Die Blue Ocean-Strategie an ausgewählten Beispielen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

A. Einleitung

B. Relevanz und Zielsetzung der Arbeit

C. Methodik und Aufbau der Arbeit

D. Differenzierung von roten und blauen Ozeanen sowie dem Einsatz von SEOs zur Umsetzung blauer Ozeane

E. Merkmale von blauen Ozeanen und ihre Bedeutsamkeit in der heutigen Zeit

F. SEOs - Grundpfeiler, Tools und Formate

G. Die strategische Kontur – Diagnostisches Format zur Entwicklung von SEOs

H. Das Vier Aktionen Format und ERSK-Quadrat – Ergänzungstools für die neue Nutzenkurve

I. Die drei Kennzeichen einer guter SEO und die Interpretation der Nutzenkurve

J. Die Acht Prinzipen von SEOs - Formulierung und Umsetzung
J.I Erstes Prinzip - Die eigene Marktgrenzen ausweiten, zur Reduktion des Suchrisikos
J.II Zweites Prinzip - Fokussierung auf das Gesamtbild und nicht auf taktische Zwischenziele, zur Verminderung des Planungsrisikos
J.II.1 Visualisierung der strategischen Kontur mittels der vier Phasen Methode
J.II.2 Visualisierung der Strategie auf Unternehmensebene
J.III Drittes Prinzip - Über die vorhandene Nachfrage hinausgreifen, zur Reduktion des Größenrisikos
J.IV Viertes Prinzip - Die richtige strategische Abfolge für die Etablierung des Geschäftsmodell einhalten
J.V Fünftes Prinzip - Die entscheidenden Hürden in der Organisation überwinden
J.V.1 Tipping­Point­Führung als Führungskomponente zur Hürdenüberwindung
J.V.2 Bewusstseinshürde – Die kognitive Dissonanz in der Organisation
J.V.3 Ressourcenhürde – Bewältigung durch Umstrukturierung der Ressourcen
J.V.4 Motivationshürde durch Motivierung der Beschäftigten, mithilfe asymmetrischer Einflussfaktoren
J.V.5 Die politische Hürde durch Verbündete überwinden
J.VI Sechstes Prinzip – Durch Prozessgerechtigkeit, SEOs in die Unternehmensstrategie integrieren
J.VII Siebtes Prinzip - Die Beachtung der drei elementaren Präpositionen
J.VIII Achtes Prinzip - Die Minimierung des Erneuerungsrisikos von blauen Ozeanen - Barrieren und Erneuerung als Schlüsselfaktoren
J.VIII.1 Hindernisse und Barrieren für die Nachahmung
J.VIII.2 Erneuerungen in Unternehmen mit einzelne oder mehreren Geschäftsbereichen

K. Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Strategien für rote und blaue Ozeane

Abb. 2: Nutzeninnovation als Grundpfeiler von SEOs

Abb. 3: Die Strategiekurve für 1- und 2-Sterne-Hotels und die Hotelkette Formule

Abb. 4: Das Vier-Aktionen-Format

Abb. 5: Das ERSK-Quadrat für [yellow tail]

Abb. 6: Strategische Kontur der US-amerikanischen Weinbranche Ende der 1990er-Jahre

Abb. 7: Die strategischen Konturen auf dem US-Weinmarkt im Jahre 2003 - Billigweine - [yellow tail] - Premiumweine

Abb. 8: Die Acht Prinzipien von SEO´s - Formulierung - Umsetzung - Risiken

Abb. 9: Die vier Phasen bei der Visualisierung einer Strategie

Abb. 10: Gegenüberstellung einer Strategische Kontur alt zu neu

Abb. 11: PMS-Quadrat - Untersuchung des Wachstumspotenzials eines Geschäftsportfolios

Abb. 12: Die drei Nichtkunden-Kategorie

Abb. 13: Käufer-Nutzen-Matrix

Abb. 14: Ermittlung der Hindernisse für den Käufernutzen

Abb. 15: Strategische Kontur der Transit Police: Neufokussierung der Ressourcen durch Polizeichef Bill Bratton

Abb. 16: Auswirkungen von Prozessgerechtigkeit bei der Strategieentwicklung in Hinblick auf die Umsetzung

Abb. 17: Das Portfolio der Apple-Produkte auf dem dynamischen PMS-Quadrat

Abb. 18: Beispiel für ein semantisches Differential

Abb. 19: Die sechs Suchpfade - Vom direkten Wettbewerb zur Eroberung blauer Ozeane

Abb. 20: Einzuhaltende Abfolge bei SEOs

Abb. 21: Preiskorridor der angepeilten Käufermasse

Abb. 22: Klassische Auffassung und Tipping-Point-Führung

Abb. 23: Wie Prozessgerechtigkeit die Einstellungen und das Verhalten der Leute beeinflusst

