Systemisches Change-Management zur Umsetzung der Digital Business Transformation

Inhaltsverzeichnis

I. Abstract

II. Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Theoretische Grundlagen
2.1. Change-Management
2.1.1. Instrumente und Konzepte in der Vorbereitungsphase
2.1.2. Instrumente und Konzepte in der Analysephase
2.1.3. Instrumente und Konzepte in der Konzeptionsphase
2.1.4. Instrumente und Konzepte in der Implementierungsphase
2.1.5. Instrumente und Konzepte in der Evaluationsphase
2.2. Digitale Transformation

3. Systemisches Change-Management als Umsetzungsmöglichkeit der Digital Business Transformation
3.1. Vorbereitungsphase
3.2. Analysephase
3.3. Hypothesenbildung und Zielformulierung
3.4. Interventionsphase

4. Zusammenfassung

5. Literaturverzeichnis

III. Eigenständigkeitserklärung VI

I. Abstract

English:

This study paper deals with the topic of systemic change management, which is to be used as an implementation option for digital business transformation. Starting with the introduction, the following main sections of the literary work attempt to ensure a scientifically well-founded thematisation of the two concepts separately as well as in interaction. Due to the prescribed number of pages, a narrative literature study was used as the scientific method, which is also described in more detail in the last part of the work.

As a result, the assumption was confirmed that systemic change management is highly suitable for successfully mastering the overarching process of digital business transformation. In detail, this work lists various systemic, but also to a lesser extent non-systemic approaches, theories and models. In addition to the purely business-related aspects, topics such as psychodynamics and group dynamics are briefly touched upon and considered. Finally, it can be added that this study can be used in practice as a rough framework, due to the diverse topics and theories addressed, as well as a starting point for further research in this business psychology topic area. Deutsch:

In dieser hier vorliegenden Studienarbeit geht es um die Thematik des systemischen Change­Managements, welches als Umsetzungsmöglichkeit für die Digital Business Transformation genutzt werden soll. Angefangen bei der Einleitung, wird in den nachgestellten Hauptteilen der literarischen Arbeit versucht, eine wissenschaftlich fundierte Thematisierung der beiden Be- grifflichkeiten getrennt als auch im Zusammenspiel zu gewährleisten. Als wissenschaftliche Methode wurde aufgrund der vorgeschrieben Seitenanzahl eine narrative Literaturstudie ange­wandt, welche auch im letzten Teil der Arbeit detaillierter beschrieben wird.

Als Ergebnis ließ sich die Annahme bestätigen, dass sich systemisches Change-Management sehr gut eignet, um den übergreifenden Prozess der Digital Business Transformation erfolgreich zu meistern. Im Detail werden in dieser Arbeit verschiedenste systemische, aber auch zu gerin­gem Anteil nicht systemische Ansätze, Theorien und Modelle aufgeführt. Neben den rein ge­schäftsbezogenen Aspekten, werden zu alledem noch Themen wie Psychodynamik und Grup­pendynamik kurz angerissen und betrachtet. Final lässt sich noch hinzufügen, dass diese Studi­enarbeit in der Praxis als grober Rahmen, aufgrund der vielfältig angesprochen Themen und Theorien, genutzt werden kann sowie als Startpunkt für weitere Forschungen in diesem wirt­schaftspsychologischem Themenspektrum dient.

II. Abbildungsverzeichnis

Die Abbildungen 4 und 7 wurden aus urheberrechtlichen Gründen von der Redaktion entfernt.

