226)

- Definition von Zielen für die Entwicklung
- Nutzeranalyse und Technologieerforschung
- Iterative Konzeptentwicklung
- Nachbereitung der Entwicklung

Die Unterteilung des Entwicklungsprozesses in vier Phasen hat zum Vorteil, dass Ressourcen innerhalb der Organisation effektiver genutzt werden können. So könne zusätzliches Personal in die Definition von Entwicklungszielen einbezogen werden. Der Kern des Projektteams könne zu jeder Phase der Entwicklung leicht um Unterstützung aus z.B. Marketing oder dem strategi- schen Management erweitert werden (cf. Nieminen et al. 2004: 226ff).

Definition von Zielen für die Entwicklung

Da angenommen werden kann, dass schon eine gewisse Recherchearbeit erfolgt ist, wenn die Entscheidung für ein Entwicklungsprojekt gefallen ist, dient die erste Phase dem Zusammen- führen der bis dato vorhandenen Informationen, um sie auf die Entwicklung von Produktkon- zepten zu fokussieren. Dabei sollten sowohl die Anforderungen des Kunden bezüglich zu nut- zender Technologie als auch der Kontext, in dem die zu entwickelnde Technologie durch den Nutzer eingesetzt wird, berücksichtigt werden. Die Formulierung einer Arbeitshypothese dient der Bestimmung eines groben Entwicklungszieles und dient dem Projektteam während des gesamten Design-Prozesses als Orientierung. Nieminen et al. stellen fest, dass die Genauigkeit mit der die Arbeitshypothese formuliert wird, maßgeblich zur Vereinfachung der Arbeit der Entwickler beiträgt:

„ […] our experiences strongly suggest that the level of detail in the working hypothesis is inversely proportional to the amount of work and time needed to successfully com- plete the process.“ ( Nieminen et al. 2004: 226 )

Die Entwicklungsphase wird durch die Präsentation der Ergebnisse in einem Design-Lastenheft abgeschlossen, das die Anforderungen des Produktes an die Konzeptentwicklung beschreibt.

Nutzeranalyse und Technologieerforschung

Das Ziel Nutzeranalyse bei der nutzerzentrierten Konzeptentwicklung ist es, die konkreten Nutzerbedürfnisse im spezifischen Nutzungskontext zu beschreiben, so dass sie dem Rest des Entwicklungsteams vermittelt werden können. Sie kann z.B. mittels Interviews, Beobachtungen (teilnehmende oder nicht-teilnehmende), Stichproben und Umfragen erfolgen. Weiterhin ist es wichtig, dass die subjektiven Ansichten und Meinungen der Nutzer über die Zukunft erfasst werden, zumal neuartige innovative Produktkonzepte nur selten mit vorhandenen Technolo- gien vergleichbar sind.

Da Entwicklungszeit meist sehr beschränkt ist, empfehlen Nieminen et al. die Nutzeranalyse und die Erforschung der Technologie in mehreren iterativen Zyklen durchzuführen, in denen jeweils unterschiedliche Methoden zur Erforschung der Nutzers angewandt werden. Hierdurch kann ggf. die Anpassung der Methoden aufgrund vorhergehender Ergebnisse gewährleistet werden. Somit können sich qualitative Analysemetoden gegenseitig unterstützen, während durch die Anwendung mehrerer Methoden parallel zusätzliches Wissen über den Nutzer und den Nutzungskontext gewonnen wird.

Nach der Analyse der gewonnenen Daten werden die individuellen Nutzer mittels Profilen repräsentiert. Die Bedürfnisse der Nutzer können durch die Verdichtung der gewonnenen Da- ten ermittelt werden. Hierzu eignen sich besonders Assoziative Methoden wie z.B. Affinitäts- diagramme.

Auch der technologische Entwicklungsrahmen wird in dieser Phase definiert, indem relevante Informationen über den zeitgenössischen Stand der Technik, Entwicklungs-Trends und techni- sche Einschränkungen analysiert werden.

Die Ergebnisse der Prüfung technologischer Möglichkeiten und der Nutzeranalyse werden schließlich in einem Dokument zusammengeführt, das der Beschreibung der Ziele und Bedürf- nisse der Nutzers sowie der Beschreibung der in Betracht zu ziehenden Technik und ihrer Ein- schränkungen dient (cf. Nieminen et al. 2004: 226f).