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

A. Einleitung

Die Wahl der richtigen Strategie beeinflusst die Entwicklung eines Unternehmens langfristig, wobei die eingeschlagene Richtung des Managements der aktuellen Marktsituationen angepasst werden kann.¹ Laut Ralf Wicharz, besteht die Strategie aus vier wesentlichen Elementen, die sich gegenseitig komplementieren. Erstens die Mission, die die Nutzenabsicht der unternehmerischen Produkte oder Dienstleistungen für die Stakeholder stiften will. Zweitens die Vision, die beschreibt, wie der Marktauftritt, das Geschäftsmodell, die Strukturen und die Systeme des Unternehmens aussehen müssen, um die strategisch angepeilten Ziele zu erreichen. Drittens, das Transformationsprogramm, welches beschreibt, mit welchen Maßnahmen, mit welchen vorhandenen Ressourcen und unter welcher Verantwortung einzelne strategische Stellhebel bewegt werden müssen, damit die gegenwärtige Marktposition (IST-Zustand) des Unternehmens, zur definierten Vision (SOLL-Zustand) wird. Viertens, die Erfolgslogik, welche sich intensiv mit den Fragen auseinandersetzt, wer die entscheidenden Stakeholder sind, um deren Bedürfnisse mittels Nutzenniveau vom Unternehmen befriedigen zu können.² Zudem sind Strategien Hilfsmittel, um die Ressourcen eines Unternehmens zu kanalisieren um die „richtigen Dinge“ zu tun. Die notwendigen operativen Aufgaben zur Erfüllung der gewählten Strategie sollen gewährleisten, diese „richtigen Dinge“, die über einen längeren Zeitrahmen definiert sind, „richtig zu tun“, sodass diese reibungslos funktionieren. So sollte ein strategisches Ziel groß genug sein, um für den geplanten langen Zeitrahmen einen Orientierungssinn zu geben; auf die Vision des Unternehmens abgestimmt sein; das Unternehmen zwingen, Neues auszuprobieren; skalierbar und messbar sein, um sie in operativen Teilzielen zu erreichen.³ Obwohl heutzutage viele klassische Strategiemodelle zur Verfügung stehen, werden immer wieder neue Ansätze entwickelt. Hier muss gefragt werden, ob diese einen Nutzen/Mehrwert für Unternehmen schaffen können oder lediglich einem Trend folgen und vermarktet werden wollen.⁴

B. Relevanz und Zielsetzung der Arbeit

Es soll beleuchtet werden, welche Merkmale bei der Blue Ocean Strategie von Kim, W. Chan; Mauborgne, Renée von Relevanz sind. Horst Wildemann schreibt über generische Strategiemodelle, dass Unternehmen sich an den unterschiedlichen Leitlinien orientieren können, welche bei richtiger Anwendung ein hohes Erfolgspotential generieren können. Er führt hier zum einen die Portersche Wettbewerbsstrategie aus dem Jahre 1986 an, die die Kostenführerschaft, die Differenzierung zum Wettbewerb oder die Vormachtstellung in Nischen als Konzept verfolgen. Zum anderen führt Wildemann als vielversprechende Richtlinie für eine Unterthemenstrategie das Ziel der Marktführerschaft und das Konzept "Service-to-Success“ an, welches Michael E. Porter im Jahre 1999 beschrieb. Weiter wird angeführt, dass die genannten Modelle jedoch sehr einseitig in ihrer Ausführung sind und den Gedanken der Unternehmensressource vernachlässigen. Diese, wie er explizit erwähnt, beschränken sich nicht lediglich auf die finanziellen Mittel des Unternehmens, sondern auf das Unternehmenswissen in Bezug auf den Kunden, dem Wissen über den Kunden und dessen Umwelt. Dieses Wissen soll demnach für eine kundenorientierte und erfolgreiche Führung eines Unternehmens eingesetzt werden.⁵ Wie bereits in der Einleitung beschrieben, sollte einer der zentralen Elemente der Strategie die Nutzenabsicht sein, welche das Unternehmen beim Stakeholder stiftet.⁶ Unternehmen sind dann erfolgreich, wenn sie…

- auf die wandelnden Bedürfnisse der Stakeholder eingehen,
- Möglichkeiten der Weiterentwicklung, die zur Gestaltung des Geschäftsmodells führen, beachten,
- die Veränderung im Handel mit der eigenen Aufstellung reflektieren.⁷

Steve Jobs sagte einmal hierzu: „People don't know what they want until you show it to them. That's why I never rely on market research. Our task is to read things that are not yet on the page.“ ⁸ Inwieweit berücksichtigt nun die Blue Ocean Strategie diese Merkmale zur erfolgreichen Unternehmensführung? In den folgenden Kapiteln wir der Autor hierzu die Begrifflichkeiten blauer Ozean und Strategien zu Eroberung blauer Ozeane (SEOs) erläutern, um Aufschluss darüber zu geben, wie ein starkes profitables Wachstum in Abhängigkeit der zuvor genannten Voraussetzungen generiert werden kann.

