Marktorientiertes Innovationsmanagement. Mit welchen Methoden das Marketing das Innovationsmanagement im Unternehmen unterstützen kann

I Gliederung

II Abbildungsverzeichnis

III Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Ausgangssituation
1.2 Problemstellung
1.3 Ziel der Arbeit
1.4 Vorgehensweise
1.5 Abgrenzung

2. Innovationsmanagement
2.1 Innovation
2.2 Innovationsmanagement

3. Phasen des Innovationsmanagements
3.1 Ideengewinnungsphase
3.2 Konzept und Entwicklungsphase
3.3 Markteinführungs– und Produktionsphase

4. Die Rolle des Marketings im Innovationsprozess, oder Innovationsmarketing

5. Methoden der Unterstützung
5.1 Marktorientierte Methoden
5.1.1 Trendforschung 39
5.1.2 Delphianalyse 42
5.1.3 Allgemeine Marktforschung 43
5.1.3.1 Kennzahlenberechnung
5.1.3.2 Umweltanalyse
5.2 Kundenorientierte Methoden
5.2.1. Indirekte Methoden 48
5.2.1.1 Geringer Aufwand
5.2.1.1.1 CRM (Costumer Relationship Management)
5.2.1.1.2 Beschwerde- und Reklamationsmanagement
5.2.1.1.3 Informationen über Dritte
5.2.1.1.3.1 Vertriebsabteilung
5.2.1.1.3.2 Informationsgewinnung über interne Personen
5.2.1.1.3.3 Informationen über externe Personen
5.2.1.1.3.4 Einsatz von externen Experten (Consulting)
5.2.1.2 Hoher Aufwand
5.2.1.2.1 Beobachtung
5.2.1.2.2 Test
5.2.1.2.3 QFD Quality Function Deployment mit Hilfe des House of Quality
5.2.2 Direkte Methoden 66
5.2.2.1 Geringer Aufwand
5.2.2.1.1Messen
5.2.2.1.2 Intensive Befragung
5.2.2.2. Hoher Aufwand
5.2.2.2.1 Teambildung (Focusgruppen & Kundenforen)
5.2.2.2.2 Standardisierte Befragung
5.2.2.2.3 Conjoint analyse
5.2.2.2.4 Lead User Methode
5.3 Wettbewerbsorientierte Methoden
5.3.1 Analyse einzelner Unternehmen im selben Markt
5.3.2 Analyse Wettbewerbsumfeld
5.3.3 Analyse potenzieller neuer Wettbewerber

6. Kritik

7. Auswertung und Handlungsempfehlung

Auswertung

Handlungsempfehlung für die Praxis

Schluss

Literaturverzeichnis

Anhang

II Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Verteilung Projektkosten auf Projektphase

Abbildung 2 Innovationsphasen um Überblick

Abbildung 3 Innovationserfolgsfaktoren

Abbildung 4 Rolle des Marketings

Abbildung 5 Hauptaufgaben des Marketings

Abbildung 6 Trendanalyse

Abbildung 7 Kundenorientierte Methoden

Abbildung 8 House of Quality

III Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Anteil zukünftiger Geschäftsfelder am Aktienwert

Tabelle 2 Beispielbewertung

Tabelle 3 Beispielbewertung detail

Tabelle 4 Bewertung Trendanalyse

Tabelle 5 Bewertung Delphianalyse

Tabelle 6 Bewertung Kennzahlen

Tabelle 7 Bewertung Umweltfaktoren

Tabelle 8 Bewertung CRM

Tabelle 9 Bewertung Beschwerde- und Reklamationsmanagement

Tabelle 10 Bewertung Vertrieb

Tabelle 11 Bewertung interne Personen

Tabelle 12 Bewertung externe Experten

Tabelle 13 Bewertung Beobachtung

Tabelle 14 Bewertung Test

Tabelle 15 Bewertung QFD

Tabelle 16 Bewertung Messe

Tabelle 17 Bewertung intensive Befragung

Tabelle 18 Bewertung Teambildung

Tabelle 19 Bewertung stand. Befragung

Tabelle 20 Bewertung Conjoint-Analyse

Tabelle 21 Bewertung Lead User

Tabelle 22 Bewertung Analyse einzelner Unternehmen

Tabelle 23 Zusammenfassung Phase 1

Tabelle 24 Zusammenfassung Phase 2

Tabelle 25 Zusammenfassung Phase 3

1. Einleitung

Wow! Innovation. Toller Begriff

Jeder kennt Ihn, aber die wenigsten kennen seine Bedeutung.

Wir hören ihn überall, ob in der Werbung, in der Politik, in der Gesellschaft oder in der Wirtschaft. Wir assoziieren mit dem Begriff etwas Neues, etwas Außergewöhnliches, etwas Revolutionäres, etwas Positives.

Aber wenn man jemanden auffordert, er solle den Begriff doch einmal definieren, so wird man bei den meisten in leere Gesichter sehen.

Kann etwas, von welchem so wenige wissen was es eigentlich bedeutet so fundamental wichtig für unser gesellschaftliches und wirtschaftliches Vorankommen sein?

Dazu ein paar Beispiele:

Sollte sich die Vergangenheit auf die Zukunft projizieren lassen, so werden 33,3 % der weltweit größten Unternehmen in 25 Jahren bedeutungslos sein. Nur die Unternehmen werden überleben, welche sich durch ständige Innovationen regelmäßig wieder rund um erneuern^[1]. So ist es auch nicht überraschend, dass die durchschnittliche Verweildauer von Unternehmen im DAX 100 lediglich 12 Jahre beträgt^[2].

Ein ähnliches Beispiel kommt von den größten amerikanischen Unternehmen. Wie eine Untersuchung der Unternehmensberatung Deloitte ergeben hat, spiegelt bei vielen Gesellschaften die Basis des Aktienwertes nicht die Erträge der vorhandenen Geschäftsfelder wieder, sondern die zukünftigen Innovationen welche das Unternehmen auf den Markt bringt. (siehe Tabelle).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

*=Stand 21.08.02

Tabelle 1 Anteil zukünftiger Geschäftsfelder am Aktienwert, eigene Darstellung in Anlehnung an Christensen^[3]

Diese Bedeutung wird durch eine Studie unterstrichen, in welcher weltweit 200 Topmanager zum Thema Innovation befragt worden sind. Die Antwort war eindeutig. Über 80 % sehen die Stärkung der Innovationskraft zu ihren drei obersten Prioritäten für den zukünftigen Unternehmenserfolg^[4].

Neben der wirtschaftlichen Bedeutung hat auch die Politik die Wichtigkeit dieses Themenbereichs erkannt, so ist im Regierungsprogramm der CDU/CSU 2005-2009 zu lesen: „… Deshalb werden wir Innovationen konsequent fördern. Deutschland soll ein Land der Ideen werden…“^[5]

Viel fundamentaler ist allerdings die Tatsache, dass Innovation Wachstum generiert und somit die Basis einer langfristigen überdurchschnittlichen Kapitalrendite ist, was volkswirtschaftlich von enormer Bedeutung ist.^[6]

Diese Beispiele sind nur ein kleiner Ausschnitt einer schier unendlichen Argumentationskette, warum unser wirtschaftliches und gesellschaftliches System ohne Innovationen nicht überlebensfähig ist.

