Die Bearbeitung von Team-Konflikten in Feldern der Sozialen Arbeit durch Coaching

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Einleitung

Teil I – Grundlagen der Sozialen Arbeit, der Teamarbeit und der Konfliktthematik

1 Soziale Arbeit
1.1 Institutionen der Sozialen Arbeit
1.2 Akteure der Sozialen Arbeit
1.3 Wandel in der Sozialen Arbeit
1.4 Grundzüge des Sozialmanagements

2 Gruppen und Teams
2.1 Definition und Entwicklung von Gruppenarbeit
2.2 Definition von Teams
2.3 Gründe für Teamarbeit
2.4 Relevanz von Teamleitung
2.5 Entwicklungsphasen in Gruppen und Teams
2.6 Ursprünge der Gruppendynamik

3 Konflikte
3.1 Soziale Konflikte
3.2 Zweier-, Dreier- und Gruppenkonflikte
3.3 Äußere und innere Merkmale von Konflikten
3.4 Konfliktverlauf
3.4.1 Heiße Konflikte
3.4.2 Kalte Konflikte
3.5 Eskalation von Konflikten

4 Mögliche Auslöser von Team-Konflikten
4.1 Kommunikationsstörungen im Team
4.2 Unzureichende Rahmenbedingungen in Arbeitsfeldern der Sozialen Arbeit
4.3 Unzureichende Rahmenbedingungen der Teamarbeit
4.4 Unzureichende individuelle Fähigkeit zur Teamarbeit
4.5 Kränkung und Mobbing
4.6 Individuelle Belastungen und Krisen
4.7 Differenzen in fachlichen Fähigkeiten und pädagogischen Grundeinstellungen
4.8 Vernachlässigung der Kontrollfunktion und Mangel an Konfliktkompetenz durch die Leitung
4.9 Konflikte durch die Einstellung neuer Leitungspersonen

Teil II – Coaching

5 Grundlagen von Coaching
5.1 Definition und Ziele von Coaching
5.2 Adressaten von Coaching
5.3 Entwicklung von Coaching
5.4 Profil und Anforderungen an den Coach
5.5 Anforderungen an den Coach speziell in Konfliktsituationen
5.6 Settings von Coaching
5.6.1 Einzel-Coaching
5.6.2 Gruppen-Coaching
5.6.3 Team-Coaching
5.6.4 Projekt-Coaching
5.6.5 Kollegiales Coaching
5.7 Weitere Coaching-Varianten
5.7.1 Selbst-Coaching
5.7.2 Coaching mit mehreren Coaches
5.7.3 Tele- bzw. Online-Coaching
5.8 Abgrenzung zu Therapie
5.9 Abgrenzung zu Supervision
5.9.1 Gemeinsamkeiten
5.9.2 Unterschiede
5.10 Relevanz von Coaching in der Sozialen Arbeit

6 Coaching in der Praxis
6.1 Die Vorgehensweise bei Coaching
6.2 Der Verlauf von Coaching
6.3 Exemplarischer Ablauf von Gruppen-Coaching

Teil III – Strategien der Bearbeitung von Team-Konflikten durch Coaching

7 Grundlagen der Konfliktbearbeitung
7.1 Begriffe zur Konfliktbearbeitung
7.2 Konfliktdiagnose
7.3 Konfliktinterventionsschritte
7.4 Strategiemodelle zur Konfliktbehandlung

8 Konflikt-Coaching: Coaching-Maßnahmen zur Bearbeitung von Team-Konflikten
8.1 Einzel-Coaching zur Bearbeitung von Team-Konflikten als Leitungsaufgabe
8.1.1 Konfliktprophylaxe mit Coaching
8.1.2 Konfliktbewältigung mit Coaching
8.1.3 Konfliktstimulation mit Coaching
8.2 Einzel-Coaching mit in Konflikte involvierten Führungskräften
8.3 Einzel-Coaching zur Ergänzung von Team-Coaching
8.4 Einzel-Coaching mit Teammitgliedern bei Kränkungskonflikten und Mobbing
8.5 Team-Coaching zur Bearbeitung von Konflikten
8.5.1 Konfliktbearbeitung mit Kollegialem Team Coaching
8.5.2 Konfliktbearbeitung mit Reflecting Team

9 Grenzen von Coaching zur Bearbeitung von Team-Konflikten
9.1 Grenzen von Einzel-Coaching
9.2 Grenzen von Team-Coaching

10 Resümee

11 Ausblick

Literatur- und Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Unterscheidung von Teams (Titscher/Stamm 2006: 12)

Abbildung 2: Die häufigsten Coaching-Anlässe (Böning 2000: 30)

Abbildung 3: Zielgruppen von Coaching (Böning 2000: 31)

Abbildung 4: Coaching-Settings (Pallasch/Petersen 2005: 208)

Abbildung 5: Schema eines Coaching-Verlaufs (Rauen 1999: 162)

Abbildung 6: Begriff der Konfliktbearbeitung (Glasl 2004: 21)

Abbildung 7: Soziogramm zur Verhaltensbeobachtung (Rückle 2000: 142)

Abbildung 8: Strategiemodelle nach Eskalationsstufen (Glasl 2004: 394)

Einleitung

Teamstrukturen sind insbesondere in Institutionen der Sozialen Arbeit üblich. Eine gut funktionierende Teamarbeit ist von hoher Relevanz (vgl. Limbrunner 2004: 19). Das Erfüllen von wachsenden Anforderungen am Arbeitsplatz ist heute elementarer Bestandteil der täglichen Arbeit. Schlüsselkompetenzen wie Teamfähigkeit ist Grundvoraussetzung in vielen Berufen (vgl. Fallner/Pohl 2005: 24). Mitarbeiter repräsentieren durch direkten Kontakt mit Kunden ihre Organisation. Doch bestehen häufig Probleme in diesem Zusammenhang. Rapide Umgestaltungen und wachsende Anforderungen sind oft Wurzeln für Spannungen in Teams. Konflikte innerhalb der Teamarbeit bestimmen durch das Auftreten vielfältiger Probleme in zunehmendem Maße den Arbeitsalltag.