C. Methodik und Aufbau der Arbeit

Zur Beantwortung der aufgestellten Forschungsfrage bediente sich der Autor der vorliegenden Arbeit sowohl der Internetrecherche als auch der einschlägigen Literaturrecherche zur Thematik Strategie und Unternehmenserfolg. Um den strategischen Ansatz von Kim, W. Chan und Mauborgne, Renée genau zu eruieren, wurde als Grundlage für die Informationsbeschaffung und zur Klärung der genauen Definitionen, Formulierung und Umsetzung der Strategien zur Eroberung von blauen Ozeanen ⁹, die 2., aktualisierte und erweiterte Auflage von Kim, W. Chan und Mauborgne, Renée aus dem Jahre 2016 herangezogen: „DER BLAUE OZEAN ALS STRATEGIE“ – „Wie man neue Märkte schafft, wo es keine Konkurrenz gibt“. Im Kapitel C erläutert der Autor die Differenzierung zwischen den Synonymen blauer und roter Ozean, welche zum späteren Verständnis für die strategische Ausrichtung relevant sind. In Kapitel D erklärt dann der Autor, welche wesentlichen Merkmale eine Blue Ocean Strategie beinhaltet, um später im Kapitel E bis H die Grundpfeiler, Tools, Formate und Kennzeichen dieser zu beleuchten. Hierbei werden reelle Fallbeispiele aus der Praxis, wie diese in der Realität im Unternehmen umgesetzt wurden, zur Veranschaulichung angeführt. In den Kapiteln I.I bis I.VIII, erläutert der Autor, welche Prinzipien bei einer SEO beachtet werden müssen, um diverse Risiken in der Formulierung und Umsetzung von SEOs prospektiv zu vermeiden. Hier sollen ebenso reelle Fallbeispiele aus der Praxis aufzeigen, wie die Umsetzung handzuhaben ist. Abschließend wird im letzten Kapitel J, ein Fazit zur Idee des strategischen Ansatzes der SEOs von Kim, W. Chan und Mauborgne, Renée, vom Autor gezogen. Auf eine Gegenüberstellung zu den generischen, klassischen Strategiemodellen wird indes verzichtet, wenngleich auch Kim, W. Chan; Mauborgne Renée sich damit im Kapitel – Red Ocean Traps vermeiden – auseinandersetzen. Für den Autor steht jedoch die strategische Abfolge, Implementierung und Etablierung des Strategiemodells im Vordergrund. So gibt es bereits einschlägige Ausarbeitungen zu diesem Thema.¹⁰ schlussendlich soll die Ausarbeitung aufzeigen, ob der strategische Ansatz von Kim, W. Chan; Mauborgne, Renée neue Impulse für Unternehmen geben kann.

D. Differenzierung von roten und blauen Ozeanen sowie dem Einsatz von SEOs zur Umsetzung blauer Ozeane

Rote Ozeane spiegeln alle derzeitigen Branchen ab, die den bekannten Markt bilden. Sinnbildlich stellen diese ein Meer mit blutiger Konkurrenz dar. Unternehmen sehen sich mit sinkenden Margen sowie aggressiveren Mitbewerbern konfrontiert, was wiederum die Kommodifizierung des Angebots beschleunigt und somit die Kosten in die Höhe steigen lässt. Unternehmen, die sich in einem roten Ozean bewegen, sind die jeweiligen (Markt-) Grenzen genau bekannt und werden als Status quo angesehen. Gleiches gilt für die Wettbewerbsregeln. Es gilt, Konkurrenten zu übertreffen, um sich als Unternehmen einen größeren Marktanteil zu sichern. Da die Marktgröße jedoch gleichbleibend ist, werden, umso mehr Marktteilnehmern sich in einem roten Ozean befinden, die Gewinn- und Wachstumschancen geringer. Kim, W. Chan und Mauborgne, Renée führen, als Vergleich die „einschränkenden Schlüsselfaktoren des Krieges“ an, den Feind in einem begrenzten Terrain zu schlagen. Dennoch führen die Autoren an, dass es weiterhin für Unternehmen notwendig sei, die Konkurrenz in roten Ozeanen zu überflügeln, da diese weiterhin Bestandteil des Unternehmens bleiben werden.¹¹ Der Begriff blauer Ozean steht imVergleich zum roten Ozean, sinnbildlich für ein schier endlos scheinendes Meer an Möglichkeiten. Der Begriff wurde maßgeblich von Kim, W. Chan und Mauborgne, Renée geprägt. Die Existenz und Entdeckung blauer Ozeane, ist aber bereits seit mehreren Jahrzehnten ein Teil der Wirtschaft. So führen Kim, W. Chan und Mauborgne, Renée, Branchen wie z.B. den Internethandel, den Handysektor, Discounter, Biotechnologien etc. auf, die heute teilweise Milliarden oder Billiarden Umsätze für sich verbuchen. Weiter führen sie aus, dass in Anbetracht dessen

Prozesse besser werden, Märkte sich ausweiten, Start-Ups geboren werden, ältere Unternehmen sterben, die Branche nie stillsteht, die Fähigkeit, neue Branchen zu schaffen, allgemein unterschätzt wird.¹² Die Charakteristika der jeweiligen angewandten Wettbewerbsstrategien in roten Ozeanen und den SEOs, die zu blauen Ozeanen führen, ist in der nachfolgenden Abb. 1 abgebildet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Strategien für rote und blaue Ozeane¹³

Wie zu Beginn des Kapitels erwähnt, stehen in roten Ozeanen die strukturellen Bedingungen der Branche fest. Somit ist eine Differenzierung immer mit Kosten verbunden, da alle Unternehmen mit der Best-Price-Regel konkurrieren. Es muss sich zwischen Differenzierung oder niedrigen Kosten entschieden werden. Generische Wettbewerbsstrategien haben dementsprechend eine strukturalistische Sichtweise auf die Determinanten der Umgebung. In blauen Ozeanen, die durch SEOs geschaffen werden, ist das strategische Ziel, neue Best-Price-Regeln durch Aufbrechen der Korrelation von Nutzen und Kosten, mit Blick über die bestehende Branche, zu rekonstruieren. Dies bezeichnen Kim, W. Chan und Mauborgne, Renée als rekonstruktivistische Auffassung.¹⁴