So wichtig dieser Bereich jedoch ist, so hoch ist seine Komplexität. Auf dem Weg zu einer erfolgreichen Innovation müssen viele Hürden genommen werden und nur selten erreicht man sein zu Beginn angestrebtes Ziel.

Aber warum ist es so schwierig Neues zu schaffen? Warum scheitern so viele gut durchdachten Erneuerungen?

Diese Frage ist so alt wie der Gedanke des Innovationsprozesses selbst und wurde in der Wissenschaft bereits häufig untersucht.

Einer der großen Fehlerquellen für das Scheitern von Innovationen wird sich diese Arbeit widmen. Dem vernachlässigen des Kunden.

Wobei der Schwerpunkt nicht in der eigentlichen Frage liegen wird, warum dies eine Ursache ist, sondern mit welchen Methoden eben dies verhindert werden kann.

Genauer: Mit welchen Methoden die Abteilung, die im Unternehmen dem Endnutzer am nächsten steht dies verhindern kann: Das Marketing.

1.1 Ausgangssituation

Grundsätzlich ergibt sich die Notwendigkeit einer Innovation dadurch, dass der Absatz eines Produktes im Laufe des Lebenszyklus kontinuierlich abnimmt. Dies führt zwangsläufig zu dem Ergebnis, dass ein Innovationsprozess gestartet werden muss um die schwindenden Gewinne aus dem alten Produkt auszugleichen^[7].

Wie Anfangs bereits beschrieben, ist es jedoch sehr schwierig eine Produktinnovation erfolgreich auf dem Markt zu etablieren. So erwiesen sich in einer branchenübergreifenden Langzeitstudie in 116 Unternehmen lediglich 0,6 % der 1919 erhobenen Produktinnovationen als marktfähig und erfolgreich. Nicht einmal 10 % der Erstideen gelangten als fertige Produkte auf den Markt. Von diesen 10 % eliminierte der Markt nochmals 70 % als Flop. Von den verbliebenen Produkten schafften es 46 % nicht aus der Verlustzone heraus zu kommen, 33 % brachten keinen Nennenswerten Gewinnbeitrag zum Gesamtergebnis und lediglich 21 % konnten sich langfristig gewinnbringend etablieren^[8]. Fasst man diese Studie zusammen, so kommt man auf eine Ausschussquote von 99,4 %.

Ein katastrophales Ergebnis!

1.2 Problemstellung

Die Gründe hierfür sind sehr vielschichtig, sie liegen jedoch meistens im Unternehmen selbst, welches wichtige Informationen nicht einholt oder sie nicht entsprechend berücksichtigt.

Vor allem große Unternehmen haben das Problem, dass sie interne Mechanismen etabliert haben, welche neue, vermeintlich schlechte Ideen bereits im Ansatz aussortieren. Dies hat oftmals zur Folge das große Trends viel zu spät erkannt werden und ihr Nutzen somit nicht ideal ausgereizt wird. Ein gutes Beispiel hierfür ist die Telekommunikations- Branche, welche lange die Möglichkeit der Internettelefonie übersehen hat und nun im Wettbewerb mit kleinen Anbietern bereits große Marktanteile verloren hat^[9].

Ein weiterer Grund welcher für viele Produktflops verantwortlich ist, ist der immer größer werdende Kostendruck welcher auf die Unternehmen zukommt. Die Erschließung neuer Marktsegmente oder das Hervorbringen erfolgreicher Produktinnovationen erfordert sehr hohe Ansprüche an die Bedürfnis- und Marktforschung der Unternehmen. Diese Instrumente des Innovationsmanagement wurden jedoch im Zuge des Kostendrucks meistens in einem weit höheren Maße beschnitten wie die Kosten des laufenden Geschäfts^[10]. Solche Sparmaßnahmen rächen sich dann auf fatale Weise, durch das Scheitern neuer Produkte.

Eine weitere Auswirkung dieser Kostenfalle ist die Tatsache, dass in vielen Unternehmen versucht wird, die Entwicklungszeiten neuer Produkte massiv zu kürzen und somit umfangreichen Recherchen und Untersuchungen häufig keine Zeit zugestanden wird^[11].

Einer der häufigsten Fehlerquellen ist jedoch, dass die Entwicklung von Produkten isoliert auf technologische Neuerungen abgestimmt wird und der Bezug zu den Bedürfnissen des Kunden fehlt^[12]. In diesem Zusammenhang wird häufig der Begriff Over Engineering genannt. Es werden meist technische Ausprägungen von Produkten entwickelt, für die der Kunde nicht bereit ist zu bezahlen oder in anderen Fällen, die der Kunde gar nicht wünscht. Ein gutes Beispiel hierfür ist die deutsche Automobilindustrie. Deutsche Autos sind vom technologischen Gesichtspunkt wahrscheinlich die besten der Welt. Deutsche Ingenieure bauen Autos, die vor allem ihrem eigenen Anspruch genügen. Amerikaner, Südkoreaner und Japaner sind jedoch häufig mit viel einfacherer Technik erfolgreich. So kamen zum Beispiel die stark am Kundennutzen orientierten Fahrzeugkonzepte Minivan und SUV aus den USA und nicht aus Deutschland^[13].

Auch in der betriebswirtschaftlichen Literatur wird häufig die Forschungs- und Entwicklungsabteilung als Hauptquelle für neue Produktideen genannt. Was jedoch die Gefahr der Konzentration auf die technologische Komponente einer Innovation lenkt und die eigentlichen Bedürfnisse des Endverbrauchers in den Hintergrund rücken lässt^[14].

So wurde bei einer Umfrage unter 70 Unternehmen gefragt: „Worin besteht der Mehrwert ihrer Produktinnovation“ (in diesem Fall handelte es sich um Dienstleistungsinnovationen). Lediglich 18 Unternehmen nannten, dass der entscheidende Mehrwert ihrer Dienstleistung der Kundennutzen sei, 53 nannten die Leistungsvorteile ihres Produktes^[15]. Aber was bringt dem Unternehmen der beste Leistungsvorteil, wenn er für den Kunden keinen Nutzen hat oder der Kunde nicht bereit ist dafür zu bezahlen!

Da sich vor allem die Marketingabteilung als direkten Draht zum Endkunden definiert, liegt in ihrer Einbindung in den Innovationsprozess der Schlüssel zum Erfolg einer Produktinnovation. Dass dies in der Wirtschaft jedoch nicht im benötigten Maß wahrgenommen wird zeigt eine Umfrage von Konrad Zerr in seinem Buch: „Die Rolle des Marketing bei der Entwicklung und Vermarktung von Dienstleistungen“.

