Entwicklung einer Internal-Branding-Strategie- und Konzeption für SIEMENS

Inhaltsverzeichnis

Kurzfassung

Abbildungsverzeichnis

Entwicklung einer Internal-Branding-Strategie und -Konzeption für Siemens

1. Einleitung

2. Internal-Branding: Definition & Relevanz

3. Analyse der Siemens AG
3.1 Die Historie
3.2 Derzeitige Situation
3.3 Strategie
3.4 Markenidentität als Grundlage für den Internal-Branding- Prozess
3.5 Positionierung
3.6 Standorte
3.7 Aufbau der Organisation
3.8 Funktionsbereiche
3.9 Mitarbeiterhierarchie
3.10 Mitarbeiter & Mitarbeitergruppen
3.11 Der Brand Behavior Funnel als Basis für das marken- konformeVerhalten
3.11.1 Wissen
3.11.2 Commitment
3.11.3 Fähigkeit
3.12 Chef und Führungskräfte als Vorbildfunktion
3.13 Angebot
3.14 Vertrieb
3.14.1 Haushaltsgeräte
3.15 Anwendungen
3.16 Touchpoints

4. Inoad-Map

4.7 Eternal-Branding-Strategie und -Konzeption
4.1 Zielformulierung
4.2 Zielgruppen
4.3 Inhalt & Ausmaß des Konzepts
4.4 Kommunikationsthemen
4.5 Instrumenten-Mix der Maßnahmenplanung
4.6 Rrfolgsmessung

5. Fazit & Ausblick

6- Literatur- und Quellenverzeichnis

Kurzfassung

Ziel dieser Arbeit ist es den zentralen funktionalen Zusammenhang zwischen Mitarbeiter und Kunde einerseits sowie Mitarbeiter und Marke der Unterneh­mensorganisation andererseits zu erläutern. Diese Arbeit besteht aus 5 Tei­len, welche sich wie folgt gliedern:

Im ersten Teil dieser Arbeit gibt es eine Einführung in das Thema sowie die Vorstellung einer These. Nachdem im zweiten Teil vorab das Internal- Branding und das Brand Behavior definiert und erläutert werden sowie die Relevanz für das Thema aufgezeigt wird, um den Zusammenhang zu erklären und den inhaltlichen Schwerpunkt der Arbeit darzustellen, befasst sich der dritte Teil mit der Analyse der Siemens AG. Untersucht werden die derzeitige Situation, Strategie, Identität, Positionierung, Standorte, Organisation, Ver­trieb, Angebot und Funktionsbereiche sowie Anwendungen des Unterneh­mens. Hier wird auch Bezug auf die Mitarbeiterhierarchie, Gruppen und Füh­rungskräfte sowie den Brand Behavior Funnel genommen. Schließlich werden Touchpoints, bei denen die Kunden mit Mitarbeitern von Siemens in Berüh­rung kommen, aufgezeigt.

Der vierte Teil dieser Arbeit beinhaltet eine Internal-Branding-Strategie und -Konzeption als Empfehlung für die Siemens AG. Die Strategie und Konzepti­on enthält eine Zielformulierung, Inhalt sowie das Ausmaß des Projektvor­schlags und es wird auf die fokussierten Zielgruppen eingegangen. Im An­schluss werden die Kommunikationsthemen erläutert und ein Instrumenten- Mix für die Maßnahmenplanung aufgestellt. Das Ende dieses Teils stellt eine Road-Map und eine Erfolgsmessung dar.

Im fünften Teil werden die wesentlichen Punkte in einem Fazit zusammenge­fasst und ein Ausblick auf die mögliche weitere Entwicklung gegeben.

