Strategische Allianzen in der europäischen Automobilindustrie

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundlagen
2.1 Der Begriff der SA
2.2 Kooperationstypen
2.3 Vorteile und Motive einer SA
2.3.1 Markzutritt
2.3.2 Zeitvorteile
2.3.3 Ressourcenzugang
2.3.4 Machtgewinn
2.3.5 Risikoreduzierung
2.3.6 Kostenvorteile
2.3.7 Wissenszugang
2.3.8 Kompetenzgewinn
2.4 Nachteile einer SA

3. Der Kooperationsentscheid
3.1 Die Selbstanalyse
3.2 Die Partnerwahl

4. Der Untersuchungsgegenstand der Automobilindustrie
4.1 Die Herausforderungen in der Automobilindustrie
4.2 Die Bedeutung von SA in der Automobilindustrie
4.3 Die SA Renault-Nissan-Daimler

5. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Globalen Trends im Automobilsektor (Ebel/Hofer, 2014)

Abbildung 2: Die Konsolidierung der Automobilindustrie (Diez, 2006)

Abbildung 3: Entwicklung des europäischen PKW-Markts von 1991-2012 (ACEA, 2012)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Unsere heutige Welt ist in den letzten Dekaden zunehmend komplexer geworden. Gleiches gilt für die Weltwirtschaft, die sich im Zuge dessen immer umfangreicheren Anforderungen gegenübersieht: neue Player am globalen Markt, veränderte Bedürfnisse der Kunden, Wandel auf neuen sowie bestehenden Märkten. Die Globalisierung stellt mit ihren umfassenden Verflechtungen alle Teilnehmer der Wirtschaft vor neue Herausforderungen, auf die Unternehmen im Alleingang häufig keine Antwort mehr finden. Mittels verschiedenster Formen der Kooperation soll Abhilfe geschaffen werden, um weiterhin Vorteile im Rahmen externer Unternehmensentwicklung zu erlangen.

Die Thematik gewinnt auch als Gegenstand der wirtschaftswissenschaftlichen Forschung zunehmend an Bedeutung, um die verstärkt auftretenden Verknüpfungen unterschiedlicher Unternehmungen in der Praxis theoretisch zu untersuchen und zu erklären.

Diese Arbeit legt einen Fokus auf die Kooperationsform der Strategischen Allianz innerhalb der europäischen Automobilindustrie; ein Wirtschaftszweig, der vor allem aus deutscher Sicht über einen bedeutenden Stellenwert verfügt.

Besonders die Automobilindustrie sieht sich seit Jahren mit einer Reihe an Herausforderungen konfrontiert, denen die Konzerne oft nur durch neu gebildete Formen der Zusammenarbeit gewachsen sind. Modernen und alten Problemstellungen wie die der weltweiten Überkapazität, der Notwendigkeit zur globalen Präsenz und dem Druck auf die Produktvielfalt kann oft nur durch das Nutzen von neuen Synergieeffekten begegnet werden. Dieser Bereich erfährt in den letzten Kapiteln dieser Arbeit weitreichendere Ausführung.

Auf den folgenden Seiten dieser Studienarbeit wird die Mechanik hinter dem Gebilde einer SA aufgezeigt und erklärt, einzelne Termini voneinander abgegrenzt sowie die positiven und negativen Effekte beleuchtet. Abschließend wird ein kurzes Praxisbeispiel eines deutschen Autobauers herangezogen, um einzelne Punkte zu verdeutlichen.

Aufgrund der Komplexität der Thematik und des beschränkten Umfangs dieser Hausarbeit ist eine inhaltliche Eingrenzung notwendig. Daher werden die Vertragsbestandteile einer SA, der Lebenszyklus, die Beendigung und Erfolgsbeurteilung sowie die genaue Steuerung und Kontrolle während einer Kooperationsbeziehung keine Beachtung in der folgenden Ausführung finden.

2. Grundlagen

2.1 Der Begriff der SA

Die genaue Definition des Begriffs SA ist in der Wirtschaftsforschung nicht eindeutig geklärt und weiterhin strittig. Die Zahl der verwendeten Begriffe durch unterschiedliche Autoren erzeugt dabei einen Pluralismus an Bezeichnungen wie etwa „Unternehmenskooperation“, „Strategische Partnerschaft“ oder schlicht „Koalition“, welche den Zugang zum Untersuchungsgegenstand erschweren (vgl. Hammes, 1994, S. 21 f.). Aus diesem Grund ist eine Definition von SA als Fundament der vorliegenden Arbeit notwendig.

