Kostenplanung und Kostenmanagement im operativen Bereich


Projektarbeit, 2008

76 Seiten


Leseprobe

Inhalt

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Begriffsbestimmungen

2 Operative Kostenplanung als Teil der laufenden Kostenrechnung
2.1 Grundlagen der Kostenplanung
2.2 Budgets als monetäre Vorgabegrößen der operativen Planung
2.2.1 Budgets und traditionelle Budgetierung
2.2.2 Better Budgeting und Beyond Budgeting als neuere Ansätze der Budgetierung
2.3 Instrumente der laufenden Kostenplanung
2.3.1 Starre Plankostenrechnung
2.3.2 Flexible Plankostenrechnung
2.3.3 Grenzplankostenrechnung und Deckungsbeitragsrechnung
2.4 Beurteilung der Eignung der Instrumente für die operative Kostenplanung

3 Operatives Kostenmanagement als kurzfristige Gestaltung von Kosten
3.1 Von der Kostenrechnung zum Kostenmanagement
3.2 Gestaltungsparameter des operativen Kostenmanagements
3.3 Handlungsfelder des operativen Kostenmanagements
3.4 Instrumente des operativen Kostenmanagements
3.4.1 Überblick und Systematisierung
3.4.2 Wertanalyse
3.4.3 Gemeinkostenwertanalyse
3.4.4 Zero-Base Budgeting
3.4.5 Kaizen Costing
3.5 Beurteilung der Eignung der Instrumente für das operative Kostenmanagement

4 Prozessorientierte Ansätze in Kostenplanung und Kostenmanagement
4.1 Activity Based Costing
4.1.1 Grundlagen des Activity Based Costing
4.1.2 Anwendungsfelder und Ziele des Activity Based Costing
4.1.3 Möglichkeiten und Grenzen des Activity Based Costing im operativen Bereich
4.2 Activity Based Budgeting als prozessorientierte Budgetierung
4.2.1 Grundlagen des Activity Based Budgeting
4.2.2 Anwendungsfelder und Ziele des Activity Based Budgeting
4.2.3 Möglichkeiten und Grenzen des Activity Based Budgeting
4.3 Beurteilung der Eignung von prozessorientierten Ansätzen für die operative Kostenplanung und das operative Kostenmanagement

5 Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Die 12 Prinzipien des Beyond Budgeting

Abb. 2: Die starre Plankostenrechnung

Abb. 3: Die flexible Plankostenrechnung auf Vollkostenbasis

Abb. 4: Die Grenzplankostenrechnung

Abb. 5: Die 9 Schritte des Zero-Base Budgeting

Abb. 6: Die 3-Mu-Checkliste

Abb. 7: Die 6-W-Checkliste

Abb. 8: Die 4-M-Checkliste

Abb. 9: Der zweistufige Verrechnungsablauf im Activity Based Costing

Abb. 10: Die Verbrauchssicht im Activity Based Budgeting

Abb. 11: Activity Based Budgeting und Activity Based Costing

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

„Whatledto the renewed interest in cost management practices was not a desire to know its costs better, but rather to simply survive in the face of global competition.“1

Kosten sind ein entscheidender Einflussfaktor für den Erfolg eines Unternehmens. Frü- her galt die Steuerung der Kosten als das typische Aufgabenfeld von Controllern. Heute ist es dagegen in Anbetracht des dynamischen Wettbewerbsumfelds die Aufgabe der

Unternehmensleitung und aller Mitarbeiter, das vorhandene Kostenpotential optimal zu nutzen und zu gestalten.2

Zur Bewältigung dieser Aufgabe werden Kosten geplant und nach der Planungsperiode Abweichungsanalysen durchgeführt. Als Instrumente der laufenden Kostenplanung im operativen Bereich kommen die starre Plankostenrechnung, die flexible Plankostenrechnung sowie die Grenzplankostenund Deckungsbeitragsrechnung in Betracht.

Durch eine zunehmende Automatisierung und neue Fertigungstechnologien in der industriellen Fertigung werden empirischen Untersuchungen zufolge zwischen 70-85% der Herstellungskosten eines Produktes bereits in der Entwicklungsphase festgelegt.3 Gemeinsam mit steigenden vorund nachgelagerten Kosten der Produktion, wie bspw. Forschungsund Entwicklungskosten, Kosten für Kundenservice sowie ggf. Entsorgungskosten, führen die mit der zunehmenden Automatisierung steigenden Abschreibungen und Kapitalkosten zu einem höheren Anteil der Fixkosten an den Gesamtkosten des Unternehmens. Zunehmender Wettbewerbsdruck bedingt eine zeitnahe Anpassung an diese Entwicklungen.4 Daraus folgt das Erfordernis, die operative Kostenplanung zu ergänzen.