Schlagwörter: Siemens AG, Internal-Branding-Strategie und -Konzeption, Brand Behavior, Brand Funnel, Mitarbeiter, Commitment, Touchpoints, Instrumenten-Mix, Road-Map, Online- Fragebogen

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Das Markensteuerrad nach Esch angewendet auf die Siemens AG

Abb. 3: Funktionsbereiche der Siemens AG

Abb. 4: Mitarbeitergruppen der Siemens AG

Abb. 5: Ausprägung des marken konformen Wissens und Marken- involvement in Bezug auf Mitarbeitergruppen

Abb. 6: Ausprägung des markenkonformen Wissens und Markeninvolvement in Bezug auf Mitarbeitergruppen und Vermittlungstiefe

Abb. 7: Der Brand Behavior Funnel

Abb. 8: Angebotsstruktur der Siemens AG

Abb. 9: Die Internal-Branding-Strategie und -Konzeption für die Siemens AG

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A. Entwicklung einer Internal-Branding-Strategie und -Konzeption für Siemens

1. Einleitung

Um einen dauerhaften Markenerfolg zu generieren, reicht es nicht mehr aus unter anderem eine hervorragende Markenstrategie oder Marketingabteilung zu besitzen, oder hochwertige Produkte und Dienstleistungen anzubieten, sondern das Abholen und persönliche Binden der Mitarbeiter an die Marke ist ein Schlüssel zu lang anhaltendem und intern nachhaltigem Erfolg (vgl. Kilian

2012, S. 35). Beim Internal-Branding steht an Stelle des Kunden der Mitarbei­ter im Fokus, welcher in diesem Zusammenhang als entscheidend für den Markenerfolg angesehen wird. Er ist die Schnittstelle zwischen dem Kunden und der Marke und dafür zuständig, das Markenversprechen, welches durch teure Werbekampagnen in Millionenhöhe jährlich vermittelt wird, zu verinnerli­chen, es glaubwürdig an den Kunden zu übermitteln und es auch über das Unternehmen hinaus privat zu leben, um letztendlich als positiver Markenbot­schafter glaubwürdig und überzeugend nach außen zu agieren. Oft wird die zentrale Wichtigkeit der Mitarbeiter beim Erscheinungsbild der Marke jedoch unterschätzt oder gerät in Vergessenheit.

Diese Arbeit soll zeigen, wie wichtig das Internal-Branding bei der Marken­kommunikation heutzutage ist und welche Maßnahmen es speziell für die Siemens AG gibt, um die Mitarbeiter des Unternehmens bestmöglich mit ihrer Marke vertraut zu machen sowie eine möglichst weitgehende, firmeninterne Markenidentifikation zu erreichen. Dazu wird folgende These aufgestellt:

Je intensiver ein Unternehmen den zentralen Multiplikationsfaktor „Mitarbeiter“ in den Vordergrund der betrieblichen Managementphilosophie und deren Ziele stellt, desto motivierter und leichter verinnerlichen sie die Markenidentität.

2. Internal-Branding: Definition & Relevanz

In den letzten zehn Jahren ist das Interesse an Employer Branding und Inter­nal Branding seitens der Forschung und Praxis stark gewachsen. Beide Kon­zepte beziehen sich auf die Zielgruppe der Mitarbeiter (vgl. Burmann, Piehler

2013, S. 223). Während sich Unternehmen mit Employer Branding als attrakti­ve Arbeitgeber positionieren wollen, um potentielle Mitarbeiter zu gewinnen und bestehende Mitarbeiter zu binden, steht beim Internal Branding die Si­cherstellung der Umsetzung des gegenüber relevanten externen Zielgruppen abgegebenen Markennutzenversprechens durch Mitarbeiter im Vordergrund (Burmann, Piehler 2013, S. 223).

Das Internal-Branding zielt darauf ab, durch markenadäquates Verhalten aller Mitarbeiter die Marke in der Wahrnehmung aller externen Interessengruppen, insbesondere der Kunden, nachhaltig zu stärken (Absatzwirtschaft, 2014, Kili­an, Internal-Branding). Nach Tomczaketal. sind unter Behavioral Branding "alle Maßnahmen, die dazu geeignet sind, den Aufbau und die Pflege von Marken durch zielgerichtetes Verhalten und persönliche Kommunikation zu unterstützen“ zu verstehen (vgl. Tomczak, Esch, Kernstock, Herrmann 2008, S. 26).

