Teamstrukturen sind insbesondere in Institutionen der Sozialen Arbeit üblich. Eine gut funktionierende Teamarbeit ist von hoher Relevanz (vgl. Limbrunner 2004: 19). Das Erfüllen von wachsenden Anforderungen am Arbeitsplatz ist heute elementarer Bestandteil der täglichen Arbeit. Schlüsselkompetenzen wie Teamfähigkeit ist Grundvoraussetzung in vielen Berufen (vgl. Fallner/Pohl 2005: 24). Mitarbeiter repräsentieren durch direkten Kontakt mit Kunden ihre Organisation. Doch bestehen häufig Probleme in diesem Zusammenhang. Rapide Umgestaltungen und wachsende Anforderungen sind oft Wurzeln für Spannungen in Teams. Konflikte innerhalb der Teamarbeit bestimmen durch das Auftreten vielfältiger Probleme in zunehmendem Maße den Arbeitsalltag.
Die Klärung von Team-Konflikten ist in der Regel Leitungsaufgabe. Doch aufgrund weiterer zu bewältigender Anforderungen sind Führungskräfte damit oft überfordert oder befinden sich gar im Zentrum bestehender Team-Konflikte. Hohe Belastungen am Arbeitsplatz, in der Sozialen Arbeit zusätzlich im Zusammenhang mit einer zunehmenden Ökonomisierung, erfordern einen erhöhten Bedarf an Beratungsdienstleistungen (vgl. Hirsch 2002: 59).
Beratungsangebote sind in den letzten Jahren enorm gestiegen, sowohl im wirtschaftlichen, als auch im sozialen Sektor (vgl. Pallasch/Petersen 2005: 26).
Ein wesentliches Beratungsinstrument im beruflichen Kontext ist das Coaching. Diese Disziplin erfährt heute vielfache Verwendung, insbesondere mit dem Ziel der Förderung persönlicher Weiterentwicklung im beruflichen Kontext.
Inhaltsverzeichnis
Einleitung
Teil I – Grundlagen der Sozialen Arbeit, der Teamarbeit und der Konfliktthematik
1 Soziale Arbeit
1.1 Institutionen der Sozialen Arbeit
1.2 Akteure der Sozialen Arbeit
1.3 Wandel in der Sozialen Arbeit
1.4 Grundzüge des Sozialmanagements
2 Gruppen und Teams
2.1 Definition und Entwicklung von Gruppenarbeit
2.2 Definition von Teams
2.3 Gründe für Teamarbeit
2.4 Relevanz von Teamleitung
2.5 Entwicklungsphasen in Gruppen und Teams
2.6 Ursprünge der Gruppendynamik
3 Konflikte
3.1 Soziale Konflikte
3.2 Zweier-, Dreier- und Gruppenkonflikte
3.3 Äußere und innere Merkmale von Konflikten
3.4 Konfliktverlauf
3.4.1 Heiße Konflikte
3.4.2 Kalte Konflikte
3.5 Eskalation von Konflikten
4 Mögliche Auslöser von Team-Konflikten
4.1 Kommunikationsstörungen im Team
4.2 Unzureichende Rahmenbedingungen in Arbeitsfeldern der Sozialen Arbeit
4.3 Unzureichende Rahmenbedingungen der Teamarbeit
4.4 Unzureichende individuelle Fähigkeit zur Teamarbeit
4.5 Kränkung und Mobbing
4.6 Individuelle Belastungen und Krisen
4.7 Differenzen in fachlichen Fähigkeiten und pädagogischen Grundeinstellungen
4.8 Vernachlässigung der Kontrollfunktion und Mangel an Konfliktkompetenz durch die Leitung
4.9 Konflikte durch die Einstellung neuer Leitungspersonen
Teil II – Coaching
5 Grundlagen von Coaching
5.1 Definition und Ziele von Coaching
5.2 Adressaten von Coaching
5.3 Entwicklung von Coaching
5.4 Profil und Anforderungen an den Coach
5.5 Anforderungen an den Coach speziell in Konfliktsituationen
5.6 Settings von Coaching
5.6.1 Einzel-Coaching
5.6.2 Gruppen-Coaching
5.6.3 Team-Coaching
5.6.4 Projekt-Coaching
5.6.5 Kollegiales Coaching
5.7 Weitere Coaching-Varianten
5.7.1 Selbst-Coaching
5.7.2 Coaching mit mehreren Coaches
5.7.3 Tele- bzw. Online-Coaching
5.8 Abgrenzung zu Therapie
5.9 Abgrenzung zu Supervision
5.9.1 Gemeinsamkeiten
5.9.2 Unterschiede
5.10 Relevanz von Coaching in der Sozialen Arbeit
6 Coaching in der Praxis
6.1 Die Vorgehensweise bei Coaching
