Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
I. Abstract
II. Abbildungsverzeichnis
1. Einleitung
2. Theoretische Grundlagen
2.1. Change-Management
2.1.1. Instrumente und Konzepte in der Vorbereitungsphase
2.1.2. Instrumente und Konzepte in der Analysephase
2.1.3. Instrumente und Konzepte in der Konzeptionsphase
2.1.4. Instrumente und Konzepte in der Implementierungsphase
2.1.5. Instrumente und Konzepte in der Evaluationsphase
2.2. Digitale Transformation
3. Systemisches Change-Management als Umsetzungsmöglichkeit der Digital Business Transformation
3.1. Vorbereitungsphase
3.2. Analysephase
3.3. Hypothesenbildung und Zielformulierung
3.4. Interventionsphase
4. Zusammenfassung
5. Literaturverzeichnis
III. Eigenständigkeitserklärung VI
I. Abstract
English:
This study paper deals with the topic of systemic change management, which is to be used as an implementation option for digital business transformation. Starting with the introduction, the following main sections of the literary work attempt to ensure a scientifically well-founded thematisation of the two concepts separately as well as in interaction. Due to the prescribed number of pages, a narrative literature study was used as the scientific method, which is also described in more detail in the last part of the work.
As a result, the assumption was confirmed that systemic change management is highly suitable for successfully mastering the overarching process of digital business transformation. In detail, this work lists various systemic, but also to a lesser extent non-systemic approaches, theories and models. In addition to the purely business-related aspects, topics such as psychodynamics and group dynamics are briefly touched upon and considered. Finally, it can be added that this study can be used in practice as a rough framework, due to the diverse topics and theories addressed, as well as a starting point for further research in this business psychology topic area. Deutsch:
In dieser hier vorliegenden Studienarbeit geht es um die Thematik des systemischen ChangeManagements, welches als Umsetzungsmöglichkeit für die Digital Business Transformation genutzt werden soll. Angefangen bei der Einleitung, wird in den nachgestellten Hauptteilen der literarischen Arbeit versucht, eine wissenschaftlich fundierte Thematisierung der beiden Be- grifflichkeiten getrennt als auch im Zusammenspiel zu gewährleisten. Als wissenschaftliche Methode wurde aufgrund der vorgeschrieben Seitenanzahl eine narrative Literaturstudie angewandt, welche auch im letzten Teil der Arbeit detaillierter beschrieben wird.
Als Ergebnis ließ sich die Annahme bestätigen, dass sich systemisches Change-Management sehr gut eignet, um den übergreifenden Prozess der Digital Business Transformation erfolgreich zu meistern. Im Detail werden in dieser Arbeit verschiedenste systemische, aber auch zu geringem Anteil nicht systemische Ansätze, Theorien und Modelle aufgeführt. Neben den rein geschäftsbezogenen Aspekten, werden zu alledem noch Themen wie Psychodynamik und Gruppendynamik kurz angerissen und betrachtet. Final lässt sich noch hinzufügen, dass diese Studienarbeit in der Praxis als grober Rahmen, aufgrund der vielfältig angesprochen Themen und Theorien, genutzt werden kann sowie als Startpunkt für weitere Forschungen in diesem wirtschaftspsychologischem Themenspektrum dient.
II. Abbildungsverzeichnis
Die Abbildungen 4 und 7 wurden aus urheberrechtlichen Gründen von der Redaktion entfernt.
