Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit
2 Theoretische Grundlagen
2.1 Ethik
2.2 Unternehmensethik und Führungsethik
2.3 Ethische Führung
2.4 Messung ethischer Führung
3 Anwendungsteil
3.1. Literaturrecherche Methodik
3.1 Auswirkungen ethischer Führung auf die Mitarbeiter eines Unternehmens
3.2 Umsetzungsprinzip ethischer Führung
3.3 Kommunikations- und Führungsinstrumente ethischer Führung
3.3.1 Ethik-Kodex
3.3.2 Ethikbeauftragter/Ethics Officer
3.3.3 Ethik-Kommission
3.3.4 Ethik Trainings/ -Seminare/ -Workshops
3.3.5 Weitere Instrumente
4 Diskussion
5 Fazit
6 Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abb. Abbildung
Aufl. Auflage bspw. beispielsweise bzw. beziehungsweise ca. circa
CSR Corporate Social Responsibility d.h. das heißt
ELBS Ethical Leadership Behavior Scale
ELS Ethical Leadership Scale
ELS-D Ethical Leadership Scale (deutsche Adaptation) etc. et cetera
f die folgende
ff die folgenden ggf. gegebenenfalls
Hrsg. Herausgeber
inkl. inklusive
Kap. Kapitel
S. Seite
sog. Sogenannte/sogenannter
u.a. und andere; unter anderem
überarb. überarbeitete
USA United States of America
usw. und so weiter
v.a. vor allem
v. Chr. vor Christus vgl. vergleiche z.B. zum Beispiel
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Kausalmodell der ethischen Führung 11
Abbildung 2: Hypothetisches Strukturmodell mit standardisierten Pfadkoeffizienten zwischen den latenten Variablen 21
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Ähnlichkeiten und Unterschiede von ethischer Führung zu verwandten Führungsstilen …10
Tabelle 2: Korrelationen ethischer Führung…17
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
“The ultimate question is not “What is leadership?” but “what is good leadership?” (Ciulla JB (1995), S. 5)
Die Ethik der Führenden rückt in den letzten Jahren zunehmend in den Fokus der Betrachtung (Haller C (2012), S. 192, Rowold J, Borgmann L & Heinitz K (2009), S. 57). Dies Entwicklung ist darauf zurückzuführen, dass die rezidivierenden Betrugsfälle und die wiederkehrenden unethischen Verhaltensweisen in Wirtschaftsunternehmen der letzten Jahre, die durch die Presse bekannt wurden, den Blick der Öffentlichkeit für ethisches und unethisches Verhalten in der Wirtschaft geschärft und den Wunsch, ja der Forderung nach Prävention solchen Verhaltens haben laut werden lassen (Colvin, G. (2003), S. 64, Revell J (2003), S. 139). Dieser Prozess wird für Unternehmen durch die fortschreitende Globalisierung mit ihren neuen Herausforderungen und die zunehmende Dynamik des Wandels im Unternehmensumfeld maßgeblich beeinflusst (Zahn E (2003), S. 255ff). Dieser Wandel der externen Umstände, der unternehmerischen Rahmenbedingungen stellt die Unternehmensführung vor neue Führungsaufgaben und Führungsanforderungen, deren Lösung eine Änderung in der Unternehmensführung erforderlich macht (Weibler J (2012), S. 490f).
Nun rückt folglich die Suche nach Möglichkeiten und Lösungen, unethisches Verhalten zu unterbinden und ethisches Verhalten in der Wirtschaft zu fördern zunehmend in den Fokus (Frisch C & Huppenbauer M (2013), S. 23). Die Zielerreichung kann nur über mehrere Schritte erfolgen. Zunächst müssen ethische Führungskräfte ausgebildet bzw. ausgewählt werden, anschließend muss ethisches Verhalten in Unternehmen entwickeln werden und abschließend muss dieses nachhaltig und robust im Unternehmen implementiert werden, so dass Ethik fester Teil der Unternehmenskultur wird (Brown ME & Trevino LK (2006), S. 613). Es gilt demnach Ethik zu internalisieren und zur Selbstverständlichkeit werden zu lassen.