Das Brand Behavior ist das markenorientierte Verhalten der Mitarbeiter, im angloamerikanischen Raum auch „On-Brand Behavior“ genannt (vgl. Tomcz- ak, Esch, Kernstock, Herrmann 2008, S. 5). Es ist somit auf ein markenkon­formes Verhalten aller Mitarbeiter gerichtet (vgl. Tomczak, Esch, Kernstock, Herrmann 2008, S. 26). Die Mitarbeiter verhalten sich über das geschäftliche hinaus als sogenannte Markenbotschafter und gelten als zentraler Erfolgsfak­tor für die Marke (vgl. Tomczak, Esch, Kernstock, Herrmann 2008, S. 67). Hierzu gehört zum Beispiel nicht nur die glaubhaft nach außenvermittelte, per­sönliche Identifikation und Überzeugung mit und von den angebotenen Pro­dukten auf geschäftlicher Ebene, sondern auch im privaten Umfeld durch die entsprechende Eigennutzung/-Verwendung.

Die Aufgaben des Internal-Branding sind die markenorientierte Ausrichtung des Mitarbeiterverhaltens gegenüberden Zielgruppen. Außerdem gehört dazu die Entwicklung der Markenidentität und ihre Verankerung in den Führungs­und Personalentwicklungs-Instrumenten sowie das Coaching der Führungs­kräfte (vgl. Tomczak, Esch, Kernstock, Herrmann 2008, S. 6 ff.).

Vor allem für Dienstleistungsunternehmen wie die Siemens AG ist die Bedeu­tung der internen Markenführung besonders hoch, da der Mitarbeiter direkt im starken Nachfragerkontakt steht und diese Mitarbeiterzahl sehr groß ist.

Zusätzlich ist der Aspekt zu beachten, dass Mitarbeiter auf der Anbieterseite auch gleichzeitig Mitinhaber der Siemens AG sind. Das bedeutet, dass einige Arbeitnehmer gleichzeitig auch als Aktionäre agieren (vgl. Piehler2011, S. 13 f.).

3. Analyse der Siemens AG

Im folgenden Teil wird die Siemens AG unter den für diese Arbeit relevanten Gesichtspunkten analysiert.

3.1 Die Historie

Die 1847 gegründete Siemens-Aktiengesellschaft ist ein integrierter Techno­logiekonzern mit den vier Hauptgeschäftsfeldern Energie, Medizintechnik, In­dustrie sowie Infrastruktur und Städte. Der heutige Siemens-Konzern ist in über 200 Ländern vertreten und zählt weltweit zu den größten Unternehmen der Elektrotechnik und Elektronik. Die Aktiengesellschaft mit Doppelsitz in Berlin und München unterhält 125 Standorte in Deutschland und ist im DAX an der Frankfurter Wertpapierbörse notiert.

3.2 Derzeitige Situation

Die Siemens AG wies im Jahr 2013 eine Mitarbeiterzahl von 362.000 auf, 4.000 Personen weniger als im Jahr zuvor. 14 % des Gesamtumsatzes werden in Deutschland generiert. Die übrigen europäischen Regionen sowie Russ­land, Afrika und der mittlere Osten erbringen zusammen 38 %.Amerika ist mit 28 % am Umsatz vertreten, während Asien und Australien zusammen 20 % aufweisen. Bemerkenswert ist, dass die Anzahl der Aufträge trotz der gesun­kenen Beschäftigtenzahl von 75.939 (2012) auf 82.351 (2013) stieg.

Um die aktuelle Situation bezüglich der vielen Pressemitteilungen zu be­schreiben, befindet sich die Siemens AG zurzeit in einem sogenannten „Change-Management-Prozess“ nach Esch. Dabei handelt es sich um die Implementierung einer neuen oder veränderten Markenidentität in den Köpfen der Mitarbeiter und den Strukturen des Unternehmens (vgl. Esch 2012, S. 131 ff.). Nach Czichos ist das Change-Management ein Veränderungsprozess, der auf Unternehmensebene stattfindet. Dieser muss initiiert geplant, realisiert, kontrolliert und stabilisiert werden sowie als laufende Anpassung an veränder­te Bedingungen gesehen werden (vgl. Czichos 1993, S.12).