Iterative Konzeptentwicklung

Zu Anfang der Konzeptentwicklungsphase werden neue Konzeptvorschläge entworfen. In die- sem Zusammenhang kann eine Vielzahl verschiedener Innovationsmethoden angewandt wer- den, wie z.B Brainstorming, Bodystorming, Six-Thinking-Hats, 635, oder Affinitätsdiagramme. Die Ergebnisse der vorhergehenden Phasen müssen bei den Überlegungen berücksichtigt und in die Entwicklung der Vorschläge einbezogen werden.

Nieminen et al. weisen darauf hin, dass bei der Entwicklung dieser Design-Konzepte die Nut- zeranforderungen nicht auf die technologischen Möglichkeiten angepasst werden dürfen:

„[…] The solutions must fulfill observed needs not vice versa.“ (a.a.O.: 227)

Die Entwicklung der Konzepte ist ein iterativer Prozess, der es erfordert, existierende Ideen für Produkte vielfach erneut zu evaluieren und mit vorhandenen Konzepten zu kombinieren. Ent- wickelte Produktkonzepte müssen kontinuierlich visualisiert und mit den Nutzern validiert werden. Diese Visualisierung kann mittels Szenarios, Storyboards, 2D/3D-Modellen, Prototy- pen oder unter Einbeziehung des Nutzers in Rollenspiele erfolgen.

Indem die visualisierten Konzepte zusammen mit möglichen zukünftigen Nutzern geprüft wer- den, wird ermittelt, ob sie den generellen Anforderungen und Wünschen an ein solches Pro- dukt gerecht werden können. Wenngleich hier dieselben Methoden wie bei der Evaluierung eines fertigen Produktes zum Einsatz kommen, sollte die Validierung des Konzeptes nicht mit ihr verwechselt werden. Wenn die Validierung ergeben sollte, dass die Nutzerakzeptanz für das betreffende Konzept zu gering ist, müssen wiederum Konzepte entwickelt und mithilfe bisheriger Erkenntnisse miteinander verknüpft und verfeinert werden, bis hin zu ihrer erneu- ten Visualisierung und Validierung.

Am Ende dieser Phase steht eine Anzahl von Konzepten als Ergebnis, bei deren Entwicklung sowohl die Erfahrungen aus der Analyse als auch aus der Prüfung des gegebenen technologi- schen Rahmens einbezogen wurden und die die Validierung durch zukünftig mögliche Nutzer bestanden haben (cf. Nieminen et al. 2004: 227).

Nachbereitung der Entwicklung

Die letzte Phase des dargestellten Entwicklungsprozesses besteht aus der Nachbereitung der erarbeiteten Konzepte für zukünftige Entwicklungen und daraus dem Kunden die Ergebnisse zu präsentieren. Hierbei werden die ursprünglichen Anforderungen an das Produkt mit den fina- len Konzepten verglichen, um aufzuzeigen, dass diese auf die anfänglichen Erwartungen abge- stimmt sind. Auch wenn hierbei Abweichungen festgestellt werden, bedeutet das nicht not- wendigerweise, dass die Entwicklung fehlgeschlagen ist. Die Unterschiede und die Entschei- dungen, die zu ihnen geführt haben, werden dokumentiert und geprüft, so dass die Erfahrun- gen aus der Entwicklung zukünftigen Projekten zugute kommen. Durch die Rückmeldung von Kunden kann die Akzeptanz der Konzepte und der Aufwand, sie zu implementieren, evaluiert werden.

Aus dieser Phase gehen die endgültigen Konzepte und die Projektdokumentation hervor, die dem Kunden zur Prüfung der Konzepte und für die Entwicklung eines Produktes für die Serien- produktion zugänglich gemacht werden (cf. ebd.).