Stets wird postuliert, dass Führung in Unternehmen sich in einem gravierenden Spannungsfeld zwischen Effizienz und Ethik befindet (Kuhn T & Weibler J (2012), S. 18). Doch möglicherweise ist ethische Führung in der Lage, dieses Spannungsfeld aufzulösen, nämlich dann, wenn es gelingt nachzuweisen und umzusetzen, dass ethische Führung auch für den wirtschaftlichen Erfolg eine conditio sine quo non darstellt.
Nach Brown und Trevino sollen Führende eine Schlüsselposition bei der Anleitung zu ethischen Verhaltensweisen innehaben (Brown ME, Trevino LK & Harrison DA (2005). S. 117). Doch wie erfolgreich ist ethische Führung, wie erfolgreich kann sie sein und welchen Einfluss hat sie auf das Verhalten, die Einstellungen, die Arbeitsweisen und letztlich den Unternehmenserfolg. Eine entscheidende Schlüsselfrage bei der Implementierung ethischen Verhaltens im Unternehmen nach der Etablierung ethischer Führender ist die der Etablierung des Verhaltens auf breiter Basis im Unternehmen. Dies ist nur nachhaltig möglich, wenn die richtigen Instrumente ausgewählt werden, die auf die jeweilige Situation abgestimmt sind. Ziel ist es Führungsdiskurs zu fördern und zudem die Auswirkungen auf das Verhalten der Mitarbeiter im jeweiligen Kontext und interpersonellen Setting zu berücksichtigen. Nur so kann ethisches Verhalten nachhaltig in der Unternehmenskultur verankert werden.
1.2 Zielsetzung der Arbeit
Die vorliegende Arbeit verfolgt das Ziel, zu untersuchen, wie sich ethische Führung auf Unternehmen auswirkt. Hierbei sollen die Auswirkungen auf die Mitarbeiter im Fokus der Betrachtung stehen. Um diese Zielsetzung zu erreichen und die Auswirkungen benennen und differenzieren zu können, bedarf es der Identifikation geeigneter Indikatoren bzw. Zielvariablen sowie der Identifikation von geeigneten Messinstrumenten. In diesem Zusammenhang soll untersucht werden, wie ethische Führung zu ethischem Mitarbeiterverhalten führt, wie man einen kollektiven Lernprozess in Gang bringt und wie man ethisches Verhalten bei gegebener ethischer Führung in der Breite des Unternehmens und in der Unternehmenskultur verankern kann. Als Erkenntnisinstrument stützt sich die Arbeit hierbei auf ausgewählte Studien einer Literaturrecherche.
1.3 Aufbau der Arbeit
Die vorliegende Arbeit gliedert sich in 5 Kapitel. Hierbei sollen die einzelnen Kapitel logisch aufeinander aufbauen. Im ersten Kapitel, der Einleitung, wird in das Problem eingeführt, die Kernfragen gestellt und der Aufbau der Arbeit erläutert. Im zweiten Kapitel, dem Theorieteil, werden in die Begriffe, die der Arbeit zugrunde liegen, definiert. Hier wird auf die Begrifflichkeiten Ethik und Moral, die Führungsethik und die ethische Unternehmensführung mit dem klaren Fokus auf ethische Führung eingegangen. Der sich anschließende Anwendungsteil dient der Darstellung und Zusammenfassung der Literatur. Hierbei werden zunächst aus der Literatur die Folgen ethischer Führung in Bezug auf das Verhalten der Mitarbeiter und darüber hinaus auf das Unternehmen als Ganzes eingegangen. Anschließend werden Möglichkeiten und Instrumente des Transfers moralischen Handels auf die Mitarbeiter eingegangen. Die sich anschließende Diskussion verfolgt das Ziel die gewählte Vorgehensweise zu analysieren, einzuordnen und kritisch zu bewerten. Das Fazit schließlich stellt eine Kurzzusammenfassung dar und gibt ein Schlusswort.