Abbildung 1: Das Hybridmodell nach Kotter und Lewin
Abbildung 2: Viable Systems Model
Abbildung 3: Der systemische Interventionsprozess
Abbildung 4: Das Hybridmodell aus Design Thinking und Scrum
Abbildung 5: The System Dynamics Model
Abbildung 6: Die branchenbezogenen Auswirkungen der digitalen Transformation
Abbildung 7: Das Digital Transformation Model
Abbildung: 8: Der radikale Umbruch
Abbildung 9: Die vier Hebel der digitalen Transformation
1. Einleitung
„Fortschritt ist ein schönes Wort. Seine Triebkraft aber heißt Wandel. Und der Wandel hat seine Feinde.“ (Robert Kennedy)
Dieses einleitende Zitat ist eine hervorragende Einleitung für die hier vorliegende Studienarbeit. Die Arbeitswelt ändert sich aktuell sehr stark durch die Digitalisierung und die daraus entstehendeGlobalisierung sowie den kulturellen Wandel (BMAS, 2017, S. 73ff.). Der technologische Fortschritt und die zunehmende Vernetzung von Wirtschaft als auch Gesellschaft geht sogar so weit, dass sich diese Arbeitswelten in einer immer schneller werdenden, quasi exponentiellen, Geschwindigkeit verändern. Es betrifft Abläufe, wie beispielsweise im Börsenhandel, wo Transaktionen mit Hilfe moderner Technologien in Nanosekunden abgewickelt werden, welche vom menschlichen Vorstellungsvermögen kaum noch zu erfassen sind.Dieser Umstand setzt also einen Fortschritt durch einen Wandel in allen Unternehmen voraus. Personen, die also ohnehin Veränderungen gegenüber abgeneigt sind und gerne an alten Routinen festhalten, müssen demzufolge eine positive Einstellung gegenüber den fortwährenden und tiefgreifenden Veränderungen in Zeiten der Digitalisierung erreichen. Erfahrung zeigen beispielsweise, dass in Zeiten der zunehmenden Digitalisierung von Produkten und Prozessen nicht etwa technische Fragestellungen, sondern mehr denn je der Faktor Mensch über den Erfolg unternehmerischer Vorhaben entscheidet. Doch wie gelingt es sicherzustellen, dass dieser Wandel und die umfänglichen Veränderungen von allen Beteiligten akzeptiert werden (Hertel & Köhler, 2019, S. 1)? Die professionelle Begleitung dieser Veränderung kann innerhalb eines Change-Management Prozesses erfolgen. Ergo, die Antwort auf diese Frage soll alsodas (systemische) Change-Management liefern (Maier et al., 2020, S. 347ff.).
Das Ziel dieser Arbeit ist es daher mittels einer narrativen Literaturanalyse zu untersuchen, ob das Change-Management mit allen dazugehörigen Facetten zur Bewältigung der Digitalisierung und/oder digitalen Transformation geeignet ist. Es sollen dabei in der Studienarbeit sowohl einzelne geeignete Maßnahmen präsentiert werden als auch ihr Zusammenwirken. Darüber hinaus werden potentielle Risiken und Herausforderungen auf der psychologisch-emotionalen Ebene aufgezeigt, die es während eines Veränderungsprozesses zu berücksichtigen gilt. Im ersten Teil der Arbeit werden deshalb die theoretischen Grundlagen erläutert. Hierzu zählt einerseits dasChange-Managementals Begrifflichkeit sowie der Prozess als solcher als auch die verschiedenen Instrumente und Konzepte in den einzelnen Phasen. Andererseits wird das Thema Digitalisierung und digitale Transformation näher erläutert und voneinander differenziert. Danach wird dann das Zusammenspiel von Change-Management und der Digitalisierung beziehungsweise der digitalen Transformation nochmal im Detail analysiert sowie mit einer nachfolgenden finalen Zusammenfassung abgerundet. In der besagten Zusammenfassung erfolgt daher eine Zusammenfassung der gewonnen Erkenntnisse als auch eine thematische, aber auch methodische, Kritik.
2. Theoretische Grundlagen
In diesem Kapitel der Studienarbeit geht es zunächst um die theoriebasierten Grundlagen des Begriffs Change-Management. Im Nachgang wird dann der Begriff digitale Transformation in engem Zusammenhang mit der Digitalisierung näher betrachtet und thematisiert.
2.1. Change-Management
Was ist eigentlich Change-Management? Bevor diese Frage beantwortet wird sollte zunächst erstmal der Begriff „System“ angesprochen werden. Ein System ist eine Einheit von mehreren Elementen, die miteinander in Beziehung stehen und diese Beziehungen sowie die Beziehungen zum Systemumfeld nachhaltig gestalten als auch selbst erneuern. Ein entscheidendes Kennzeichen für Systeme ist daher die Selbstreferenzialität. Auch gilt es zu erwähnen, dass jedes System eine Systemgrenze aufweist, welche man auf zwei Sichtweisen betrachten kann. Physikalisch gesehen gibt es eine Unterscheidbarkeit von System und Umfeld, welche eindeutig beobachtbar ist. Konstruktivistisch gesehen entsteht die System-Umfeld-Grenze erst durch das Auge des Beobachters (Hieronymi & Eppler, 2015, S. 21-32; Honegger & Vettiger, 2005, S. 19ff.; Luhmann, 2012, S. 58ff.). Doch warum ist der Systembegriff jetzt aber so wichtig für die Erklärung des ChangeManagement Begriffs? Unter Change-Management wird die laufende Anpassung von Unternehmensstrategien und -strukturen an veränderte Rahmenbedingungen in einem System verstanden. Der dabei entstehende Wandel repräsentiert dabei heute in Unternehmen nicht mehr den Sondervorgang, sondern eine häufig auftretende Regelerscheinung (Schewe, 2018, S. 1). Der Psychologe Kurt Lewin beschreibt drei Phasen eines Veränderungsprozesses, beginnend mit dem Ausgangsgleichgewicht einer Organisation und dem Ziel einen neuen Gleichgewichtszustand zu erreichen. Dies gelingt durch eine Auflockerungsphase, in der eine Bereitschaft zum Wandel erzeugt wird. Nach diesem Auftauen folgt die Phase der Veränderung, in der neues Denken und Verhalten entwickelt wird. Damit sich neues Verhalten festigt, bedarf es einer Phase des Stabilisierens (Schreyögg, 2010, S. 411ff.). Kotter hat zudem acht Schritte für ein erfolgreiches Change-Managements aufgestellt. Dadurch soll eine stärkere strategische Fokussierung ermöglicht werden und den Wandel als einen permanenten Prozess in der DNA eines Unternehmens verankern (Kotter, 2014, S. 75ff.). In der Praxis werden diese beiden benannten Modelle beziehungsweise Theorien auch gern kombiniert. Diese Kombination ist in der nachfolgenden Abbildung anschaulich abgebildet.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Doch so praktisch dieses Modell auch erscheint, wurde auch dieses Modell von den Autoren Gerkhardt und Frey in einer Metastudie weiterentwickelt. Das Resultat dieser Metastudie waren daher nicht acht Antreiber, sondern 12 Erfolgsfaktoren, welche ebenfalls den drei Phasen von Kurt Lewin zugeordnet wurden. Hierzu zählen die umfassende Symptombeschreibung und Diagnose, die Definierung von Vision/Zielen, das gemeinsames Problembewusstsein, die Führungskoalition sowie die Befürworter, Kommunikation, Zeitmanagement, Projektorganisation als auch Verantwortlichkeit, Hilfe zur Selbsthilfe inklusive Qualifikation und Ressourcen, schnelle Erfolge, Flexibilität im Prozess, Monitoring/Controlling des Prozesses sowie letztlich die Verankerung der Veränderung (Frey et al., 2006, S. 48-59). Das Modell von Kurt Lewin ist also die Grundlage unzähliger Modelle, jedoch verallgemeinert es den Ablauf eines Change Prozesses sehr stark. Weiterhin lässt sich erkennen, dass sich die Modelle und Theorien immer schneller verändern und zunehmend komplexer als die vorherigen werden. Daher wird im ChangeManagement auch sehr oft die sogenannte Systemtheorie angewendet, welche auch im Fokus dieser Studienarbeit steht. Die wissenschaftliche Disziplin der Systemtheorie ermöglicht die Dynamik der betriebswirtschaftlichen Organisationssysteme (Organisation), die bisher fast nur statisch gesehen wurden, als Ganzesin den Blickpunkt zu rücken und sich auf das Kriterium der Flexibilität auszurichten, um die Organisation den veränderten Umweltbedingungen schnell anpassen zu können (Gillenkirch, 2018, S. 1). Wichtig ist hierbei die Unterscheidung von der Kybernetik erster und zweiter Ordnung. Kybernetik erster Ordnung bezieht sich auf die Veränderungen im Umfeld. Diese Veränderung wird gemessen und rückgekoppelt an das System für Systemänderung. Die Voraussetzung hierfür ist Kausalität, also ein lineares System. Die Kybernetik zweiter Ordnung interagiert das System mit dem Beobachter und umgekehrt. Es gibt daher kein beobachterunabhängiges Beobachten. Dieser Ansatz stammt aus dem Konstruktivismus, findet bei nichtlinearen Systemen Anwendung und ist somit gerade für das aktuelle Zeitalter der Digitalisierung höchstrelevant (Foerster & Pörksen, 2019, S. 55ff.). Die Autoren Vahs und Weiand beschrieben schon vor mehr als zehn Jahren das ein geplanter organisatorischer Wandel auf der Sachebene als einen absichtlichen, gesteuerten, organisierten und kontrollierten Prozess zur zielgerichteten und systemischen Organisationsgestaltung dient. Change-Management ist demnach die Vorbereitung, Analyse, Planung, Realisierung, Evaluierung sowie laufende Weiterentwicklung von holistischen als auch systemischen Veränderungsmaßnahmen mit dem Ziel, ein Unternehmen von einem bestimmten Ist-Zustand zu einem erwünschten Soll-Zustand weiterzuentwickeln und so die Effizienz sowie Effektivität aller Unternehmensaktivitäten nachhaltig zu steigern (Vahs & Weiand, 2011, S.7). Aufgrund dessen sollen im Folgenden nun die Instrumente und Konzepte in Bezug auf die gerade beschriebenen Phasen erläutert werden.