Die Klärung von Team-Konflikten ist in der Regel Leitungsaufgabe. Doch aufgrund weiterer zu bewältigender Anforderungen sind Führungskräfte damit oft überfordert oder befinden sich gar im Zentrum bestehender Team-Konflikte. Hohe Belastungen am Arbeitsplatz, in der Sozialen Arbeit zusätzlich im Zusammenhang mit einer zunehmenden Ökonomisierung, erfordern einen erhöhten Bedarf an Beratungsdienstleistungen (vgl. Hirsch 2002: 59).

Beratungsangebote sind in den letzten Jahren enorm gestiegen, sowohl im wirtschaftlichen, als auch im sozialen Sektor (vgl. Pallasch/Petersen 2005: 26).

Ein wesentliches Beratungsinstrument im beruflichen Kontext ist das Coaching. Diese Disziplin erfährt heute vielfache Verwendung, insbesondere mit dem Ziel der Förderung persönlicher Weiterentwicklung im beruflichen Kontext.

Während die Inanspruchnahme von externen Beratungsdienstleistungen wie Coaching durch Führungskräfte in Wirtschaftsunternehmen zur Normalität gehört, nehmen Sozialmanager noch zögerlich davon Gebrauch (vgl. Maelicke/Reinbold 1992: 23). Doch gerade Inhalte, die im Coaching behandelt werden, sind meines Erachtens sowohl für Führungskräfte des wirtschaftlichen, als auch des sozialen Sektors gleichermaßen wichtig, um unter anderem dem oben genannten Anspruch der Konfliktklärung in Teams professionell nachkommen zu können.

Mein Interesse für das Thema der vorliegenden Arbeit, welche sich mit der Bearbeitung von Team-Konflikten durch Coaching unter dem Fokus der Sozialen Arbeit befasst, begründete sich aus der Motivation, unterschiedliche Interessen miteinander zu verknüpfen:

Zum einen prägte mich meine nebenberufliche Tätigkeit während des Studiums im Bereich der außerschulischen Bildungsarbeit mit jugendlichen und erwachsenen Zielgruppen bei verschiedenen Trägern und mit unterschiedlichen Teams. Gerade in dieser Arbeit konnte ich feststellen, wie wichtig eine gute Teamarbeit ist, um insbesondere bei den „Kunden“ gute Resultate zu erzielen. Jedoch können vielerlei Ursachen für Konflikte in Teams auftreten. Einer Teamleitung kommt in diesem Zusammenhang eine zentrale Bedeutung zu, da sie dafür verantwortlich ist, Konflikte im Team zu erkennen und einen konstruktiven Umgang zu fördern. Dennoch kann dieser Aufgabe oft nicht genügend nachgegangen werden.

Zum anderen gilt mein Interesse der Konfliktthematik, welches durch ein viermonatiges Praktikum bei einem in Münster ansässigen Verein begünstigt wurde, in dem ich unter anderem Einblicke in Trainings und Fortbildungen zum Konfliktmanagement, insbesondere mit Teams der Sozialen Arbeit, gewinnen konnte.

Auf die Technik des Coachings bin ich durch Seminare in meinem Zusatzfach der Erwachsenenbildung/Außerschulischen Jugendbildung aufmerksam geworden, was mein Interesse für die inhaltliche Auseinandersetzung mit dieser Beratungsform geweckt hat. Dabei ist mir aufgefallen, dass Coaching kaum in den von mir besuchten Seminaren der Sozialen Arbeit behandelt wurde. Jedoch finde ich gerade dieses Beratungsinstrument insbesondere zur persönlichen und beruflichen Weiterentwicklung von Sozialmanagern sehr geeignet.

Diese Interessen haben mich dazu bewegt, meine Diplomarbeit über das vorliegende Thema zu verfassen.

Daher wird in der vorliegenden Arbeit der Frage nachgegangen, welche Problematiken Auslöser von Team-Konflikten darstellen können. Des Weiteren sollen allgemeine Strategien des Konfliktmanagements beleuchtet werden. Darüber hinaus erfolgt eine kritische Betrachtung von Coaching als Konfliktberatungsinstrument. Es werden aktuelle Konflikt-Coaching-Strategien hinterfragt sowie Schwierigkeiten in diesem Kontext herausgestellt.

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, einen fundierten Einblick in die Bearbeitung von Team-Konflikten mit Coaching zu geben.

Zur Bearbeitung des Themas gliedert sich die Arbeit in drei Teile:

Zunächst werden in einem ersten Teil Grundlagen der Sozialen Arbeit, der Teamarbeit sowie der Konfliktthematik erörtert. Da stets auf die Soziale Arbeit Bezug genommen wird, werden an erster Stelle entsprechende Arbeitsfelder dargestellt.

Grundlagen der Teamarbeit sowie der Gruppendynamik werden im zweiten Kapitel behandelt, da durch die Behandlung von Team-Konflikten fortlaufend der Teambegriff verwendet wird. Phasen der Teamentwicklung sind ein weiterer Bestandteil dieses Kapitels. Zudem werden Gründe für die Förderung der Teamarbeit aufgeführt.

Zum Verständnis der Bearbeitung von Team-Konflikten wird die Theorie des Konfliktbegriffs einschließlich der Eskalationsproblematik behandelt.

Der erste Teil dieser Arbeit schließt mit einer Erarbeitung möglicher Auslöser von Team-Konflikten am Arbeitsplatz ab.

Um Coaching vorzustellen, bedarf es einer eingehenden Beschreibung grundlegender Ziele und Vorgehensweisen dieser Beratungsform. Daher widmet sich der zweite Teil umfassend der Darstellung und Analyse des Coachings, einschließlich genereller Anforderungen an die Person des Coachs. Die Relevanz von Coaching in der Sozialen Arbeit wird ebenfalls in diesem Kapitel erläutert.

In der vorliegenden Arbeit soll kein Vergleich zwischen weiteren Beratungsformen gezogen werden. Lediglich zur Supervision wird in einem Kapitel des zweiten Teils eine Abgrenzung bzw. Differenzierung in der Arbeitsweise beider Beratungsformen vorgenommen, da Coaching und Supervision oft in der Literatur zusammenhängend aufgeführt werden.

Anschließend werden im dritten Teil Ansätze und Coaching-Strategien der Konfliktbehandlung erarbeitet. Dazu werden in einem vorangestellten Kapitel allgemeine Konzepte des Konfliktmanagements erläutert, um dann mit spezifischen Strategien des Konflikt-Coachings fortzufahren. Auch werden in diesem Kapitel Grenzen des Coachings als Konfliktberatungsform aufgeführt.