Die operative Kostenplanung ist zur Planung und Kontrolle von Kosten geeignet. Um jedoch wettbewerbsfähig bleiben zu können, sind auch die Hintergründe der Kostenentstehung zu analysieren und die Kosten bereits vor ihrer Entstehung mit Instrumenten des operativen Kostenmanagements antizipativ zu gestalten.5

Ziel der vorliegenden Arbeit ist die Vorstellung und Analyse laufender Instrumente der Kostenplanung und des Kostenmanagements sowie prozessorientierter Ansätze im Hinblick auf die Eignung für den operativen Bereich.

Nach der Definition grundlegender Begriffe in Kapitel 1.2 widmet sich Kapitel 2 der operativen Kostenplanung. Nach der Einführung der Grundlagen wird auf die traditionelle Budgetierung und die modernen Budgetierungstrends Better Budgeting und Beyond Budgeting eingegangen. Anschließend wird die Vorgehensweise der starren und der flexiblen Plankostenrechnung beschrieben und bewertet. Darauf folgt die Erläuterung und Beurteilung der Grenzplankostenund Deckungsbeitragsrechnung.

In Kapitel 3 erfolgt zunächst die Darlegung der Grundlagen des operativen Kostenmanagements. Anschließend werden die Wertanalyse, die Gemeinkostenwertanalyse, das Zero-Base Budgeting sowie das Kaizen Costing vorgestellt und kritisch gewürdigt.

Als prozessorientierte Ansätze der Kostenplanung und des Kostenmanagement werden in Kapitel 4 das Activity Based Costing und das Activity Based Budgeting erörtert und auf ihre operative Eignung untersucht.

Kapitel 5 fasst die Ergebnisse zusammen und zieht ein abschließendes Fazit.

1.2 Begriffsbestimmungen

Der operative und der strategische Bereich eines Unternehmens unterscheiden sich in ihrem Zeithorizont sowie ihren Inhalten. Der strategische Bereich hat die Gestaltung von langfristigen Erfolgsund Fähigkeitspotentialen durch die Wahl von Wettbewerbsstrategien zum Inhalt. Der operative Bereich beschränkt sich auf Planungen und Entscheidungen innerhalb eines kurzfristigen Planungshorizonts und auf gegebene Rahmenbedingungen, wie bspw. Strukturen, Prozessen und Kapazitäten. In der Regel erstreckt sich der operative Zeithorizont über ein Jahr.6 Angesichts dessen, dass im Gegensatz zum strategischen Bereich nicht die Möglichkeit besteht, eine Erweiterung oder Gestaltung der Unternehmenspotentiale vorzunehmen, sind die gegebenen Potentiale optimal zu nutzen.7

Die Kostenund Leistungsrechnung ist ein Teil des internen Rechnungswesens und dient der Steuerung innerbetrieblicher Leistungsprozesse zur Erreichung der Unternehmensziele.8 Sie ist gekennzeichnet durch die Abfolge der Kostenarten-, Kostenstellenund Kostenträgerrechnung. Hierdurch werden die in einer Periode angefallenen Kosten einem Kostenträger zugerechnet, bspw. einem Produkt. Die Kostenund Erlösrechnung wird zur Unterstützung bei kurzfristigen operativen Planungsproblemen eingesetzt. Das Ziel dabei ist die Ermöglichung einer wirtschaftlichen Leistungsgestaltung.9

Kosten sind nach der in dieser Arbeit zugrunde gelegten Kostenkonzeption definiert als der bewertete, sachzielbezogene Güterverbrauch eines Unternehmens in einer Periode. Analog sind Leistungen als die bewertete, sachzielbezogene Gütererstellung eines Unternehmens in einer Periode definiert.10 Kosten können u. a. in fixe und variable Kosten unterschieden werden. Unter Fixkosten werden solche Kosten verstanden, die unbeeinflusst von Beschäftigungsänderungen sind, während variable Kosten Änderungen der Beschäftigung gleichgerichtet folgen. Ob Kosten als fix oder variabel einzuordnen sind,

hängt vom zugrunde gelegten Betrachtungszeitraum ab. Aus Vereinfachungsgründen wird i. d. R. von einem proportionalen Verlauf variabler Kosten ausgegangen. Kosten, die durch die Herstellung einer weiteren Kostenträgereinheit entstehen, werden als Grenzkosten bezeichnet.11