Am 7. Mai 2014 stellte Siemens-Chef Joe Kaeser seinen Plan zum Umbau des Siemens-Konzerns vor. Siemens plant den Abbau von 11.600 Stellen. Davon 7.600 Stellen durch den Wegfall der bisherigen Aufstellung im Inland und weitere 4.000 Stellen durch die Neuaufstellung im Ausland. Kaeser hatte bereits verkündet, dass der Wegfall der Stellen durch die Neuorganisation nicht zwangsläufig bedeute, dass die Beschäftigten auch ihren Arbeitsplatz verlieren müssen, weil sie zum Teil andere Positionen im Konzern überneh­men könnten. Zudem hat Siemens eine Art Kündigungsschutzprogramm, das 2010 noch unter dem Kaeser-Vorgänger Peter Löscher ausgehandelt wurde. Die Siemens-Gesamtbetriebsratsvorsitzende Birgit Steinborn hatte in der Zei­tung Die Welt erklärt, dass sie von der Durchführbarkeit des anstehenden Stellenabbaus/-umbaus ohne Kündigungen ausgehe (vgl. Die Welt, 2014a, Siemens streicht bei Umbau 11.600 Stellen).

Konkret bedeutet dies die strukturelle Auflösung der bisherigen Einteilung des Konzerns in die vier Sektoren Energie, Industrie, Medizintechnik sowie Infra­struktur & Städte. Zudem soll die Zahl der organisatorisch nachfolgenden Di­visionen von 16 auf 9 reduziert werden. Bis 2016 soll durch den Umbau und den Wegfall von Verwaltungsebenen insgesamt eine Milliarde Euro eingespart werden. Der Konzern soll zudem flexibler und weniger bürokratisch organisiert werden. Im Jahr 2004 zählte der damals noch viel breiter aufgestellte Konzern weltweit 430.000 Beschäftigte, davon 164.000 in Deutschland. Ende März 2014 hatte Siemens noch insgesamt 359.000 Beschäftigte (-16,5 %), davon 117.000 (-28,7 %) in Deutschland.

Die Ankündigung des Wegfalls von 11.600 Stellen bei Siemens kommt in ei­ner Phase, in der sich der Konzern derzeit in Frankreich beim Übernahme­kampf um den Konzern Alstom als sicherer und perspektivenreicher Arbeitge­ber zu profilieren versucht. Zur Debatte steht eine Art Tauschgeschäft zwi­schen dem von Siemens hergestellten ICE, welcher von Alstom übernommen werden soll, und die Abgabe der Weißen Ware möglicherweise vollkommen an Bosch (vgl. Finanzen.net, 2014,Konzernumbau Siemens will über 11.000 Stellen streichen). Im Gegenzug soll Siemens das wesentlich größere Alstom- Energietechnik- und Verteilungsgeschäft übernehmen. Den Mitarbeitern von Alstom wurde bei einem Einstieg von Siemens eine dreijährige Stellengarantie versprochen, (vgl. Die Welt Kompakt, S. 21, Ausgabe: 30.04.2014).

Für Siemens bedeutet dies eine Konzentration auf die Energiesparte, in der sie ohnehin schon seit der Energiewende (Realisierung einer nachhaltigeren Energieversorgung in den Sektoren Strom, Wärme und Mobilität mit erneuer­baren Energien) breit aufgestellt ist. Zu diesen Energiegewinnungsmethoden zählt unter anderem auch Windenergie und da Siemens Windparks die größte Offshore-Windfarm der Welt vor England (London Array) besitzt, hat Siemens große Chancen diesen Bereich erfolgreich auszuweiten (vgl. Siemens, 2014, Unternehmenspräsentation).