Es wird bewiesen, dass das Marketing vor allem in der Endphase des Innovationsprozesses am Stärksten eingebunden ist, nämlich bei 2/3 der befragten Unternehmen. In den frühen Phasen, in denen die Entwicklung jedoch noch maßgeblich beeinflussbar ist, binden lediglich 1/3 der Unternehmen das Marketing ein. Dies hat zur Folge, dass das Wissen dieser Abteilung über den Kundennutzen entsprechend wenig berücksichtigt wird.^[16]

Wie in der Ausgangslage bereits beschrieben, ist einer der Hauptgründe, der für das Scheitern einer Produktinnovation verantwortlich ist, die Vernachlässigung bzw. die ungenügende Berücksichtigung des Marktes und seiner Teilnehmer, dem Kunden. Daher liegt es nahe, dass eine stärkere Einbindung des Marketing in den Innovationsprozess, dessen Erfolg wesentlich erhöhen kann. Da im Allgemeinen davon ausgegangen wird, dass diese Abteilung die Schnittstelle zwischen dem Unternehmen und seinen Abnehmern bildet.

Diese These ist in der wissenschaftlichen Literatur bis heute auf breiter Basis untersucht und bestätigt worden. So hat Katrin Krieger in ihrer Dissertation „Customer Relationship Management und Innovationserfolg“ 47 empirische Studien zu diesem Thema verglichen und kam du folgendem Ergebnis: Grundsätzlich haben Kunden/ und marktorientierte Erfolgsfaktoren einen positiven Einfluss auf den Innovationserfolg. Diese Annahme ist weder branchenspezifisch, noch ist sie auf einzelne Länder oder Regionen beschränkt^[17].

Hieraus kann abgeleitet werden, dass in der Praxis die Initiierung, Planung und Durchsetzten von Innovationen in weitaus höherem Maße als bisher an die Kundenbedürfnisse angepasst werden sollte.

Während die Tatsache, dass die Einbindung des Kundens durch das Marketing zum Innovationserfolg beiträgt bereits hinreichend wissenschaftlich bestätigt ist, wurde bisher wenig untersucht mit welchen Mitteln und in welchen Phasen der Einsatz am effektivsten ist. So erfolgt die Integration bisher eher in den späten Phasen des Innovationsprozesses, wenn es bereits um die konkrete Einführung des Produkts auf dem Markt geht. In dieser Phase ist es jedoch meistens nicht mehr möglich das Produkt wesentlich anzupassen, da es mit einem großen Aufwand an Ressourcen verbunden ist. Deshalb ist vor allem ein Engagement in den frühen Phasen des Prozesses besonders erfolgsträchtig, hier bestehen noch große Änderungsmöglichkeiten am Produkt^[18] !

Einer der wenigen wissenschaftlichen Studien in diesem Bereich hat diese Tatsache bestätigt. Kernergebnis der Analyse zur phasendifferenzierten Intensität der Kundeneinbindung ist, dass eine intensive Integration in den frühen Phasen des Innovationsprozesses einen signifikant positiven Effekt auf den Erfolg der Innovation hat^[19].

Die Frage, mit welchen Mitteln das Marketing den Kunden einbinden bzw. dessen Bedürfnissee erforschen kann, ist damit jedoch immer noch nicht beantwortet. Die Literatur hierzu ist sehr spärlich. Es werden in einzelnen Veröffentlichungen zwar Methoden und Instrumente beschrieben, es erfolgt jedoch oftmals keine konkrete Empfehlung in welchem Stadium des Innovationsprozesses diese am effektivsten eingesetzt werden können. Teilweise kann man auf die allgemeinen Verfahren zurückgreifen die in der Marktforschungsliteratur beschrieben werden. Diese beziehen sich jedoch häufig auf quantitative Methoden, die für die Anwendung in früher Innovationsphasen nicht geeignet sind, da die Bedürfnisse hier selbst den Kunden meist noch nicht bekannt sind, sie eine dauerhafte Informationserfassung häufig nicht zulassen und zusätzlich sehr teuer sind^[20].

1.3 Ziel der Arbeit

Ziel dieser Arbeit ist, eine Untersuchung der bekanntesten und erfolgsversprechendsten Instrumente durchzuführen, die dem Marketing zur Verfügung stehen um die zukünftige Bedürfnisse des Marktes und seiner Teilnehmer zu analysieren.

Es soll auf der einen Seite eine Verbindung zwischen der Markforschung und dem Innovationsmanagement hergestellt werden. Auf der anderen Seite soll am Ende der Arbeit eine detaillierte Übersicht bereit stehen, mit welchen Instrumenten das Marketing den Innovationsprozess im Unternehmen unterstützen kann, bzw. welche Instrumente den größt möglichen Erfolg in den einzelnen Phasen des Innovationsprozesses versprechen. Woraus sich eine Handlungsempfehlung für die Praxis ableiten lassen soll. Eine besondere Priorität soll auf den frühen Phasen des Innovationsmanagement liegen da diese als besonders wichtig für den Gesamterfolg gelten.

1.4 Vorgehensweise

Die vorliegende Arbeit ist in acht Kapitel gegliedert.

Um die bereits definierten Ziele erreichen zu können sind im ersten Schritt einige Definitionen sowie die Einführung in Grundzüge des Innovationsmanagements nötig.

So folgt in Kapitel zwei zuerst eine grundsätzliche Definition des Begriffs Innovation. Dies ist von besonderer Wichtigkeit, da es die Basis sämtlicher Überlegungen im Laufe der Arbeit beeinflussen wird. Darauf folgt eine kurze Einführung in die Aufgaben des Innovationsmanagements, wobei hier bereits auf die Schnittstelle zum Marketing eingegangen wird.

In Kapitel drei wird der Innovationsprozess im Detail betrachtet und beschrieben. Im Fordergrund steht hierbei neben der Erklärung der unterschiedlichen Elemente, vor allem eine Aufteilung in übergeordnete Phasen, was für die spätere Zielerarbeitung von großer Bedeutung sein wird.

In Kapitel vier wird das erste Mal gezielt auf die Rolle des Marketings im Innovationsprozess eingegangen. Es werden zum Teil Argumente aus der Problemstellung nochmals aufgegriffen und detaillierter erörtert.

Kapitel fünf bildet den Kern dieser Arbeit. In diesem Abschnitt werden die einzelnen Methoden und Instrumente, die dem Marketing zur Verfügung stehen aufgelistet und untersucht. Es erfolgt eine Gliederung in die Bereiche wettbewerbs- markt- und kundenbezogene Verfahren. Der Schwerpunkt liegt hierbei jedoch nicht auf der Beschreibung der Methoden, da diese in der wissenschaftlichen Literatur bereits hinreichend erläutert wurden. Sondern in ihrer Erfolgsbewertung im Bezug auf die einzelnen Phasen des Innovationsmanagements wie sie in Kapitel drei definiert wurden. Ausnahmen bilden hierbei Verfahren die als besonders effektiv oder wenig bekannt gelten. In solchen Fällen wird eine umfangreiche Beschreibung mit entsprechenden Beispielen aus der Praxis aufgeführt.

Die Verfahren werden einheitlich bewertet, so dass am Schluss eine Vergleichbarkeit gewährleistet wird. Je höher die Bewertung für die einzelnen Phasen ausfällt, desto umfangreicher wird im Text auf Begründung und Anwendungsbeispiele eingegangen.