Abbildung 1: Das Hybridmodell nach Kotter und Lewin

Abbildung 2: Viable Systems Model

Abbildung 3: Der systemische Interventionsprozess

Abbildung 4: Das Hybridmodell aus Design Thinking und Scrum

Abbildung 5: The System Dynamics Model

Abbildung 6: Die branchenbezogenen Auswirkungen der digitalen Transformation

Abbildung 7: Das Digital Transformation Model

Abbildung: 8: Der radikale Umbruch

Abbildung 9: Die vier Hebel der digitalen Transformation

1. Einleitung

„Fortschritt ist ein schönes Wort. Seine Triebkraft aber heißt Wandel. Und der Wandel hat seine Feinde.“ (Robert Kennedy)

Dieses einleitende Zitat ist eine hervorragende Einleitung für die hier vorliegende Studi­enarbeit. Die Arbeitswelt ändert sich aktuell sehr stark durch die Digitalisierung und die daraus entstehendeGlobalisierung sowie den kulturellen Wandel (BMAS, 2017, S. 73ff.). Der technologische Fortschritt und die zunehmende Vernetzung von Wirtschaft als auch Gesellschaft geht sogar so weit, dass sich diese Arbeitswelten in einer immer schneller werdenden, quasi exponentiellen, Geschwindigkeit verändern. Es betrifft Abläufe, wie beispielsweise im Börsenhandel, wo Transaktionen mit Hilfe moderner Technologien in Nanosekunden abgewickelt werden, welche vom menschlichen Vorstellungsvermögen kaum noch zu erfassen sind.Dieser Umstand setzt also einen Fortschritt durch einen Wan­del in allen Unternehmen voraus. Personen, die also ohnehin Veränderungen gegenüber abgeneigt sind und gerne an alten Routinen festhalten, müssen demzufolge eine positive Einstellung gegenüber den fortwährenden und tiefgreifenden Veränderungen in Zeiten der Digitalisierung erreichen. Erfahrung zeigen beispielsweise, dass in Zeiten der zuneh­menden Digitalisierung von Produkten und Prozessen nicht etwa technische Fragestel­lungen, sondern mehr denn je der Faktor Mensch über den Erfolg unternehmerischer Vor­haben entscheidet. Doch wie gelingt es sicherzustellen, dass dieser Wandel und die um­fänglichen Veränderungen von allen Beteiligten akzeptiert werden (Hertel & Köhler, 2019, S. 1)? Die professionelle Begleitung dieser Veränderung kann innerhalb eines Change-Management Prozesses erfolgen. Ergo, die Antwort auf diese Frage soll alsodas (systemische) Change-Management liefern (Maier et al., 2020, S. 347ff.).

Das Ziel dieser Arbeit ist es daher mittels einer narrativen Literaturanalyse zu untersu­chen, ob das Change-Management mit allen dazugehörigen Facetten zur Bewältigung der Digitalisierung und/oder digitalen Transformation geeignet ist. Es sollen dabei in der Stu­dienarbeit sowohl einzelne geeignete Maßnahmen präsentiert werden als auch ihr Zusam­menwirken. Darüber hinaus werden potentielle Risiken und Herausforderungen auf der psychologisch-emotionalen Ebene aufgezeigt, die es während eines Veränderungsprozes­ses zu berücksichtigen gilt. Im ersten Teil der Arbeit werden deshalb die theoretischen Grundlagen erläutert. Hierzu zählt einerseits dasChange-Managementals Begrifflichkeit sowie der Prozess als solcher als auch die verschiedenen Instrumente und Konzepte in den einzelnen Phasen. Andererseits wird das Thema Digitalisierung und digitale Trans­formation näher erläutert und voneinander differenziert. Danach wird dann das Zusam­menspiel von Change-Management und der Digitalisierung beziehungsweise der digita­len Transformation nochmal im Detail analysiert sowie mit einer nachfolgenden finalen Zusammenfassung abgerundet. In der besagten Zusammenfassung erfolgt daher eine Zu­sammenfassung der gewonnen Erkenntnisse als auch eine thematische, aber auch metho­dische, Kritik.

2. Theoretische Grundlagen

In diesem Kapitel der Studienarbeit geht es zunächst um die theoriebasierten Grundlagen des Begriffs Change-Management. Im Nachgang wird dann der Begriff digitale Trans­formation in engem Zusammenhang mit der Digitalisierung näher betrachtet und thema­tisiert.