Zur Vermeidung begrifflicher Unklarheiten werden für Personen, die Coaching in Anspruch nehmen, die Begriffe „Coachee“, „Gecoachter“, „Ratsuchender“, „Kunde“ und „Klient“ verwendet. „Führungskräfte“, „Leitungen“ bzw. „Leitungspersonen“, „Manager“ sowie „Menschen in Führungs- bzw. Leitungspositionen“ finden in dieser Arbeit synonyme Verwendung.

Alternativ zu „konfligierenden Personen bzw. Gruppen“ benutze ich „Konflikt- oder Streitparteien“ und „Akteure“.

An einigen Stellen werden Zitate aufgeführt, die die Aussagen bestimmter Inhalte untermauern sollen. Diese sind zur besseren Überschaubarkeit an der kursiven Schrift zu erkennen.

Ich möchte an dieser Stelle darauf hinweisen, dass in der vorliegenden Arbeit zur besseren Lesbarkeit die männliche Form benutzt wird. Die weibliche Form ist jedoch selbstverständlich immer inbegriffen.

Teil I – Grundlagen der Sozialen Arbeit, der Teamarbeit und der Konfliktthematik

In diesem Teil der Arbeit werden relevante Begriffe erläutert, um im weiteren Verlauf Bezug darauf nehmen zu können.

So bilden Grundlagen der Sozialen Arbeit, der Gruppen- und Teamarbeit sowie Konflikte und Ursachen für Team-Konflikte die Basis dieser Arbeit.

1 Soziale Arbeit

„Alle Handlungsfelder im Sozialen sind spezifisch konstruierte soziale Dienstleistungsarbeiten.“ (Karsten 2005: 1759)

Felder der Sozialen Arbeit zählen zum „non-profit“ -Bereich (Pallasch/Petersen 2005: 25).

Da sich Coaching insbesondere an Führungskräfte richtet, gilt in diesem Kapitel nach Darstellung der Institutionen, der Akteure und des Wandels in der Sozialen Arbeit besonderes Augenmerk den Sozialmanagern als Führungskräfte in diesem Bereich.

1.1 Institutionen der Sozialen Arbeit

Institutionen der Sozialen Arbeit werden zum sozialen Dienstleistungssektor gezählt. Sie verfolgen das Ziel, Menschen zu verändern (vgl. Schreyögg 2002: 140). Miller definiert Einrichtungen der Sozialen Arbeit als:

„formal organisierte Systeme mit Zielen, Arbeitsteilungen, Entscheidungs-, Mitbestimmungs- und Verantwortungsregelungen, Über- und Unterverhältnissen, Führung, Regeln und Sanktionsintrumentarien, Leitbildern, Qualitätsverständnis und ökonomischen Vorgaben.“ Miller (1999: 146)

Zahl, Vielfalt und Professionen der Einrichtungen in der Sozialen Arbeit sind seit ihrer Entstehung enorm gestiegen. Neben staatlichen und kirchlichen Institutionen gibt es private und gesetzlich beauftragte Vereine und Initiativen sowie große und kleine Organisationen etc. (vgl. Scala/Grossmann 1997: 200).

So zählen zu Feldern der Sozialen Arbeit unter anderem Kindergärten, Altenheime, familienunterstützende Einrichtungen, Beratungsstellen, Tagesstätten für

Kinder, Frauenhäuser, Dienste und Einrichtungen der Ausländersozialarbeit, Einrichtungen der Familien-, Sucht- und Straffälligenhilfe, Kinder- und Jugendarbeit, Arbeitslosenprojekte, Medienanstalten, Psychiatrien, Träger interkultureller Arbeit, gesundheitsfördernde Stellen, Bildungseinrichtungen sowie Einrichtungen für Menschen mit Behinderung etc. (vgl. Maelicke/Reinbold 1992: 19; Rauschenbach/Züchner 2005: 1649).

1.2 Akteure der Sozialen Arbeit

So mannigfaltig Institutionen der Sozialen Arbeit sind, so sind auch die Akteure der Sozialen Arbeit durch vielfältige Qualifikationen charakterisiert. Sowohl Personen mit Ausbildungen in verschiedenen sozialpädagogischen Richtungen, als auch Absolventen von Berufsfachschulen, Fachschulen, Fachhochschulen und Universitäten werden in der Sozialen Arbeit beschäftigt. Fachkräfte stellen neben Sozialarbeitern, Sozial- und Diplompädagogen auch Erzieher, Pfleger, Psychologen, Jugendhilfeplaner, Soziologen, Diakone etc. dar. Daneben gibt es Überschneidungen mit weiteren Disziplinen wie der Schulpädagogik und der Medizin. Darüber hinaus ist das Spektrum der Adressaten sehr vielfältig (vgl. Scala/Grossmann 1997: 200).

Größtenteils werden Tätigkeiten der Sozialen Arbeit von Frauen ausgeübt (Rauschenbach/Züchner 2005: 1651).

Akteure der Sozialen Arbeit werden unter anderem „vermittelnde, schützende, aufklärende, beratende, bildende, ausgleichende, unterstützende, gestaltende, vertretende und intervenierende“ Aufgaben zuteil (Miller 1999: 127f.).

Im 20. Jahrhundert haben sich die sozialen Berufe etabliert. Im Jahr 2005 waren in Deutschland 1,1 Millionen Menschen im Bereich der Sozialen Arbeit beschäftigt (vgl. Rauschenbach/Züchner 2005: 1650).

1.3 Wandel in der Sozialen Arbeit

In den verschiedenen Feldern der Sozialen Arbeit fand in den letzten Jahren eine zunehmende Ökonomisierung statt (vgl. Merchel 2004: 8f.; Schreyögg 2006: 319). Qualitätssicherung und das Überprüfen von Effizienz sind seit dem vergangenen Jahrzehnt zu einem teils gesetzlich geforderten Bestandteil vieler Institutionen der Sozialen Arbeit geworden (vgl. Schreyögg 2006: 319f.).

1.4 Grundzüge des Sozialmanagements

Sozialmanagement wird von Pallasch/Petersen (2005: 26) als „Ableger des klassischen Managements“ bezeichnet. Es fand eine Entwicklung zu einer autonomen Fachrichtung statt. Die Arbeit mit Menschen bildet jedoch den Schwerpunkt (vgl. Pallasch/Petersen 2005: 26).