Besondere Aufmerksamkeit wird den frühen Phasen des Innovationsmanagements geschenkt, da diese einerseits als nicht hinreichend untersucht und andererseits als besonders wichtig für den Gesamterfolg der Innovation gelten.

In Kapitel sechs wird die Kritik zusammengefasst, welche einige Wissenschaftler an einem marktorientierten Innovationsmanagement üben. Da sich dies jedoch allgemein auf das Thema bezieht und nicht auf den Kern der Arbeit, wird dieser Bereich sehr kurz ausfallen.

In Kapitel sieben erfolgt eine Zusammenfassung der erarbeiteten Ergebnisse, sowie die entsprechenden Handlungsempfehlungen für die Praxis.

Das achte Kapitel bildet den Schluss der Arbeit.

1.5 Abgrenzung

Zwei wichtige Elemente des Innovationsmanagements werden in dieser Arbeit bewusst ausgeklammert, da sie den Rahmen eindeutig sprengen würden.

Dies ist erstens das Technologiemanagement, welches für einen erfolgreichen Innovationsprozess sehr wichtig ist und zweitens das Management von Forschung und Entwicklung. Es erfolgt allenfalls eine kurze Anschneidung der Themen in Kapitel zwei, in welchem es um die allgemeine Beschreibung des Innovationsmanagement geht.

Der Hauptschwerpunkt dieser Arbeit ist, wie sich vom Titel ableiten lässt, die Verbindung von Marketing und Innovationsmanagement, was sich als roter Faden durch alle Kapitel ziehen wird. Daher stellt diese Arbeit keinen Anspruch auf Vollständigkeit und darf nicht als Basishandlungsempfehlung für das Innovationsmanagement missverstanden werden. Hierzu fehlen, wie bereits beschrieben, wichtige Themengebiete die außen vor gelassen werden.

Vielmehr soll diese Arbeit einen Überblick verschaffen mit welchen Methoden der Marktforschung, das Marketing, das Innovationsmanagement unterstützen kann.

2. Innovationsmanagement

Um das Thema Innovationsmanagement bearbeiten zu können, ist zunächst eine genaue Definition dieses Begriffs und seiner Bestandteile nötig.

Das Wort Innovationsmanagement setzt sich aus zwei Teilen zusammen, die im folgenden Kapitel genauer Betrachtet werden. Dies ist zum einen die Innovation selbst, zum anderen das aktive Management derselbigen.

2.1 Innovation

Der Begriff Innovation lässt sich bis auf den Heiligen Augustin (um 400 nach Christus) zurückverfolgen. Dieser verwendete den Begriff wenn er von Erneuerung oder Veränderung sprach. Das Wort selbst leitet sich aus dem lateinischen ab, innovatio = „etwas neu Geschaffenes“. Bekannt wurde der Begriff – vor allem in Wirtschaftswissenschaftlichen Bereich durch das Buch „Business Cycles“ von Joseph Schumpeter^[21], in welchem er sich ausführlich mit der Theorie der Innovation beschäftigte und sie als ewigen Pfad der schöpferischen Zerstörung bezeichnete^[22].

Es gibt bis heute jedoch keine allgemein gültige Definition des Begriffes in der Literatur^[23]. Er lässt sich jedoch in verschiedne Arten einordnen, welche allgemein anerkannt sind und in wissenschaftlichen Veröffentlichungen oft verwendet werden. Diese sind: Verfahrens-/ Prozessinnovation, Organisations-/ Sozialinnovation und Produktinnovation.

Verfahrens-/ Prozessinnovation beziehen sich meist auf den eigentlichen Prozess der Leistungserstellung im Unternehmen. Ziel ist zum Beispiel eine Verbesserung der Herstellungskosten oder eine Steigerung der Produktqualität. Die meisten Verfahrens-/ Prozessinnovationen sind innerbetrieblich zu betrachten. Auslöser ist hierbei häufig eine Verbesserung im Bereich der Fertigungstechnologien^[24] oder die Einführung einer Produktinnovation des Unternehmens, welche eine Anpassung der internen Strukturen (Fertigung, Qualitätsicherung usw.) nach sich zieht^[25]. Ihren Peak hatte diese Art der Innovation in den achtziger Jahren, in denen es vor allem um die Steigerung der Effizienz im Unternehmen ging^[26].

Organisations- / Sozialinnovationen stellen häufig Änderungen im intra- oder interpersonellen Bereich dar^[27]. Es kann sich aber auch um Änderungen im strukturellen oder rechtlichen Bereich handeln. Zum Beispiel der Wechsel in eine andere Rechtsform des Unternehmens oder von einer zentralen in eine dezentrale Managementstruktur.

Die Produktinnovation stellt die momentan häufigste Art der Innovationen dar. Wenn technischer Fortschritt und/ oder Bedarfsverschiebungen (oder das Erkennen bereits bestehender) auf den Märkten die Entwicklungen eines neuen Bündels von Eigenschaften ermöglichen, wird dies allgemein als Produktinnovation bezeichnet. Das primäre Ziel dieser Art von Innovation ist die Steigerung/ Beibehaltung des Umsatzes bzw. Marktanteils eines Unternehmens^[28]. Es wird immer dann von Produktinnovationen gesprochen, wenn die Organisation dieses bisher nicht in ihrem Portfolio hatte^[29].

Im Rahmen der vorliegenden Arbeit werden, ausschließlich Produktinnovationen betrachtet und im Folgenden weiter definiert. Die später beschriebenen Verfahren und Methoden lassen sich nur äußerst beschränkt auf die anderen Innovationsarten übertragen, da Produktinnovationen meist an externen Gegebenheiten orientiert sind.

Die eigentliche Produktinnovation lässt sich nach dem Gebiert ihrer Entstehung nochmals aufteilen, in Market Pull und Technologie Push.

Market Pull sind Innovationen, welche vor allem durch eine Änderung der Marktgegebenheiten ausgelöst werden. Der Kunde verlangt nach einer Verbesserung, es entsteht eine Nachfrage. Meist beziehen sich solche Innovationen auf kein neues Produkt, sondern auf die Verbesserung eines bereits bestehenden^[30]. Sie haben häufig einen evolutionären Charakter, da sie durch schrittweise Verbesserungen gekennzeichnet sind und selten durch Durchbrüche^[31]. Typische Beispiele hierfür sind Facelifts von Produkten wie z.B. in der Automobil Industrie. Gemessen an den Gesamtausgaben der Unternehmen für Neuprodukte, gehen ca. 80-100 % in den Bereich der Market Pull Innovationen^[32].