Im Rahmen der Unternehmenstätigkeit sind rationale Entscheidungen über operative Aktionsparameter zu treffen. Beispiele kurzfristiger Fragestellungen sind die Beschaffung oder Lagerung von Produktionsfaktoren, einzusetzende Produktionsverfahren und das zu erstellende Produktionsprogramm. Informationen der Kostenplanung über die geplanten Kosten einer Periode werden als Plankosten bezeichnet. Diese werden zur Fundierung operativer Entscheidungen und zur Planung des Periodenerfolgs eines Unternehmens benötigt.12 Die Plankosten sind das Produkt geplanter Faktormengen und -preise für eine Planperiode, wobei die geplanten Faktormengen abhängig sind von der geplanten Beschäftigung, der sog. Planbeschäftigung.13 Die Kostenplanung wird vor Eintritt der Planungsperiode unter Zugrundelegung gegebener strategischer Aktionsparameter durchgeführt. Hierdurch verfügt sie zwar über einen Kostenprognose-, nicht hingegen über einen Kostengestaltungscharakter.14

Grundlage der Kostenplanung ist die Planung künftiger realwirtschaftlicher Prozesse wie Beschaffung, Produktion und Absatz. Die Prozesse und der in diesen Prozessen stattfindende Ressourcenverbrauch werden durch die Kostenplanung abgebildet und bewertet.15 Deshalb erfolgt vor der Ermittlung der Plankosten zunächst die Planung der von den Kostenstellen zu erbringenden Leistungen, der anzuwendenden Produktionsprozesse und der dafür benötigten Mengen an Produktionsfaktoren.16

Aus der Vergangenheit unreflektiert übernommene und fortgeführte Kostenwerte liefern keine Aussage über die Sinnhaftigkeit des vergangenen Kostenanfalls. Aus diesem Grund werden Produktionsund Kostenfunktionen zur Ermittlung der Plankosten benötigt. Diese stellen einen Zusammenhang zwischen dem Leistungsvolumen und den aus diesen resultierenden monetären Auswirkungen her. Die tatsächlich realisierte Beschäftigung einer Periode wird als Istbeschäftigung bezeichnet. Kosten, die sich aufgrund der Kostenfunktionen für die Istbeschäftigung ergeben, werden als Sollkosten bezeichnet.17

Eine systematische Kostenplanung und -kontrolle in einem geschlossenen System wird als Plankostenrechnung bezeichnet.18

Plankostenrechnungen werden auf der Grundlage von Vollkosten oder Teilkosten durchgeführt. Basiert die Plankostenrechnung auf Vollkosten, so werden die gesamten Einzelkosten der Planperiode, d. h. die Kosten, die sich einem Kostenträger direkt zuordnen lassen, von der Kostenartenrechnung unmittelbar in die Kostenträgerrechnung überführt. Kosten, die einem Kostenträger nicht direkt zugeordnet werden können, werden als Gemeinkosten bezeichnet. Diese werden mittelbar von der Kostenartenrechnung über die Kostenstellenrechnung oder Prozesskostenrechnung in die Kostenträgerrechnung übertragen. Anschließend erfolgt die Verrechnung der Kosten auf Kostenträger. Bei Plankostenrechnungen auf Teilkostenbasis werden nicht die gesamten Kosten in die Kostenträgerrechnung übernommen, sondern lediglich die für bestimmte Entscheidungen relevanten Kosten berücksichtigt.19 Unterschieden werden die starre Plankostenrechnung, die flexible Plankostenrechnung sowie die Grenzplankostenund Deckungsbeitragsrechnung. Die Hauptunterschiede dieser Plankostenrechnungsformen sind die Verwendung von Vollbzw. Teilkosten sowie die Trennung fixer und variabler Kosten.

Das Kostenmanagement geht einen Schritt weiter als die Kostenplanung und zielt auf eine Kostenoptimierung oder -minimierung durch eine sowohl aktive als auch antizipative Beeinflussung der Kostenposition des Unternehmens.20 Das operative Kostenmanagement ist auf eine kurzund mittelfristige Planung, Steuerung und Kontrolle betrieblicher Kostenund Leistungsziele innerhalb eines strategischen Rahmens ausgerichtet. Im Unterschied zum strategischen Kostenmanagement werden die Wettbewerbsposition, das Produktportfolio und die Kapazitäten als gegeben betrachtet.21

2 Operative Kostenplanung als Teil der laufenden Kostenrechnung

2.1 Grundlagen der Kostenplanung

Die Kostenplanung erfolgt auf der Grundlage der Absatzund Produktionsplanung des Unternehmens. Inhalte der Absatzplanung sind die Art, die Mengen und die Preise der Produkte. Die Planung des Produktionsprogramms, der Bereitstellung von Produktionsfaktoren und der Produktionsverfahren erfolgt in der Produktionsplanung. Der Ablauf der Kostenplanung lässt sich folgendermaßen unterteilen:22

1. Planung der Faktorpreise
2. Planung der Kostenträgereinzelkosten
3. Planung beschäftigungsvariabler Gemeinkosten
4. Planung beschäftigungsfixer Gemeinkosten.