E. Merkmale von blauen Ozeanen und ihre Bedeutsamkeit in der heutigen Zeit

SEO´s sollen Unternehmen jedweder Größe oder Reife die Möglichkeit, mit minimalen Risiken und maximalen Chancen, b laue Ozeane für sich zu erschließen, bieten. Dabei soll der Kunde als Zentrum der Strategie definiert werden und nicht der Wettbewerb. Damit soll vermieden werden, dass das Unternehmen auf die strategischen Maßnahmen des Wettbewerbs reagiert, anstatt auf dem Markt autark zu agieren, um so einen optimalen Nutzengewinn für den Kunden zu erzeugen, der einen Konkurrenzkampf obsolet werden lässt. Dies soll durch Fokussierung auf die Nutzeninnovation, statt auf Positionierung am Markt geschehen. Hierbei wird angenommen, dass die Branche nicht analysiert werden muss, sondern vom Unternehmen gestaltbar ist. So würden Analysetools, wie Porters Fünf-Kräfte-Modell und die Art verwandte, ältere SWOT-Analyse, lediglich Strategien zur Identifikation von Stärken und Schwächen darstellen, die sich mit den gegebenen Chancen und Bedrohungen der aktuellen Branchenstruktur beschäftigen. Dies führt nach Kim, W. Chan und Mauborgne, Renée, automatisch zu einem Nullsummenspiel im bestehenden Markt, da alle Unternehmen im gleichen Markt agieren, somit gibt es immer einen Gewinner und einen Verlierer in der Branche. SEOs sollen den Anwendern klar machen, dass die Strukturen in einer Branche nicht vorgegeben sind, sondern durch gezielte Maßnahmen und Motivation der internen sowie externen Stakeholder veränderbar sind.¹⁵ In der ersten Auflage von „ Der blaue Ozean als Strategie“ aus dem Jahre 2005, war das Hauptargument von Kim, W. Chan und Mauborgne, Renée, warum Unternehmen sich mit der Erschließung blauer Ozeane auseinandersetzen müssten, dass Unternehmen in ihren bestehenden Branchen mit einem unaufhörlich härter werdenden Konkurrenzkampf zu kämpfen hätten und so die Aspekte der Kostenreduktion und der Gewinnmargenmaximierung immer mehr den Fokus des Unternehmens einnehmen würden.¹⁶ Weiterhin führen sie aus dass die globalen Trends der letzten Jahre diesen Effekt noch mehr verstärkt haben. So führen sie in der neusten Auflage vier weitere Gründe an, warum SEOs ein Bestandteil eines jeden Unternehmens sein sollte:

- Den wachsenden Bedarf an kreativen Lösungen, da laut Kim, W. Chan und Mauborgne, Renée, egal ob in industriellen oder staatlichen Bereichen, die Prämisse vorherrscht, mit geringen Kosten eine Nutzeninnovation zu schaffen. Die Ursache hierfür sind immer höhere Anforderungen und geringere Geldmittel für die Akteure.
- Der wachsende Einfluss und der Gebrauch öffentlicher Sprachrohre zwingt Unternehmen mehr und mehr dazu, ein Angebot auf dem Markt zu schaffen, welches sich vom Wettbewerb abhebt, um so aus der Masse heraus zu stechen, da Unternehmen und ihre Produkte/Dienstleistungen immer transparenter werden.
- Die Globalisierung hat zur Folge, dass sich neue Standorte mit künftiger Nachfrage und künftigem Wachstum in Schwellenländern ergeben werden.¹⁷ Durch das vorherrschende geringere Pro-Kopf-Einkommen in diesen Ländern ist es essenziell, dass Unternehmen Angebote mit erschwinglichen Preisen schaffen. Gleichwohl Kim, W. Chan und Mauborgne, Renée erwähnen, dass auch die Menschen in diesen Ländern sich dem Mittel des öffentlichen Sprachrohrs bedienen. Somit ist nicht allein der Preis, sondern auch die Differenzierung entscheidend.
- Die wachsende Geschwindigkeit und Leichtigkeit, mit der Unternehmen zum Global Player werden können. So können Unternehmen selbst mit geringen Kosten immer leichter an den globalen Märkten teilnehmen, um ihre Produkte und Dienstleistungen anzubieten. Angefangen von kostengünstigem Einrichten einer Website, die das Schaufenster eines jedes Unternehmens darstellt; die Möglichkeit durch Crowdfunding Geld aufzutreiben; Kommunikationskosten durch kostenlose E-Mail-Dienste oder internetbasierte Instant-Messenger zu verringern; geschäftliche Geldtransaktionen durch Online-Bezahldienste abzuwickeln oder auf Onlinehandelsplattformen relativ einfach Lieferanten zu suchen und/oder zu prüfen. Auch Suchmaschinen ersetzen heute mehr und mehr Firmenverzeichnisse und Videoportale. Blogging Plattformen ermöglichen globale und kostenfreie Werbung.¹⁸

