Anreizkompatible Entlohnungsformen bei deutschen Klinikärzten

Möglichkeiten und Grenzen


Bachelorarbeit, 2008

54 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Darstellungsverzeichnis

1 Einführung in die Thematik1
1.1 Problemstellung und Erörterung der wissenschaftlichen Relevanz
1.2 Zielsetzung und Eingrenzung der Untersuchung
1.3 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit

2 Möglichkeiten und Grenzen von anreizkompatiblen Entlohnungsformen bei deutschen Klinikärzten
2.1 Merkmale der Klinikbranche
2.1.1 Wirtschaftliche Ausrichtung der Kliniken
2.1.1.1 Kliniken mit erwerbswirtschaftlicher Orientierung
2.1.1.2 Bedarfswirtschaftlich geführte Kliniken
2.1.2 Bereitstellung und Nutzung der Klinikinfrastruktur
2.1.2.1 Administration als Anbieter der Infrastruktur
2.1.2.2 Inanspruchnahme der Infrastruktur durch die Ärzteschaft
2.1.3 Besonderheiten hinsichtlich der Chefärzte
2.1.3.1 Weisungsbefugnis der Chefärzte
2.1.3.2 Recht der Chefärzte auf Privatliquidation
2.1.4 Zusammenfassung der aufgeführten Merkmale
2.2 Bisherige Entwicklung der Klinikbranche aus Kostengesichtspunkten
2.2.1 Kostenanstieg und Ärzte als Mitverantwortliche
2.2.2 Einführung von internen Budgets
2.2.3 Schlussbetrachtung der aufgezeigten Entwicklung
2.3 Ärzteschaft unter dem Gesichtspunkt der Agency-Theorie
2.3.1 Prämissen der Agency-Theorie
2.3.2 Komponenten der Agency-Kosten
2.3.3 Problematik der Chefärzte als „dreifacher Agent“
2.4 Basiselemente eines Anreizsystems für Klinikärzte
2.4.1 Immaterielle und materielle Belohnungen
2.4.1.1 Immaterielle Belohnungen
2.4.1.2 Materielle Belohnungen
2.4.2 Bemessungsgrundlagen
2.4.2.1 Aktivitäten des Arztes als Bemessungsgrundlagen
2.4.2.2 Erreichte Ergebnisse des Arztes als Bemessungsgrundlagen
2.4.3 Anforderungen an Bemessungsgrundlagen
2.4.3.1 Anreizkompatibilität
2.4.3.2 Intersubjektive Überprüfbarkeit
2.4.4 Erfolgszurechnung bei Chefärzten
2.5 Potentielle Bemessungsgrundlagen der variablen Arztentlohnung
2.5.1 Realindikatoren
2.5.1.1 Sterberate
2.5.1.2 Dauer des Klinikaufenthalts
2.5.1.3 Anzahl der Operationen
2.5.2 Monetäre Indikatoren
2.5.2.1 Buchhalterische und zahlungsorientierte Indikatoren
2.5.2.2 Einhaltung des Budgets
2.6 Auseinandersetzung mit existenten Anreizsystemen der Klinikbranche..
2.6.1 Darstellung der Anreizsysteme
2.6.1.1 „Hildesheimer Modell“
2.6.1.2 „Siegburger Modell“
2.6.1.3 Rhön-Klinikum AG
2.6.1.4 Krankenhausverband Coburg
2.6.1.5 Städtisches Krankenhaus Gütersloh
2.6.1.6 Brüderkrankenhaus Trier
2.6.2 Bewertung der Anreizsysteme

3 Resümee und Entwicklungstendenzen

Quellenverzeichnis

Darstellungsverzeichnis

Darstellung 1: Bestandteile und Ablauf der Untersuchung

Darstellung 2: Wirtschaftliche Ausrichtungsmöglichkeiten von Kliniken

Darstellung 3: Chefarzt als „dreifacher Agent“

Darstellung 4: Basiselemente eines Anreizsystems

1 Einführung in die Thematik

1.1 Problemstellung und Erörterung der wissenschaftlichen Relevanz

Statistisch gesehen besteht kein Zweifel, dass in der Bundesrepublik Deutschland die Ausga­ben für die Klinikbranche als sehr hoch einzustufen sind.

Im Jahr 2005 wiesen vier von 17 betrachteten Staaten höhere Ausgaben für Leistun­gen in Kliniken bezogen auf das Bruttoinlandsprodukt auf. Die Ausgaben betrugen deutschlandweit 3,7 %; da­mit verursachten diese Ausgaben über ein Drittel der gesamten Ge­sund­heits­aus­­ga­ben bezo­gen auf das Bruttoinlandsprodukt.[1] Diese Situation darf als besorgniser­regend be­zeich­­net wer­den.