2.1. Change-Management

Was ist eigentlich Change-Management? Bevor diese Frage beantwortet wird sollte zu­nächst erstmal der Begriff „System“ angesprochen werden. Ein System ist eine Einheit von mehreren Elementen, die miteinander in Beziehung stehen und diese Beziehungen sowie die Beziehungen zum Systemumfeld nachhaltig gestalten als auch selbst erneuern. Ein entscheidendes Kennzeichen für Systeme ist daher die Selbstreferenzialität. Auch gilt es zu erwähnen, dass jedes System eine Systemgrenze aufweist, welche man auf zwei Sichtweisen betrachten kann. Physikalisch gesehen gibt es eine Unterscheidbarkeit von System und Umfeld, welche eindeutig beobachtbar ist. Konstruktivistisch gesehen ent­steht die System-Umfeld-Grenze erst durch das Auge des Beobachters (Hieronymi & Eppler, 2015, S. 21-32; Honegger & Vettiger, 2005, S. 19ff.; Luhmann, 2012, S. 58ff.). Doch warum ist der Systembegriff jetzt aber so wichtig für die Erklärung des Change­Management Begriffs? Unter Change-Management wird die laufende Anpassung von Unternehmensstrategien und -strukturen an veränderte Rahmenbedingungen in einem System verstanden. Der dabei entstehende Wandel repräsentiert dabei heute in Unterneh­men nicht mehr den Sondervorgang, sondern eine häufig auftretende Regelerscheinung (Schewe, 2018, S. 1). Der Psychologe Kurt Lewin beschreibt drei Phasen eines Verände­rungsprozesses, beginnend mit dem Ausgangsgleichgewicht einer Organisation und dem Ziel einen neuen Gleichgewichtszustand zu erreichen. Dies gelingt durch eine Auflocke­rungsphase, in der eine Bereitschaft zum Wandel erzeugt wird. Nach diesem Auftauen folgt die Phase der Veränderung, in der neues Denken und Verhalten entwickelt wird. Damit sich neues Verhalten festigt, bedarf es einer Phase des Stabilisierens (Schreyögg, 2010, S. 411ff.). Kotter hat zudem acht Schritte für ein erfolgreiches Change-Manage­ments aufgestellt. Dadurch soll eine stärkere strategische Fokussierung ermöglicht wer­den und den Wandel als einen permanenten Prozess in der DNA eines Unternehmens verankern (Kotter, 2014, S. 75ff.). In der Praxis werden diese beiden benannten Modelle beziehungsweise Theorien auch gern kombiniert. Diese Kombination ist in der nachfol­genden Abbildung anschaulich abgebildet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Doch so praktisch dieses Modell auch erscheint, wurde auch dieses Modell von den Au­toren Gerkhardt und Frey in einer Metastudie weiterentwickelt. Das Resultat dieser Me­tastudie waren daher nicht acht Antreiber, sondern 12 Erfolgsfaktoren, welche ebenfalls den drei Phasen von Kurt Lewin zugeordnet wurden. Hierzu zählen die umfassende Symptombeschreibung und Diagnose, die Definierung von Vision/Zielen, das gemeinsa­mes Problembewusstsein, die Führungskoalition sowie die Befürworter, Kommunika­tion, Zeitmanagement, Projektorganisation als auch Verantwortlichkeit, Hilfe zur Selbst­hilfe inklusive Qualifikation und Ressourcen, schnelle Erfolge, Flexibilität im Prozess, Monitoring/Controlling des Prozesses sowie letztlich die Verankerung der Veränderung (Frey et al., 2006, S. 48-59). Das Modell von Kurt Lewin ist also die Grundlage unzähli­ger Modelle, jedoch verallgemeinert es den Ablauf eines Change Prozesses sehr stark. Weiterhin lässt sich erkennen, dass sich die Modelle und Theorien immer schneller ver­ändern und zunehmend komplexer als die vorherigen werden. Daher wird im Change­Management auch sehr oft die sogenannte Systemtheorie angewendet, welche auch im Fokus dieser Studienarbeit steht. Die wissenschaftliche Disziplin der Systemtheorie er­möglicht die Dynamik der betriebswirtschaftlichen Organisationssysteme (Organisation), die bisher fast nur statisch gesehen wurden, als Ganzesin den Blickpunkt zu rücken und sich auf das Kriterium der Flexibilität auszurichten, um die Organisation den veränderten Umweltbedingungen schnell anpassen zu können (Gillenkirch, 2018, S. 1). Wichtig ist hierbei die Unterscheidung von der Kybernetik erster und zweiter Ordnung. Kybernetik erster Ordnung bezieht sich auf die Veränderungen im Umfeld. Diese Veränderung wird gemessen und rückgekoppelt an das System für Systemänderung. Die Voraussetzung hierfür ist Kausalität, also ein lineares System. Die Kybernetik zweiter Ordnung intera­giert das System mit dem Beobachter und umgekehrt. Es gibt daher kein beobachterun­abhängiges Beobachten. Dieser Ansatz stammt aus dem Konstruktivismus, findet bei nichtlinearen Systemen Anwendung und ist somit gerade für das aktuelle Zeitalter der Digitalisierung höchstrelevant (Foerster & Pörksen, 2019, S. 55ff.). Die Autoren Vahs und Weiand beschrieben schon vor mehr als zehn Jahren das ein geplanter organisatori­scher Wandel auf der Sachebene als einen absichtlichen, gesteuerten, organisierten und kontrollierten Prozess zur zielgerichteten und systemischen Organisationsgestaltung dient. Change-Management ist demnach die Vorbereitung, Analyse, Planung, Realisie­rung, Evaluierung sowie laufende Weiterentwicklung von holistischen als auch systemi­schen Veränderungsmaßnahmen mit dem Ziel, ein Unternehmen von einem bestimmten Ist-Zustand zu einem erwünschten Soll-Zustand weiterzuentwickeln und so die Effizienz sowie Effektivität aller Unternehmensaktivitäten nachhaltig zu steigern (Vahs & Weiand, 2011, S.7). Aufgrund dessen sollen im Folgenden nun die Instrumente und Konzepte in Bezug auf die gerade beschriebenen Phasen erläutert werden.