2 Theoretische Grundlagen
Im Rahmen der vorliegenden Arbeit zur ethischen Führung müssen zwei hier zusammengefügte Begrifflichkeiten beschrieben und erfasst werden, nämlich Ethik und Führung.
2.1 Ethik
„Handle nur nach derjenigen Maxime, durch die du zugleich wollen kannst, dass sie ein allgemeines Gesetz werde.“
(Immanuel Kant, 1724-1804, deutscher Philosoph)
Während Moral praktisch beschreibt, was Menschen als richtiges Handeln, als Gut und Böse empfinden, beschäftigt sich die Ethik mit moralischen Fragestellungen auf wissenschaftlicher Ebene. Der Begriff Ethik ist ein zunächst philosophisch geprägter Begriff, der aus dem griechischen Wort „Ethos“ stammt, was Sitte oder Charakter bedeutet. Aristoteles (384 v. Chr. – 322 v. Chr.) war einer der ersten Philosophen, die sich ausführlich mit Ethik beschäftigt haben. Ethik umfasst die Beschreibung und Definition menschlicher Verhaltensweisen und eine Kategorisierung in akzeptabel und inakzeptabel Verhaltensweisen, die als Funktion philosophischer Prinzipien dienen können (Minkes AL, Small MW, & Chatterjee SR (1999). Ethisches Verhalten ist definiert als Verhalten, das in einer gegebenen Situation moralisch als „gut“ und „richtig“ im Gegensatz zu „schlecht“ oder „falsch“ akzeptiert werden kann (Sims RR (1992)). Ethik umfasst somit ein Art Kodex von Werten und moralischen Prinzipien, der das Verhalten des Einzelnen und von Gruppen in Bezug auf „richtiges“ und „falsches“, moralisches und amoralisches Verhalten leitet kann. Ethisches Verhalten ist für die Gemeinschaft sowohl rechtlich als auch moralisch akzeptabel (Trevino LK (1986)). Ethische Dilemmata können grundsätzlich in unsicheren Situationen auftreten, in denen unterschiedliche Interessen, Werte und Überzeugungen verschiedener Interessengruppen kollidieren und in Konflikt geraten.
2.2 Unternehmensethik und Führungsethik
Die Unternehmensethik kann als Querschnittsfach gesehen werden an der Schnittstelle zwischen Ethik und Betriebswirtschaft. Thematisiert wird die Frage, wie ethische und ökonomische Ansprüche in und von Unternehmen in Einklang gebracht werden können. Als systematischer Ausgangspunkt für die Unternehmensethik wird also der Konflikt zwischen dem Unternehmenserfolg und der Moral verstanden unter adäquater Berücksichtigung der Interessen der Stakeholder (Gabler Wirtschaftslexikon (2021), online). Ziel der Unternehmensethik ist die primäre nachhaltige Sicherung des wirtschaftlichen Erfolg, indem die Erreichung des Unternehmenszwecks und seine Umsetzung ethisch und moralisch akzeptiert werden. Je nach dem Standpunkt der Betrachtung kann eine Makro-, eine Meso- und eine Mikroebene unterschieden werden.
Während sich Unternehmensethik auf alle Stakeholder, externe wie interne bezieht, fokussiert sich die Führungsethik auf die internen. Bei internen Stakeholdern handelt es sich um die Mitarbeiter einer Organisation. Führungsethik befasst sich mit der Verantwortung des Führenden gegenüber den Geführten (Weibler J (2012), S. 625). Kernkompetenzen der Führungsethik beinhalten somit die Wahrung der Arbeitnehmerrechte, eine gerechte Entlohnung sowie Vermeidung von Willkür (Herzka M (2010), S. 171).