Letztlich könnte als Ergebnis je ein europäischer Champion für Energie- sowie für Eisenbahntechnik entstehen (vgl. Die Welt, 2014c, Siemens Betriebsrat für Umbau ohne Kündigungen). Allerdings zeigen die aktuellen Entwicklungen in den Übemahmeverhandlungen, dass der französische Staat zur Sicherung des politischen Einflusses auf die bestehenden Arbeitsplätze bei Alstom ein­steigen möchte und der Konkurrent General Electric wohl zum Zuge kommen wird.

Unabhängig vom jetzt bezifferten Wegfall/Umbau der Stellen durch die Neu­strukturierung läuft bei Siemens seit 2013 ein Abbauprogramm über 15.000 Stellen zur Kosteneinsparung, wovon der Großteil bereits umgesetzt ist. Kae- sers Worte dazu lauten: „Wir sparen, wir nehmen Arbeit heraus, wir verteilen unsere Ressourcen neu" (vgl. Die Welt, 2014a, Siemens streicht bei Umbau 11.600 Stellen, DW, 2014, Massiver Stellenabbau bei Siemens). Die IG Metall in Bayern reagierte irritiert auf die Zahlen, die Kaeser in den Raum stellte: "Wir können das nicht interpretieren und nicht nachvollziehen", sagte ein Sprecher. Es sei nun an Siemens, rasch Klarheit über den Stellenabbau zu schaffen und den zuständigen Betriebsräten zu erklären, wie die nächsten Schritte ausse­hen werden (vgl. Finanzen.net, 2014, Konzernumbau Siemens will über 11.000 Stellen streichen).

Bisher gibt es nur ungenaue Äußerungen des CEO Joe Kaeser. Aus Sicht der Mitarbeiter, um die es in dieser Arbeit hauptsächlich geht, ist dieser aktuelle Status Quo eine ungewisse, Stress verursachende Situation. Denn trotz der Botschaft des CEOs, dass es sich nur um eine Umstrukturierung des Unter­nehmens handelt, ist diese Aussage aus Erfahrungen auch bei anderen Un­ternehmen wie beispielsweise die Opel-Werkschließung in Bochum (vgl. Die Welt, 2014b, Der letzte Tag im Opel Getriebewerk in Bochum) sowie vor dem Hintergrund des bisher von Siemens in Deutschland vollzogenen Stellenab­baus (Halbierung der Beschäftigten in den letzten 20 Jahren) zu bewerten. An dieser Stelle knüpfen Kapitel 4 und 5 an (vgl. Die Welt, 2014c, Siemens Be­triebsrat für Umbau ohne Kündigungen).

3.3 Strategie

In einer weltweiten Branche haben Unternehmen die Wahl zwischen ver­schiedenen grundlegenden strategischen Alternativen. Eine Basisentschei­dung, die Unternehmen treffen müssen, ist, ob das Unternehmen in einem oder mehreren Märkten oder gleich weltweit tätig sein will (vgl. Porter 2013, S.367 ff.). Die Siemens AG ist global vertreten.

Markenstrategie-Entscheidungen stehen immer dann an, wenn ein Unterneh­men vor der Einführung oder dem Aufkauf eines neuen Produktes über des­sen Markierung nachdenkt oder wenn vorhandene Markensysteme restruktu­riert werden sollen (vgl. Esch 2012, S. 358 ff.). Mit der Markierung werden die Weichen für den zukünftigen Produkt- und Unternehmenserfolg gestellt. Ein zentrales Problem der Wahl der Markenstrategie besteht darin, unter Berück­sichtigung des unternehmerischen Kompetenzfeldes, der Zielgruppenbedürf­nisse und der Wettbewerbsstrukturen, die richtige Entscheidung für eine eher enge Einzelmarken-Strategie, mittlere Familienmarken-Strategien oder breite Ausrichtung einer Dachmarken-Strategie als maßgebende Markenstrategie zu treffen. Drei markenstrategische Grundoptionen stehen Unternehmen zur Ver­fügung. Diese heißen Einzelmarken, Produkt- oder Mono-Marken-Konzepte, wie z. B. Persil oder Knoppers. Die zweite Option sind Familienmarken, wel­che auch Produktgruppen- oder Range-Marken-Konzepte genannt werden. Beispiele für diese Art sind Nivea oder Tesa. Die beiden vorgenannten Mar­kenstrategien werden in dieser Arbeit nicht weiter vertieft. Als dritte Möglich­keit gibt es die Dachmarkenstrategie, die auch Company-Marken oder Umbrella-Brands genannt werden. Diese Strategie, die hier genauer beschrie­ben wird, verfolgt die Siemens AG und beispielsweise auch die Allianz (vgl. Esch 2012, S. 358 ff.).