Karsten (2005: 1757) bezeichnet Sozialmanagement aufgrund vieler eng angrenzender Bereiche wie etwa Sozialpolitik sowie Betriebs- und Rechtswissenschaften als „interdisziplinäre(n) Forschungs- und Handlungsperspektive“. Wichtige Aufgaben sind neben administrativen Tätigkeiten die Steuerung, Koordination, Planung und Kontrolle sozialplanerischer Dienstleistungen, die Qualifizierung der Mitarbeiter durch Fort- und Weiterbildung sowie Maßnahmen zur Verbesserung des Managements. Zudem haben Sozialmanager der oben genannten Ökonomisierung und einer damit verbundenen Professionalisierung und Qualitätssicherung Sozialer Arbeit zu begegnen (vgl. ebd.: 1757ff.).

Die Relevanz von Leitung in der Sozialen Arbeit ist mit der Zeit gestiegen. Sozialmanagement hat sich erst seit Mitte der achtziger Jahre herausgebildet und gilt damit noch als junge Disziplin (vgl. Merchel 2004: 8f.; Karsten 2005: 1759).

Heute gibt es durch Fort- und Weiterbildungsangebote sowie durch vertiefende und ergänzende Studiengänge unter anderem an Universitäten und Fachhochschulen zahlreiche Möglichkeiten zur Sozialmanagementqualifizierung.

Eingebettet ist Sozialmanagement zum Teil in wirtschaftlichen Fachbereichen, hauptsächlich jedoch in der Sozialen Arbeit und in Feldern der beruflichen Weiterbildung. Schwerpunkte der Ausbildung sind neben sozialadministrativen und organisatorischen Inhalten Rechnungswesen, Evaluation und Rechtskunde etc. (vgl. Karsten 2005: 1759ff).

2 Gruppen und Teams

„Was ein Team ist, weiß doch heute jeder! Oder? Im Sozialbereich, im Sport, und im Unternehmen weiß man: Teams arbeiten effizienter, Teamplayer haben die besseren Chancen. (…) Von Teams wird viel geredet, aber jeder scheint irgendwie etwas anderes darunter zu verstehen (…)“ (Singer/Malcherczyk 2005: 13)

Da die vorliegende Arbeit insbesondere Team-Konflikte behandelt und im weiteren Verlauf des Öfteren der Teambegriff verwendet wird, werden an dieser Stelle Grundlagen der Teamarbeit und Teamentwicklung erläutert.

Gruppen und Teams werden zunächst einer getrennten Betrachtung unterzogen, da jedes Team eine Gruppe, nicht aber jede Gruppe automatisch ein Team darstellt.

2.1 Definition und Entwicklung von Gruppenarbeit

Eine Gruppe besteht aus mindestens zwei Personen und ist gekennzeichnet durch spezifische Kriterien, wie ein zeitlich begrenztes Bestehen interagierender Mitglieder. Zusammenhalt, klare Abgrenzung nach außen sowie Verhaltens- und Rollenmuster sind typisch für Gruppen (vgl. Born/Eiselin 1996: 14; Rückle 2000: 137; Hirsch 2002: 92; Bücker 2006: 33).

Die Ursprünge der deutschen Gruppenarbeit liegen in den Nachkriegsjahren des zweiten Weltkriegs. In dieser Zeit wurden deutsche Sozialarbeiter von Praktikern des aus Amerika kommenden Social Work unterrichtet. Der Fokus lag in Case- und Group Work im Rahmen der Reedukation der amerikanischen und englischen Alliierten. Darüber hinaus gaben nach Gründung der Bundesrepublik Sozialarbeiter, die in den USA Social Work studiert hatten, Sommerkurse für deutsche Sozialarbeiter und Lehrer an Sozialarbeitsschulen (vgl. Kersting 2000: 124 f.).

2.2 Definition von Teams

„Jedes Team ist mehr als die Summe der einzelnen Teammitglieder.“ (Singer/Malcherczyk 2005: 17)

Ein Team wird definiert als eine Gruppe, bestehend aus Mitgliedern innerhalb eines Arbeitssystems, die mit dem Ziel einer gemeinsamen Aufgabenerledigung zusammenarbeitet (vgl. Rosenkranz (vgl. 1990: 197; Limbrunner 2004: 19).

Charakteristika eines gut funktionierenden Teams sind unter anderem Zusammengehörigkeitsgefühl, Gleichberechtigung und Engagement (vgl. Born/Eiselin 1996: 17; Deutscher Verein 2002: 13f.; 22).

Um eine gewisse Stabilität und einen Grundschatz an Erfahrungen sicherzustellen, besteht ein Team aus mindestens drei Personen (vgl. Titscher/Stamm 2006: 116).

Zur Gewährleistung einer Vertrauensbasis legen Singer und Malcherczyk (vgl. 2005: 16) maximal sieben bis neun Mitglieder als optimale Anzahl für ein Team fest. Eine Zunahme der Mitgliederzahlen würde eine Komplexitätssteigerung des Beziehungsgeflechts und damit verbundene Problemen zur Folge haben. Zudem bestünde die Gefahr einer Auflösung des Gesamtteams in Subgruppen.

Das Verantwortungsgefühl der einzelnen Mitglieder geht mit einer steigenden Mitgliederzahl zunehmend verloren (vgl. Titscher/Stamm 2006: 116).

Teams in Institutionen haben die Funktion, gemeinsam, je nach Aufgabengebiet in einem festgelegten oder aber freien Zeitraum, spezifische Aufgaben zu bearbeiten.

Die Arbeitsweise von Teams ist durch Strukturen und Aufgabenverteilungen gekennzeichnet. Es wird dabei unterschieden zwischen formellen und informellen Arbeitsabläufen, d.h. innerhalb eines jeden Teams entwickelt sich eine Eigendynamik (vgl. Singer/Malcherczyk 2005: 14 ff.).

Titscher und Stamm (vgl. 2006: 12) unterscheiden Arten von Teams sowie deren Arbeitsdauer und Aufgaben:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Unterscheidung von Teams (Titscher/Stamm 2006: 12)

So wird zwischen ständigen Arbeits- (1) und funktionsübergreifenden Gruppen (2) sowie zeitlich begrenzten Projekt- (3) und speziellen Teams (4) differenziert.