Kontinuierlich schnellere Fortschritte von Technologien steigern die Branchenproduktivität, was zu einer höheren Diversität von Produkten und Dienstleistungen führt. Dadurch, so Kim, W. Chan und Mauborgne, Renée, übersteigt in immer mehr Branchen das Angebot die Nachfrage, die Globalisierung verstärkt zudem diesen Prozess. Abbau von Handelsschranken zwischen Ländern und Regionen sowie einer Vereinfachung von Informationsbeschaffung auf Kundenseite über Produkte und deren Preise tragen dazu bei, dass Nischenmärkte und Monopol-Oasen immer mehr verschwinden. Weiter führen sie aus, dass der weltweite Wettbewerb, sowie das gesamte Angebot im Verhältnis zu der Nachfrage, stärker zunimmt und in Industrieländern sogar ein Schwund zu beobachten ist. Dies führte zu „[…] einer schnelleren Vermassung der Produkte und Dienstleistungen, härteren Preiskriegen und schrumpfenden Gewinnspannen […]“. Zudem achten Verbraucher zunehmend auf den Preis, da Produkte und Dienstleistungen sich immer ähnlicher werden.¹⁹ Kim, W. Chan und Mauborgne, Renée, führen weiter an, dass weder visionäre Unternehmen noch die Branche selbst, gute Indikatoren zur Erforschung der Wurzel von profitablem Wachstum sind. Sie beziehen sich hier auf die Bücher "Auf der Suche nach Spitzenleistung" von T.J. Peters und R. H. Waterman jr., aus dem Jahre 1982, sowie "Immer Erfolgreich" von J. Collins und J. Porras aus dem Jahre 1994, die die Erfolgsgewohnheiten visionärer Unternehmen und die Strategien der Topunternehmen analysierten. So stellte man nach Erscheinen der Publikationen fest, dass Unternehmen, die vorab als Musterfirmen identifiziert wurden, danach nicht mehr Branchenführer waren. Auch zeigte sich, dass die als visionär dargestellten Unternehmen, Schwächen und Mängel aufwiesen. Weiter beziehen sich die obig genannten Autoren auf „Schöpfen und zerstören“ von R. Foster und S. Kaplan, aus dem Jahre 2001, die in ihrem Buch ausführten, dass zum großen Teil starkes und profitables Wachstum größtenteils aus der Performance des Branchensektors entsteht. Die Geschichte zeigt jedoch, dass neue Branchen entstehen, alte sich ausdehnen und die Branche somit auch kein geeigneter Indikator dafür sei. Laut ihrer

Meinung sei vielmehr die strategische Bewegung die richtige Bemessungsgrundlage. Kim, W. Chan und Mauborgne, Renée verstehen darunter die Gesamtheit der Handlungen und Entscheidungen, die Manager treffen, um ein großes marktschaffendes Angebot zu generieren. So beruht ihre eigene Strategie der SEO auf Untersuchungen aus über 150 strategischen Bewegungen in der Zeitspanne von 1880 bis 2000, in über 30 Branchen.²⁰ Laut Kim, W. Chan und Mauborgne, Renée, herrscht bei den meisten Unternehmen die Ansicht vor, dass Erfolgschancen außerhalb der bestehenden Branche eher niedrig sind. So müssen Unternehmen die Prinzipien der Chancenmaximierung und der Risikominimierung verstehen, um blaue Ozeane zu erobern. Weiter führen sie aus, dass es keine Strategie ohne Risiko gäbe, die momentane Strategielandschaft jedoch, wesentlich mehr Tools und analytische Formate für rote Ozeane, als für baue Ozeane bereithielt, obwohl die Erschließung dieser, wie zu Beginn aufgeführt, immer dringlicher wäre.²¹ Was ist nun der Grundpfeiler einer SEO? Welche Tools und Formate gibt es zur Umsetzung?

F. SEOs - Grundpfeiler, Tools und Formate

Als Grundpfeiler einer SEO nennen Kim, W. Chan und Mauborgne, Renée die Nutzeninnovation für den Kunden. So sei Nutzen ohne Innovation eine Konzentration auf inkrementale Wertschöpfung. Hierbei wird der Wert und der eigentliche Nutzen verbessert, aber dies reicht nicht dafür aus, dass ein Unternehmen am Markt hervorstechen kann. Bei dieser Art von Wertschöpfung mache man schlicht das Gleiche - nur auf eine bessere Weise. Bei der Nutzeninnovation ist es allerdings notwendig, mit alten Dingen aufzuhören, neue Dinge zu probieren, oder das Bestehende grundlegend anders zu machen, um aus der Masse hervorzustechen. Innovationen ohne Nutzen wiederum, sind „[…] gewöhnlich technologiebasiert, futuristisch oder Marktpioniertum […]“, welche über das Ziel hinausschießen, weil der Kunde nicht bereit ist, diese zu bezahlen. So spiele das richtige Timing, für die Einführung nagelneuer Technologien, auch keinen ausschlaggebenden Grund dabei. Innovationen, die zur Nutzeninnovation werden sollen, beachten die Punkte Nutzen, Preis und Kostenstruktur des Unternehmens. So steht eine SEO, im Widerspruch zum allgemein gültigen Dogma wettbewerbsbasierter Strategien, dass zwischen

Nutzen und Kosten eine Korrelation vorherrscht und entweder ein Nutzen für den Kunden, zu hohe Kosten zu generiert werden kann, oder ein annehmbarer Nutzen, zu niedrigen Kosten, angeboten werden kann. In blauen Ozeanen soll jedoch sowohl eine Differenzierung als auch eine niedrige Kostenstruktur angestrebt werden, um Nutzeninnovation zu kreieren.²² Dies wird in Abb. 2 noch einmal verdeutlicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Nutzeninnovation als Grundpfeiler von SEOs²³