Führungsethik bezieht sich somit auf die Mikroebene und zielt auf die Frage ab: Wie soll eine Führungskraft leiten? Auch die Personalführung in Unternehmen befindet sich stets im Spannungsfeld zwischen Ethik und Effizienz (Kuhn T & Weibler J (2012), S. 18). Zwei Fragen sind die Kernfragen der Unternehmensführung (Kuhn T & Weibler J (2012), S. 17):
- Worauf kommt es an, damit Personalführung erfolgreich ist?
- Wie kann ein Führender das Verhalten der Geführten effizient in Hinblick auf bestimmte Unternehmensziele steuern?
Die Grundsätze für die Einhaltung dieser Werte und somit für moralisches Handeln in einem Unternehmen können in Ethikkodizes zusammengefasst werden, jedoch ist eine erfolgreiche Umsetzung dieser Werte abhängig von den Entscheidungen, den Handlungen und den unterlassenen Handlungen der verantwortlichen Personen. Demnach besteht Führungsethik schließlich aus dem Verhalten der Führungskraft und der Sicherstellung einer ethischen Unternehmenskultur (Herzka M (2010), S. 171).
2.3 Ethische Führung
“Leaders should be a key source of ethical guidance for employees” (Brown ME, Trevino LK & Harrison DA (2005), S. 117).
“Ethical leaders speak to us about our identity, what we are and what we can become, how we live and how we could live better” ( Freeman RE, & Stewart L (2006).
Ethische Führung ist primär ein generisches führungstheoretisches Konstrukt, das bestimmte Eigenschaften aufweist. Sie soll hier in Anlehnung an Brown und Trevino definiert werden Brown ME, Trevino LK & Harrison DA (2005), S. 117ff). Die Theorie von Brown und Trevino basiert auf der sozialen Lerntheorie, wonach das menschliche Verhalten primär durch soziale Interaktion erlernt wird. Die Führungskraft verkörpert hierbei ein Modell, an dessen Vorbild die Mitarbeiter lernen (Bandura A (1977), Bandura A (1986)).
Dies lässt folgern, dass letztendlich die Führungspersonen und deren unterstellte Mitarbeiter die erfolgreiche Umsetzung der in den jeweiligen Unternehmen geltenden Ethik-Kodizes festgelegten Verhaltensregeln ermöglichen (De Hoog AHB & Den Hartog DN (2008), Brown ME, Trevino LK & Harrison DA (2005)). Brown, Trevino & Harrison unterstreichen dies durch ihre Definition von ethischer Führung als „the demonstration of normatively appropriate conduct through personal actions and interpersonal relationships, and the promotion of such conduct to followers through two-way communication, reinforcement, and decision making“ (Brown ME, Trevino LK & Harrison DA (2005), S. 120). Ethische Führung beinhaltet demnach in der deutschen Übersetzung das Vorleben von normativ passendem Verhalten durch persönliche Aktionen und interpersonale Beziehungen sowie die Förderung eines solchen Verhaltens bei unterstellten Mitarbeitern des Unternehmens durch zweiseitige Kommunikation, Belohnungen und das Treffen von Entscheidungen.
Aufbauend auf dieser Definition soll nun der Begriff der ethischen Führung detailliert erläutert werden.
Im ersten Teil ihrer Definition „the demonstration of normatively appropriate conduct through personal actions and interpersonal relationships, ...“ darum geht, dass die Person, die als ethische Führung angesehen wird, für die Mitarbeiter als Rollenvorbild fungiert und ihnen die Rolle so vorlebt, dass diese bewusst ein normativ passendes Verhalten erlernen und übernehmen. Der Begriff normativ passend ist hierbei bewusst vage gewählt, da er großen situativen Einflüssen unterliegt (Brown ME, Trevino LK & Harrison DA (2005), S. 120).