Aus diesem Grund ist eine genauere Untersuchung der den Kliniken zuzurechnenden Ausga­ben sinnvoll. Im Jahr 2005 enthielten diese Ausgaben ca. 64 % Personalkosten. Hierbei ver­ur­sach­te die Ärzteschaft aufgrund ihrer überdurchschnittlichen Qualifikation und der daraus resultieren­den Be­zah­lung ca. 25 % die­ser Kosten.[2] Ergänzt werden muss, dass Ärzte lediglich ca. 15 % der ge­sam­ten Voll­zeit­be­schäf­­tig­ten stellten.[3] Zusätzlich hatten sie die Kosten des medizinischen Be­darfs für ihre Aufgabenerfüllung mit ca. 47 % an den gesamten Sachkosten zu ver­ant­wor­ten.[4]

Folglich sollte der personalkostenintensive Berufsstand der Klinikärzte zu einer effizienteren Arbeitsweise angehalten wer­den, um die durch sie zu verantwortenden Kosten zu senken. Eine Möglichkeit kann der Einsatz von anreizkompatiblen Entlohnungsformen sein.

Die wissenschaftliche Relevanz der anreizkompatiblen Entlohnungsformen bei Ärzten in der Krankenhausökonomie darf zum jetzigen Zeitpunkt als gegeben erachtet werden, weil wie in den vorherigen Absätzen aufgezeigt die Klinikbranche eine desolate Aus­ga­ben­si­tua­­tion zu verzeichnen hat und neuartige Entlohnungspraktiken einge­führt werden müs­sen, um diese Entwicklung zu unterbrechen oder sogar umzukehren.

Ebenfalls ist die wissenschaftliche Relevanz der in dieser Abhandlung an­ge­spro­che­­nen Thema­tik nicht anzuzweifeln, wenn bedacht wird, dass in Dissertationen die Ein­füh­rung von Anreizsystemen für deutsche Klinikärzte wahrscheinlich erst gegen Ende der 1990-er Jahre zum ersten Mal untersucht wurde.[5] Mindestens drei wei­tere wissen­schaftliche Pub­likationen haben dieses Thema zum Inhalt.[6] Allerdings ist die Untersu­chung von Mög­lich­kei­ten und Grenzen der anreizkompatiblen Entlohnungsform bei Klinikärzten bei keiner dieser Arbei­ten der Schwer­punkt.

1.2 Zielsetzung und Eingrenzung der Untersuchung

In dieser Arbeit besteht die erste Zielsetzung darin, exemplarisch potentielle Bemessungsgrundla­gen für Anreizsysteme in deutschen Kliniken zu nennen und diese Bemes­sungsgrundlagen auf die Möglichkeit der Implementierung beziehungsweise Unmöglich­keit zu prüfen.

Das zweite Ziel ist, in Klini­ken existierende Anreizsysteme sowie deren positive und negative As­pekte aufzuzeigen.

Sowohl für das erste als auch das zweite Ziel ist es unerlässlich, die nachfolgenden Un­ter­ziele als Vorbereitung auf die beiden Hauptuntersuchungen mit aufzunehmen:

- Notwendig ist, die Existenz charakteristischer Merkmale der Klinikbranche aufzuzei­gen.
- Unerlässlich ist, die bisherige Entwicklung der Klinikbranche aus Kostengesichtspunk­ten darzustellen.
- Essentiell ist, die Ärzteschaft unter dem Gesichtspunkt der Agency-Theorie zu erläu­tern.
- Die Basiselemente eines Anreizsystems für Klinikärzte müssen ausgeführt werden.

Diese Ausarbeitung ist aus drei Gründen auf die deutschen Klinikärzte ein­ge­­grenzt. Ers­tens würde eine internationale Betrachtung den Rahmen dieser Arbeit gravie­rend über­schreiten. Zweitens ist die wissenschaftliche Relevanz für die isolierte Betrachtung von deut­schen Klinikärz­ten, wie bereits weiter oben aufgeführt, beachtlich. Drittens be­steht kein Grund dafür, das Pflegepersonal zusätzlich in die Untersuchung mit aufzuneh­men, weil durch das bereits aufgeführte Zahlenmaterial sehr deutlich wird, alleine ein ef­fi­zi­en­te­res Ver­hal­­ten der Ärzte kann zu großen Einsparungen führen. Aufgrund der isolier­ten Be­trach­tungs­weise der deut­schen Problematik stützt sich diese Arbeit vorwiegend auf deutsch­spra­chige Literatur, weil die nationale Branche andere Besonderheiten (z. B. bei Ge­sund­heits­syste­men und rechtli­chen Restriktionen) aufweist als die internationale.[7]

