Fünfte Analyse des Rationalisierungspotentials einer kooperativen Lagerhaltung (Inventory Pooling)

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Symbolverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Gegenstand und Zielsetzung der Arbeit
1.2. Aufbau der Arbeit

2. Lagerhaltungsstrategien

3. Inventory Pooling
3.1. Definitionen aus der Literatur
3.2. Ausprägungen von Inventory Pooling
3.3. Vor- und Nachteile dezentraler und zentraler Lagersysteme
3.3.1. Die Leistungssicht
3.3.2. Die Kostensicht
3.3.3. Verbundsysteme: Kombination der Vorteile
3.4. Einsparpotentiale bei kooperativer Lagerhaltung
3.4.1. Einsparpotential durch Zentralisierung: Eine Herleitung
3.4.2. Auswirkungen auf den Sicherheitsbestand
3.4.3. Auswirkungen auf den Servicelevel
3.4.4. Die korrelierende Nachfrage

4. Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Vier unterschiedliche Lagerhaltungsstrategien

Abbildung 2: positiv und negativ korrelierte Nachfrageverteilung

Abbildung 3: Zusammenfassung von positiv und negativ korrelierter

Abbildung 4: verteiltes vs. zusammengelegtes Distributionssystem

Abbildung 5: Tabelle der kumulierten Wahrscheinlichkeiten für die

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Symbolverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1. Gegenstand und Zielsetzung der Arbeit

Im Zuge der Globalisierung und der rasanten Technologieentwicklung steigt der Kostendruck auf die Unternehmen.^[1] Infolgedessen steigt die zunehmende Orientierung an Produktionsfaktoren wie Material oder Information, welche in der Vergangenheit nur unzureichend oder gar nicht berücksichtigt wurden.^[2]

So ist es auch nicht verwunderlich das eine Studie Namens Comprie^[3], die 1995 in der Automobilindustrie durchgeführt wurde, unter anderem zu dem Ergebnis kommt, dass ein Informationsaustausch zwischen den Automobilzulieferern und deren Sublieferanten so gut wie gar nicht stattfindet. Zudem gibt es keine Kooperationen zwischen Zuliefern, z.B. In der Form gemeinsamer Lagerhaltung zum Abfangen von Bedarfsspitzen, bzw. wurde ihnen zu dieser Zeit nur sehr geringe Bedeutung beigemessen.

Eine häufig auftretende Folge dieser informatorischen Isolation ist der in der Literatur oft beschriebene Bullwhip-Effekt.^[4]

Diese Sichtweise hat sich jedoch infolge der neuen Informations- und Kommunikationstechnologien und dem oben erwähnten zunehmenden Kostendruck grundlegend gewandelt. Ansätze wie das Supply Chain Management (SCM) versuchen durch eine prozessuale Integration von Leistungen und Informationen, Wettbewerbsvorteile für alle Beteiligten entlang einer Wertschöpfungskette^[5] zu generieren.^[6]

So setzte sich z.B. die Intel Corporation 2002 das Ziel ihre Material(haltungs)kosten bei gleichzeitiger Steigerung des Servicelevels (Lieferbereitschaft, Lieferfähigkeit) drastisch zu senken. Die Lagerhaltungskosten betrugen zu diesem Zeitpunkt ca. 2,3 Billionen Dollar –immerhin 8,5 % des Jahresumsatzes. Intel schaffte es durch eine verbesserte Prognose und Weitergabe von Nachfrageveränderungen, einer besseren Aufteilung und Organisation von Distributionswegen, vor allem aber durch eine verbesserte Lagerstruktur mit Hilfe von kooperativer Lagerhaltungsmodelle entlang ihrer Supply Chain, die durchschnittliche Lagerdauer von 11,8 Tagen im Jahr 2001 auf 8 Tage im Jahr 2003 zu reduzieren. Dies bedeutete eine Reduktion des Working Capital^[7] von ca. 145 Millionen Dollar bedeutete.^[8]

1.2. Aufbau der Arbeit

Im Rahmen dieser Arbeit sollen zunächst vier gebräuchliche Lagerhaltungsstrategien erläutert werden. Anschließend wird der Begriff des Inventory Pooling durch unterschiedliche Umschreibungen in Wirtschaft und Wissenschaft definiert. Anknüpfend daran werden die verschiedenen Ausprägungen, welche kooperative Lagerhaltung bedingen, näher betrachtet.