2.1.1. Instrumente und Konzepte in der Vorbereitungsphase
Die erste Phase eines Veränderungsprozesses beschäftigt sich mit der Vorbereitung, an deren Beginn meistens eine Vision steht, welcheaus verschiedensten Einflüssen entstanden sein kann. Damit alle Beteiligten das gleiche Wissen haben, werden im Rahmen einer Auftragsklärung sämtliche Ziele, Rahmenbedingungen und Ressourcen definiert, die ebenfalls als Basis zur Messung des Change-Erfolges dienen. Hierzu zählt auch die Definition von Verantwortlichkeiten, Timings und Budgets sowie eine konkrete Formulie- rungdes Projektauftrags als auch der damit einhergehenden Aufgabenstellung. Wenn für einen Veränderungsprozess zusätzliches Personal oder externes Fachwissen benötigt wird, können sich Unternehmen auch für externe Berater entscheiden. (Doppler & Lauterburg, 2008, S. 535).
Weiterhin gilt es zu erwähnen, dass der Katalysator des Veränderungsprozesses derAuf- traggeber ist. Dieser hat die Aufgabe den Projektauftrag zu erteilen, die Definition von Zielen und Rahmenbedingungen aufzustellen sowie die notwendigen Ressourcen bereitzustellen. Hinsichtlich der Projektorganisation können die folgenden Varianten unterschieden werden. Unter Einflussnahme der Veränderungsorganisation wird verstanden, dass der Projektleiter und die Teammitglieder den Veränderungsprozess neben ihrem Tagesgeschäft organisieren. Im Gegensatz dazu meint die reine Veränderungsorganisation die Freistellung der Mitarbeiter für die Dauer des Veränderungsprozesses. (Vahs & Weiand, 2011, S. 57).
Unabhängig von den Grundlagen der Vorbereitungsphase bietet es sich in dieser Phase an,sich mit den Archetypen des systemischen Change-Managements vertraut zu machen. Hierzu zählt die Sanierung, die Restrukturierung, die Wachstumsstrategien, die lernende Organisation und die Mobilisierung. Hieraus lässt sich beispielsweise ein idealtypischer Ablauf darstellen, welcher bei der Sanierung anfängt, dann zur Restrukturierung sowie den nachgestellten Wachstumsstrategien übergeht und letztlich den Zielzustand der lernenden Organisation gewährleisten könnte. Der Archetyp Mobilisierung kann hierbei als Unterstützung für alle weiteren Archetypen dienen, wenn beispielsweise nach einer Schließung einer Geschäftsstelle (Sanierung) Unruhen und Widerstände in den Unternehmen aufzufinden sind (Heitger & Doujak, 2008, S. 28f.; Rasche & Rehder, 2018, S. 5053). Des Weiteren bietet sich auch eine Kategorisierung in kurzfristige- (ein bis zwei Jahre), mittelfristige- (drei bis fünf Jahre) und langfristige (mehr als 5 Jahre) Veränderungsmaßnahmen an, um allgemeine Verständnisprobleme zu beseitigen (Breuer & Breuer, 2018, S. 1).Apropos Verständnisprobleme sollte noch erwähnt werden, dass trotz all dieser Vorbereitungsschritte noch ein weiterer Punkt essentiell für das erfolgreiche Gelingen eines Change-Management Prozesses ist. Damit ist die Kommunikation, aber auch die Interaktion der einzelnen Systemeinheiten gemeint.Diese wird auch als ChangeCommunication bezeichnet und beschreibt den sozialen Prozess, in dem die Voraussetzungen, Ziele und Inhalte des Change-Managements thematisiert werden, mit dem Ziel, ein gemeinsames neues Verständnis der Organisation zu vermitteln. Sollte diese Art der Kommunikation nicht in der Organisation praktiziert werden, ist der Wandel- und Veränderungsprozess zum Scheitern verurteilt (Ebert-Steinhübel, 2013, S. 3ff.). Um diese Change-Communication also zu gewährleisten, ist es angebracht, die Kommunikation der Gesamtorganisation zu analysieren. Hierfür bietet sich beispielsweise das Viable Systems Model (VSM) an. Dieses ist in der nachfolgenden Abbildung dargestellt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Viable Systems Model (Beer, 1995, S. 42ff.; Lassl, 2020, S. 8ff.; Ruiz- Martin et al., 2017, S. 98; große Darstellung im Anhang)
Dieses Model, bestehend aus der Implementierung des Organisationszwecks (Unit 1-3), der Koordination der Units (System 2), der Integration der Ressourcen und Synergienutzung (System 3), dem Auditing (System 3*), dem Innovationsmanagement sowie der Strategieentwicklung (System 4) als auch der Unternehmenspolitik, -Normen und -Prinzipien (System 5), wurde in Anlehnung an das menschliche Zentralnervensystem entwickelt. Anhand dieser einzelnen Elemente lässt sich dann die Change-Communication auf allen Unternehmensbereichen systemisch analysieren. Im Allgemeinen kann dieses Modell sowohl in der Vorbereitungsphase, falls es schon durchgeführt wurde, genutzt werden als auch generell im Fokus des Change-Managements Prozesses stehen beziehungsweise gegebenenfalls in allen anderen Phasen angewandt werden. Des Weiteren beschreibt das VSM das für die Lebensfähigkeit (Viability) von Systemen die Selbstorganisation unabdingbar ist (Beer, 1995, S. 42ff.; Lassl, 2020, S. 8ff.; Ruiz-Martin et al., 2017, S. 98). Selbstorganisation in diesem Sinne bedeutet, dass die Organisation als System ohne Hierarchie funktioniert und Personen und Teams eigenständig entscheiden, wie sie ihre Arbeit aufteilen (Schumacher & Wimmer Rudolf, 2019, S. 13ff.).