2.1.1. Instrumente und Konzepte in der Vorbereitungsphase

Die erste Phase eines Veränderungsprozesses beschäftigt sich mit der Vorbereitung, an deren Beginn meistens eine Vision steht, welcheaus verschiedensten Einflüssen entstan­den sein kann. Damit alle Beteiligten das gleiche Wissen haben, werden im Rahmen einer Auftragsklärung sämtliche Ziele, Rahmenbedingungen und Ressourcen definiert, die ebenfalls als Basis zur Messung des Change-Erfolges dienen. Hierzu zählt auch die De­finition von Verantwortlichkeiten, Timings und Budgets sowie eine konkrete Formulie- rungdes Projektauftrags als auch der damit einhergehenden Aufgabenstellung. Wenn für einen Veränderungsprozess zusätzliches Personal oder externes Fachwissen benötigt wird, können sich Unternehmen auch für externe Berater entscheiden. (Doppler & Lauterburg, 2008, S. 535).

Weiterhin gilt es zu erwähnen, dass der Katalysator des Veränderungsprozesses derAuf- traggeber ist. Dieser hat die Aufgabe den Projektauftrag zu erteilen, die Definition von Zielen und Rahmenbedingungen aufzustellen sowie die notwendigen Ressourcen bereit­zustellen. Hinsichtlich der Projektorganisation können die folgenden Varianten unterschieden werden. Unter Einflussnahme der Veränderungsorganisation wird verstan­den, dass der Projektleiter und die Teammitglieder den Veränderungsprozess neben ihrem Tagesgeschäft organisieren. Im Gegensatz dazu meint die reine Veränderungsorganisa­tion die Freistellung der Mitarbeiter für die Dauer des Veränderungsprozesses. (Vahs & Weiand, 2011, S. 57).