1.3 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit

Im Kapitel 2.1 sind diejenigen Merkmale der Klinikbranche aufgeführt, welche die Cha­rak­te­ris­tik dieser Branche auszeichnen. Des Weiteren können diese Merkmale positive oder nega­tive Auswirkungen auf die Anreizsysteme und/oder deren Bemessungsgrundlagen haben. Die bishe­rige Ent­wick­lung der Klinikbranche aus Kostengesichtspunkten wird im Kapi­tel 2.2 darge­legt. Be­stimmte Entwicklungen können die Ausgestaltung der Anreizsys­teme be­ein­flusst und es notwen­dig gemacht haben, die Systeme mit bestimmten Be­mes­sungs­grundlagen zu versehen. Die Thematik der Bemessungsgrundlagen fließt in das Kapitel 2.4 ein. Vorherge­hend (Kapitel 2.3) wird das Grundverständnis für die Aus­ein­an­der­set­­zung mit An­reiz­sys­temen und Bemessungsgrundlagen der klinischen Praxis dargelegt. Dazu gehören Kennt­nis­se sowohl über Prämissen als auch Komponenten der Agency-Theorie. Zu­sätz­lich wird die Problematik der Chefärzte als „dreifacher Agent“ erläutert. Im Kapitel 2.4 wer­den die Basiselemente eines Anreizsystems für Klinikärzte vorgestellt. Hierunter fallen im­ma­terielle und materielle Belohnungen, Bemessungsgrundlagen sowie deren Anforderun­gen und die Erfolgszurechnung bei Chefärzten. Im Kapitel 2.5 werden potentielle Be­mes­sungs­grund­lagen der variablen Arztentlohnung erörtert und beurteilt. Hierbei findet eine erste Ein­teilung in Realindikatoren und monetäre Indikatoren statt. Die Auseinandersetzung mit exis­tenten Anreizsystemen der Klinikbranche erfolgt im Kapitel 2.6. Zuerst werden die An­reiz­systeme dargestellt, danach erfolgt deren Bewertung. Im Kapitel 3 wird ein Resümee gezo­gen und die möglichen Ent­wick­lungs­ten­den­zen von anreizkompatiblen Ent­loh­nungs­for­men bei Klini­k­ärzten werden vorgestellt. Aus der Darstellung 1 (Seite 4) sind die Bestand­teile und der Ab­lauf der Untersu­chung zu entnehmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 1: Bestandteile und Ablauf der Untersuchung

2 Möglichkeiten und Grenzen von anreizkompatiblen Entlohnungsformen bei deutschen Klinikärzten

2.1 Merkmale der Klinikbranche

2.1.1 Wirtschaftliche Ausrichtung der Kliniken

Anhand ihrer Zielsetzung lassen sich erwerbswirtschaftliche und be­darfs­wirt­­schaftliche Klini­ken unterscheiden.[8] Kliniken mit erwerbswirtschaftlicher Ausrich­tung streben primär die Ge­winn­er­zielung an. Hingegen ist die Bedarfsdeckung die pri­märe Auf­gabe der be­darfs­wirt­schaft­lich geführten Kliniken.[9] Aufgrund der Vorreiterrolle des angloamerikanischen Wirt­schafts­raums in der Krankenhausökonomie ist ebenfalls eine Un­ter­­schei­dung in „For-Profit“ (erwerbswirtschaftlich) und „Non-Profit“ (bedarfswirtschaftlich) üblich.

Nachfolgend wird aufgezeigt, wie sich erwerbswirtschaftlich und bedarfswirtschaftlich orien­tierte Kliniken hinsichtlich der Unterscheidungskriterien Trägerschaft, Bezeichnung und Rechts­form differenzieren. Die Trägerschaft und die Rechtsform haben im Lichte der Un­ter­neh­­mensverfassung einer Klinik die zentrale Bedeutung.[10] Eben­falls wird angesprochen, wie gut die Kontrollgremien und Anreizmechanismen in der jeweiligen Form der wirtschaftlichen Ausrichtung ausgestaltet sind.