„Bei der strategischen Allianz handelt es sich um eine Form der freiwilligen Unternehmenskooperation zwischen zwei oder mehreren, weiterhin autonomen Partnern. Sie ist zumeist auf die Erreichung eines bestimmten Ziels der Verbesserung oder Erhaltung der Wettbewerbsposition ausgerichtet und nicht auf Dauer, zumindest aber mittelfristig angelegt. Die Zusammenarbeit bezieht sich auf bestimmte strategische Geschäftsfelder, innerhalb derer eine Ressourcenteilung zwischen den Unternehmen stattfindet.“ (Schilke 2007, S. 47).

Hervorzuheben ist insbesondere der zeitlich Aspekt der Mittel- bis Langfristigkeit, der eine klar formalisierte Begrenzung des Zeitrahmens vornimmt und sich dahingehend von anderen Kooperationsformen, wie bspw. Joint Ventures, unterscheidet, die oftmals ohne Beschränkungen zeitlicher Art auskommen. Die rechtliche und zumindest partiell wirtschaftliche Autonomie der Kooperationspartner sowie die unabhängige Steuerung des Verhaltens sind weitere definierende Eigenschaften (vgl. Morschett, 2005, S. 379).

2.2 Kooperationstypen

Bei der Betrachtung von Allianzen und Kooperationen ist dabei eine Differenzierung in Abhängigkeit unterschiedlicher Wertschöpfungsstufen notwendig. Diese Stufen bezeichnen die Schritte der Produkte, die vor der Endauslieferung an den Verwender oder Verbraucher durchlaufen werden. Die Unterscheidung ist zwischen horizontaler , vertikaler und lateraler Kooperation vorzunehmen (vgl. Morschett, 2005, S. 392).

Eine horizontale Kooperation beschreibt eine Vernetzung von Unternehmen, welche auf dem gleichen Markt und in der gleichen Branche agieren. Dies inkludiert auch solche Unternehmen, die in direkter Konkurrenz miteinander stehen. Zur Stärkung der eigenen Leistungsfähigkeiten auf der einen- und zum Ausgleich der Schwächeren auf der anderen Seite werden Wertschöpfungsaktivitäten auf den besagten, gleichen Wertschöpfungsstufen miteinander verbunden. Ziel dieser auf spezifische Geschäftsfelder ausgelegten Kooperation ist die Abstimmung gleichartiger und verwandter Aktivitäten und Prozesse, nicht aber solche ergänzender Art. Bei dieser Form der Zusammenarbeit handelt es sich um eine Y-Allianz. Die Bildung horizontaler Kooperationen findet besonders häufig Verwendung im Bereich von KMUs, da diese versuchen im Wettbewerb gegen mächtigere Großkonzerne eine stärkere Position einzunehmen (vgl. Morschett, 2005, S. 392).

Eine vertikale Kooperation bezeichnet die Koalition von Unternehmen, die aufeinanderfolgenden Wertschöpfungsstufen zuzuordnen sind. Das Ziel vertikaler Zusammenarbeit ist die Spezialisierung auf die eigenen Kernkompetenzen entlang der Wertschöpfungskette. Die anderen Aktivitäten werden an solche Unternehmen ausgelagert, die in den entsprechenden Bereichen über spezifische Fähigkeiten verfügen. Entscheidend ist, dass dabei die unähnlichen, aber ergänzenden oder auch komplementären Aktivitäten über Kooperationsbeziehungen gewährleistet werden. Die Form dieser Zusammenarbeit ist als X-Allianz zu bezeichnen (vgl. Morschett, 2005, S. 393).

Aus Sicht eines Unternehmens ist außerdem eine Unterscheidung zwischen vorwärts - sowie rückwärtsgelagerten vertikalen Allianzen vorzunehmen.