Bei einer Dach markenstrategie werden alle Produkte eines Unternehmens unter einer einheitlichen Marke geführt. Hierbei stehen das Unternehmen und seine Kompetenz im Vordergrund (vgl. Becker 2005, zitiert nach Esch 2012, S. 365).

Die Markenarchitektur von Siemens stellt nicht den Schwerpunkt dieser Arbeit dar, dennoch soll kurz erläutert werden, welche Strategie die Siemens AG verfolgt. Siemens weist eine vertikale Markenarchitektur auf und verfolgt eine Branded House-Strategie. Bei dieser Strategie werden alle Produkte unter einer Marke geführt und auf dem Markt vertrieben (vgl. Strebinger 2010, S. 23). Somit werden Submarken von der Unternehmensmarke dominiert und vom Konsumenten kaum wahrgenommen (vgl. Esch 2012, S. 519). Wichtige Vorteile für diese Strategie sind Ressourcenkomplementarität, Formalisierung, arbeitsübergreifende Zusammenarbeit und Teamspirit (vgl. Esch 2012, S. 473). Zusätzlich gilt, dass je stärker die Markenarchitektur als Branded House ausgestaltet ist, desto größer sind die Synergien, welche sich im Markenver­bund realisieren lassen (vgl. Esch 2012, S. 519). Synergieeffekte sind positive Wirkungen, die sich aus dem Zusammenschluss oder der Zusammenarbeit zweier Unternehmen o. ä. ergeben (vgl. Duden, 2014, Synergieeffekt). Ein weiteres Beispiel für diese Strategie ist das Unternehmen Miele.

Zusätzlich gibt es die gängige Endorsed Brands-Strategie sowie eine House of Brands-Strategie. Bei der Endorsed Brands-Strategie werden die Einzel­marken von der Stammmarke unterstützt und erhalten einen zusätzlichen „linkedname“, welcher die Verbindung zur Unternehmensmarke herstellt (Nes­café von Nestlé) (vgl. Esch 2012, S. 517). Eine House of Brands-Markenstra­tegie kann aus Einzel- und Dachmarkenstrategien bestehen. Bei einem mini­malen vertikalen Integrationsgrad tritt nicht das Corporate Brand (Unterneh­mensmarke), sondern ausschließlich die Produktmarke gegenüber dem Ver­braucher in Erscheinung. Die Unternehmensmarke ist für den Verbraucher nicht wahrnehmbar (vgl. Meffert, Burmann, Koers 2005, S.80). Nach Meffert sind Synergieeffekte bei dieser Art von Markenarchitektur - wenn überhaupt - nur sehr begrenzt möglich, weil die Eigenständigkeit der Produktmarken im Fokus steht (vgl. Meffert, Burmann, Koers 2005, S. 80).

Beide optionalen Strategien (die House of Brands- und Endorsed Brands- Strategie) werden in dieser Arbeit nicht weiter ausgeführt, da sie für Siemens nicht relevant sind.

3.4 Markenidentität als Grundlage für den Internal-Branding-Prozess

Eine Markenidentität kann nicht getrennt von den grundlegenden Auffassun­gen und Zielvorstellungen eines Unternehmens entwickelt werden (vgl. Esch 2012, S. 83). Die Markenidentität setzt sich nach der Theorie von Aaker aus einer Kern-Identität und einer erweiterten Markenidentität zusammen, wobei die Kern-Identität die längere Gültigkeit bzw. Wirksamkeit hat. Die erweiterte Identität ist hingegen variabel in der Ausprägung und Verweildauer. Die Kern- Identität sollte vier Eigenschaften der Marke beinhalten und sie kann durch eine Markenessenz - z. B. in Form eines prägnanten Satzes (Claim) - noch klarer herausgestellt werden (vgl. Aaker zitiert nach Esch 2012, S.95).