2.1.1.1 Kliniken mit erwerbswirtschaftlicher Orientierung

Erwerbswirtschaftlich geführte Kliniken unterliegen einer privaten Trägerschaft.[11] Sie werden als private Kliniken be­zeich­­net.[12]

In der Bundesrepublik Deutschland bestanden im Jahr 2005 insgesamt 1.846 Kranken­häuser. Davon nahmen private Kliniken mit 487 Häusern weniger als ein Drittel aller Kliniken ein.[13] Die privaten Kliniken haben die Möglichkeit, sich als natürliche oder juristische Personen des Pri­vatrechts eintragen zu lassen.[14] Im Allgemeinen werden die Rechtsform der „Gesellschaft mit beschränkter Haftung“ und die „Aktiengesellschaft“ bevorzugt.[15]

Eine explizite Aussage über die Qualität der Kontrollgremien bei privaten Kliniken kann nicht ge­tätigt werden, weil dazu die relevante deutschsprachige Literatur nicht im ausreichenden Umfang vorliegt. Allerdings ist eine abgeleitete Aussage möglich. Eine wirksame Kontrolle der ärztlichen Tätigkeiten erfordert Fachwissen auf dem medizinischen Gebiet. Unbestritten ver­fü­­gen eher Mediziner als Wirtschaftswissenschaftler über dieses Wissen. So nimmt bei­spiels­­weise in den Vereinigten Staaten von Amerika bei privaten Kliniken in über 50 % der Fälle die Ärzte­schaft eine Mehrheit in Kontrollorganen ein.[16] Unter der Annahme der Über­trag­bar­­keit dieser Gegebenheit auf deutsche Kliniken darf abgeleitet werden, dass die Effektivi­tät die­ser Gre­mien als durchschnittlich bis leicht überdurchschnittlich zu bewerten ist. Al­ler­dings muss ein­schränkend erwähnt werden, ein vorwiegend durch Ärzte kontrollier­tes Gre­mium kann zu Missbrauch führen.

Weitgehend akzeptiert in privaten Kliniken ist, auch die Ärzteschaft kann durch ver­schie­­denste Instrumente zum effizienteren Verhalten veranlasst werden. Hierunter kön­nen ohne weiteres Anreizsysteme wie eine Beteiligung am Gewinn beziehungsweise Ab­tei­lungs­ge­winn gese­hen werden.[17]

2.1.1.2 Bedarfswirtschaftlich geführte Kliniken

Kliniken mit einer bedarfswirtschaftlichen Ausrichtung haben im Jahr 2005 mehr als zwei Drittel der Gesamtheit der Kliniken ausgemacht.[18]

Der Bereich der auf Bedarfsdeckung ausgerichteten Kliniken lässt sich in zwei Modelle hinsicht­lich der Trägerschaft differenzieren.[19] Zum einen sind es die Häuser mit einer öffentli­chen Trägerschaft (z. B. Gebietskörperschaften); diese werden als öffentliche Klini­ken be­zeich­­net. Zum anderen unterhalten auch kirchliche Träger oder Träger der freien Wohl­fahrts­­pflege (beispielsweise Stiftungen und Vereine) Krankenhäuser. Diese Häu­ser wer­den von privaten Trägern betrieben und freigemeinnützige Kliniken genannt.[20]

Bezüglich der Wahl der Rechtsform ist es unabdingbar, erneut zwischen frei­ge­mein­nützi­­gen und öffentlichen Kliniken zu unterscheiden. Freigemeinnützigen Kliniken ist die Rechts­form im privaten und öffentlichen Recht freigestellt. Öffentliche Kliniken unterliegen Ein­schränkun­gen hinsichtlich ihrer Rechtsform. Die Wahlmöglichkeiten sind je nach Bundes­land ver­schieden.[21]

Wird erneut die Anzahl der Mediziner in den Kontrollgremien zur Beurteilung herangezogen, ergibt sich bei den freigemeinnützigen und öffentlichen Kliniken ein ernüchterndes Bild. Die Ärzteschaft ist kaum in diesen Gremien vertreten.[22] Somit ist die Qualität der Kon­troll­gre­mien als stark verbesserungswürdig zu bezeichnen.

Ebenfalls muss die Situation bezüglich der Anreizsysteme bei den bedarfswirtschaftlich ge­führ­­ten Kliniken wesentlich schlechter als bei den privaten Kliniken beurteilt werden. Zu­min­dest in kommunalen Kliniken ist eine Erfolgsbeteiligung für einen Großteil der Arbeitnehmer wie auch der Ärzteschaft wenig verbreitet.[23] Um die Leistungsfähigkeit von freigemeinnüt­zigen und öffentlichen Häusern zu verbessern, müs­sen unter anderem effektive Anreizsysteme ein­ge­führt werden, welche auch die me­di­zi­ni­schen Lei­ter und die Ärzte mit einbe­ziehen.[24]

Bezogen auf die Thematik dieser Arbeit ist hinsichtlich der Gegenüberstellung von pri­vaten Kliniken auf der einen Seite, sowohl freigemeinnützigen als auch öffentlichen Klini­ken auf der anderen Seite festzustellen, private Kliniken haben die Instrumente zur Effi­zienzsteige­rung bei den Medizinern bereits eingeführt und monetäre Anreizsysteme sind als nicht unüb­lich zu bewerten.