Ständige Arbeitsgruppen werden für fortlaufende, immer wiederkehrende spezifische Aufgaben, wie etwa für den Bereich des Qualitätsmanagements, engagiert.

Durch eine andauernde Zusammenarbeit sind auch funktionsübergreifende Teams, wie etwa Managementteams gekennzeichnet. Diese bestehen aus der oberen Führungsetage und als Team üben sie allgemeine steuernde Tätigkeiten im Auftrag der Geschäftsführung aus.

Projektteams haben den Auftrag, einen speziellen Gegenstand in vorgegebener Zeit zu bearbeiten.

Kennzeichnend für spezielle Teams sind eine schnelle Einsatz- und Arbeitsbereitschaft sowie ein weit gefächertes Aufgabengebiet. Titscher und Stamm nennen hierzu Beispiele wie Operationsteams in Krankenhäusern und Teams der Feuerwehr bei Brandeinsätzen (vgl.Titscher/Stamm vgl. 2006: 12f.).

Teams sind gekennzeichnet durch Ziele und Aufgaben, die kooperativ bewältigt werden sollen, wobei von unterschiedlichen Fähigkeiten der einzelnen Teammitglieder profitiert wird.

Um auf ein Ziel gemeinsam hinzuarbeiten, werden den Teammitgliedern häufig verschiedene Aufgabenbereiche und Funktionen zuteil (vgl. Singer/Malcherczyk 2005: 14 ff.). Daher können Teams auch aus unterschiedlichen Berufsfeldern zusammengesetzt sein (vgl. Deutscher Verein 2002: 13f.).

2.3 Gründe für Teamarbeit

„Teamarbeit bedeutet: Gruppenarbeit als Team.“ (Bücker 2006: 34)

Teamarbeit wird definiert als eine „kooperative Arbeitsform“, die „prozess- und ergebnisorientiert“ erfolgt (Deutscher Verein 2002: 15f.). Entwickelt aus der Gruppenarbeit ist sie heute fester Bestandteil innerhalb der meisten Organisationen. So wird Teamarbeit insbesondere dann eingesetzt, wenn eine Person zur Bearbeitung einer komplexen Aufgabe nicht genügt (vgl. Deutscher Verein 2002: 7f.).

Voraussetzungen für eine funktionierende Teamarbeit sind Vernetzung und Kooperation der Mitglieder sowie direkte Kommunikation untereinander. Überdies sorgt eine Vielzahl unterschiedlicher Kompetenzen und Fertigkeiten in einem Team für Effektivität (vgl. Deutscher Verein 2002: 14ff.).

Sowohl Kreativität als auch Arbeitsmotivation soll durch gemeinsames Arbeiten gesteigert werden. Mitarbeiter finden in einem Team kollegiale Unterstützung bei schwierigen Einzelentscheidungen. Durch die Eröffnung vielfältiger Perspektiven erschließen sich Synergieeffekte (vgl. Deutscher Verein 2002: 9).

Nach der 2002 durchgeführten Akademie-Studie^[1] zum Thema „Mythos Team auf dem Prüfstand“ arbeiten 97 Prozent aller 376 Befragten gern bis sehr gern in einem Team. 83 Prozent der befragten Personen sind zufrieden, einem Team anzugehören.

Kriterien wie „mit anderen gemeinsam mehr erreiche[n] als allein“ (54,4 Prozent), „im fachlichen Austausch mit anderen“ zu sein (31,4 Prozent) sowie „viel von anderen lernen“ können (22,7 Prozent) gelten als wichtige persönliche Faktoren der Teamarbeit.

2.4 Relevanz von Teamleitung

„Es braucht (…) immer eine Person, die in den Ausguck steigt, den Überblick über den ablaufenden Prozess behält und notwendende Kurskorrekturen anmahnt und anbahnt.“ (Singer/Malcherczyk 2005: 18)

Ein Team wird im Idealfall nach außen von einer Leitungsperson vertreten. Moderation von Teamsitzungen und die organisatorische Aufgabenkoordination sind maßgebliche Funktionen einer Teamleitung. Daneben muss sie Anforderungen der Gesamtorganisation, den Ansprüchen der Adressaten und den Interessen des Teams entsprechen. Die Rolle sowie unterschiedliche Erwartungen der Teammitglieder an die Leitung müssen klar bestimmt und transparent für alle Teammitglieder sein. Auch für die Entwicklung von Teams^[2] ist eine Leitungsperson unerlässlich (vgl. Deutscher Verein 2002: 16; Rückle 2000: 137; Singer/Malcherczyk 2005: 24/45).

2.5 Entwicklungsphasen in Gruppen und Teams

„Teams sind kein Allheilmittel, aber sie können viel, wenn man sie richtig einsetzt.“ (Titscher/Stamm 2006: 42)

Teamarbeit erfordert eine andere Umgangsweise als die mit einzelnen Mitarbeitern. Eine Kombination unterschiedlicher Kompetenzen, Erfahrungen und Fähigkeiten zur gegenseitigen Unterstützung und Ergänzung bei der Bewältigung von Aufgaben bilden gute Voraussetzungen für eine optimale Entfaltung eines Teams. Eine Gewährleistung dafür bedarf einem ausführlichen Teamentwicklungsprozess, welcher bewusst geplant und organisiert werden muss (vgl. Schattenhofer 2006: 88; Deutscher Verein 2002: 20; Bücker 2006: 34).

Die Entwicklung einer Gruppe zu einem kooperativ arbeitenden Team gehört zum Prozess der Teamentwicklung (vgl. Singer/Malcherczyk 2005: 17). Voraussetzung für den Beginn eines Teamentwicklungsprozesses ist die Beseitigung sämtlicher Widerstände, sowohl auf personeller, als auch auf sachlicher Ebene. Eine effektive Teamentwicklung wirkt sich positiv auf die Zusammenarbeit des Teams aus (vgl. Deutscher Verein 2002: 23).