Darauf folgend werden die Vor- und Nachteile zentraler und dezentraler Lagersysteme aus einer Leistungs- und Kostensicht herausgearbeitet.

Um das Rationalisierungspotential kooperativer Lagerhaltung offen zu legen werden durch einen rechnerischen Nachweis die Auswirkungen auf zwei wichtige Größen (Sicherheitsbestand und Servicelevel) in der Lagerhaltung ersichtlich gemacht.

2. Lagerhaltungsstrategien

Es gibt vier sich unterscheidende Lagerhaltungsstrategien für Supply Chains mit unterschiedlich vielen Händlern^[9]. Nachfolgende Abbildung 1 soll zunächst einen Überblick über diese Strategien geben.

Abbildung 1: Vier unterschiedliche Lagerhaltungsstrategien

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene grafische Darstellung in Anlehnung an: Eda Kemahlıoglu Ziya: Formal Methods of value sharing in Supply Chains, School of Industrial and Systems Engineering, Georgia Institute of Technology, July 2004

Bei der ersten Strategie welche als „Reserved Inventory“ bezeichnet wird, ist jedem Händler genau ein Anbieter bzw. Zulieferer zugeordnet. Dies bedeutet, dass jeder Händler auf ein eigenes Lager zugreifen kann. Dieses Lager unterhält der Händler entweder selbst oder es wird von einem Lieferanten, häufig vor Ort in den Räumlichkeiten des Händlers, betrieben.^[10]

Die zweite Strategie, die „Shared or Pooled Inventory“ Strategie, setzt voraus, dass alle Händler auf ein gemeinsames Lager zugreifen, bzw. aus einem großen Lager beliefert werden.

Die „Hybrid“ Strategie gibt es in zwei verschiedenen Ausprägungen: Im ersten Fall greifen die Händler erst auf ihren eigenen Bestand zu, welcher physikalisch von dem Bestand anderer Händler getrennt ist. Physikalisch getrennt bedeutet hier, dass die verschiedenen Händler jeder ihren eigenen Lagerbestand innerhalb eines großen Lagers verwalten. Sollte bei einem Händler der Bestand unvorhergesehen erschöpft sein, kann er immer noch auf einen gemeinsam gehaltenen Lagerbestand zugreifen.

Beim zweiten Fall verhält es sich genau anders herum. Die Händler greifen zuerst auf den gemeinsamen Lagerbestand zu. Ist dieser vergriffen besitzt jeder Händler einen eigenen Sicherheitsbestand, welcher sich in dem gemeinsam bewirtschafteten Lager befindet.^[11]

In den folgenden Ausführungen wird ausschließlich auf den Sachverhalt des Inventory Pooling (In Abb. 1 als „Shared Inventory“ dargestellt) eingegangen.

3. Inventory Pooling

Im Folgenden sollen die wesentlichen Merkmale von Inventory Pooling anhand von Beispielen aus Wirtschaft und Wissenschaft, erläutert werden.

3.1. Definitionen aus der Literatur

Das „Center for Industrial Management“ welches 1962 auf Initiative der Katholischen Universität Leuven gegründet wurde umschreibt Inventory Pooling als eine zwischenbetriebliche Kooperation bei welcher Unternehmen ihre Lager bzw. Bestände teilen. Bei dieser Form der Lagerhaltung findet eine Umlagerung von Beständen statt. Diese vollzieht sich von Lagerorten mit überflüssigen verfügbaren Beständen zu Lagerorten mit Bestandsdefiziten.