Zur Herstellung von Kostenträgern werden Verbrauchsund Gebrauchsgüter eingesetzt, die als Produktionsfaktoren bezeichnet werden.23 Bei derPlanung der Faktorpreisewird der erwartete Preis einer Planperiode für einen Produktionsfaktor ermittelt. Dies ist durch eine Standardpreisplanung oder eine Prognosepreisplanung möglich. In der Standardpreisplanung werden Festpreise für Produktionsfaktoren festgelegt. Diese Preise bleiben über die gesamte Planungsperiode unabhängig von möglichen Preisänderungen konstant.24 Die Planung kann durch sog. quantitative oder intuitive Planungsmethoden erfolgen. Bei den quantitativen Methoden werden Faktorpreise aus früheren Perioden in Zeitreihen grafisch und chronologisch geordnet dargestellt, um dadurch Rückschlüsse auf den zukünftigen Entwicklungsprozess ziehen zu können. Bei einer intuitiven Faktorpreisplanung werden die Preise hingegen von sachverständigen Personen oder Personengruppen geschätzt.25

[...]


1 McNair (2007), S. 13.

2 Vgl. Arnaout et al. (1997), S. 163.

3 Vgl. Günther (1997), S. 101; Schulte (2000), S. 45; Ewert/Wagenhofer (2005), S. 255 sowie Franz/Kajüter (2007), Sp. 978.

4 Vgl. Ewert, R./Wagenhofer, A. (2005), S. 255f.

5 Vgl. Günther, T. (1997), S. 101.

6 Vgl. Weber/Schäffer (2006), S. 263 und 343f.

7 Vgl. Jung (2007), S. 368.

8 Vgl. Coenenberg et al. (2007), S. 22.

9 Vgl. Weber/Schäffer (2006), S. 134 und 139.

10 Vgl. Ewert/Wagenhofer (2005), S. 56.

11 Vgl. zu den fixen, variablen und Grenzkosten ausführlich Weber/Weißenberger (2006), S. 377 und 434f. Für eine weiterführende Kategorisierung von Kosten vgl. die Ausführungen über die Kostenstruktur in Kapitel 3.3.

12 Vgl. Pentzek (1996), S. 7; Scherrer (2002), Sp. 1108f.; Kilger et al. (2002), S. 35. Zum Begriff „Plankosten“ vgl. Weber/Weißenberger (2006), S. 431.

13 Vgl. Schulte (2000), S. 149; Kilger et al. (2002), S. 43 sowie Hoitsch/Lingnau (2004), S. 382.

14 Vgl. Scherrer (2002), Sp. 1108f.

15 Vgl. Mensch (1997), S. 59ff.

16 Vgl. Weber/Weißenberger (2006), S. 431f.

17 Vgl. Weber/Weißenberger (2006), S. 433 und 441ff.

18 Vgl. Weber/Weißenberger (2006), S. 439.

19 Vgl. zur Kostenplanung und zu den Plankostenrechnungen Schweitzer/Küpper (2003), S. 268f. Zu den Begriffen der Einzelund Gemeinkosten sowie des Kostenträgers vgl. Weber/Weißenberger (2006), S. 367ff.

20 Vgl. Arnaout et al. (1997), S. 163f.

21 Vgl. Arnaout et al. (1997), S. 168 sowie Schulte (2000), S. 43.

22 Vgl. zum Ablauf der Kostenplanung und der Planung der Faktorpreise Scherrer (2002), Sp. 1111ff.

23 Vgl. Weber/Weißenberger (2006), S. 339.

24 Vgl. Scherrer (1999), S. 209 sowie Schweitzer/Küpper (2003), S. 268f.

25 Vgl. Scherrer (1999), S. 210 sowie Scherrer (2002), Sp. 1111ff.

Ende der Leseprobe aus 76 Seiten

Details

Titel
Kostenplanung und Kostenmanagement im operativen Bereich
Hochschule
Justus-Liebig-Universität Gießen
Veranstaltung
Controlling und Industrielles Management
Autor
Jahr
2008
Seiten
76
Katalognummer
V118285
ISBN (eBook)
9783640214662
ISBN (Buch)
9783640214792
Dateigröße
651 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Kostenplanung, Kostenmanagement, Bereich, Controlling, Industrielles, Management
Arbeit zitieren
Dimitrios Karakidis (Autor), 2008, Kostenplanung und Kostenmanagement im operativen Bereich, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/118285

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