Die Markenidentität ist das Selbstbild, welches von Mitarbeitern, dem Ma­nagement, Eigentümern und Absatzmittlern erstellt wird (vgl. Meffert, Bur- mann, Koers 2005, S. 8). In diesem Zusammenhang spricht Meffert von einer „Outside-in-Perspektive“ (die Perspektive aus den Augen des Konsumenten), welche von einer „Inside-out-Perspektive“, deren Aufgabe es ist, eigene Res­sourcen und Fähigkeiten zu prüfen, ob diese auf einem Markt Wettbewerbs­vorteile bringen, ergänzt wird (Meffert, Burmann, Koers 2005, S. 8). Eine Mar­kenidentität verfestigt sich über einen längeren Zeitraum als Folge der Wech­selwirkung von unternehmerischem Handeln eines Markenartikelherstellers und der Wahrnehmung dieses Handelns durch die Konsumenten. Im Vorder­grund stehen somit die Wechselseitigkeit des Markenimages (externe Wahr­nehmung) und die Markenidentität (interne Reflektion). Außerdem kommt die unternehmensübergreifende Synchronisation aller markenbezogenen Aktivitä­ten hinzu (vgl. Meffert, Burmann, Koers 2005, S. 42 f.).

Für den guten Ruf einer Marke beim Kunden sind drei Faktoren bezüglich der Markenwerte, welche letztendlich die Markenidentität ausmachen, notwendig: Als erstes müssen möglichst „konkrete“, „ursächliche“, „relevante“ und „spezi­fische“ Markenwerte vorhanden sein (vgl. Kilian 2010 zitiert nach Kilian 2012, S. 36). Des Weiteren müssen diese Markenwerte für die Mitarbeiter auch zu­gänglich sein. Als dritten Faktor werden Führungskräfte benötigt, welche die Markenwerte in ihrer täglichen Arbeit vorleben (vgl. Kilian 2012, S. 36).

Damit die Mitarbeiter ein markenkonformes Verhalten zeigen, ist die Mar­kenidentität eine grundlegende Voraussetzung beim Internal-Branding- Prozess. Durch das Verstehen der Markenidentität wird die Marke für den Mit­arbeiter greifbarer. Die Identität bildet das Selbstbild der Marke (vgl. Esch 2012, S. 81). Eine stimmige Markenidentität führt dazu, dass sich die externen und internen Zielgruppengruppen ein klares Bild der Marke machen können. Zusätzlich muss die Identität einer Marke so erstellt sein, dass der Mitarbeiter diese als Hilfsmittel für sein Denken, Fühlen und Handeln im Sinne der Marke verwenden kann. Darüber hinaus weiß der Mitarbeiter durch die Markenidenti­tät, welche Verhaltensweisen angemessen und welche unpassend sind. (vgl. Tomczak, Esch, Kernstock, Herrmann 2008, S. 45).Je besser die Mitarbeiter mit der Markenidentität vertraut sind, desto mehr wird ein marken konformes Verhalten erzeugt. An diese Aspekte knüpft das Kapitel 3.11 “Der Brand Beha- vior-Funnel als Basis für das markenkonforme Verhalten“ an.

Die Siemens AG beschreibt sich selbst auf ihrer Website als verantwortungs­bewusstes, nachhaltig effizientes Unternehmen, welches weltweit als Pionierin Energieeffizienz, industrieller Produktivität, bezahlbaren und personalisierten Gesundheitssystemen und intelligenten Infrastrukturen starker und zuverlässi­ger Partner für Kunden ist.