Nach Tuckman (vgl. 1965: 66), ergänzt durch weitere Autoren (vgl. Titscher/Stamm 2006: 50; Bücker 2006: 34; Singer/Malcherczyk 2005: 103ff.) durchläuft ein jedes Team bzw. jede Gruppe folgende Phasen:

- Die Forming-, bzw. Entstehungsphase, welche die Phase der Teambildung und Orientierung bildet, in der sich die Mitglieder durch Austausch über bisherige berufliche Erfahrungen näher kennen lernen.
- Die Storming-, bzw. Konflikt- oder Auseinandersetzungsphase, die der Aushandlung verschiedener Standpunkte und Sichtweisen sowie dem Abbau von Ängsten und Befürchtungen dient, woraus in der Regel natürliche Streitpunkte und Konflikte entstehen.
- Die Norming-, bzw. Stabilisierungs- und Konsolidierungsphase, in der die Konflikte aus der Stormingphase, wie etwa durch die Suche nach Gemeinsamkeiten und Lösungen, bearbeitet werden.
- In der Performing-, bzw. Produktivitätsphase oder Phase der Aufgabenerfüllung werden Arbeitsprozesse durchgeführt, Aufgabenbearbeitung durch Kooperation und Strategieentwicklung stehen hier im Vordergrund.
v In der Adjourning-, bzw. Auflösungs- oder Evaluationsphase werden Evaluationen der Teamarbeit bzw. einer bestimmten Aufgabe reflektiert. Zudem werden Schritte für die weitere Zusammenarbeit geplant.

Die Phasen erfolgen nicht zwangsläufig hintereinander. Es gibt sowohl Überschneidungen, als auch Rückschritte. Weiterhin kann es vorkommen, dass Stadien übersprungen werden oder dass das Team in einer Phase stehen bleibt, sodass die Entwicklung stagniert. Eine destruktive Konfliktbearbeitung kann hier einen Stolperstein darstellen. Das Wissen über einzelne Gruppenphasen kann bei der Arbeit mit Gruppen und Teams insofern helfen, als dass bestimmte Schwierigkeiten nicht auf einzelne Personen zurückzuführen sind, sondern immer auf die jeweilige Phase (vgl. Singer/Malcherczyk 2005: 103; Deutscher Verein 2002: 21f.).

Poggendorf und Spieler (vgl. 2003: 50f.) gliedern die Entwicklung einer Gruppe zu einem Team in vier Phasen, die dem Modell von Tuckman sehr ähnlich sind: Kennenlern-, Konflikt-, Organisations- und Kreativitätsphase.

Während die Kennenlernphase geprägt ist von Oberflächlichkeit und gegenseitigem Abtasten, um miteinander „warm“ zu werden, kommt während der Konfliktphase aufgrund von offenen Konfrontationen eine Dynamik in die Gruppe. Cliquen prägen das Gesamtbild der Gruppe. Die Gruppe bildet sich während der Organisationsphase durch Reflexion und Definition des sozialen Miteinanders zu einem Team. In der Kreativitätsphase arbeitet das Team sehr produktiv und kann durch Ausschöpfung des kreativen Vermögens leistungsfähiger arbeiten.

2.6 Ursprünge der Gruppendynamik

Für die Teamentwicklung sind Ansätze aus der Gruppendynamik relevant, die sich mit der Entwicklung von Gruppen beschäftigen (vgl. Linke 2001: 23).

Für Rosenkranz (vgl. 1990: 7) sind die Dynamiken in Familien und Gruppen einander sehr ähnlich und werden daher in vielerlei Hinsicht von ihm erörtert.

Anfangsphasen in Gruppen werden häufig als chaotischer Zustand erlebt. Rosenkranz (vgl. 1990: 11; 56) vergleicht sie mit Verhaltensweisen aus der Urzeit, da die Individuen Situationen ausgesetzt sind, die an frühere Erlebnisse aus der Familie erinnern und daher oft dieselben Rollen- und Verhaltensmuster übernehmen wie in der Kindheit.

So stellen in allen Gruppenzusammenhängen sämtliche Mitglieder, seien es Führungskräfte oder Arbeitskollegen, bestimmte Figuren dar und „das Rollenspiel ‚Vater, Mutter, Kind’ [wird] in immer neuen Variationen im Betrieb wiederholt.“ (ebd.: 56).

Dieser chaotische Zustand, wie ihn Rosenkranz beschreibt, ist begründet in sozialen Ängsten über das Entlarven bestehender Schwächen gegenüber anderen Gruppenmitgliedern sowie in Bemühungen, eigene Stärken in den Vordergrund zu stellen (vgl. ebd.: 11).

Rosenkranz spricht auch von der „Symbiosefunktion“ innerhalb einer Gruppe, wodurch ein „Schutzraum[es]“ gebildet wird. Unentdeckte Fähigkeiten von Individuen können jedoch innerhalb eines solchen Schutzraumes nur begrenzt ausgelebt werden (vgl. ebd.: 56ff.).

3 Konflikte

Der Begriff „Konflikt“ stammt vom lateinischen „confligere“ und bedeutet „zusammenstoßen, kämpfen“ (vgl. Regnet 1996: 14).

Der Konfliktbegriff wird im deutschen Sprachgebrauch mehrdeutig verwendet. So kann er sowohl intrapersonal bzw. intraindividuell, als seelischer Zustand innerhalb einer Person, beispielsweise bei Entscheidungsschwierigkeiten; als auch interpersonal bzw. interindividuell, zwischen zwei oder mehreren Personen bzw. Gruppen auftreten (vgl. Regnet 1996: 14; Limbrunner 2004: 70; Pallasch/Petersen 2005: 203).

Aufgrund der Komplexität der Konfliktthematik und den vielfältigen Erklärungsansätzen in der Literatur lässt sich jedoch keine eindeutige Definition für den Konfliktbegriff finden, wodurch nur eine Annäherung vorgenommen werden kann.

Nach Schreyögg sind Konflikte heute unter anderem die überwiegenden Anlässe für Coaching (vgl. Schreyögg 2002: 17). Wenn mehrere Menschen in einem Verhältnis zueinander stehen, sei es beruflich oder privat, kommt es sehr häufig zu Konflikten (vgl. Szabó/Berg 2006: 126).

Da Kenntnisse über Konflikte insbesondere für ein erfolgreiches Konfliktmanagement von Bedeutung sind (vgl. Schreyögg 2002: 84), werden Aspekte wie etwa Konfliktentstehung und -verlauf etc. im folgenden Kapitel näher erläutert.

Den Schwerpunkt bilden die sozialen Konflikte, da Team-Konflikte in diesen Bereich eingeordnet werden.