Unabhängig von den Grundlagen der Vorbereitungsphase bietet es sich in dieser Phase an,sich mit den Archetypen des systemischen Change-Managements vertraut zu machen. Hierzu zählt die Sanierung, die Restrukturierung, die Wachstumsstrategien, die lernende Organisation und die Mobilisierung. Hieraus lässt sich beispielsweise ein idealtypischer Ablauf darstellen, welcher bei der Sanierung anfängt, dann zur Restrukturierung sowie den nachgestellten Wachstumsstrategien übergeht und letztlich den Zielzustand der ler­nenden Organisation gewährleisten könnte. Der Archetyp Mobilisierung kann hierbei als Unterstützung für alle weiteren Archetypen dienen, wenn beispielsweise nach einer Schließung einer Geschäftsstelle (Sanierung) Unruhen und Widerstände in den Unterneh­men aufzufinden sind (Heitger & Doujak, 2008, S. 28f.; Rasche & Rehder, 2018, S. 50­53). Des Weiteren bietet sich auch eine Kategorisierung in kurzfristige- (ein bis zwei Jahre), mittelfristige- (drei bis fünf Jahre) und langfristige (mehr als 5 Jahre) Verände­rungsmaßnahmen an, um allgemeine Verständnisprobleme zu beseitigen (Breuer & Breuer, 2018, S. 1).Apropos Verständnisprobleme sollte noch erwähnt werden, dass trotz all dieser Vorbereitungsschritte noch ein weiterer Punkt essentiell für das erfolgreiche Gelingen eines Change-Management Prozesses ist. Damit ist die Kommunikation, aber auch die Interaktion der einzelnen Systemeinheiten gemeint.Diese wird auch als Change­Communication bezeichnet und beschreibt den sozialen Prozess, in dem die Vorausset­zungen, Ziele und Inhalte des Change-Managements thematisiert werden, mit dem Ziel, ein gemeinsames neues Verständnis der Organisation zu vermitteln. Sollte diese Art der Kommunikation nicht in der Organisation praktiziert werden, ist der Wandel- und Ver­änderungsprozess zum Scheitern verurteilt (Ebert-Steinhübel, 2013, S. 3ff.). Um diese Change-Communication also zu gewährleisten, ist es angebracht, die Kommunikation der Gesamtorganisation zu analysieren. Hierfür bietet sich beispielsweise das Viable Systems Model (VSM) an. Dieses ist in der nachfolgenden Abbildung dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Viable Systems Model (Beer, 1995, S. 42ff.; Lassl, 2020, S. 8ff.; Ruiz- Martin et al., 2017, S. 98; große Darstellung im Anhang)

Dieses Model, bestehend aus der Implementierung des Organisationszwecks (Unit 1-3), der Koordination der Units (System 2), der Integration der Ressourcen und Synergienut­zung (System 3), dem Auditing (System 3*), dem Innovationsmanagement sowie der Strategieentwicklung (System 4) als auch der Unternehmenspolitik, -Normen und -Prin­zipien (System 5), wurde in Anlehnung an das menschliche Zentralnervensystem entwi­ckelt. Anhand dieser einzelnen Elemente lässt sich dann die Change-Communication auf allen Unternehmensbereichen systemisch analysieren. Im Allgemeinen kann dieses Mo­dell sowohl in der Vorbereitungsphase, falls es schon durchgeführt wurde, genutzt wer­den als auch generell im Fokus des Change-Managements Prozesses stehen beziehungs­weise gegebenenfalls in allen anderen Phasen angewandt werden. Des Weiteren be­schreibt das VSM das für die Lebensfähigkeit (Viability) von Systemen die Selbstorga­nisation unabdingbar ist (Beer, 1995, S. 42ff.; Lassl, 2020, S. 8ff.; Ruiz-Martin et al., 2017, S. 98). Selbstorganisation in diesem Sinne bedeutet, dass die Organisation als Sys­tem ohne Hierarchie funktioniert und Personen und Teams eigenständig entscheiden, wie sie ihre Arbeit aufteilen (Schumacher & Wimmer Rudolf, 2019, S. 13ff.).