Im zweiten Teil der Definition „...and the promotion of such conduct to followers through two- way communication...“ wird klar, dass eine ethische Führungskraft nicht nur auf ethische Belange aufmerksam macht und deren Wichtigkeit im sozialen Kontext aufzeigt, indem sie mit ihren Mitarbeitern darüber spricht. Vielmehr informiert sie die Mitarbeiter persönlich und zweiseitig im Rahmen eines als wichtig zu erachtende interpersonellen Prozesses Brown ME, Trevino LK & Harrison DA (2005), S. 120.
Der dritte Teil der Definition „…reinforcement,...“ impliziert, dass ethische Führungspersonen ethische Standards setzen und ethisches Verhalten belohnen und Mitarbeiter, die sich nicht an den Kodex halten disziplinieren (Brown ME, Trevino LK & Harrison DA (2005), S. 120).
Der letzte Teil „...and decision making“ spiegelt den Umstand wider, dass ethische Führungspersonen die Konsequenzen ihrer Entscheidungen miteinbeziehen. Sie treffen ihre Entscheidungen prinzipiengetreu und fair, sodass sie von anderen wahrgenommen und nachgeahmt werden können (Brown ME, Trevino LK & Harrison DA (2005), S. 120f).
Weibler grenzt dieses Begriffsverständnis auf die Verantwortung ein, die die Führungskraft ihren Mitarbeitern gegenüber hat und sieht ethische Führung als ethisch reflektierten und legitimierbaren Ausgleich zwischen Erfolgsverantwortung und Humanverantwortung (Weibler J (2012), S. 625). Er definiert ethische Führung als „... andere durch eigenes, legitimiertes Verhalten so zu beeinflussen, dass dies bei den Beeinflussten mittelbar oder unmittelbar ein intendiertes Verhalten bewirkt“ (Weibler J (2012), S. 662).
Zusammenfassend kann ethische Führung als das Vorleben von normativ passendem Verhalten durch persönliche Aktionen und interpersonale Beziehungen bezeichnet werden, das bei den unterstellten Mitarbeitern ein intendiertes Verhalten induziert und ein solches Verhalten durch zweiseitige Kommunikation, Belohnungen und das Treffen von Entscheidungen fördert. Hierbei gilt es stets, das Gleichgewicht zwischen Erfolgs- und Humanverantwortung zu wahren (Brown ME, Trevino LK & Harrison DA (2005), S. 120, Weibler J (2012), S. 625, S. 662).
Im Rahmen eines Reviews aus dem Jahr 2006 illustrieren Brown und Trevino das Konstrukt ethische Führung und vergleichen dieses mit anderen verwandten Konstrukten (Brown ME & Trevino LK (2006), S.595ff). Ethische Führung ist hierbei von authentischer Führung, spiritueller Führung und transformationaler Führung zu unterscheiden (Brown ME & Trevino LK (2006), S. 598ff). Tabelle 1 gibt einen Überblick über Ähnlichkeiten und Unterschiede zwischen ethischer Führung und den mit ihr vergleichbaren Führungsstilen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 1: Ähnlichkeiten und Unterschiede von ethischer Führung zu verwandten Führungsstilen aus: (Brown ME & Trevino LK (2006), S. 598)
Auf diesem Review fußt das Kausalmodell zur ethischen Führung. Es zeigt Folgen und Voraussetzungen für und von ethischer Führung auf (Abbildung x). Die Autoren stellen hier Moderatoren, situative Einflussfaktoren und individuelle Charakteristika, die ethische Führung begünstigen vor sowie die potenziellen Auswirkungen von ethischer Führung.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Kausalmodell der ethischen Führung aus: (Brown ME & Trevino LK (2006), S. 596)
Es zeigt sich, dass ethische Führung durch situative und individuelle Faktoren begünstigt oder erschwert werden kann, die jeweils für sich von moderierenden (moderating), im Deutschen besser modulierenden Faktoren beeinflusst werden. Zu den situativen Einflussfaktoren werden das Rollenmodell und der ethische Kontext gezählt. Die auf das Individuum bezogenen Faktoren sind dessen persönliche Eigenschaften Verträglichkeit (agreeableness), Gewissenhaftigkeit (conscientiousness), Neurotizismus (neuroticism), Machiavellismus (machiavellism) (nach Nicolo Machiavelli, 1469-1527, Il Príncipe (Der Fürst)), moralische Vernunft (moral reasoning) und Kontrollüberzeugug (locus of control).