Kooperationen dieser Art bieten einen wirkungsvollen Weg um die Lagerbestandskosten zu reduzieren, ohne die Leistungsfähigkeit zu beeinflussen.^[12]

Auch Tagaras und Cohen sprechen bei Inventory Pooling von einer gebräuchlichen Strategie, welche dazu dienen soll die Nachfrageunsicherheiten bzw. – schwankungen von Seiten der Besteller zu bewältigen. Das Ziel ist die Lieferfähigkeit in höchstem Maße zu garantieren, also Lagerdefizite zu vermeiden. Deshalb werden auch hier Bestände oftmals zwischen verschiedenen Lagerorten umgeladen.^[13]

Benjaafar, Cooper und Kim erweitern die Begrifflichkeit von Inventory Pooling und definieren es als eine Vereinigung von mehreren Lagern an verschieden Orten, von verschieden Produkten oder auch unterschiedlichen Kunden. Sie bezeichnen derartige Vereinigungen als zusammengefasste Systeme, welche häufig geringere Kosten verursachen als verteilte. Zusätzlich zum physikalischen Zusammenfassen von Lagern können Kosten auch durch zentralisierte Lagerbestandsverteilungsentscheidungen reduziert werden. Diese Entscheidungen werden in einem zentralen Distributionslager getroffen sobald zu verteilende Ware eintrifft.^[14]

(zur Veranschaulichung siehe auch Abbildung 4: verteiltes vs. zusammengelegtes Distributionssystem im Anhang)

[...]

^[1] Vgl. Pfohl, H.-Chr. (2000), S. 48

^[2] Beim Produktionsfaktor Material stand bis in den letzten Jahren nur der Preis als Kosteneinflussfaktor im Mittelpunkt. Der Kosteneinflussfaktor Menge, welcher sich in den Lagerbeständen ausdrückt, wurde nicht beachtet. Information wurde neben den klassischen Produktionsfaktoren Arbeit, Betriebsmittel und Material überhaupt nicht als solches gesehen (Vgl. Pfohl, H.-Chr. (2000), S. 49)

^[3] COMPRlE-Studie: Denken in Wertschöpfungsketten: Schlank, aber für die Zukunft noch nicht fit genug

^[4] Aufgrund der lokalen Verarbeitung von Nachfrageinformationen auf jeder Stufe kommt es zu einer verzögerten Reaktion bei Änderungen von Kundenbedarfen. Dies hat zur Folge, dass Überbestände als auch Überkapazitäten auf den einzelnen Wertschöpfungsstufen aufgebaut werden um Planungsunsicherheiten abzufangen. Nachfrageschwankungen führen somit zu minder ausgelasteten bzw. überlasteten Kapazitäten, was sich letztendlich in hohen, aber vermeidbaren Kosten bzw. einem ungenügenden Servicegrad niederschlägt. (Vgl. Alicke, K. (2003), S. 99)

^[5] Wertschöpfungskette entspricht hier dem englischen Begriff Supply Chain

^[6] Vgl. Müller, M. (2005), S. 1ff.

^[7] Unter Working Kapital wird in der Betriebswirtschaftslehre die Differenz von Umlaufvermögen und

kurzfristigen Verbindlichkeiten verstanden. (Vgl. Kuhnle, H. (2004))

^[8] Vgl. Kurt L. (2005), S. 233ff.

^[9] Händler wird im folgenden synonym verwendet für Produzent

^[10] In der Literatur wird in diesem Fall oft von Vendor Management Inventory gesprochen.

Vgl. http://www.ebz-beratungszentrum.de/logistikseiten/artikel/vmi.htm

^[11] Vgl. Ziya, E. (2004), S. 20ff.

^[12] Vgl. http://cib.kuleuven.be/research/reskt12.htm

^[13] Vgl. Taragas G., Morris A. (1992), S. 1067ff.

^[14] Vgl. Benjaafar S., Cooper W., Kim J. (2002)