Beurteilung des Nutzerzentrierten Entwicklungsprozesses

Der vorgestellte Prozess bietet einen Rahmen, in dem unter Einbeziehung des Nutzers und seines Nutzungskontextes neuartige Produktkonzepte entwickelt werden können. Er zeichnet sich einerseits dadurch aus, dass der technologische Rahmen unabhängig von dem nutzerzen- trierten Design entwickelt und evaluiert wird, so dass sich diese Entwicklungsschritte nicht während der Konzeption gegenseitig beeinflussen. Erst nachdem unter Einbeziehung zukünfti- ger Nutzer initiale Design-Konzepte erstellt wurden, werden sie auf ihre technische Durchführ- barkeit geprüft. Dadurch wird gewährleistet, dass – wie von Nieminen gefordert - technische Lösungen an den tatsächlichen Nutzerbedürfnissen orientiert sind und das nutzerzentrierte Design nicht durch vermeintlich empfehlenswerte technische Konzepte behindert wird. So wird sichergestellt, dass die Entwicklung der Produktkonzepte direkt am Markt und an der Akzeptanz durch den Nutzer orientiert ist.

Die schrittweise Annäherung an eine geringe Anzahl von Endkonzepten ist hierbei bezeich- nend. Nieminen et al. nennen diese Vorgehensweise incremental condensing (etwa inkremen- telle Verdichtung). Durch den Zuwachs von Wissen über den Nutzer und seinen Kontext ist nach jeder Phase der Entwicklung die Reduzierung der Anzahl zu prüfender Konzepte möglich. Die Unabhängigkeit der Betrachtung der technischen Lösungen und der nutzerzentrierten Kon- zeptentwicklung ermöglicht eine ausführliche Prüfung der Produktkonzepte, ehe diese mit den technischen Lösungen kombiniert werden und eine endgültige Validierung durch den Nutzer durchgeführt wird (cf. Nieminen et al. 2004: 227).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Nieminen et al. 2004: 227)

7.2. Benutzerzentrierte Entwicklung nach Norm DIN EN ISO 13407

Im Jahr 2000 bestätigte das Deutsche Institut für Normung die deutsche Version der EN ISO 13407 mit dem Titel „Benutzer-orientierte Gestaltung interaktiver Systeme“ von 1999, und hat somit erstmals eine Empfehlung für einen nutzerzentrierten Entwicklungsprozess in einen Normenkatalog aufgenommen. Die Norm bietet einen Rahmen für nutzerzentrierte Entwick- lungsaktivitäten, der auf eine Vielzahl von Entwicklungsumgebungen angepasst werden kann, vom einfachen Wasserfallmodel des Software Engineering, bis zu einer iterativen Produktent- wicklung. Ein iterativer Prozess zeichnet sich dadurch aus, dass die verschiedenen Stadien ei- nes Prozesses immer wieder durchlaufen werden, um die Qualität der Ergebnisse sicherzustel- len:

„Die Iteration stellt, wenn sie mit der aktiven Beteiligung der Benutzer kombiniert wird, ein effektives Mittel dar, um die Gefahr zu verringern, daß [sic] ein System Benutzeranforderungen und organisatorische Anforderungen nicht erfüllt [...].“ (DIN EN ISO 13407 11.00)

Der in DIN EN ISO 13407 beschriebene Entwicklungsprozess besteht aus fünf Phasen, von de- nen vier mehrmals ablaufen können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(EMMUS 1999)

Obwohl der beschriebene Prozess nicht notwendigerweise mehrmals ablaufen muss, sondern auch in Form eines klassischen Wasserfall-Models abgehandelt werden kann (in diesem Fall wird nur eine Iteration durchgeführt), zeigt sich sein wahrer Nutzen erst als Richtlinie in einem iterativen Entwicklungsprozess (cf. DIN EN ISO 13407 11.00).

Planen des benutzerzentrierten Gestaltungsprozesses

Nachdem der Rahmen für die nutzerzentrierte Entwicklung eines Produktes beschlossen wor- den ist, sollte entschieden werden, welche Anzahl von Iterationen durchgeführt wird. Es soll- ten Kriterien und Methoden festgelegt werden, mit denen der Projektfortschritt in jeder Phase geprüft wird (cf. ebd.).