Technologie Push Innovationen werden immer von einer neuen Technologie initiiert, für welche im Folgenden Anwendungsmöglichkeiten gesucht werden. Sie beanspruchen häufig große Ressourcen im Bereich Forschung und Entwicklung und haben einen hohen Unsicherheitsfaktor im Bezug auf den späteren Markterfolg. Beispiele hierfür sind die Nanotechnologie oder das Internet. Es wird versucht diese neue Technologie auf das eigene Produktportfolio anzuwenden bzw. weiter zu entwickeln, obwohl nicht bekannt ist ob der Verbesserung ein entsprechendes Bedürfnis auf der Abnehmerseite gegenüber steht bzw. der finanzielle Aufwand die Befriedigung rechtfertigt. Beispiele hierfür gibt es genug. Sie dringen jedoch meistens nicht an die Öffentlichkeit, sondern sterben bereits in der Markteinführung. Der Multimedia Messaging Service (MMS) ist ein typisches Beispiel, für eine Technologie getriebene Innovation, welche den Marktdurchbruch niemals erreichte (laut Branchenverband VATM liegt der Anteil der MMS im vergleich zu SMS bei 0,5 %). Ähnlich verlief es beim Transrapid, welcher seit seiner Entwicklung 1972 keinen Marktdurchbruch erleben konnte.

Technologie Push Innovationen sind sehr riskant, können jedoch im Laufe der Zeit zu der Gruppe der folgenden Innovationen werden.

Eine dritte Art, welche sich aus der Bündelung von Market Pull und Technologie Push ergibt, ist die radikale Innovation. Sie basiert zum großen Teil auf einer neuen Technologie und ihr steht meist ein sehr großes noch unbefriedigtes Bedürfnis entgegen (welches dem Nachfrager teilweise nicht bekannt ist). Während evolutionäre Innovationen meistens für den Erhalt oder die leichte Steigerung von Umsatz und/ oder Marktanteilen verantwortlich sind, sind es die radikalen Innovationen die ein Unternehmen stark wachsen lassen und ihm teilweise Monopolstellungen verschaffen. Radikale Innovationen haben fast immer revolutionären Charakter, das bedeutet sie verändern einen Produktbereich oder eine Branche nachhaltig. Ob die radikale Innovation hierbei letztendlich vom Markt oder der Technologie ausging ist in solchen Fällen oftmals gar nicht mehr nachvollziehbar und auch wenig zielführend, sie besteht jedoch immer aus beiden Komponenten. Wichtig ist, dass beide Bereiche (Technologie und Markt) von vornherein synergetisch miteinander verbunden werden^[33].

Radikale Innovationen zeichnen sich häufig durch einen besonders hohen Neuigkeitsgrad aus. Mit vielen Unsicherheiten behaftet, beunruhigen sie Manager und lösen Angst aus. Dies liegt daran, dass sie die gleichen „negativen Eigenschaften“ wie die Technology Push Innovationen haben: Meist große Investitionen in F&E, lange Ressourcenbindung und hoher Kapitalbedarf.

Beispiele für radikale Innovationen gibt es viele, man kann quasi alle Basisinnovationen der letzten 300 Jahre dazu zählen. Sei es die Dampfmaschine, die Elektrizität oder das Internet. Aber auch alltägliche Dinge wie der Kühlschrank (Kühltechnik), das Mobiltelefon oder die Stoßwellenlitothripsie zur Behandlung von Nierensteinen.

Ca. 0-20 % der Ausgaben für Neuprodukte im Unternehmen fallen auf den Bereich Technologie Push bzw. radikale Innovationen^[34].

Grundsätzlich sind die später vorgestellten Methoden zur Unterstützung des Innovationsprozesses auf alle Arten von Produktinnovationen anwendbar. Ist ein Verfahren jedoch für eine bestimmte Art der Innovation besonders viel versprechend, wird hierauf im Fliesstext hingewiesen

2.2 Innovationsmanagement

„Das Schaffen selbst ist eitel Bewegung,

Das stümpert sich leicht in kurzer Frist;

Jedoch der Plan, die Überlegung,

Das zeigt erst, wer ein Künstler ist“

Heinrich Heine, 1831

Zitiert man den Harvard Business Manager, so ist gute Unternehmensführung –streng genommen - im Kern stets Innovationsmanagement, da es so immens wichtig für das zukünftige Überleben des Betriebs ist^[35]. Jedoch herrscht leider heute noch in vielen Unternehmen der Irrglaube, ein Innovationsprozess sei nicht steuerbar^[36]. Doch genau diese Aufgabe übernimmt das Innovationsmanagement. Es ist eine Abteilung im Unternehmen, die sich aus Fachleuten verschiedener Bereiche zusammensetzt. Es bereitet den Innovationsprozess im Unternehmen systematisch vor und setzt ihn um. Daher bestehen die Aufgaben dieser Abteilung in der Steuerung, Planung, Organisation und Kontrolle des Vorhabens. Der Bereich umfasst sowohl strategische, wie operative Aufgaben. Im strategischen Bereich ist es für die Planung langfristiger Produktinnovationen zur Erschließung und Sicherung neuer Ertragspotenziale zuständig. Dies beinhaltet, welche Produkte für welche Märkte, innerhalb welcher Zeiträume entwickelt, hergestellt und vertrieben werden sollten^[37]. Im operativen Bereich ist es für die Planung, Durchführung und Kontrolle der einzelnen Innovationsphasen und ihren spezifischen Schritte verantwortlich. Zum Beispiel Vorbereitung eines Kreativitätsworkshops oder erstellen eines Prototyps. Es wird auch oftmals als die Instanz im Unternehmen gesehen, die für das Sammeln und Auswerten der unterschiedlichsten produktrelevanten Information zuständig ist^[38].

Über die Aufteilung des Innovationsmanagement in unterschiedliche Bereiche gibt es in der Literatur keine genauen Angaben. Teilweise wird diese Institution als komplette Einheit betrachtet, oftmals wird sie jedoch in mindestens zwei Teilbereiche gegliedert. Wobei eine Aufteilung in drei Teile nach intensiver Recherche der entsprechenden Veröffentlichungen am sinnvollsten erscheint. Dies sind, das Technologiemanagement, die Steuerung und Überwachung von F&E, sowie das Innovationsmarketing. Das Technologiemanagement ist vor allem für die Erfassung technologischer Entwicklungen inner- und außerhalb der Branche verantwortlich. Sie werden überprüft und auf eine entsprechende Anwendbarkeit bei den eigenen Produkten bewertet. Hinzu kommt eine ständige Überwachung der internen technologischen Ressourcen im Unternehmen^[39].

Der Bereich Steuerung und Überwachung der Forschung & Entwicklung kümmert sich um die aktive Umsetzung beschlossener Produktinnovationen. Er steuert die technische Entwicklung in der vorgegebenen Zeit mit dem zur Verfügung stehenden Budget. Aufgabe ist es, die entsprechenden Vorgaben des Innovationsmanagements umzusetzen.

Dieser Teilbereich wird in der Literatur gelegentlich dem Technologiemanagement zugeordnet. Was jedoch wenig konsequent erscheint, da sich die Aufgaben der beiden Bereiche nicht decken. Lediglich im Bereich der Implementierung von neuen Technologien in die F&E bestehen Gemeinsamkeiten.