3.5 Positionierung

Aufbauend auf die Markenidentität, müssen Entscheidungen in Bezug auf die angesteuerte Markenpositionierung getroffen werden. Das Ziel der Markenpo­sitionierung definiert sich, aus der Abgrenzung vom Wettbewerb durch be­stimmte Produkteigenschaften an erster Stelle in den Köpfen der Konsumen­ten zu stehen. Die eigene Markenposition soll somit dem Idealbild des Ver­brauchers genau oder eher entsprechen als dem des Wettbewerbers (vgl. Meffert, Burmann, Koers 2005, S. 81).

Für eine schlüssige Positionierung gibt es nach Baetzgen und Pepels sechs Oberbegriffe, welche dann in Relation zur Marke betrachtet, sorgfältig über­prüft und ausgearbeitet werden müssen: „Einzigartigkeit“, „Tragfähigkeit“, „Glaubwürdigkeit“, „Relevanz“, „Fokus“ und „Kontinuität“. Um die „Einzigartig­keit“ der Marke festzustellen, sind eine Marktanalyse sowie eine Bestimmung ihrer relevanten Wettbewerber nötig. In Bezug auf die „Tragfähigkeit“ muss das Mindestpotential des anvisierten Marktes bestimmt werden. Der Begriff „Glaubwürdigkeit“ knüpft an das Markenimage an, indem er den Anspruch der Marke erfüllt und dazu passt. Beim vierten Begriff, der „Relevanz“ muss die Positionierung die Bedürfnisse der Zielgruppe erkennen und somit eine Nut­zenrelevanz schaffen. Mit dem „Fokus“ ist die Konzentration auf wesentliche Informationen der Marke gemeint, um ein klares, abgegrenztes Bild zu erzeu­gen. Schließlich muss bei der „Kontinuität“ auf die Stetigkeit und Konsistenz der Marke in der Fortschreitung der Leistungsfähigkeit geachtet werden. Sie müssen kontinuierlich raumübergreifend und zukünftig tragfähig gewährleistet sein (vgl. Baetzgen 2011, S. 79 - 100, Pepels 2009, S. 89 ff.).

Um zu verdeutlichen, wie die Siemens AG positioniert ist, wird in diesem Zu­sammenhang das „Markensteuerrad“, welches von Icon Added Value ausge­arbeitet und von Esch weiterentwickelt wurde, illustriert. Die abgebildete Grafik (s.u.) beschreibt zunächst von innen nach außen betrachtet die Hard Facts der Marke (Markennutzen und Markenattribute). Sie sind rational ausgerichtet und oft greifbar für den Konsumenten. Dagegen gespiegelt werden die Soft Facts der Marke (Markentonalität und Markenbild), welche emotionale Eindrü­cke ausmachen und somit schwerer greifbar sind. Die Kontur des Steuerrades bilden Markentonalität (Wie bin ich?), Markenbild (Wie trete ich auf?), Mar­kenattribute (Über welche Eigenschaften verfüge ich?) und Markennutzen (Was biete ich an?). Markennutzen und Markenattribute stehen auf der linken Seite (Hard Facts) und Markentonalität und Markenbild auf der rechten Seite (Soft Facts). Der Markennutzen stellt die Vorteile für den Kunden, die er durch das Unternehmen/Marke hat, heraus. Hierbei handelt es sich um einen sach­lich-funktionalen und psychosozialen Nutzen. Die Markenattribute sind die Eigenschaften, welche das Unternehmen ausmachen. Die Markentonalität besteht aus Persönlichkeits- und Beziehungsmerkmalen sowie Erlebnissen. Das Markenbild beinhaltet den Auftritt des Unternehmens/der Marke in der Öffentlichkeit, z. B Merkmale des Corporate Design (CD) oder auch die Kom­munikation des Unternehmens/der Marke. Das Unternehmensbild ist wiede­rum wichtig und verantwortlich für das Image und die Bekanntheit. In der Mitte des Steuerrades, umringt von den vier Markenidentitätsansätzen, liegt die Markenkompetenz (Wer bin ich?). Sie beschreibt die Herkunft des Unterneh­mens, die Untemehmensphilosophie sowie die Stellung auf dem Markt und den Markenwert (vgl. Esch 2012, S. 101 f.).

Somit ergibt sich für die Siemens AG folgendes Markensteuerrad:

[...]