Konflikte in Projekten

Ein Überblick möglicher Ansätze zur Vermeidung und Bewältigung von Konflikten


Seminararbeit, 2022

18 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

I. Inhaltsverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

III. Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundlagen
2.1 Projektmanagement
2.2 Konfliktmanagement

3. Methodik

4. Konfliktverlauf in Projektteams
4.1 Konfliktentstehung in Projekten
4.2 Frühzeitige Erkennung von Konflikten
4.3 Zielorientierte Konfliktbewältigung
4.3.1 Formen der Konfliktbewältigung
4.3.2 Beispiel Mediation

5. Prävention der Konfliktentstehung in Projektteams
5.1 Verwendung agiler Methoden am Beispiel von Scrum
5.2 Die Rolle der Führungskraft

6. Fazit

IV. Literaturverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Relevante Aspekte bei der Projektplanung

Abb. 2 : Konfliktarten, -typen und -ursachen

Abb. 3 : Anzeichen für sich anbahnende Konflikte

III. Abkürzungsverzeichnis

ROI – Return on Investment

1. Einleitung

„Ziel eines Konfliktes oder einer Auseinandersetzung soll nicht der Sieg, sondern der Fortschritt sein.“ (Joseph Joubert)

Gerade im Projektmanagement, bei dem es gilt, ein bestimmtes Projektziel innerhalb eines ausgewählten terminlichen Zeitraums zu erreichen, steht der Fortschritt der Projektarbeit im Fokus. Unterschiedliche Gründe, wie z.B. eine unpassende Zusammensetzung des Projektteams, die hohe Projektkomplexität oder der Zeitdruck, können dazu führen, dass bei der Projektplanung und -durchführung Konflikte entstehen. Das anfängliche Zitat von Joubert zeigt, dass bei solchen Konflikten nicht der Triumph der eigenen Überlegungen gegenüber die der anderen zentral ist, sondern die Möglichkeiten, die sich aus dem Konflikt hinsichtlich eines Fortschritts ergeben.

In der folgenden Arbeit soll beleuchtet werden, warum bei der Projektarbeit häufig Konflikte zwischen den Teammitgliedern entstehen. Gerade Projekte bergen aufgrund ihrer Komplexität, Neuartigkeit und zeitlichen Begrenzung ein hohes Konfliktpotenzial. Des Weiteren sollen Möglichkeiten aufgezeigt werden, wie solchen Konflikten begegnet werden sollte und wie man künftige Konflikte möglichst vermeiden könnte.

Dazu folgt im ersten Schritt ein Überblick über die Grundlagen des Projekt- und Konfliktmanagements sowie über die Methodik dieser Arbeit gegeben werden. Im Anschluss folgt eine Darstellung darüber, wie Konflikte in Projekten ablaufen. Dabei wird der Prozess von der Konfliktentstehung bis hin zur Konfliktbewältigung näher beleuchtet und am Beispiel der Mediation konkretisiert. Im letzten Analyseschritt folgen Möglichkeiten, wie Konflikte im Projektmanagement präventiv verhindert werden können. Dies geschieht am Beispiel agiler Methoden und unter Berücksichtigung der Rolle der Führungskraft. Schlussendlich wird ein Fazit hinsichtlich der Ergebnisse gezogen.

2. Grundlagen

2.1 Projektmanagement

Madauss1 beschreibt Projekte als „Vorhaben mit definiertem Anfang und Abschluss, die durch die Merkmale zeitliche Befristung, Einmaligkeit, Komplexität und Neuartigkeit gekennzeichnet sind“. Dabei durchlaufen Projekte jeglicher Art den gleichen Zyklus. Zunächst wird das Projektziel klar definiert und dessen Umsetzung geplant.2 Bei der Planung wird festgelegt, welche Leistung durch das Projekt erbracht werden soll, wie hoch die Kosten hierfür sein werden und welcher zeitlicher Rahmen einzuhalten ist. Das Projektziel und dessen Kosten sollten dabei in einem Gleichgewicht zueinander stehen, um eine realistische Projektplanung anführen zu können. Da es sich bei einem Projekt aber, wie oben beschrieben, um ein einmaliges, komplexes und neuartiges Vorhaben handelt, gestaltet sich die Investitionsplanung häufig schwierig. Folgende Aspekte sollten daher bei der Projektplanung berücksichtigt werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Relevante Aspekte bei der Projektplanung (eigene Darstellung in Anlehnung an Madauss (2017), S. 106)