Die Darstellung 2 gibt einen Überblick über die wirtschaftlichen Ausrichtungsmöglichkeiten bei er­werbs­wirt­­schaftlich und bedarfswirtschaftlich geführten Kliniken.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 2: Wirtschaftliche Ausrichtungsmöglichkeiten von Kliniken[25]

2.1.2 Bereitstellung und Nutzung der Klinikinfrastruktur

Ohne sich genauer mit der internen Organisation einer Klinik auseinandergesetzt zu haben, ist es überraschend, dass diese Organisation „... eine besondere Art von verbundener Produktion durch zwei zu diesem Zweck vereinigte Betriebe mit jeweils eigenen Autoritätslinien ...“[26] aufweist. Diese beiden „Betriebe“ unterscheiden sich unter anderem gravierend bezüglich der Be­reitstellung und Nutzung der klinikeigenen Infrastruktur.

Ausgehend von der in der Problemstellung dieser Arbeit angesprochenen Zielsetzung, einen effizienteren Ressourceneinsatz bei Medizinern zu forcieren, sind die Grundlagen der Be­reit­stel­lung und Nutzung der internen Infrastruktur einer Klinik anzuspre­chen. Wegen der The­ma­­tik der variablen Entlohnung bei Ärzten liegt der Schwerpunkt der nachfolgenden Betrach­tung auf der Inanspruchnahme der Ressourcen durch die Ärzte.

2.1.2.1 Administration als Anbieter der Infrastruktur

Die Aufgabe der Klinikverwaltung ist es, den Ärzten die notwendige Infrastruktur für deren Aufgabenerfüllung bereitzustellen.[27] Ein aus betriebswirtschaftlichen Gesichtpunkten über­leg­­ter Einsatz der Ressourcen ist das Ziel der Administration. Daher liegt ihr Hauptaugen­merk auf einer sinnvollen Bereitstellung der Infrastruktur hinsichtlich der Quanti­tät.[28] Die Verwal­tung versucht allerdings, die Mediziner nicht nur bezüglich der Quantität, sondern auch im Hinblick auf die ständige Verfügbarkeit der Infrastruktur zu beschrän­ken.[29]

Nicht ausgelastete klinische Abteilungen binden sowohl Kapital als auch Mitarbeiter und be­ein­trächtigen das anzustrebende Ziel der Kostenreduzierung. Daher wird die Kliniklei­tung versuchen, die Auslastung der Abteilungen zu erhöhen. Dies ist entweder möglich durch Re­duk­­tion der Abteilungen oder komplette Auslagerung der Abteilungsaufgaben; eine Ver­gabe bestimmter Abteilun­gen an externe Dienstleister (z. B. Apotheke, Radiologie und Labor) ist denk­bar. Eine Mehrauslastung der Abteilungen zur Fixkostendegression kann auch durch Ein­wir­kung auf die Klinikärzte erreicht werden, entweder mehr Be­hand­lungen vor­han­de­ner Pa­tien­ten durchzuführen oder zu­sätz­liche Patienten in die ent­spre­chen­de Klinik einzuweisen.

2.1.2.2 Inanspruchnahme der Infrastruktur durch die Ärzteschaft

Die Bemühungen der Administration um eine effiziente Bereitstellung der Infrastruktur wer­den allerdings zum großen Teil durch die zentrale Rolle der Ärzte in dem sozialen System der Kli­nik konterkariert.[30] Dies ist dadurch zu begründen, dass das Wohl der Patienten von den Ärzten abhängt. Ein ärztlicher Fehler kann unter Umständen schwerste gesund­heitliche Fol­gen für den Patienten haben.[31]

Weiter unterliegt die Ärzteschaft bei medizinischen Aspekten bezüglich ihrer In­an­spruch­­nahme der bereitgestellten Ressourcen absolut keiner Weisungsbefugnis der Kliniklei­tung.[32] Dies wird beispielsweise daraus ersichtlich, dass alleine der Arzt über die Behand­lungs­me­tho­de und -dauer des Patienten entscheidet.[33]

Ebenfalls darf davon ausgegangen werden, die Mediziner unterstützen eventuelle Restriktio­nen der Verwaltung hinsichtlich der ständigen Verfügbarkeit der Infrastruktur nur beschränkt. Be­gründet ist dieses Verhalten mit dem ärztlichen Berufsethos, dass dem Patienten geholfen werden muss und ihm nicht geschadet werden darf.[34] Deshalb machen es die me­di­zi­ni­schen Anforderungen aus Sicht der Ärzte nötig, die Abteilungen der Klinik in ihrer Ka­pa­zi­tät nicht zurückzustufen. Ansonsten könnte ein Patient nicht behandelt werden oder der Arzt müsste die Entscheidung treffen, welcher Patient zuerst behandelt wird.[35] Durch das Berufs­ethos der Ärzte ist ebenfalls begründet, unnötige Be­hand­lun­gen nicht anzuordnen.