Der letzte der drei Bereiche ist das Innovationsmarketing, welches an dieser Stelle nur kurz beschrieben wird, da ihm das Kapitel vier gewidmet ist. Es bildet die Schnittstelle zwischen Marketing und Innovationsmanagement und ist der Abteilung des Produktmanagements angegliedert^[40]. Es umfasst alle marktorientierten Aufgaben des Innovationsmanagements, dies sind alle strategischen und operativen Entscheidungen für das Marketing^[41].

Wie aus den drei unterschiedlichen Bereichen abzuleiten ist, erfordert die Zusammensetzung des Innovationsmanagements hohe Anstrengungen. Es müssen Mitarbeiter mit unterschiedlichster Qualifikation gefunden werden, um ein effektives Team zusammenstellen zu können. Es ist jedoch manchmal nicht nötig eine eigenständige Abteilung hierfür zu schaffen und die Personen komplett freizustellen. Mitarbeiter unterschiedlichster Bereiche, welche die einzelnen Teilaufgaben übernehmen und sich regelmäßig treffen, bieten einen größeren Praxisbezug und sind finanziell weniger belastend.

Wichtig ist, dass Innovationsmanagement betrieben wird und dass alle Bereiche aufeinander abgestimmt arbeiten!

3. Phasen des Innovationsmanagements

Die Einteilung des gesamten Innovationsprozesses in unterschiedliche Phasen ist von großer Wichtigkeit. Sie ordnet das Vorgehen, bei welchem zeitlich und logisch aufeinander folgende Schritte eingehalten werden müssen. Dies macht den gesamten Prozess systematisch und kann Disziplin in den Ablauf bringen. Er wird transparent für die beteiligten Mitarbeiter und liefert ihnen Orientierungspunkte in welche sie ihre eigene Arbeit einordnen können. Letztendlich liefert die Strukturierung auch eine Roadmap für das Projektmanagement^[42][43].

Dass der Innovationsprozess eingeteilt werden muss, darüber besteht in der Literatur Einigkeit, wie ist jedoch sehr umstritten. Vor allem über die Anzahl der Phasen wird häufig diskutiert.

Während einige Autoren den Prozess in lediglich 3 Phasen unterteilen^[44], wird an anderer Stelle auf 15 Phasen verwiesen^[45]. Meist lassen sich jedoch die unterschiedlichen Phasenmodelle ineinander überführen, da sie oft nur verschieden stark detaillierte Formen des Innovationsprozesses darstellen^[46].

Ziel dieser Arbeit ist die Überprüfung, mit welchen Methoden das Marketing den Innovationsprozess unterstützen kann, wobei die Methoden auf ihre Eignung für den Einsatz in den unterschiedlichen Phasen des Innovationsprozesses bewertet werden sollen. Was natürlich besondere Anforderungen an die Einteilung des Prozesses stellt, um in den unterschiedlichen Bereichen möglichst differenzierte Aussagen treffen zu können. Daher sollten die Phasen von ihren Eigenschaften her nach innen möglichst homogen und nach außen möglichst heterogen sein.

Eine weitere Anforderung ist auch wieder die Anzahl der Phasen. Eine zu hohe Zahl ist hierbei weniger geeignet, da sie zu Lasten der Übersichtlichkeit und Komplexität gehen würde. Wichtig ist auch, dass das Modell auf möglichst viele Branchen und Arten der Produktinnovation (Produkt oder Dienstleistung) anwendbar ist.

Um die Ziele dieser Arbeit erreichen zu können, scheint ein Modell mit drei Phasen am geeignetsten, wobei sich dieses wiederum in 11 Gesamtschritte unterteilt. Die erste Phase ist die Ideengewinnungsphase, die Zweite die Konzept- und Entwicklungsphase und zu letzt die Markteinführungs– und Produktionsphase. Diese Aufteilung eignet sich besonders für eine spätere Bewertung der Methoden im Bezug auf deren Effektivität

Im Folgenden wird der Inhalt und die dazugehörigen Schritte der drei Etappen, des Innovationsprozesses detailliert beschrieben. Um zielkonform zu bleiben wird auf der ersten Phase eine besondere Priorität liegen.

Um die Vollständigkeit gewähren zu können, lässt es sich leider nicht vermeiden, dass einzelne Methoden des Marketings welche später detailliert beschrieben und bewertet werden bereits vorab Erwähnung finden.

3.1 Ideengewinnungsphase

Die frühen Innovationsphasen sind für den Erfolg des neuen Produkts besonders wichtig. Wird man konkreter, so handelt es sich hierbei um die Phase der Ideengewinnung und der Schritt der (Grob)Konzepterstellung aus der zweiten Phase. (Eine Zusammenfassung dieser beiden Bereiche in eine Phase, ist aufgrund des Bewertungsvorhabens im späteren Verlauf der Arbeit jedoch nicht möglich.)

Der hier beschriebene Teil des Innovationsprozesses wird in der Literatur auch oft als „fuzzy front end“ oder „up-front-activities“ bezeichnet. Er umfasst quasi alle Aufgaben vor dem eigentlichen Projektstart des Neuproduktes. Sie enden am so genannten „Money gate“. Dies ist der Punkt an dem der Großteil der Kosten für die Produktentwicklung erst anfällt. Dies unterstreicht die besondere Bedeutung, so werden 75 %- 85 % der späteren Produktlebenskosten in diesen Phasen festgelegt, obwohl hier nur 5 – 7 % der Gesamtkosten anfallen^[47]. Die untere Graphik soll diesen Zusammenhang verdeutlichen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Verteilung Projektkosten auf Projektphase, eigene Darstellung in Anlehnung an Herstatt^[48]

So schreibt auch Kleinschmidt, einer der renommiertesten Innovationsforscher:

„The greates differences between winners and losers were found in the quality of the execution of pre-development activities “^[49].

So wichtig diese Phase ist, so wenig wurde sie bis heute in der Literatur berücksichtigt. Auch Gespräche mit Führungskräften verdeutlichen diese Lücken immer wieder^[50].

Die Ideengewinnungsphase in dieser Arbeit beinhaltet vier Schritte. Die Problem- und Bedarfsanalyse, die Ideenfindung, die Ideenbewertung und die Ideenauswahl.

In der Phase Problem- und Bedarfsanalyse wird eine umfangreiche Analyse der Umwelt des Unternehmens, sowie seiner internen Ressourcen durchgeführt. Es werden Veränderungen und Gegebenheiten im Umfeld des Unternehmens betrachtet, wie z.B. der Markt, das Wettbewerbsumfeld, die zur Verfügung stehenden Technologien sowie der Kunde^[51].

Im Bereich des Kundens wird oftmals nach dem „drei Ebenen Modell“ vorgegangen: Nachfrage, Probleme und Bedürfnisse. Nachfrage bezieht sich dabei vor allem auf einen kurzfristigen Zeitraum und bestehenden Impulsen bei Käufern. z.B. eine technische Zusatzfunktion an einem Gerät.

Probleme sind meistens Hinweise auf komplett neue Produktkonzepte und sind eher mittelfristig zu sehen. Beispiel hierfür sind Laserdrucker als Ersatz für Matrixdrucker oder Post It Blöcke für schnelle Notizen.