Nach Abschluss der Konzeptphase können dann die notwendigen Maßnahmen und Kosten konkretisiert werden.3 Zusätzlich sollte die Wirtschaftlichkeit des Projekts bewertet werden, indem Gewinne und Lebenszykluskosten prognostiziert werden, um den ROI errechnen zu können. Zudem müssen Risiken, die das Projekt oder auch das Unternehmen gefährden könnten, identifiziert und bei der weiteren Planung berücksichtigt werden.

Im nächsten Schritt wird der Projektstrukturplan erstellt.4 Dieser definiert Teilprojekte und Arbeitspakete, die im Verlauf der Projektdurchführung erfüllt werden müssen und ordnet diese verantwortlichen Personen zu. Außerdem wird ein Meilensteinplan festgelegt, welcher der terminlichen Überwachung des Projekts dient.5 In der Realisierungsphase werden die Aufgaben gemäß des Terminplans bearbeitet.6 Dabei wird die Einhaltung des Zeitplans laufend kontrolliert und der Projektfortschritt anhand von Kennzahlen gemessen. Falls Abweichungen vom Meilensteinplan oder vom Projektziel entstehen wird entsprechend entgegengesteuert. Mittels einer Trendanalyse wird ermittelt, wie sich das Projekt im Verlauf entwickelt und an welchen Stellen eine Anpassung des Projektplans notwendig ist, um das Projektziel erreichen zu können.7 In der Abschlussphase werden schlussendlich die Ziele und Ergebnisse geprüft und schriftlich festgehalten.8 Anschließend wird das Projekt von den Projektverantwortlichen abgenommen und Schlussgutachten erstellt. Nach Projektende kann die Sinnhaftigkeit von Folgeprojekten diskutiert werden.

Um die Projektarbeit effizienter zu gestalten, setzen sich zunehmend die Methoden des agilen Projektmanagements durch, welches auf dem agilen Manifest fußt. Das agile Wertesystem, welches 2001 von IT-Spezialisten festgelegt wurde, setzt den Fokus auf den Menschen, statt auf Produkten oder Prozessen.9 Dabei steht der Kunde im Mittelpunkt aller Überlegungen. Weitere wichtige Werte sind fortlaufendes Lernen, eine hohe Qualität und ein gutes Zeitmanagement. Gestützt wird die agile Arbeit durch Transparenz, Feedback, Respekt, Offenheit und Vertrauen innerhalb der Teams. Beliebte agile Projektmethoden sind Scrum, Design Thinking oder Kanban. Auf eine dieser Methoden wird in Kapitel 5 näher eingegangen

2.2 Konfliktmanagement

Um den Begriff „Konfliktmanagement“ erläutern zu können, soll zunächst definiert, wobei es sich bei einem „Konflikt“ handelt. Proksch10 bezeichnet einen Konflikt als „zwischenmenschliches Phänomen […], das durch die Verbindung eines Sachproblems mit einem Beziehungsproblem charakterisiert ist.“ Im wirtschaftlichen Kontext tritt ein Konflikt dann auf, wenn zwei unterschiedliche Parteien gegensätzliche Interessen vertreten und sich in ihrer Zielerfüllung behindern.11 Allerdings muss zu diesem Sachproblem noch ein Beziehungsproblem auftreten, damit nach Prokschs Definition ein Konflikt entsteht.