Auch die Tatsache, dass Klinikärzte, mit Ausnahme der Chefärzte mit neueren Ar­beits­ver­trägen[36], keine Kom­pen­sa­tion für die Nutzung der Ressourcen leisten müssen[37], trägt sicher­lich nicht zu einer effi­zienteren Arbeitsweise bei.

Subsumierend für das Kapitel 2.1.2 ist festzustellen, die Mediziner waren beispiels­weise im Jahr 2005 für ca. 47 % der Sachkosten in den Kliniken verant­wortlich.[38] In der jetzigen Situa­tion sind die Bemühungen der Administra­tion, einen ef­fi­zi­en­te­ren Einsatz der Ressourcen zu forcieren, nahezu aussichtslos (vorwiegend bei bedarfswirtschaftlichen Kliniken), weil wie oben erwähnt die Ärzteschaft in den Klini­ken die entscheidende Rolle einnimmt. Eine Lösung die­ses Problems ist durch vermehrten Einsatz von anreizkompatib­len Entlohnungsformen bei bedarfswirtschaftlich geführten Kliniken denkbar.

2.1.3 Besonderheiten hinsichtlich der Chefärzte

Die Chefarztfunktion im deutschen Klinikwesen nimmt anders als zumindest in Frank­reich und Großbritannien mit einem Kollegialsystem[39] eine hervorgehobene Stellung ein. Das wird bereits durch das folgende Zahlenbeispiel deutlich: 9 % aller Kli­nik­ärzte haben die Position des Chefarztes inne.[40]

Allerdings spiegelt nicht nur diese Zahl den immensen Einfluss der Chefärzte wieder, sondern auch ihre Weisungsbefugnis gegenüber dem medizinischen Personal.[41] Zusätzlich besitzen sie ne­ben ihrem Gehalt das Recht auf die so genannte Privatliquidation[42], das heißt Einnahmen für die an Privatpatienten durchgeführten Behandlungen zu erhalten.[43]

Nachfolgend werden die Weisungsbefugnis des Chefarztes und sein Recht auf Pri­vat­li­qui­da­tion dargelegt. Dies ist von Bedeutung, weil diese Thematik Auswirkungen auf die Beurtei­lung der im späteren Verlauf der Arbeit angesprochenen Anreizsysteme (Kapitel 2.6) hat.

2.1.3.1 Weisungsbefugnis der Chefärzte

Fachabteilungen oder Funktionsbereiche in einer Klinik werden von einem Chefarzt gelei­tet.[44] Diese Aufgabe ist ihm von dem Träger der entsprechenden Klinik übertragen wor­den.[45]

Der Chefarzt ist mit dem Recht ausgestattet, nachgeordneten Ärzten, Pflegekräften und Me­di­zin­­technikern seiner Abteilung Weisungen zu erteilen und diese zu beaufsichtigen. Seine Be­fugnisse erstrecken sich sowohl auf die Diagnostik als auch auf die Therapie.[46]

Chefärzte sind dazu berechtigt, Tätigkeitsbereiche und Einzelaufgaben an ärztliche und nicht­ärzt­li­che Mitarbeiter zu delegieren. Diese müssen dazu fachlich und persönlich in der Lage sein. Dies zu beurteilen, obliegt dem Chefarzt.

Chefärzte sind zugleich Fachärzte des jeweiligen medizinischen Fachgebiets und daher dazu be­fähigt, Behandlungen eines bestimmten Patientenkreises selbst durchzuführen. Deshalb sind sie berechtigt, mit diesen Patienten dem­ent­sprechend abzurechnen.

Abschließend für das Kapitel 2.1.3.1 ist festzustellen, Chefärzte müssen aufgrund ihres Weisungs­rechts bei der Ausgestaltung von Anreizsystemen berücksichtigt werden. Ohne dass der jeweilige Chefarzt zu einer effizienteren Arbeitsweise durch Anreize be­wegt werden kann, wird es dem nachgeordneten medizinischen Personal kaum möglich sein, Behandlungen in ihrer Effizienz zu steigern.