Ein konkretes Beispiel dafür, wie ein neuer Markt geschaffen wurde und ein Unternehmen einem roten Ozean entkam, lieferte der Cirque de Soleil. Der Zirkus Cirque de Soleil sah sich in der Vergangenheit dem Problem einer schrumpfenden Branche gegenüberstehen, in der mit den klassischen Strategiemodellen kein Erfolg auf Wachstum mehr in Aussicht stand. So hatte man auf der einen Seite mit teuren Stars aus der Manege einen hohen Kostenfaktor und auf der anderen Seite ein Publikum, welches mehr geliefert haben wollte als bisher. Sinkende Zuschauerzahlen bei den Kindern aufgrund neuer anderer Unterhaltungsformate, verschärfte eine aussichtslose Situation. Es gelang nicht mehr mittels klassischen Strategieausrichtungen in dieser Branche zu wachsen. Es galt den Zirkus neu zu erfinden, um einen Markt zu schaffen, auf dem es bisher keine Konkurrenz gab. Man entschied sich dazu, eine völlig neue Kundengruppe, mit einem völlig neuen Konzept anzusprechen. So entstand die Idee, Erwachsenen wie auch Firmenkunden, sowohl den Spaß und die Sensationen des Zirkus wie auch die Aspekte aus dem Theater, welche interkulturelle Anregungen und künstlerische Fülle liefern, als neues Konzept anzubieten. Cirque de Soleil definierte sein Problem – welche Art von Zirkus muss dem Kunden geboten werden, damit er unser Angebot in Anspruch nimmt – in der Branche neu, indem man eine neue Nutzeninnovation schuf und Marktgrenzen aushebelte. Ziel war es, mit diesem Konzept den Zusammenhang Nutzen/Kosten im Gegensatz zum bisherigen Vorgehen, auszuhebeln. So entschloss man sich, das bisherige Konzept, welches teure Tiernummern, Starartisten, mehrere Managen anbot, zu verwerfen. Auch die Einnahmequellen aus dem Verkauf von Getränken, Knabbereien und Fanartikel verwarf man, um einen blauen Ozean zu schaffen. Man beschränkte sich darauf, die wesentlichen drei Faktoren der Anziehungskraft eines Zirkus, den Clowns, das Zelt und die Akrobatiknummern, neu zu definieren. Clowns verlagerten ihre Art des Humors vom Klamauk zu einem anspruchsvolleren Stil, der die Menschen verzaubern sollte. Das Zelt, welches den Zauber des Zirkus widerspiegelt, wurde pompöser und mit einem höheren Komfort ausgestattet. Kein kleines Zelt, keine Sägespäne in der Manege und keine harten Sitzbänke mehr. Akrobaten und andere spektakuläre Attraktionen wurden beibehalten, jedoch reduziert. Das Programm sollte mehr auf Qualität als auf Quantität aufbauen, indem man auf geistige Anreize sowie künstlerisches Flair setzte. Das Programm bestand wie im Theater, nicht mehr aus isolierten Abschnitten, sondern aus einem Thema für den Abend, ähnlich wie im Theater. Ziel war es, dem Kunden jedes Mal ein anderes Thema zu präsentieren, um somit das Interesse auf einen weiteren Besuch zu steigern. Man verband somit das Beste vom Zirkus mit dem Besten vom Theater. So konnte man Preise für die Shows wie im Theater etablieren. Dieses neue Konzept schuf neue Elemente, schaute über die üblichen Marktgrenzen hinweg, eliminierte einen großen Teil der Kosten und schuf gleichzeitig eine starke Differenzierung zu den bisherigen Mitbewerbern auf dem Markt. Dies führte zum Nutzengewinn auf Seiten des Unternehmens, wo der Nutzen für das Unternehmen aus Preis und Kosten entsteht und zu einem Nutzengewinn für den Kunden, da der empfundene Nutzen in Abhängigkeit zum Preis steht.²⁴ SEOs zielen somit sowohl auf die funktionellen als auch operativen Aktivitäten im Unternehmen ab, um die Nutzeninnovation strategisch, anstatt nur operativ oder funktionell im Unternehmen zu implementieren. So können zwar Innovationen in Teilbereichen, wie z.B. in der Produktion, Kostenstrukturen drücken, die existierende Marktposition festigen oder sogar verbessern, jedoch führen diese nur selten dazu, dass Unternehmen blaue Ozeane und neuen Märkte erschließen. Nutzeninnovation stellt ein originäres Konzept dar, welche als Strategie in allen Aktivitäten eines Unternehmens integriert werden sollte. Ziel ist der Nutzengewinn auf Unternehmens- wie auch auf Kundenseite.²⁵ Es folgt in den kommenden Kapiteln die Aufzählung der von Kim, W. Chan und Mauborgne, Renée vorgegebenen Tools und Formate, die zur Umsetzung und Visualisierung von SEOs, dienen. Der Visualisierung wird in der Umsetzung ein bedeutendes Augenmerk geschenkt, da diese laut Kim, W. Chan und Mauborgne, Renée, zur Verinnerlichung und Absteckung der zukünftigen Strategie, dem (Top)-Management sowie den Mitarbeitern bei der Umsetzung hilft.²⁶