Konfliktmanagement befasst sich schließlich mit Konflikterkennung, -behandlung, -prävention und -rückschau.12 Dabei können zwei Ebenen des Konfliktmanagements identifiziert werden – das institutionelle und das persönliche Konfliktmanagement. Das institutionelle Konfliktmanagement findet im Rahmen von organisationalen Prozessen statt; also betrifft z.B. eine Abteilung oder ein Projektteam. Das persönliche Konfliktmanagement betrifft weniger eine Organisation, sondern eher zwischenmenschliche Auseinandersetzungen in Teams oder Gruppen. Im Folgenden soll der Fokus auf dem institutionellen Konfliktmanagement liegen, da dieses eher im Zusammenhang mit dem Ziel dieser Arbeit steht. Hierfür sollen nun unterschiedliche Konfliktarten, -typen und -ursachen identifiziert werden, um diese im Verlauf der Arbeit auf die Projektarbeit anwenden zu können:

Abb. 2: Konfliktarten, -typen und -ursachen (eigene Darstellung in Anlehnung an Proksch (2014), S. 5 ff.; Schwarz (2014), S. 107 ff. u. Hilmer (2021), S. 55 ff.)

Sachverhaltskonflikte entstehen immer dort, wo divergierende, fehlende oder falsche Informationen von zwei Parteien unterschiedlich interpretiert werden.13 Bei Interessenskonflikten dagegen stehen nicht Fakten, sondern unterschiedliche Interessen im Fokus. Hier sollten zunächst die Beweggründe hinter den Positionen der Parteien ausgemacht werden, um eine Lösung herbeiführen zu können. Im Zentrum von Beziehungskonflikten stehen Emotionen. Den Gefühlen der beteiligten Personen muss zunächst einen Raum gegeben werden, bevor auf objektiver und sachlicher Ebene die Konfliktinhalte identifiziert werden können. Unterschiedliche Wertvorstellung und Normen sind der Grund für Wertekonflikte, welche sich nur lösen lassen, wenn man gemeinsame Werte identifiziert und von diesem Punkt an versucht, den Konflikt zu lösen. Für Strukturkonflikte gilt es gemeinsame Regularien und Abstimmungsvorschriften zu entwickeln, da diese Konflikte strukturell begründet sind. In einem Unternehmen bestehen Strukturkonflikte z.B. oftmals zwischen der Produktion und dem Vertrieb, da diese beiden Abteilungen an unterschiedlichen Zielen und Prioritäten interessiert sind. Innere Konflikte entwickeln sich in der Gefühls- und Gedankenwelt einer Person. Ein Beispiel hierfür sind z.B. die unterschiedlichen Anforderungen im beruflichen und im familiären Kontext, der sich eine Person gegenübersieht. Hier bieten Gespräche mit anderen oder mit Experten eine Möglichkeit, den inneren Konflikt zu bewältigen.

Bei den Konflikttypen lässt sich unterscheiden zwischen dem „Verstandsbetonten“, dem „Gefühlsbetonten“, dem „Ordentlichen“ und dem „Wagemutigen“. Eine verstandsbetonte Person zeichnet sich durch eine hohe Selbstsicherheit und Individualität aus.14 Zudem ist die Beobachtungsgabe und die Unabhängigkeit solcher Personen stark ausgeprägt. Dies führt allerdings dazu, dass sie eher gefühlskalt, distanziert und misstrauisch sind. Zudem sind ihre zwischenmenschlichen Beziehungen oft instabil. Gefühlsbetonte Menschen dagegen suchen menschliche Nähe, sind kontaktfreudig, empathisch, hilfsbereit und konfliktscheu.15 Allerdings neigen sie dazu sich und ihre Umgebung einzuengen, was sie abhängig machen lässt und in ihrer persönlichen Entwicklung beeinträchtigt. Zudem werden sie in ihrer Hilfsbereitschaft öfter von anderen ausgenutzt und unterdrücken negative Gefühle, wie z.B. Aggressionen. Bei ordentlichen Persönlichkeiten ist der Gerechtigkeitssinn stark ausgeprägt.16 Dies führt dazu, dass sie sich anderen gegenüber sehr zuverlässig und korrekt verhalten. Ihre Handlungen werden stark durch ihr Wertesystem beeinflusst, weshalb sie sich gerne an Richtlinien halten und unflexibel auf Veränderungen und unerwartete Geschehnisse reagieren. Wagemutige Personen dagegen reagieren flexibel und erfreut auf Veränderungen.17 Sie sind schnell begeisterungsfähig, fantasievoll und können Entscheidungen schneller treffen als andere. Allerdings stehen diese Personen gerne im Mittelpunkt und dulden keine Rivalen, weshalb häufig Konkurrenzkämpfe auftreten.