6.2 Der Verlauf von Coaching
6.3 Exemplarischer Ablauf von Gruppen-Coaching
Teil III – Strategien der Bearbeitung von Team-Konflikten durch Coaching
7 Grundlagen der Konfliktbearbeitung
7.1 Begriffe zur Konfliktbearbeitung
7.2 Konfliktdiagnose
7.3 Konfliktinterventionsschritte
7.4 Strategiemodelle zur Konfliktbehandlung
8 Konflikt-Coaching: Coaching-Maßnahmen zur Bearbeitung von Team-Konflikten
8.1 Einzel-Coaching zur Bearbeitung von Team-Konflikten als Leitungsaufgabe
8.1.1 Konfliktprophylaxe mit Coaching
8.1.2 Konfliktbewältigung mit Coaching
8.1.3 Konfliktstimulation mit Coaching
8.2 Einzel-Coaching mit in Konflikte involvierten Führungskräften
8.3 Einzel-Coaching zur Ergänzung von Team-Coaching
8.4 Einzel-Coaching mit Teammitgliedern bei Kränkungskonflikten und Mobbing
8.5 Team-Coaching zur Bearbeitung von Konflikten
8.5.1 Konfliktbearbeitung mit Kollegialem Team Coaching
8.5.2 Konfliktbearbeitung mit Reflecting Team
9 Grenzen von Coaching zur Bearbeitung von Team-Konflikten
9.1 Grenzen von Einzel-Coaching
9.2 Grenzen von Team-Coaching
10 Resümee
11 Ausblick
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit untersucht das Beratungsinstrument Coaching als Methode zur professionellen Bearbeitung und Klärung von Team-Konflikten in den verschiedenen Handlungsfeldern der Sozialen Arbeit, um Führungskräfte in ihrer Leitungsverantwortung zu stärken.
- Grundlagen der Teamarbeit, Gruppendynamik und Konflikttheorie
- Analyse typischer Auslöser für Team-Konflikte im sozialen Sektor
- Theoretische Konzeption und Anforderungen an Coaching
- Einsatzmöglichkeiten von Einzel- und Team-Coaching zur Konfliktlösung
- Kritische Reflexion der Grenzen und Möglichkeiten von Coaching-Interventionen
Auszug aus dem Buch
4.1 Kommunikationsstörungen im Team
Die Geschichte mit dem Hammer
Ein Mann will ein Bild aufhängen. Den Nagel hat er, nicht aber den Hammer. Der Nachbar hat einen. Also beschließt unser Mann, hinüberzugehen und ihn auszuborgen. Doch da kommt ihm ein Zweifel: Was, wenn der Nachbar mir den Hammer nicht leihen will? Gestern schon grüßte er mich nur so flüchtig. Vielleicht war er in Eile. Vielleicht hat er die Eile nur vorgeschützt, und er hat etwas gegen mich. Und was? Ich habe ihm nichts angetan; der bildet sich da etwas ein. Wenn jemand von mir ein Werkzeug borgen wollte, ich gäbe es ihm sofort. Und warum er nicht? Wie kann man einem Mitmenschen einen so einfachen Gefallen abschlagen? Leute wie dieser Kerl vergiften einem das Leben. Und dann bildet er sich noch ein, ich sei auf ihn angewiesen. Bloß weil er einen Hammer hat. Jetzt reicht´s mir wirklich. - Und so stürmt er hinüber, läutet, der Nachbar öffnet, doch noch bevor er „Guten Tag“ sagen kann, schreit ihn unser Mann an: „Behalten Sie sich Ihren Hammer, Sie Rüpel!“
(Watzlawick 2007: 37f.)
Zusammenfassung der Kapitel
1 Soziale Arbeit: Dieses Kapitel definiert das Arbeitsfeld der Sozialen Arbeit, die beteiligten Akteure und beleuchtet den aktuellen Wandel sowie Grundzüge des Sozialmanagements.
2 Gruppen und Teams: Hier werden die theoretischen Grundlagen zur Definition, Entwicklung und Dynamik von Gruppen und Teams in Organisationen erarbeitet.
3 Konflikte: Dieses Kapitel erläutert den wissenschaftlichen Konfliktbegriff, äußere und innere Merkmale sowie den typischen Verlauf und die Eskalationsstufen von Konflikten.
4 Mögliche Auslöser von Team-Konflikten: Es erfolgt eine Analyse verschiedener Störfaktoren in Teams, wie Kommunikationsdefizite, unzureichende Rahmenbedingungen, Kränkungen und individuelle Belastungen.
