Controlling im internationalen Unternehmen

Gliederung

I Abbildungsverzeichnis

II Ausarbeitung
1 Einleitung
1.1 Definition des Controlling
1.2 Abgrenzung des Themas
2 Theorie
2.1 Controlling in multinationalen Unternehmen
2.1.1 Instanzen
2.1.2 Bereichszugehörigkeit
2.2 Aufgaben des Controllings
2.2.1 Planungsaufgaben
2.2.2 Informations- und Dienstleistungsaufgaben
2.2.3 Steuerungsaufgaben
2.2.4 Koordinationsaufgaben
2.3 Instrumente des Controllings
3 Praxis
3.1 Controlling im Mittelstand
3.2 Anwendung des Controllings für die SCALA Messzeuge GmbH
4 Chancen und Risiken
5 Fazit

III Literaturverzeichnis

I Abbildungsverzeichnis

Tabelle 2-1: Strategische und operative Instrumente des Controllings

Tabelle 2-2: Controlling-Instrumente in der Praxis

Tabelle 5-1: Effizienzbeurteilung Marketing Controlling

II Ausarbeitung

1 Einleitung

Durch die immer weiter fortschreitende Internationalisierung und Globalisierung, ergeben sich für Unternehmen durch größer werdende Märkte, kontinuierlich neue Chancen und Risiken. Um als international agierendes Unternehmen erfolgreich zu wirtschaften, ist ein sehr gut funktionierendes Controlling unumgänglich.

Die neuen Möglichkeiten, welche sich durch eine Expansion für ein Unternehmen ergeben, veranlassen heutzutage viele Unternehmen einzelne Abteilungen oder komplette Werke ins Ausland zu verlagern. „Die Investitionen im Ausland steigen immer weiter, so waren es im Jahr 2007, 122 Milliarden Euro“.^[1] Damit diese Mittel möglichst wirksam eingesetzt werden, steht der Unternehmensführung das Controlling zur Verfügung. Jedoch können sich bei multinationaler Tätigkeit verschiedene Probleme für ein Unternehmen ergeben. Diese Arbeit nimmt Bezug auf das Controlling, erläutert dessen Funktionsweise und Instrumente. Des Weiteren wird auf die Praxis eines mittelständischen Unternehmens verwiesen und somit der allgemeine Überblick über das Controlling, mit konkretem Beispiel zur Vorgehensweise, ergänzt.

1.1 Definition des Controlling

Der Begriff des Controllings wird in 2 verschiedene Richtungen ausgelegt. Die etymologischen Wurzeln des Wortes Controlling liegen in dessen lateinischen Ursprung „contra“, was soviel wie „das Führen einer Gegenrolle“, bedeutet.^[2] Controlling wird oftmals auch vom englischen Verb „to control“ abgeleitet, was zum Begriff der Kontrolle führt.^[3]

Man kann die Rolle, welche das Controlling in einem Unternehmen spielt, nicht nur auf die Kontrolle beschränken. Vielmehr bedient das Controlling noch weitere Funktionen in einem Unternehmen und sollte vielmehr als Lenken, Steuern und Regeln von Prozessen verstanden werden. Somit kann der Terminus Controlling sinngemäß wohl am besten mit Unternehmenssteuerung übersetzt werden. Die in Deutschland unter der Funktion „Controlling“ subsummierten Tätigkeiten, werden im Englischen, mit dem Ausdruck „Controllership“ zusammengefasst.^[4] Nach Schmidt lässt sich das Controlling in 3 wesentliche Ansätze eingliedern.^[5] Der rechnungswesensorientierte Ansatz, zu dessen Vertretern auch Dr. Thomas Reichmann gehört, stützt sich auf der Aussage, dass die Primärfunktion des Controllings darin besteht, der Unternehmensführung Informationen zu beschaffen und aufzubereiten. Hierbei wird das Controlling jedoch nicht als eigene Funktion betrachtet sondern nur als eine Teilfunktion des Rechnungswesens.

Der informationsorientierte Ansatz bezieht sich ebenfalls auf die Informationsbearbeitung. Im Gegensatz zum rechnungswesensorientierten Ansatz, besteht die Tätigkeit des Controllers in der Abstimmung zwischen Planung, Kontrolle und Informationssystem. Diese schließt also die Aufgaben des rechnungswesensorientierten Ansatzes mit ein.

Doch erst der letzte Ansatz, der das Controlling als Koordinationsfunktion betrachtet, bezeichnet das Controlling als Untersystem der Unternehmensführung und wird dem Controlling somit gerecht.

1.2 Abgrenzung des Themas

Diese Arbeit behandelt das Thema „Controlling im internationalen Unternehmen“. Zunächst soll ein Überblick geboten werden, was Controlling ist und wie es funktioniert. Aufgrund dieser Erläuterung wird auf die Praxis eingegangen. Am Beispiel der SCALA Messzeuge GmbH wird gezeigt, was bei einer Internationalisierung eines Unternehmens im Bereich des Controllings zu beachten ist und welche Funktionen und Methoden für ein solches mittelständisches Unternehmen sinnvoll sind. Da das Controlling für jedes Unternehmen individuell abgestimmt werden sollte, wird hier kein Beispiel eines bereits bestehenden internationalen Controllings erklärt.