G. Die strategische Kontur – Diagnostisches Format zur Entwicklung von SEOs

Auf den ersten Blick ähnelt die strategische Kontur dem Marktforschungstool dem mehrdimensionalen, semantischem Differenzial. Hierbei werden Eigenschaftsaussagen, bipolar gegenübergestellt und semantisch, meist mit einer Rating Skala, versehen. Nach ankreuzen der jeweiligen Skalenwerte, für die unterschiedlichen Eigenschaftsaussagen eines untersuchten Objektes, können diese verbunden werden und es entsteht das sogenannte Polaritätenprofil, welches das „Image“, des zu beurteilenden Objekts darstellt. Hierbei können zwei oder mehrere Polaritätenprofile in einem Diagramm gegenübergestellt werden, um die zwei Objekte/Marken/Unternehmen, zu vergleichen. Im Anhang, in Abb. 18, ist ein solches zum besseren Verständnis einmal abgebildet.²⁷ Ein imAufbau ähnliches diagnostisches Format, ist die strategische Kontur nach Kim, W. Chan und Mauborgne, Renée, welches zur Entwicklung von SEOs dient. Sie umfasst den gegenwärtigen Stand des Marktes. So wird grafisch dargestellt, in was Mitbewerber investieren, welche Wettbewerbsfaktoren/Elemente aktuell auf dem Markt vorherrschen, bzw. relevant scheinen und was Kunden aktuell genau vonKonkurrenten angeboten bekommen.²⁸ In der folgenden Abb. 3 ist eine solche strategische Kontur einmal für 1- und 2-Sterne-Hotels und der Hotelkette Formule 1 abgebildet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Die Strategiekurve für 1- und 2-Sterne-Hotels und die Hotelkette Formule 1²⁹

Die Grundidee ist, eine neue Nutzenkurve als strategische Kontur zu schaffen, die sich von den strategischen Konturen der Marktteilnehmern abhebt. Hierbei soll vermieden werden, sich mit der Konkurrenz zu vergleichen und sie in den jeweiligen Merkmalen ausstechen zu wollen. Dies führe nur zu einer „[…] ein bisschen mehr für ein bisschen weniger […]“ Angebotsmentalität. Dies kann zu Umsatzsteigerung führen, aber nicht dazu, einen blauen Ozean zu erschließen. Auch die Konzentration auf die Kundenerwartungen sind nicht zielführend, da Kunden laut den Untersuchungen von Kim, W. Chan und Mauborgne, Renée, stets „[…] mehr für weniger […]“ wollen und dieses Mehr sich lediglich auf das bestehende Produktangebot auf dem Markt bezieht. Es gilt vielmehr den Fokus der strategischen Ausrichtung auf die Alternativen, als auf die Konkurrenz auszulegen und sich auf Nichtkunden, anstatt auf Kunden, zu konzentrieren. So können neue Erkenntnisse gesammelt werden, um ein bestehendes Problem neu zu definieren. Ziel ist die Rekonstruktion oder Umgestaltung der Elemente, um einen über die Branchengrenze hinausgehenden Nutzengewinn für das Unternehmen zu kreieren. Dies entspricht einem diametralen Vorgehen, zu der generischen, traditionellen Logik von Wettbewerbsstrategien, die versuchen dem Kunden bessere Lösungen – State of the Art Lösungen - für das bestehende, definierte Problem, anzubieten.³⁰ Kim, W. Chan und Mauborgne, Renée, geben drei wesentliche Vorteile für die Anfertigung einer strategischen Kontur an: „Sie gibt erstens das strategische Profil der betreffenden Branche wieder, und zwar durch eine sehr klare Darstellung jener Faktoren (und der möglichen künftigen Faktoren), die den Wettbewerb zwischen den Unternehmen in dieser Branche beeinflussen. Sie zeigt zweitens das strategische Profil der gegenwärtigen und potenziellen Wettbewerber und identifiziert die Faktoren, in die sie im Rahmen ihrer Strategie investieren. Drittens stellt sie das strategische Profil (die Nutzenkurve) des Unternehmens dar und veranschaulicht, wie es derzeit in die Wettbewerbsfaktoren investiert und wie es in Zukunft in sie investieren könnte.“³¹

Wie kann nun eine neue Nutzenkurve erzeugt werden? Dazu helfen die Tools – Das Vier Aktionen Format, sowie das ERSK-Quadrat - welche der Autor in den folgenden Kapiteln genauer beschreibt.