5 Grundlagen von Coaching: Dieses Kapitel bietet einen umfassenden Einblick in die Theorie des Coachings, einschließlich Zielen, Anforderungen an den Coach, verschiedenen Settings und einer Abgrenzung zur Supervision und Therapie.
6 Coaching in der Praxis: Hier wird der konkrete Coaching-Prozess von der Kontaktaufnahme bis zur Evaluation und dem Abschluss detailliert dargestellt.
7 Grundlagen der Konfliktbearbeitung: Dieser Teil befasst sich mit den allgemeinen theoretischen Ansätzen und Interventionsschritten des Konfliktmanagements.
8 Konflikt-Coaching: Coaching-Maßnahmen zur Bearbeitung von Team-Konflikten: Dieses Kapitel stellt spezifische Coaching-Strategien für den Einzel- und Team-Kontext zur Prävention, Bewältigung und Stimulation vor.
9 Grenzen von Coaching zur Bearbeitung von Team-Konflikten: Hier werden die methodischen und systemischen Grenzen von Coaching reflektiert.
10 Resümee: Dieses Kapitel fasst die Ergebnisse der Arbeit zusammen und bewertet die Eignung von Coaching für den sozialen Sektor.
11 Ausblick: Der abschließende Teil skizziert zukünftige Entwicklungen und Bedarfe im Bereich des Coachings für Sozialmanager.
Schlüsselwörter
Soziale Arbeit, Teamarbeit, Team-Konflikt, Coaching, Konfliktmanagement, Führungskraft, Sozialmanagement, Kommunikation, Konflikteskalation, Gruppen-Coaching, Einzel-Coaching, Beratung, Supervision, Mediation, Interventionsstrategien
Häufig gestellte Fragen
Was ist das zentrale Anliegen der vorliegenden Diplomarbeit?
Die Arbeit untersucht, wie das Beratungsinstrument Coaching zur effektiven Bearbeitung und Klärung von Konflikten innerhalb von Teams in der Sozialen Arbeit eingesetzt werden kann.
Welche Themenfelder stehen dabei besonders im Fokus?
Zentral sind die Grundlagen der Sozialen Arbeit, die Dynamik von Teams, die Analyse von Konfliktursachen sowie die theoretische Fundierung und praktische Anwendung von Coaching-Methoden.
Welches ist das primäre Ziel oder die zentrale Forschungsfrage?
Es wird der Frage nachgegangen, welche Problematiken als Auslöser für Team-Konflikte fungieren und wie Coaching-Strategien dabei helfen können, diese konstruktiv zu bewältigen.
Welche wissenschaftliche Methode liegt der Arbeit zugrunde?
Die Arbeit basiert auf einer fundierten Literaturanalyse und der Aufarbeitung bestehender Managementtheorien sowie coaching-spezifischer Fachliteratur.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in theoretische Grundlagen (Soziale Arbeit, Konflikte), die Analyse von Coaching (Methoden, Settings) und schließlich spezifische Strategien zur Konfliktbearbeitung durch Coaching.
Durch welche Schlüsselbegriffe ist die Arbeit charakterisiert?
Die Arbeit wird maßgeblich durch Begriffe wie Team-Konflikt, Sozialmanagement, Konflikt-Coaching, Interventionsstrategien und Professionalisierung definiert.
Warum ist das Coaching für Sozialmanager besonders relevant?
Sozialpädagogische Ausbildungen bereiten oft unzureichend auf Leitungsaufgaben vor, wodurch Coaching eine wichtige Unterstützung zur Rollenfindung und Konfliktlösung bietet.
Wie unterscheidet sich das Team-Coaching vom Einzel-Coaching bei Konflikten?
Während Einzel-Coaching stärker die Führungskraft in ihrer Rolle stärkt, fokussiert das Team-Coaching auf die Interaktion der Beteiligten, stellt jedoch höhere Anforderungen an die Prozesssteuerung.
Welche Rolle spielt die Eskalation bei der Auswahl der Coaching-Strategie?
Die gewählte Methode (z.B. Moderation bei niedriger Eskalation bis hin zum Machteingriff bei extremen Konflikten) richtet sich stark nach dem beobachteten Eskalationsgrad des Konflikts.
Warum stoßen Coaching-Interventionen in Teams an ihre Grenzen?
Coaching setzt Freiwilligkeit und Vertrauen voraus; bei stark eskalierten Konflikten oder in komplexen Großgruppenstrukturen ist die Wirksamkeit von Coaching begrenzt, da es eine völlige Konfliktlösung nicht garantieren kann.
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- Dipl.-Päd. Katharina Gorski (Author), 2008, Die Bearbeitung von Team-Konflikten in Feldern der Sozialen Arbeit durch Coaching , Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/118269