Vorwärtsgelagerte Allianzen beinhalten die Verbindungen auf nacheinander folgenden Wertschöpfungsstufen. In etwa durch die Entwicklung eines Franchise-Systems oder eine Kooperation mit Vertriebsgesellschaften.

Rückwärtsgelagerte Allianzen werden häufig gebildet, um gemeinsame Vor- oder Zwischenprodukte zu entwickeln. Die „make or buy“-Entscheidung, also die Frage, ob ein Unternehmen die Leistung extern einkauft oder in Eigenproduktion herstellt, steht dabei oft im Zentrum rückwärtsgelagerter Allianzen.

Zuzüglich ist zu erwähnen, dass vertikale Kooperationen nicht nur in einstufiger Form gebildet werden können, sondern zudem auch oft mehrere Ebenen der Wertschöpfungsstufen betreffen (vgl. Morschett, 2005, S. 393).

Die dritte Form der Kooperationen ist von der Horizontalität und Vertikalität abzugrenzen. Bei lateralen Kooperationen handelt es sich um Allianzen, bei denen die Partner weder in der gleichen Branche aktiv sind, noch auf der gleichen Wertschöpfungsstufe operieren (vgl. Morschett, 2005, S. 393).

2.3 Vorteile und Motive einer SA

Die Gründe und Motive zur Bildung einer SA sind unterschiedlichster Natur. Durch die Globalisierung, erhöhten Drang zur Innovationsfähigkeit sowie dynamischere Märkte stoßen unzählige Unternehmen, wie in der Einleitung beschrieben, an die eigenen Grenzen der Leistungsfähigkeit (vgl. Wrona/Schell, 2005, S. 335). Signifikant ist, dass durch die Kooperation einige Vorteile erlangt werden, die durch das alleinige Handeln der einzelnen Teilnehmer nicht erreichbar erscheinen. In der Regel haben die beteiligten Unternehmen mehrere, teils verflochtene Beweggründe, von denen die häufigsten im folgenden Abschnitt klassifiziert werden. Der Zugang zu Informationen bildet dabei meist den Kern der Aktivitäten und Strategien.

2.3.1 Markzutritt

Durch die Bildung von SA wird ein direkter oder schnellerer Eintritt in neue Märkte ermöglicht und die Durchdringung erleichtert. Etwa in Form von neu erworbenen Kenntnissen bereits länger auf dem Markt etablierter Partner. Wenn beispielsweise hohe Marktbarrieren den bisherigen Zutritt in einen Markt verwehren, kann die Bildung einer hilfreichen Allianz zur Erklimmung dieser dienen und eine schnellere Erschließung von Absatz- oder Beschaffungsmärkten durch das eigene Unternehmen nach sich ziehen. Ein weiterer damit verbundener Aspekt ist das Überwinden von staatlich regulierten Handelshemmnissen, bzw. protektionistischen Maßnahmen einzelner Märkte. Beispiele dafür wären Einfuhrverbote und Importbeschränkungen (vgl. Schneider, 2009, S. 12).

In Verbindung mit großer geografischer Distanz zum Absatz-, bzw. Beschaffungsmarkt können des Weiteren hohe Transportkosten vermieden werden. Die Kooperation mit inländischen Anbietern kann ein Vertriebs- oder Verbindungsnetz schaffen, im Zuge dessen weitere externe Beratungs- oder Servicekosten vermieden werden. Außerdem können zusätzliche Kosten in Form von Anpassungsaufwendungen für differierende, technische Normen vor Ort verursacht werden, die sich erlösmindernd auswirken. Mit Hilfe eines ortsansässigen Kooperationspartners werden derartige Kostenpunkte minimiert. Die oftmaligen Defizite bei neuen Markteintritten bezüglich noch unterentwickelter Personal- oder Infrastrukturen können so zunächst kompensiert werden (vgl. Effenberger/ Goecke, 1994, S. 21).

2.3.2 Zeitvorteile

Zeitvorteile ziehen oft Wettbewerbsvorteile nach sich. Grundlage des Unternehmenserfolgs stellt oft eine schnelle Aktivität auf neuen oder attraktiven Märkten dar. Insbesondere auf stark globalisierten Märkten ist jener erfolgreich, der den Zeitfaktor auf seiner Seite weiß und vor seinen Mitbewerbern aktiv wird.

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