3.1 Soziale Konflikte

Soziale Konflikte entstehen aufgrund von Unvereinbarkeiten zwischen mehreren Personen oder Gruppen, wie etwa mit Kollegen oder Vorgesetzten. Neben Konflikten innerhalb einer Gruppe sind auch Intergruppenkonflikte in Organisationen verbreitet. In diesem Fall befinden sich ganze Gruppen oder Teams miteinander im Streit, welcher in kollektiven Aktionen ausgetragen wird (vgl. Werpers 1999: 12).

Intergruppenkonflikte können sich aufgrund ihrer stärkeren Dynamik als andere soziale Konflikte negativ auf die Produktivität der gesamten Institution auswirken (vgl. Rosenkranz 1990: 220; Schreyögg 2000: 164).

Konfliktauslöser sind oftmals subjektiv wahrgenommene Interessengegensätze, unterschiedliche Ziele, Erwartungen und Entscheidungsfragen, die unvereinbar erscheinen. Zwar sind Konflikte nach Regnet (vgl. 1996: 15f.) alltägliche und natürliche Erscheinungen, jedoch führt nicht jedes Ärgernis zwangsläufig zu einem Konflikt.

„Die meisten Konflikte sind vorübergehende Erscheinungen im gemeinsamen Arbeitsprozess, sie entstehen und werden geklärt, meist unspektakulär.“ (Herrmann 2004: 83).

Tritt jedoch der Fall ein, dass eine Einigung erzwungen wird und gegensätzliche Lösungswege miteinander konkurrieren, ist die Entstehung eines Konflikts wahrscheinlich. Meist kommen zu sachlichen Inhalten emotionale Aspekte hinzu, die einen kleinen Streit zu einem schwerwiegenden Konflikt werden lassen können (vgl. Herrmann 2004: 83).

Überdies können Konflikte in Veränderungsprozessen entstehen, wenn Differenzen oder Unvereinbarkeiten zwischen Akteuren auftreten (vgl. Wardetzki 2006: 41; Glasl 2004: 17; Oboth/Seils 2005: 11). Zudem führen Situationen zu Konflikten, in denen zwischen Streitparteien „unvereinbare oder unvereinbar erscheinende Handlungsalternativen “ bestehen. Ziel jeder Streitpartei ist es, „ die ande-

re(n) an der Verwirklichung der als gegensätzlich wahrgenommenen Alternative(n) zu hindern.“ (Rosenstiel/Molt/Rüttinger 1972: 90).

Die Komplexität stellt in den meisten Fällen nicht der Konflikt an sich dar, sondern vielmehr die Art, wie mit dieser Situation umgegangen wird (vgl. Wardetzki 2006: 37).

3.2 Zweier-, Dreier- und Gruppenkonflikte

Soziale Konflikte sind in Zweier-, Dreiecks- und Gruppenkonflikte zu unterteilen.

Zweierkonflikte werden beispielsweise durch Neid hervorgerufen, wie etwa durch einen Wissensvorsprung eines Kollegen, welcher eine Fortbildung besucht hat.

Bei Dreieckskonflikten wird eine Person von zwei Weiteren ausgeschlossen, wie etwa bei der Bildung einer Koalition oder bei Rivalität, beispielsweise um eine größere Aufmerksamkeit des Vorgesetzten zu erzielen.

Gruppenkonflikte, zum Beispiel Auseinandersetzungen in und zwischen Arbeitsgruppen, haben vielerlei Hintergründe, wie etwa Unklarheit über die Führungsrolle innerhalb eines Teams^[3] (vgl. Wardetzki 2006: 41ff.).

3.3 Äußere und innere Merkmale von Konflikten

Konflikte lassen sich nach äußeren und inneren Merkmalen differenzieren.

Innere Merkmale werden aus den bestehenden Streitgegenständen bestimmt. Darüber hinaus sind die agierenden Konfliktparteien und im Falle eines Teamkonflikts die Beziehungen untereinander sowie der gegenseitige Umgang mit den

Kontrahenten Bestandteile innerer Merkmale eines Konflikts (vgl. Schreyögg 2002: 77).

Ein äußeres Merkmal ist der Schweregrad bzw. die Reichweite. Zu einer geringen Reichweite zählen etwa kleinere sich wiederholende Meinungsverschiedenheiten.

Den höchsten Schweregrad haben Konflikte bei Veränderungsprozessen, beispielsweise durch Fusionierung zweier Institutionen oder einen Führungswechsel (vgl. Schreyögg 2002: 57; 76).

Der Konfliktrahmen stellt ein weiteres äußeres Merkmal dar. Glasl (vgl. 2004: 67; 76) unterscheidet mikro-, meso-, und makro-soziale Konfliktrahmen. Innerhalb des mikro-sozialen Rahmens entstehen Konflikte zwischen zwei Individuen oder kleineren Gruppierungen. Zum meso-sozialen Rahmen gehören Konflikte innerhalb oder zwischen größeren Gruppen, wie etwa zwischen zwei Teams einer Organisation. Konflikte, die über ein Subsystem, zum Beispiel einer Abteilung, hinausgehen und weitere Personen, wie etwa einen Rechtsanwalt, einbeziehen, zählen zum makro-sozialen Rahmen (vgl. Glasl 2004: 67 / 76; Schreyögg 2002: 75).

3.4 Konfliktverlauf

Die Entwicklung von Konflikten kann trotz gleicher Ursache und ähnlichem Konfliktgegenstand sehr unterschiedlich sein (vgl. Glasl 2004: 55f).

Machtverhältnissen, Verhaltensnormen und dem Verhalten der Führungspersonen kommt bei der Konfliktlösung eine besondere Bedeutung zu (vgl. Rosenstiel/Molt/Rüttinger 1972: 96f.).

Konflikte durchlaufen in der Regel drei Phasen. Die erste Phase bezeichnet die Phase des stillen, noch nicht geäußerten Konflikts, in denen die verschiedenen Parteien auf gegensätzliche Vorstellungen stoßen. Daraufhin folgt die Phase der

Diskussionen, in der jede Gruppe dem Ziel nachkommt, die andere von ihrem Standpunkt zu überzeugen. Wenn bis zu diesem Zeitpunkt keine Konfliktlösung eingetreten ist, folgen in einer dritten Phase offene Auseinandersetzungen, in denen sich Reibereien deutlich bemerkbar machen. Jede Partei versucht, den eigenen Standpunkt mit allen Mitteln durchzusetzen und die Meinung der Anderen zu unterdrücken. Je nach Verlauf können Konflikte auch auf einer der oben genannten Phasen stehen bleiben. Länge und Dauer der einzelnen Phasen sind jeweils unterschiedlich (vgl. Rosenstiel/Molt/Rüttinger 1972: 96f.).