2.1.2. Instrumente und Konzepte in der Analysephase

In der Analysephase stehen dem Change-Managerund seinen Teammitgliedern verschie­dene Instrumente zur Beschreibung der Problemsituation sowie zur Identifikation der zu­gehörigen Ursachen zur Verfügung. Auch hier würde sich das VSM anbieten. Es gibt jedoch auch eine ganze Bandbreite an solchen Instrumenten, welche nun im Folgenden kurz benannt werden sollen. Angefangen bei den externen Analysen kann mittels des Benchmarkings ein Vergleich zum Wettbewerb gezogen werden. Hier fokussiert man sich auf „Best Practice“-Beispiele anderer Unternehmen, da auf diese Weise eine als vor­bildlich empfundene Lösung einzig an die Rahmenbedingungen des eigenen Unterneh­mens angepasst werden muss (Vahs & Weiand, 2011, S. 78). Eine weitere extern fokus­sierte Methode ist die Delphi-Technik, unter der eine mehrstufige Befragung von Exper­ten verstanden wird, um zuverlässige Aussagen über zukünftige Entwicklungen zu erhal­ten (Vahs & Weiand, 2011, S. 83). Eine andere Möglichkeit ist die Analyse der Strategie in Form einer Umweltanalyse, durch die sich für ein Unternehmen relevante Umweltfak­toren (Branchenwettbewerber, Substitutionsprodukte, Lieferanten, Kunden und neue Wettbewerber) identifizieren lassen, welche einen Einfluss auf das Unternehmen haben (Porter, 1996, S. 13ff.). Zu den internen Analysen zählt wiederum die Unternehmenskul­turanalyse mit dem Ziel die Erfassung von Grundsätzen und Werten, welche durch Arte­fakte und beobachtbare Verhaltensweisen zu Tage getragen werden, zu gewährleisten. Edgar Schein unterscheidet die drei Ebenen in Artefakte, Werte und Normen sowie Grundannahmen, die verschieden schwer zugänglich und zu entschlüsseln sind (Schein, 1995, S. 29ff.).Einen neueren Ansatz bietet das Modell von Hatch. Der Unterschied hier­bei ist, dass der Fokus mehr auf der vorhandenen Dynamik und Wechselbeziehungen zwischen den Kulturbausteinen beziehungsweise Kulturebenen liegt (Berner, 2019, S. 123ff.; Grolman & Zelesniack, 2016, S. 1; Hatch, 2018, S. 142ff.; Homma, 2014, S. 113ff.). Mitarbeiterbefragungen, als eine weitere interne Analysemöglichkeit, können in Form von Fragebögen, Einzel- und Gruppeninterviews sowie moderierte Workshops erfolgen. Die dadurch erfassten Ergebnisse sind sehr aussagekräftig und helfen Dring­lichkeit und Wichtigkeit von Veränderungsprozessen zu verdeutlichen (Doppler & Lau­terburg, 2008, S. 253ff.). Auch Unternehmensleitbild bieten strategische Orientierung und bündelt Visionen und Missionen eines Unternehmens (Bleicher, 2011, S. 169ff.).Ein recht populäres Instrument zum Zusammentragen der internen- und externen Analysen stellt die SWOT-Analyse dar. Mit ihr werden interne Stärken und Schwächen eines Un­ternehmens seinen externen Chancen und Risiken in einer Vier-Felder-Matrix gegenübergestellt (Kraus et al., 2004, S. 215).

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