2.1.2. Instrumente und Konzepte in der Analysephase
In der Analysephase stehen dem Change-Managerund seinen Teammitgliedern verschiedene Instrumente zur Beschreibung der Problemsituation sowie zur Identifikation der zugehörigen Ursachen zur Verfügung. Auch hier würde sich das VSM anbieten. Es gibt jedoch auch eine ganze Bandbreite an solchen Instrumenten, welche nun im Folgenden kurz benannt werden sollen. Angefangen bei den externen Analysen kann mittels des Benchmarkings ein Vergleich zum Wettbewerb gezogen werden. Hier fokussiert man sich auf „Best Practice“-Beispiele anderer Unternehmen, da auf diese Weise eine als vorbildlich empfundene Lösung einzig an die Rahmenbedingungen des eigenen Unternehmens angepasst werden muss (Vahs & Weiand, 2011, S. 78). Eine weitere extern fokussierte Methode ist die Delphi-Technik, unter der eine mehrstufige Befragung von Experten verstanden wird, um zuverlässige Aussagen über zukünftige Entwicklungen zu erhalten (Vahs & Weiand, 2011, S. 83). Eine andere Möglichkeit ist die Analyse der Strategie in Form einer Umweltanalyse, durch die sich für ein Unternehmen relevante Umweltfaktoren (Branchenwettbewerber, Substitutionsprodukte, Lieferanten, Kunden und neue Wettbewerber) identifizieren lassen, welche einen Einfluss auf das Unternehmen haben (Porter, 1996, S. 13ff.). Zu den internen Analysen zählt wiederum die Unternehmenskulturanalyse mit dem Ziel die Erfassung von Grundsätzen und Werten, welche durch Artefakte und beobachtbare Verhaltensweisen zu Tage getragen werden, zu gewährleisten. Edgar Schein unterscheidet die drei Ebenen in Artefakte, Werte und Normen sowie Grundannahmen, die verschieden schwer zugänglich und zu entschlüsseln sind (Schein, 1995, S. 29ff.).Einen neueren Ansatz bietet das Modell von Hatch. Der Unterschied hierbei ist, dass der Fokus mehr auf der vorhandenen Dynamik und Wechselbeziehungen zwischen den Kulturbausteinen beziehungsweise Kulturebenen liegt (Berner, 2019, S. 123ff.; Grolman & Zelesniack, 2016, S. 1; Hatch, 2018, S. 142ff.; Homma, 2014, S. 113ff.). Mitarbeiterbefragungen, als eine weitere interne Analysemöglichkeit, können in Form von Fragebögen, Einzel- und Gruppeninterviews sowie moderierte Workshops erfolgen. Die dadurch erfassten Ergebnisse sind sehr aussagekräftig und helfen Dringlichkeit und Wichtigkeit von Veränderungsprozessen zu verdeutlichen (Doppler & Lauterburg, 2008, S. 253ff.). Auch Unternehmensleitbild bieten strategische Orientierung und bündelt Visionen und Missionen eines Unternehmens (Bleicher, 2011, S. 169ff.).Ein recht populäres Instrument zum Zusammentragen der internen- und externen Analysen stellt die SWOT-Analyse dar. Mit ihr werden interne Stärken und Schwächen eines Unternehmens seinen externen Chancen und Risiken in einer Vier-Felder-Matrix gegenübergestellt (Kraus et al., 2004, S. 215).
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