Glasl (2004) unterscheidet darüber hinaus nach „heißem“ und „kaltem“ Konfliktverlauf:

3.4.1 Heiße Konflikte

Heiße Konflikte werden als „emotional turbulente Interaktionen“ (Schreyögg 2000: 160) mit starken Führungspersönlichkeiten und übertriebener Begeisterung bezeichnet. Meist verfolgen die Akteure in heißen Konflikten unüberwindliche Ideale der geschlossenen Gruppe (vgl. Glasl 2004: 77ff).

3.4.2 Kalte Konflikte

Dagegen werden kalte Konflikte auf zynische und indirekte Art durch Vermeidung oder Abklingen direkter Kommunikation und Vermehrung schriftlicher Kontakte zwischen den Streitparteien ausgetragen. An die Stelle der Begeisterung tritt bei kalten Konflikten Enttäuschung und Frustration. Die Streitpartei wird nicht mehr von einer eindeutigen Führungsperson repräsentiert. Die anfängliche Motivation, den Gegner vom eigenen Standpunkt zu überzeugen, wird mit der Zeit aufgegeben (vgl. Schreyögg 2000: 160; Glasl 2004: 80ff.).

3.5 Eskalation von Konflikten

Konflikte können eskalieren,

„wenn eine der Parteien plötzlich eine beidseitig lang respektierte Grenze überschreitet und daraufhin die andere zum Gegenschlag ausholt“ (Schreyögg 2000: 150).

Glasl (vgl. 2004: 234ff.) unterscheidet neun Eskalationsstufen in einem Modell, welches den Verlauf von Konflikten in Form einer Abwärtsbewegung widerspiegelt.

„(…) einerseits bewegen sich die Konfliktparteien auf einem abschüssigen Gelände, das steiler wird und wenig Halt bietet. Andererseits wecken sie durch ihr Verhalten Energie, die zu einer Verstärkung und Beschleunigung des Geschehens führt. Durch den gleichsam entstandenen ‚Geschwindigkeits- und Bewegungsrausch’ schwindet die Fähigkeit zur Steuerung.“ (Glasl 2004: 233)

Sein Eskalationsmodell stellt sich wie folgt dar (vgl. Glasl vgl. 2004: 234ff.; Schreyögg 2002: 84ff.):

1. Stufe: Verhärtung

Die erste Stufe ist gekennzeichnet durch Meinungsverschiedenheiten und kleinere Reibereien, die sich zu negativen und verkrampften Verstimmungen ausweiten können. Dies führt letztlich zu einer Standpunktverhärtung.

2. Stufe: Debatte und Polemik

Die zweite Stufe ist durch eine Verschärfung des Konflikts gekennzeichnet. Ausdruck findet diese Entwicklung in der Bildung von Konfliktgruppen.

Verbale Einschüchterungsversuche und Wettkampfverhalten sind charakteristisch für diese Stufe. Entfremdung und Distanzvergrößerung der Parteien stellen mögliche Auswirkungen dar.

3. Stufe: Taten statt Worte

Was in der zweiten Stufe verbale Reibereien waren, entwickelt sich hier zu Handlungen. Hierzu zählt das Ausüben von Druck. Mündliche Kommunikation entschwindet zunehmend, tatsächliche Absichten der Gegner verschwimmen. Dies kann zu einer Konfliktverschärfung führen. Der Abstand zwischen den Parteien wird immer größer, sodass Machtkämpfe beginnen.

4. Stufe: Sorge um Image und Koalition

Neben dem Streben nach Interessendurchsetzung gibt es in der vierten Stufe Bemühungen, Unbeteiligte als Anhänger zu sichern, um an Einfluss zu gewinnen. Dies soll durch die Steigerung des Selbstbilds erreicht werden. Bei den Kontrahenten entwickeln sich stereotype Feindbilder.

5. Stufe: Gesichtsverlust

Gesichtsverluste der gegnerischen Parteien werden in Stufe fünf willentlich provoziert. Der Streit wird zu einem besessenen Kampf. Die Gegenparteien werden hinsichtlich ihrer moralisch widersprechenden Absichten stark abgewertet und öffentlich bloßgestellt.

6. Drohstrategien

In der sechsten Stufe erfolgen zur Entmutigung und Beeinflussung der Konfliktparteien Drohstrategien. Hieraus resultieren in der Regel Gegendrohungen, der Konflikt spitzt sich weiter zu. Zur Untermauerung der Glaubwürdigkeit werden bei Nichtnachkommen von Forderungen radikale Drohungen vorgenommen. Die Konfliktparteien setzen sich dadurch immer mehr wechselseitig unter Druck.

7. Stufe: Begrenzte Vernichtungsschläge

Die Lage spitzt sich in dieser Phase erheblich zu. Eine konstruktive und beide Gruppen zufrieden stellende Konfliktlösung ist unter keinen Umständen mehr möglich. Außenstehende Sichtweisen werden nicht mehr akzeptiert, die Kontrahenten werden gegenseitig als zu zerstörende Objekte angesehen. Begrenzte Vernichtungsschläge, wie etwa die Beschädigung von Gütern, haben auf dieser Stufe das Ziel der Handlungsunfähigkeit der gegnerischen Konfliktpartei. Schadenfreude ist Ersatzbefriedigung anstelle eines Gewinns.

8. Stufe: Zersplitterung

Alle Unternehmungen konzentrieren sich in der achten Stufe auf die Niederlage des Gegners.

9. Stufe: Gemeinsam in den Abgrund

Die Konzentration auf den gegnerischen Zusammenbruch führt durch die Bereitschaft zur Selbstvernichtung letztlich zum Zerfall aller Konfliktparteien.

Nicht jeder eskalierte Konflikt erreicht unweigerlich die letzte Stufe. Tritt keine rechtzeitige Lösung ein, wird er mitunter aus Erschöpfung unterbrochen oder beendet (vgl. König/Volmer 2002: 114).

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^[1] Siehe Literatur- und Quellenverzeichnis.

^[2] Siehe Kapitel 2.5.

^[3] In Kapitel 4 wird eine weitere Analyse möglicher Konfliktauslöser vorgenommen.