Der Bereich Bedürfnisse ist langfristig. Hier werden ganze Anwendungsfelder neu erschlossen und die Änderungen von Bedürfnissstrukturen untersucht. Beispiele hierfür sind der Wandel der Alterstruktur oder Korrelationen wie: wenn das Bruttosozialprodukt um 1 % steigt, steigt das Transportvolumen um 1,5 %^[52].

Wichtig in diesem Schritt ist auch die Analyse des bestehenden Produktportfolios und den entsprechenden Lebenszyklen der Produkte. Auch die Überprüfung der allgemeinen Unternehmensstrategie ist zu empfehlen. Vor allem inwieweit die hier aufgedeckten Analyseergebnisse sich konform zu dieser verhalten bzw. wo und ob es einer Änderung bedarf.

Dieser Bereich des Innovationsprozesses unterscheidet sich jedoch grundlegend von den anderen, da er nicht nur einmalig im Bedarfsfall durchgeführt werden sollte, sondern eher eine kontinuierliche Aufgabe darstellt.

Ziel ist es ein strategisches Innovationskonzept bzw. ein Entwicklungsrahmen für die späteren Schritte bereit zu stellen^[53].

Der nächste Schritt ist die Ideenfindung. Aus dem eben beschriebenen Innovations- bzw. Entwicklungsrahmen werden nun Anregungspunkte generiert, welche die grobe Richtung der späteren Ideenproduktion vorgeben. Dies kann zum Beispiel ein ungelöstes Problem des Kunden oder ein neues Genre im Zeitschriftenmarkt sein^[54]. Bei der Ideenproduktion wird mit unterschiedlichsten Kreativitätsmethoden versucht so viele Ideen wie möglich zu finden. Dies können Brainstorming, Morphologische Box oder auch andere sein. Eine kreative Phase ist jedoch nicht zwingend vorgeschrieben, da sich teilweise aus der Problem- und Bedarfsanalyse auch direkt Produktideen ableiten lassen. Ergebnis ist ein großer Pool unterschiedlichster Ideen.

Als nächstes erfolgt die Bewertung. Hierbei wird jede einzelne Idee nach unterschiedlichen Kriterien bewertet. Dies sind oft die technische Machbarkeit oder der prognostizierte Markterfolg, je nachdem ob es sich um eine Market Pull oder Technology Push Innovation handelt^[55]. Es können jedoch noch weitere Kriterien hinzukommen wie die rechtliche Machbarkeit, Entwicklungsdauer, Kapitalbindung oder Beschaffungsmarktzugang usw.^[56] Einige Bewertungskriterien sind sehr Branchenindividuell. Ein Beispiel für die Medienbranche ist oft die Analyse der First-Copy-Cost^[57]. Grundsätzlich sollten die Ideen abschließend nochmals auf die Konformität zur vorhanden Produkt- und Unternehmensstrategie geprüft werden, da sich hierbei eine große Lücke auftun könnte. Wenn sich beispielsweise Anbieter im Hochpreissegment befinden und der Markt nach Discountprodukten ruft, wie es beispielsweise vor einen Jahr in der Mobilfunkbranche der Fall war.

Der Ideenbewertung schließt sich die Ideenauswahl an. Die am geeignetsten Produkte werden in die nächste Phase übergeleitet. Meist sind dies lediglich 5-10 % der ursprünglichen Ideen^[58].

3.2 Konzept und Entwicklungsphase

Die Konzept und Entwicklungsphase beinhaltet vier Schritte. Die Konzepterstellung, die Produktdefinition, die Produktentwicklung sowie Bau und Prüfung des Prototyps.

In dieser Phase des Innovationsprozesses ist bereits mit einer wesentlich höheren Kapitalbindung wie in der Vorigen zu rechnen, da vor allem Entwicklung und Prototypenbau sehr teuer sind.

Der erste Schritt ist die Konzepterstellung, welche auf die ausgewählten Ideen der ersten Phase zurückgreift. Es stehen nochmals umfangreiche Recherchen an, welche in der Bewertungsphase in dieser Tiefe nicht durchgeführt werden konnten, da das Maß an Ideen oftmals zu groß ist. Vor allem Wettbewerbs und Umweltanalysen sollten nochmals vertieft werden. Auch die technische Machbarkeit sollte erneut überprüft werden^[59]. Bei diesen vertieften Recherchen kann oftmals auch auf die Daten der zu Beginn durchgeführten Bedarfs- und Problemanalyse zurückgegriffen werden. Leider wird in diesem Schritt das Marketing nur sehr selten in den Innovationsprozess involviert, obwohl die Kenntnisse dieser Abteilung von entscheidendem Vorteil sind^[60].

Zwischen diesem und dem nächsten Schritt befindet sich das „Money Gate“, welches in der vorigen Phase beschrieben wurde. Es fand noch keine große Kapitalbindung statt und der Innovationsprozess für dieses Produkt kann noch ohne großen Verlust abgebrochen werden. Dies ändert sich beim nächsten Schritt…

Der Produktdefinition. Ziel ist es ein Lasten/ Pflichtenheft zu erstellen in welchem die Kundenbedürfnisse in technische Spezifikationen umgewandelt werden^[61]. Es sollte am Ende eine genaue Beschreibung des Produkts vorliegen, da eine mangelhafte oder unvollständige Durchführung mit Sicherheit zu einigen Änderungen während der Erprobungsphase führt. In diesem Lasten/Pflichtenheft müssen soweit dies möglich ist die einzelnen Produktattribute bereits priorisiert werden, ob sie unbedingt Bestandteil des Endprodukts sein müssen, oder ein Fehlen nur geringe Auswirkungen auf die Gesamtattraktivität hätte. Ein wichtiger Teil dieses Schritts ist auch die Aufstellung eines Projektplans, welcher genaue Angaben über die Entwicklungszeit, den Entwicklungspanplan und das Vorgehen enthält. Dies ist fundamental wichtig für das spätere Projektmanagement^[62][63]

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^[1] Vgl. Billing, Fabian: Koordination in radikalen Innovationsvorhaben, Wiesbaden 2003, S.1

^[2] Vgl. Krieger, Katrin: Customer Relationship Management und Innovationserfolg - Eine theoretisch-konzeptionelle Fundierung und empirische Analyse, Wiesbaden 2005, S.2

^[3] Christensen, Clayton M.; Raynor, Michael E.: Marktorientierte Innovation - Geniale Produktideen für mehr Wachstum, Frankfurt am Main 2007, S.11

^[4] Vgl. Krieger, K., a.a.O., S.2

^[5] CDU/CSU, Deutschlands Chancen Nutzen. – Wachstum. Arbeit. Sicherheit. Regierungsprogramm 2005-2009, Berlin 2005, S.5, online im Internet (11.02.08): http://www.regierungsprogramm.cdu.de/download/regierungsprogramm-05-09-cducsu.pdf

^[6] Vgl. Christensen, C..; Raynor, M., a.a.O., S.7-14

^[7] Vgl. Gruner, Kjell E.: Kundeneinbindung in den Produktinnovationsprozeß - Bestandsaufnahme, Determinanten und Erfolgsauswirkungen, Wiesbaden 1997, S.1