Verstehen und Festlegen des Nutzungskontextes

Um die zu entwickelnde Software auf den jeweiligen Nutzungskontext zuschneiden zu können, ist es wichtig, die spezifischen Merkmale der Nutzer, deren Arbeitsaufgaben, sowie die organi- satorische und die physische Umgebung während ihrer Arbeit zu ermitteln (cf. Kretschmer 2005). Der Kontext mag zwar bei der Weiterentwicklung eines existierenden Systems oder Produktes weitestgehend bekannt sein (z.B. durch Rückmeldung durch Kunden oder Nut- zungsdaten), muss jedoch vor allem bei der Neuentwicklung neuer Konzepte durch Interviews, Nutzerbefragungen oder andere empirische Untersuchungsmethoden vollständig neu er- schlossen werden. Das Ergebnis dieser Analysephase sollte eine möglichst vollständige Be- schreibung des Nutzungskontextes sein, die die relevanten Eigenschaften des Nutzers sowie seine Aufgaben und sein Umfeld erfasst und die Aspekte feststellt, die einen wichtigen Einfluss auf das Design des Systems haben (cf. EMMUS 1999).

Festlegen von Benutzeranforderungen und organisatorischen Rahmenbedingungen

Bei den meisten Entwicklungsprozessen ist die Analyse der funktionellen Anforderungen für das neue Produkt eine wesentliche Aufgabe. Im Fall der nutzerzentrierten Entwicklung muss diese Analyse zusätzlich auf die Prüfung der Erwartungen und organisatorischen Rahmenbe- dingungen des Nutzers ausgeweitet werden (cf. ebd.). Mit Hilfe der abgeleiteten Anforderun- gen sollen im Anschluss Ziele für die Entwicklung des Systems definiert werden. Hierbei müs- sen die Anforderungen und der durchführbare technische Aufwand gegeneinander abgewogen werden. Bei der Formulierung der Entwicklungsziele sollte darauf geachtet werden, dass diese in den anschließenden Phasen getestet werden können (cf. Kretschmer 2005).

Im Besonderen sollte auf die Einhaltung der in DIN EN ISO 9241 Teil 11 geforderten Charakte- ristika eines nutzerzentrierten Systems geachtet werden. Die Erarbeitung von Anforderungen und Zielen muss anschließend umfassend dokumentiert werden (cf. EMMUS 1999).

Entwerfen von Gestaltungslösungen

Unter Bezugnahme auf die Ergebnisse der Nutzungskontextanalyse und der verfügbaren Tech- nik werden Gestaltungslösungen erarbeitet. Die Vorschläge sollen dafür Sorge tragen, dass das System die Anforderungen erfüllt und die gesetzten Ziele erreicht. Hierbei sollte auch auf die vorhandenen Erfahrungen und Kenntnisse im Entwicklungsteam sowie eventuell vorhandene Styleguides zurückgegriffen werden. Die Lösungen sollten mittels Simulationen, Modellen, Prototypen usw. konkretisiert und visualisiert und anschließend den zukünftigen Nutzern vorgestellt werden. Die Gestaltungslösungen sollten entsprechend der Rückmeldungen der Nutzer verändert werden. Dieser Prozess wird wiederholt bis die erarbeiteten Gestaltungsziele erfüllt sind. Die hierbei durchgeführten Änderungen sollten mit ihrer Begründung dokumentiert werden. (cf. DIN EN ISO 13407 11.00).

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¹ Beispielsweise unterhält die DaimlerChrysler AG eine ein Forschungscenter für Gesellschaft und Tech- nik mit ca. 30 Mitarbeitern (cf. Mercedes Magazin 4/06)

² Das Innovationsmanagement umfasst das systematische Erforschen und Entwickeln neuer Produkte und Prozesse, das Ideenmanagement mit Verbesserungswesen und kontinuierlichem Verbesserungs prozess, sowie die Nutzung von Arbeitnehmererfindungen (cf. Arbeitsratgeber 2007)

³ Zur Zeit des atomaren Aufschwungs wurde das private und hauseigene Atomkraftwerk prognostiziert (cf. Canzler 2004)

⁴ Mehr als die Hälfte der Unternehmen beider Stichproben erzielte einen Umsatz größer DM 1 Mrd. (cf. Kreibich et al. 2002: 16)

⁵ Eisen-Blech-Metall Waren Hersteller