2 Theorie

Um die Vielseitigkeit und den Umfang des Controllings in einem Unternehmen zu erkennen, muss zunächst klar sein, in welchen Unternehmensbereichen das Controlling agiert. Außerdem werden im Folgenden Instanzen und Bereichszugehörigkeit geklärt.

2.1 Controlling im multinationalen Unternehmen

Die zentrale Herausforderung des Controllings ist die Koordination der hierfür wichtigen Aufgaben. Mit zunehmender Unternehmensgröße wächst auch die Menge der zu verarbeitenden Informationen. So ist es in den meisten Fällen nötig, ein eigenes Planungs- und Informationssystem einzurichten. Bei grenzüberschreitenden Tätigkeiten eines Unternehmens, vermehren sich zudem die Informationen auch um neue Aspekte. Es müssen beispielsweise neue Zollvorschriften und andere für das Wirtschaften in fremden Ländern rechtliche Grundlagen, geklärt werden. Nicht zuletzt ist zu beachten, dass sprachliche Probleme erkannt und im Prozess der Expansion, so weit es geht, abgestellt werden.

Darüber hinaus muss bei einer Internationalisierung darauf geachtet werden, dass die Unternehmensvergrößerung nicht in Ländern, zu denen ethnische oder politische Spannungen bestehen, vorgenommen wird.

2.1.1 Instanzen

Grundsätzlich gilt, dass das Controlling eines Unternehmens nicht zwangsläufig als institutionelle Einrichtung angesehen werden muss, denn es ist durch Funktion und Organisation zu trennen.^[6]

Jedoch ist eine Institutionalisierung des Controlling-Bereichs, vor allem ab einer gewissen Unternehmensgröße sinnvoll, um die gewünschte Effizienz zu erreichen.

Bezogen auf die organisatorische Ausgestaltung, gibt es demnach keine

„Patentlösung“, stattdessen ist die Marketing-Controlling-Organisation von der spezifischen Umwelt- und Unternehmenssituation abhängig.^[7]

Bei der Organisation des Controllings wird meist auf die gängigen Formen zurückgegriffen. Somit sind die meisten Controlling-Bereiche in Stab-, Linien-, oder Querschnittsfunktionen implementiert.^[8]

Bei der Ausgestaltung als Stabstelle kommen dem Controller Unterstützungs- und Beratungsrechte zu. Jedoch beschränkt sich seine Rolle auf diese Tätigkeiten und wird somit beim Entscheidungsprozess isoliert. Dies kann zu einer Erschwerung seiner Controllingaufgaben führen.

Beim Modell der Linienfunktion wird das Controlling häufig in anderen Bereichen, wie das Marketing oder den Vertrieb eingegliedert. Dies kann wiederum Nachteile bewirken. Der Controller könnte aufgrund seiner Kontrollaufgaben auf Akzeptanzprobleme stoßen, oder aufgrund der starken Integration in die Geschäftsbereiche nicht mehr in der Lage sein, eine kritische Überprüfung der Prozesse vorzunehmen.^[9]

Aufgrund der zu den Stab- und Linienmodellen geschilderten Probleme ist es sinnvoll, das Controlling als eine Querschnittsfunktion einzurichten. Hierbei werden dem Controller fachliche Kompetenzen zugesprochen. Es werden alle Entscheidungsprozesse zwischen dem Controlling und dem Management abgestimmt.

2.1.2 Bereichszugehörigkeit

Je nach Realisierung der oben erläuterten Modelle, kann das Controlling verschiedenen Bereichen zugerechnet werden. Denkbare Bereiche wären das Rechnungswesen oder das Marketing. Aus oben genannten Gründen, ist es jedoch sinnvoll das Controlling als unabhängige Instanz zu installieren, um Unabhängigkeit in den Entscheidungen zu begünstigen. Die Entscheidung wie ein Controlling in einem Unternehmen eingerichtet wird, muss immer individuell getroffen werden.

Denkbar wäre auch, eine Unterstellung des Controllings unter die Vorstandsebene.^[10]

[...]

^[1] Vgl.: http://www.spiegel.de/wirtschaft/0,1518,541947,00.html Stand: 15.04.2008.

^[2] Vgl.: Baum, H.-G.; Coenenberg, A. G.; Günther, T. (2004): Strategisches Controlling, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart.

^[3] Vgl.: Horváth, P. (2003): Controlling, Vahlen Verlag, München.

^[4] Vgl.: Horváth, P. (2003): Controlling, Vahlen Verlag, München.

^[5] Vgl.: Schmidt, A. (1986): Das Controlling als Instrument zu Koordination der Unternehmensführung, Verlag Peter Lang, Frankfurt am Main ET AL.

^[6] Vgl.: Küpper, H. U. (2005): Controlling – Konzeption, Aufgaben, Instrumente, Schäffer- Poeschel Verlag, Stuttgart.

^[7] Möhlen, M.; Zerres, M. (2006), S.5: Einführung in das Marketing-Controlling, in: C. Zerres und M. P. Zerres (HRSG.): Handbuch Marketing-Controlling, Heidelberg.

^[8] Vgl.: Welge, M. K. (1989): Organisation des Controlling, Controlling, 1.

^[9] Vgl.: Liebl, W. F. (1989): Marketing-Controlling, Theorie - Praxis - Möglichkeiten, Gabler Verlag, Wiesbaden.

^[10] Vgl.: Kaufmann, T. (1997): Marketing-Controlling, Wirtschaftsverlag Langen, München.