^[8] Vgl. Heger, G., a.a.O., S.11

^[9] Vgl. Bartsch, Bernhard: Öfter mal was neues, in: McK – Das Magazin von McKinsey, 4, 2005, S.10

^[10] Vgl. Krauch, Helmut; Sommerlatte, Tom: Bedürfnisse entdecken - Gestalten zukünftiger Märkte und Produkte, Frankfurt am Main 1997, S.136

^[11] Vgl. Krauch, H.; Sommerlatte, T., a.a.O., S.139

^[12] Vgl. Heger, G., a.a.O., S.11

^[13] Vgl. Bartsch, Bernhard: Öfter mal was neues, in: McK – Das Magazin von McKinsey, 4, 2005, S.10

^[14] Vgl. Müllers, Andrea: Die Gewinnung innovationswirksamer Informationen mittels Anbieter-Nachfrager-Kommunikation, Frankfurt am Main 1988, S.4

^[15] Zerr, Konrad; Gaiser, Brigitte; Decker, Dominik: Die Rolle des Marketing bei der Entwicklung und Vermarktung von Dienstleistungen, Frankfurt am Main 2003, S.42

^[16] Zerr, K.; Gaiser, B.; Decker, D., a.a.O., S.45

^[17] Vgl. Krieger, K., a.a.O., S.55

^[18] Vgl. Homburg, Christian; Gruner, Kjell E.: Kundenorientiertes Innovationsmanagement : Bestandsaufnahme, Erfolgsfaktoren, Instrumente, Koblenz 1996, S.14

^[19] Vgl. Gruner, K.E., Kundeneinbindung in den Produktinnovationsprozess, S.213

^[20] Vgl. Heger, G., a.a.O., S.5

^[21] Vgl. Heger, G., a.a.O., S.5

^[22] Vgl. Bullinger, Hans Jörg: Fokus Innovation - Kräfte bündeln - Prozesse beschleunigen, München 2006, S.VI

^[23] Vgl. Heger, G., a.a.O., S.5

^[24] Vgl. Billing, F., a.a.O., S.13

^[25] Vgl. König, Manfred; Völker, Rainer: Innovationsmanagement in der Industrie - Lehr- und Praxisbuch für Wirtschaftsingenieure, Betriebswirtschaftler und Ingenieure, München 2002, S.11

^[26] Vgl. Hoffmann-Ripken, Bettina Susanne: Innovationsstrategien aus einer kognitionstheoretischen Perspektive, Köln 2003, S.1

^[27] Vgl. Müllers, A., a.a.O., S.XX

^[28] Vgl. Billing, F., a.a.O., S.13

^[29] Vgl. Gruner, K.E., Kundeneinbindung in den Produktinnovationsprozeß, S.10

^[30] Vgl. Heger, G., a.a.O., S.6

^[31] Vgl. Lynn, Gary S.; Morone, Joseph G.; Paulson Albert S.: Wie Innovationen erfolgreich gestaltet werden – Wie echte Produktinnovationen entstehen, in: Harvard Business Manager - Innovationsmanagement, Band 3, 1997, S.9

^[32] Vgl. Müllers, A., a.a.O., S.15

^[33] Vgl. Heger, G., a.a.O., S.6

^[34] Vgl. Müllers, A., a.a.O., S.15

^[35] Vgl. Koblitz, Horst Georg: Einführung, in: Harvard Business Manager - Innovationsmanagement, Band 3, 1997, S.9

^[36] Vgl. Manns, Jürgen Rainer: Produktinnovationen als Ergebnis der Koordination von F&E und Marketing - Ursachen, Auswirkungen und Lösungsmöglichkeiten, dargestellt am Beispiel eines Unternehmens der mobilen Kommunikation, Ludwigsburg 1992, S.18

^[37] Vgl. Harms, Fred; Drüner, Marc: Pharmamarketing - Innovationsmanagement im 21. Jahrhundert - mit 49 Tabellen, Stuttgart 2003, S.171

^[38] Vgl. Müllers, A., a.a.O., S.189

^[39] Vgl. Gerpott, Torsten J.: Strategisches Technologie- und Innovationsmanagement, Stuttgart 2005, S.60

^[40] Vgl. Köhler, Lutz: Produktinnovation in der Medienindustrie - Organisationskonzepte auf der Basis von Produktplattformen, Wiesbaden 2005, S.64

^[41] Vgl. Heger, G., a.a.O., S.36

^[42] Vgl. Kleinschmidt, Elko J.; Geschka, H.: Erfolgsfaktor Markt - Kundenorientierte Produktinnovation, Berlin 1996, S.51

^[43] Vgl. Krieger, K., a.a.O., S.43-44

^[44] Vgl. Billing, F., a.a.O., S.39

^[45] Vgl. Pechlaner, Harald; Weiermair, Klaus: Erfolg durch Innovation - Perspektiven für den Tourismus- und Dienstleistungssektor ; Festschrift für Klaus Weiermair zum 65. Geburtstag ; 10 Jahre ICRET, Wiesbaden 2005, S.110

^[46] Vgl. Gruner, K.E., Kundeneinbindung in den Produktinnovationsprozeß, S.64

^[47] Vgl. Herstatt, Cornelius: Management der frühen Innovationsphasen - Grundlagen, Methoden, neue Ansätze, Wiesbaden 2003, S.5-8

^[48] Vgl. Herstatt, C., a.a.O., S.7

^[49] Cooper, Robert G; Kleinschmidt, Elko J: Screening new products for potential winners, in Institute of Electrical and Electronics Engineers IEEE Enginneering Management Review, 22, 1994, S. 26

^[50] Vgl. Herstatt, C., a.a.O., S.7

^[51] Vgl. Raabe, Thorsten: Konsumbeteiligung an der Produktinnovation, Frankfurt 1993, S.181ff

^[52] Vgl. König, M.; Völker, R., a.a.O., S.75

^[53] Vgl. Raabe, T., a.a.O., S.181

^[54] Vgl. Köhler, L., a.a.O., S.104

^[55] Vgl. Heger, G., a.a.O., S.9

^[56] Vgl. Manns, J. R., a.a.O., S.67

^[57] Vgl. Köhler, L., a.a.O., S.106

^[58] Vgl. Kleinschmidt, E. J.; Geschka, H., Erfolgsfaktor Markt ., S.109

^[59] Vgl. Bäuerle, Thomas: Customer focus assessment - Kriterien zur Bewertung von Kundenorientierung, Wiesbaden 2000, S.43

^[60] Vgl. Zerr, K.; Gaiser, B.; Decker, D., a.a.O., S.53

^[61] Vgl. Boutellier, Roman; Völker, Rainer: Erfolg durch innovative Produkte - Bausteine des Innovationsmanagements, München 1997, S.62

^[62] Vgl. Harms, F.; Drüner, M., a.a.O., S.179

^[63] Vgl. Boutellier, R., Völker, R., a.a.O., S.92