2.1.3.2 Recht der Chefärzte auf Privatliquidation

Die Anfänge des Privatliquidationsrechts gehen beispielsweise in der Stadt München bis auf den Anfang des 13. Jahrhunderts zurück. Schon zu diesem Zeitpunkt ist es Ärzten einge­räumt wor­den, wohlhabende Münchener Bürger gegen ein Extrahonorar zu behandeln. Aus dieser Zeit besteht auch die Beobachtung, dass Ärzte sich wenig um die Grundversor­gung der Be­völkerung kümmern, wozu sie von der Stadt bezahlt werden, und bevorzugt die wohlhaben­den Bürger kurieren.[47]

Nicht nur zu der Entstehungszeit der Privatliquidation scheint diese für die Ärzteschaft eine lukrative Verdienstmöglichkeit gewesen zu sein, sondern auch in der heutigen Zeit hat diese ihren monetären Reiz für Ärzte augenscheinlich nicht verloren. Der Geschäft­führer des
Klini­kums Stuttgart, Dr. Ralf-Michael Schmitz, spricht davon, dass einige Ärzte durchaus an den „Futtertrögen“ sitzen.[48] Der Arzt als Fachabteilungsleiter verdient durch die Pri­vat­li­qui­da­­tion nach Meinung des Präsiden­ten der Berliner Ärztekammer, Günther Jonitz, unter bestimm­ten Kon­stel­latio­nen genauso viel wie das gesamte medizinische Personal der je­wei­li­gen Abtei­lung. Nach seiner An­sicht handelt es sich in diesen Fällen um zweistel­lige Mil­lio­nen­be­träge. Allerdings schränkt er ein, es gehe dabei noch um ältere Arbeitsver­träge der Chef­ärzte.[49] Trotz dieser Ein­schränkung erscheint diese Aussage zu weit gegrif­fen. Auch die Deutsche Kranken­hausgesell­schaft empfin­det Chefärzte zwar als Großverdie­ner, al­ler­dings flössen die­sen durch die Privatliquida­tion konservativ gerechnet ca. € 200.000,- zu. Bei Kardiolo­gen und Chi­rurgen kann der Betrag auch bei ca. € 1.000.000,- liegen.[50] Andere Exper­ten schätzen die Verdienstmöglichkeiten durch das Privatliquidations­recht auf € 500.000,-[51] und noch hö­her.[52]

Die Einstellung der meisten Leitungsorgane der Kliniken hinsichtlich des Privatliquidations­rechts von Chefärzten dürfte negativ sein. Zwar existieren einige Einrichtungen, welche die­ses Recht für sich zu Nutzen wissen. So generiert der Helios-Konzern ca. € 1.400-, mehr bei Privatpatienten[53] und das Gemeinschaftskranken­haus Herdecke nimmt durch diese ungefähr einen sechs­stel­li­gen Betrag (höchstwahrscheinlich bezogen auf das Jahr) ein.[54] Der Groß­teil der Leitungsorgane wird mit großer Wahr­schein­lich­­keit dieses Recht einschrän­ken be­zie­hungs­wei­se abschaf­fen wollen. Grund dafür ist die kostenlose Nutzung der Infrastruktur der Klinik (siehe Kapitel 2.1.2.2) durch die Chef­ärzte für die Behand­lung der Privatpati­en­ten.[55] Aller­dings findet dazu zurzeit ein Umden­ken statt, wel­ches im nach­fol­gen­­den Absatz deutlich wird.

[...]


[1] Vgl. Deutsche Krankenhausgesellschaft e. V. (Zahlen 2007), S. 65.

[2] Vgl. Deutsche Krankenhausgesellschaft e. V. (Zahlen 2007), S. 46.

[3] Vgl. Deutsche Krankenhausgesellschaft e. V. (Zahlen 2007), S. 33. Prozentuale Angabe berechnet durch den Verfasser.

[4] Vgl. Deutsche Krankenhausgesellschaft e. V. (Zahlen 2007), S. 45.

[5] Vgl. hierzu ausführlich Hoffmann (Krankenhaus 1989).

[6] Vgl. hierzu ausführlich Ernst (Krankenhaus-Controlling 2000), Laslo (Anreizorientierte Vergütung 2008) und Schwartz (Krankenhaussektor 1997).

[7] Vgl. Helmig/Tscheulin (Krankenhausmanagement 1998), S. 95.

[8] Vgl. Aldag (Rahmenbedingungen 1988), S. 6.

[9] Vgl. Schwartz (Krankenhaussektor 1997), S. 43.

[10] Vgl. Sachs (Handlungsspielräume 1994), S. 57.

[11] Vgl. Schwartz (Krankenhaussektor 1997), S. 43.