Als Auswirkungen erfolgreicher ethischer Führung führen Brown und Trevino eine Stärkung der ethischen Entscheidungsfindung der Geführten, des prosozialen Verhaltens und der Zufriedenheit der Mitarbeiter, sowie ihrer Motivation und ihres Engagements an. Kontraproduktives Verhalten nach den internen Maßstäben des Unternehmens wird im Idealfall reduziert (Brown ME & Trevino LK (2006), S. 595ff).
2.4 Messung ethischer Führung
Eine möglichst objektive und vergleichbare Messung ethischer Führung birgt große Herausforderungen in sich. Brown et al. (2005) haben den „Ethical Leadership Scale“ (ELS) als Instrument zur Messung ethischer Führung entwickelt und evaluiert (Brown ME, Trevino LK, Harrison DA (2005), S. 117ff). Dazu haben sie den Begriff der ethischen Führung definiert, Sie empfehlen, ethische Führung aus einer beschreibenden Perspektive zu untersuchen. So kann ein besseres Verständnis darüber gewonnen werden, wodurch ethische Führung charakterisiert ist und wie sie mit anderen Variablen in Verbindung steht.
Sie untersuchten in zahlreichen Studien die Realisierbarkeit und Umsetzung dieses Konstrukts. Als Grundlage zum Verständnis dient stets die Theorie des sozialen Lernens die besagt, dass ethische Führungskräfte das Verhalten ihrer Mitarbeiter beeinflussen, indem die Mitarbeiter das Verhalten beobachten, nachahmen und sich schließlich damit identifizieren (Brown, M. E., Trevino, L. K., Harrison, D. A. (2005), S. 117ff). So entstand letztendlich der ELS, der zehn zu untersuchende Elemente umfasst und verschiedene Führungsverhaltensweisen kombiniert (Kalshoven K, Den Hartog DN & De Hoogh AHB (2011), S. 51). Die Eigenschaften der Untersuchung erschließen zwar den vollständigen Bereich der ethischen Führung, sowohl für formelle als auch für informelle Führungskräfte aller Organisationsebenen. Der spezielle Fokus der Untersuchungen liegt auf direkten Vorgesetzten, unmittelbaren Autoritätspersonen und ihren Erwartungen an die Mitarbeiter, deren Rolle als Vorbilder und deren Management der täglichen Leistung ihrer Mitarbeiter (Brown ME & Trevino LK & Harrison DA (2005), S.123f).
Der ELS-D ist eine Übersetzung von Rowold et al. des ELS von Brown et al. (2005) in die deutsche Sprache (Rowold J, Borgmann L & Heinitz K (2009), S. 57ff). Doch im Gegensatz zum originalen ELS von Brown et al. (2005) ist der ELS-D nicht nur eindimensional, sondern besteht aus einer Zwei- Faktoren-Struktur, die zwischen der Förderung von einem ethischem Kontext und einem ethischem Rollenbild unterscheidet (Bormann KC (2013), S. 47f).
Aufgrund einer gewissen fehlenden Spezifizierung des ethischen Verhaltens wird der ELS von Tanner et al. kritisiert (Tanner C, Brügger A, van Schie S, & Lebherz C (2010), S. 225ff). Es wird hier darauf verweisen, dass eine Einschätzung nicht ausreichend objektiv genug ist. In Folge entwickelten sie ein neues Messinstrument, den „Ethical Leadership Behavior Scale“ (ELBS). Der ELBS soll besser sichtbares ethisches Verhalten abbilden (Tanner C, Brügger A, van Schie S, & Lebherz C (2010), S. 225ff).
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