Auf die unterschiedlichen Konfliktursachen bei Projekten wird hier nicht näher eingegangen, da dies Kern des Kapitels 4 sein wird.

3. Methodik

In dieser Arbeit wurde eine deduktive Forschungsvorgehensweise angewandt. Es werden Kenntnisse aus dem Projektmanagement und dem Konfliktmanagement erarbeitet, um den Ursachen für Konflikten bei der Projektarbeit begegnen zu können. Hierfür werden im Verlauf Optimierungspotenziale im Hinblick auf die Konfliktbewältigung und -prävention eruiert. Zusätzlich können final auch induktiv Erkenntnisse aus dem agilen Projektmanagement auf die Konfliktbewältigung in Projektteams im Allgemeinen übertragen werden.

Außerdem handelt es sich um eine Literaturarbeit, da zunächst Grundlagen des Projekt- und Konfliktmanagements wurden. Auf dieser Basis wurden auch Konfliktursachen und agile Methoden identifiziert.

Im weiteren Verlauf folgt zunächst eine Untersuchung, wie Konflikte bei der Projektarbeit entstehen. Hierfür werden unterschiedliche Ursachen identifiziert und Hinweise für Führungskräfte gegeben, um Konflikte frühzeitig erkennen zu können. Anschließend wird anhand eines Beispiels dargelegt, wie Konflikte bewältigt werden können. Bevor final ein Fazit gezogen wird, soll noch auf Möglichkeiten zur präventiven Konfliktvermeidung eingegangen werden.

[...]


1 (2017), S. 4

2 Vgl. Madauss (2017), S. 106

3 Vgl. Madauss (2017), S. 107

4 Vgl. Alam u. Gühl (2020), S. 87 f.

5 Vgl. Alam u. Gühl (2020), S. 93 f.

6 Vgl. Alam u. Gühl (2020), S. 111 ff.

7 Vgl. Alam u. Gühl (2020), S. 120 f.

8 Vgl. Alam u. Gühl (2020), S. 122 ff.

9 Vgl. Kusay-Merkle (2021), S. 64 ff. u. von Känel (2020), S. 70 ff.

10 (2014), S. 2 f.

11 Vgl. Proksch (2014), S. 2 u. Kolodej (2016), S. 6

12 Vgl. Hilmer (2021), S. 48 ff.

13 Vgl. Proksch (2014), S. 5 ff.

14 Vgl. Schwarz (2014), S. 107 ff.

15 Vgl. Schwarz (2014), S. 114 ff.

16 Vgl. Schwarz (2014), S. 122 ff.

17 Vgl. Schwarz (2014), S. 130 ff.

Ende der Leseprobe aus 18 Seiten

Details

Titel
Konflikte in Projekten
Untertitel
Ein Überblick möglicher Ansätze zur Vermeidung und Bewältigung von Konflikten
Hochschule
AKAD University, ehem. AKAD Fachhochschule Stuttgart
Veranstaltung
Projektmanagement - Nachhaltigkeit und Systemisches Management M.Sc.
Note
1,7
Autor
Jahr
2022
Seiten
18
Katalognummer
V1184726
ISBN (Buch)
9783346610348
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Projekt, Projektmanagement, Konflikt, Konfliktmanagement, Mediation, Konfliktbewältigung, Konfliktentstehung, agile Methoden, Scrum, Projektteam
Arbeit zitieren
Laura Konermann (Autor:in), 2022, Konflikte in Projekten, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1184726

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