[12] Vgl. Fischer (Marktstruktur 1988), S. 54.

[13] Vgl. Deutsche Krankenhausgesellschaft e. V. (Zahlen 2007), S. 14.

[14] Vgl. Fischer (Marktstruktur 1988), S. 54.

[15] Vgl. Schwartz (Krankenhaussektor 1997), S. 43.

[16] Vgl. Sloan/Becker (Internal Organization 1981), S. 228.

[17] Vgl. Schwartz (Krankenhaussektor 1997), S. 47.

[18] Vgl. Deutsche Krankenhausgesellschaft e. V. (Zahlen 2007), S. 14.

[19] Vgl. Schwartz (Krankenhaussektor 1997), S. 10.

[20] Vgl. Aldag (Rahmenbedingungen 1988), S. 6.

[21] Vgl. Schwartz (Krankenhaussektor 1997), S. 43 f.

[22] Vgl. Sloan/Becker (Internal Organization 1981), S. 228.

[23] Vgl. Böckle (Leistungsanreize 1993), S. 99.

[24] Vgl. Kovner (Hospital Governance 1981), S. 260.

[25] Vgl. Schwartz (Krankenhaussektor 1997), S. 44.

[26] Gäfgen (Allokationswirkungen 1982), S. 112.

[27] Vgl. Harris (Internal Organization 1977), S. 473.

[28] Vgl. Gäfgen (Allokationswirkungen 1982), S. 112 f.

[29] Vgl. Gäfgen (Allokationswirkungen 1982), S. 113.

[30] Vgl. Schwartz (Krankenhaussektor 1997), S. 37.

[31] Vgl. Wrigley/McKevitt (Professional Ethics 1994), S. 75.

[32] Vgl. Gäfgen (Allokationswirkungen 1982), S. 112.

[33] Vgl. Harris (Internal Organization 1977), S. 474.

[34] Vgl. Schriewer (Standortbestimmung 1998), S. 2686.

[35] Vgl. Gäfgen (Allokationswirkungen 1982), S. 113.

[36] Vgl. Albrecht (Operation Streik 2006), S. 1.

[37] Vgl. Harris (Internal Organization 1977), S. 474.

[38] Vgl. Deutsche Krankenhausgesellschaft e. V. (Zahlen 2007), S. 45.

[39] Vgl. Albrecht (Operation Streik 2006), S. 2 und Walger/Köpf (Einkommen 2005), S. 1076.

[40] Vgl. O. V. (Deutliche Spreizung 2006), S. 119 und Walger/Köpf (Einkommen 2005), S. 1076.

[41] Vgl. Hoffmann (Dienst 1983), S. 149.

[42] Vgl. Walger/Köpf (Einkommen 2005), S. 1076.

[43] Vgl. Schweitzer (Operation 2000), S. 1.

[44] Vgl. Hoffmann (Dienst 1983), S. 148.

[45] Vgl. Ernst (Krankenhaus-Controlling 2000), S. 11.

[46] Vgl. hierzu und zu folgenden zwei Absätzen Hoffmann (Dienst 1983), S. 148-151.

[47] Vgl. Steinkohl (Siechtum 2008), S. 50.

[48] Vgl. O. V. (Deutliche Spreizung 2006), S. 118.

[49] Vgl. Schweitzer (Operation 2000), S. 1.

[50] Vgl. Selbach/Wittrock (Betrogene Generation 2006), S. 1.

[51] Vgl. Selbach/Wittrock (Betrogene Generation 2006), S. 2.

[52] Vgl. Walger/Köpf (Einkommen 2005), S. 1076.

[53] Vgl. Neubacher (Heiße Luft 2008), S. 2.

[54] Vgl. Schweitzer (Operation 2000), S. 2.

[55] Vgl. Schweitzer (Operation 2000), S. 1.

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Details

Titel
Anreizkompatible Entlohnungsformen bei deutschen Klinikärzten
Untertitel
Möglichkeiten und Grenzen
Hochschule
Hochschule für angewandtes Management GmbH  (Fachbereich Betriebswirtschaftslehre)
Note
1,3
Autor
Jahr
2008
Seiten
54
Katalognummer
V118359
ISBN (eBook)
9783640211678
ISBN (Buch)
9783640211807
Dateigröße
632 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Anreizkompatible, Entlohnungsformen, Klinikärzten, Flexible, Variable, Vergütung, Entlohnung, Entgelt, Bezahlung, Krankenhausärzten, Medizinern
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Bachelor of Arts Philipp Litzkow (Autor), 2008, Anreizkompatible Entlohnungsformen bei deutschen Klinikärzten, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/118359

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