H. Das Vier Aktionen Format und ERSK-Quadrat – Ergänzungstools für die neue Nutzenkurve

Um eine neue Nutzenkurve zu schaffen, muss das Unternehmen die bestehenden Elemente, welche den Nutzen für die Kunden implizieren, rekonstruieren oder umgestalten. Dazu verwenden Kim, W. Chan und Mauborgne, Renée, das Vier-Aktionen-Format. Hier werden mit vier Schlüsselfragen - Reduzierung; Eliminierung; Steigerung und Kreierung - die strategische Logik und das Geschäftsmodell der Branche auf den Prüfstand gestellt.³² Dieses ist in der folgenden Abb. 4, einmal dargestellt. dazu bringen, neue Nutzen für die Käufer zu entdecken sowie neue Nachfrage kreieren, die Preisgestaltung der bestehenden Branche in Frage zu stellen und wenn möglich, umzuformen.³³ Ziel der vier Fragen ist es, in den bestehenden Elementen der Branche, den Nutzen für die Käufer, über die bestehende Branche hinaus, so neu- oder umzugestalten, dass dem Kunden ein völlig neues Erlebnis zuteilwird, bei gleichzeitiger Reduzierung der Kosten für das Unternehmen. Dabei spielen die Eliminierung und die Kreierung die entscheidenden Rollen im Vier-Aktionen-Format. So wird nicht, wie in roten Ozeanen die Nutzenmaximierung durch bestehende Wettbewerbsfaktoren angestrebt, sondern die Veränderung der Faktoren der Elemente selbst, um dadurch die bestehenden Wettbewerbsregeln auszuhebeln.³⁴ Nachdem die Branche anhand der vier Fragen analysiert wurde und das Unternehmen nun weiß, was es zu eliminieren, zu reduzieren, zu steigern und zu kreieren gilt, um sich von der Masse abzuheben, müssen konkrete operative Handlungen definiert und eingeleitet werden. Hierbei soll das ERSK-Quadrat helfen. Nachfolgend in Abb. 5 zu sehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Das ERSK-Quadrat für [yellow tail]³⁵

[...]

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¹ Vgl. Ruda, W.; Klug, F. (2010), 5ff; Ruda, W.; Grünhagen, H. (2009), 33ff; Haunerdinger, M.; Probst, H.-J. (2006), S. 114

² Vgl. Wicharz, R. (2015), S.1 ff.; Manfred Antoni (2012), S.32 ff.

³ Savkin A. (2020), https://bscdesigner.com (Stand: 22.11.2020); Evertz A. (2020), S. 20; G. Müller-Stewens (2021), https://wirtschaftslexikon.gabler.de (Stand: 13.06.2021)

⁴ Vgl. H. Paul; V. Wollny (2014), S.5 ff.

⁵ Vgl. Horst Wildemann (2001), S.21 ff.

⁶ Vgl. H. Paul; V. Wollny (2014), S.61 ff.

⁷ Vgl. Wicharz, R. (2015), S. 38

⁸ Smith, D. (2019), https://www.businessinsider.com (Stand: 19.04.2019)

⁹ Im weiteren nachfolgenden Text mit SEO(s) abgekürzt.

¹⁰ Vgl. Mays, V. (2018); Zickermann, P. (2015)

¹¹ Vgl. Kim, W. C.; Mauborgne, R. (2016), IV;4;6

¹² Vgl. Kim, W. C.; Mauborgne, R. (2016), IV;5-6

¹³ In Anlehnung an Kim, W. C.; Mauborgne, R. (2016), S. 16

¹⁴ Vgl. Kim, W. C.; Mauborgne, R. (2016), S. 16 f.

¹⁵ Vgl. Kim, W. C.; Mauborgne, R. (2016), XII-XIII; H. Paul; V. Wollny (2014), S.108 ff.

¹⁶ Vgl. Kim, W. C.; Mauborgne, R. (2016), XVI

¹⁷ Vgl. Simon, H. (2012), S.14 ff.

¹⁸ Vgl. van Rinsum, H. (2020), https://www.internetworld.de (Stand: 25.06.2021.606Z); Kim, W. C.; Mauborgne, R. (2016), XVI–XVIII

¹⁹ Vgl. Kim, W. C.; Mauborgne, R. (2016), S. 7 f.

²⁰ Vgl. Kim, W. C.; Mauborgne, R. (2016), S.8 ff.

²¹ Vgl. Kim, W. C.; Mauborgne, R. (2016), S. 17 f.

²² Vgl. Kim, W. C.; Mauborgne, R. (2016), 11–17; 240; Roman P. Büchler (2016), https://www.kmu-magazin.ch; H. Paul; V. Wollny (2014), S. 150 f.

²³ Kim, W. C.; Mauborgne, R. (2016), S. 15

²⁴ Vgl. Kim, W. C.; Mauborgne, R. (2016), 3;12-15;241

²⁵ Vgl. Kim, W. C.; Mauborgne, R. (2016), S. 15 f.

²⁶ Vgl. Kim, W. C.; Mauborgne, R. (2016), 78; 242

²⁷ Vgl. Kuß, A.; Wildner, R.; Kreis, H. (2018), S. 104 f.; Klaus Wübbenhorst (2018), https://wirtschaftslexikon.gabler.de; Grunwald, G.; Hempelmann, B. (2012), S. 61 f.

²⁸ Vgl. Kim, W. C.; Mauborgne, R. (2016), S. 24 f.

²⁹ Philipp Haberstock (2019), https://wirtschaftslexikon.gabler.de

³⁰ Vgl. Kim, W. C.; Mauborgne, R. (2016), S. 27

³¹ Kim, W. C.; Mauborgne, R. (2016), S. 78

³² Vgl. Kim, W. C.; Mauborgne, R. (2016), S. 28

³³ Vgl. Kim, W. C.; Mauborgne, R. (2016), S. 29 f.

³⁴ Vgl. Kim, W. C.; Mauborgne, R. (2016), S. 30

³⁵ Kim, W. C.; Mauborgne, R. (2016), S. 35