Total Quality Management - Darstellung, Voraussetzungen und Kritik

Inhaltsverzeichnis

III Abbildungsverzeichnis

IV Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Qualität - Eine Begriffsklärung
2.1 Definitionsansätze nach Garvin
2.1.1 Die transzendente oder absolute Sichtweise
2.1.2 Die produktbezogene Sichtweise
2.1.3 Die anwenderbezogene Sichtweise
2.1.4 Die fertigungsbezogene Sichtweise
2.1.5 Die wertbezogene Sichtweise
2.2 Qualitätsmerkmale nach Oess
2.3 Der mehrdimensionale Qualitätsbegriff im TQM

3 Entwicklung der Qualitätskonzepte - Von der Qualitätsprüfung zum Qualitätsmanagement

4 Normierung von Qualitätsmanagementsystemen
4.1 Historischer Überblick
4.2 Die ISO 9000 – Reihe

5 Prozessund Kundenorientierung nach ISO 9000
5.1 Prozesse – Eine Begriffsklärung
5.2 Die Prozessorientierung im weitesten Sinne
5.3 Die Kundenorientierung

6 Prozessund Kundenorientierung im TQM
6.1 Die Prozessorientierung im engeren Sinne
6.2 Der erweiterte Kundenbegriff im TQM
6.2.1 Der direkte Kunde
6.2.2 Der indirekte Kunde

7 TQM - integratives Management eines sozio-technischen Systems
7.1 TQM – Definition
7.2 Merkmale des TQM
7.3 Die TQM - Philosophie als Voraussetzung einer erfolgreichen Umsetzung
7.4 Das soziotechnische System
7.4.1 Das soziale System
7.4.2 Das technische System

8 Quality Awards als Implementierungshilfe von TQM
8.1 Der Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA)
8.2 Der European Quality Award (EQA)
8.3 Kritische Würdigung der Quality Awards und ihrer Modelle
8.3.1 Selbstbewertung als grundlegende Implementierungshilfe

9 TQM in der Kritik - Darstellung und Auswege
9.1 Implementierungsschwierigkeiten – Hauptkritikpunkte am TQM
9.2 Ursachen für Implementierungsschwierigkeiten

10 Zusammenfassende Bewertung

11 Literaturverzeichnis

III Abbildungsverzeichnis

Bild 1 Zeitschere nach Bleicher (Quelle: Seghezzi, H.D. (1994), S.66)

Bild 2 Historische Entwicklung des Qualitätswesens (Quelle: Schmalzl, B. / Schröder, J. (1998), S. 15)

Bild 3 Historische Entwicklung des Normenwesens von Qualitätsmanagementsystemen

Bild 4 Prozesse – Definition und Merkmale (Quelle: Dräger, E. (2005), S. 1/36)

Bild 5 Darstellung eines prozessorientierten Qualitätsmanagementsystems nach DIN EN ISO 9000:2005 (Quelle: DIN EN ISO 9000:2005, S. 10)

Bild 6 Wertekette nach Porter (Quelle: Porter, E. (1999), S. 66ff)

Bild 7 Der erweiterte Kundenbegriff im TQM (Quelle: Erweiterte Darstellung nach Zink, K.J. (1995), S.26)

Bild 8 Prinzipverständnis von TQM (Quelle: Kamiske, G.F. (1996), S. 36)

Bild 9 Die TQM – Philosophie als integrative Klammer der Unternehmensentwicklung (Quelle: In Anlehnung an Bleicher, K. (1992), S. 72)

Bild 10 Total Quality Management als integrierendes Managementsystem

Bild 11 PDCA Zyklus nach Deming (Quelle: Schmalzl, B. / Schröder, J. (1998), S. 208)

Bild 12 Allgemeiner Ablauf einer Problemlösung (Quelle: Schmalzl, B. / Schröder, J. (1998), S. 216)

Bild 13 Zusammenhang zwischen Phasen der Fehlerverursachung und den Fehlerkosten (Quelle: Pfeifer, T. (1996), S. 11)

Bild 14 Durch den Präsidenten unterschriebenes Gesetz zur Verbesserung der Qualität in amerikanischen Unternehmen (Fotomontage aus erster und letzter Seite des American Public Law 100 – 107)

Bild 15 MBNQA Modell mit Hauptkriterien (Quelle: frei übersetzt nach BNQP (2006), S. 5)

Bild 16 Aufschlüsselung der Unterkriterien: 1.1 Führungsverhalten der Geschäftsleitung (Quelle: Balride National Quality Program (2006), S. 15)

Bild 17 Aufbau der ADLI – Bewertung nach dem Deming Cycle (Eigene Darstellung in Anlehnung an: 4MANAGERS-Web)

Bild 18 EFQM - Modell (Quelle: EFQM (2003b), S. 12)

Bild 19 Die Grundkonzepte des EFQM – Modells (Quelle: EFQM (2003a), S. 4)

Bild 20 Kriterienbeschreibung für drei von neun EFQM - Kriterien (Quelle: EFQM (2003b), S.13)

Bild 21 Aufbau der RADAR – Bewertung nach dem Deming Cycle (Quelle: 4MANAGERS-Web)

Bild 22 Der Prozess der Selbstbewertung als Implementierungshilfe des TQM auf Basis des EFQM - Models (Quelle: Zink, K.J. (1995), S. 231)

IV Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Traditionelle Qualitätssicherung vs. Umfassendes Qualitätsmanagement (Quelle: Schmalzl / Schröder (1998) S. 43)

Tabelle 2 Gültige Normen für QM-Systeme (in enger Anlehnung an Mählisch (2006), S. 2f)

Tabelle 3 Kriterienkatalog des MBNQA für 2007 (Quelle: freie Übersetzung nach BNQP (2006), S. 11)

Tabelle 4 Selbstbewertungsund Implementierungshilfe für die Grundkonzepte des EFQM – Modells (Quelle: EFQM (2003a), S. 8)

1 Einleitung

Die Welt ist im Wandel. Während die Dynamik und Komplexität der Welt und ihrer (insbesondere technischen) Produkte immer mehr zunimmt, nimmt die verfügbare Reaktionszeit ab. Bleicher hat diese Problematik mit seiner „Zeitschere“ verdeutlicht und entspricht damit Richard Love, einem ehemaligen Vice President von Hewlett Packard, der die Fähigkeit zur Veränderung als entscheidenden Wettbewerbsvorteil erkannte.¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bild 1 Zeitschere nach Bleicher (Quelle: Seghezzi, H.D. (1994), S.66)

Hintergrund dieses intensiven Wandels sind deutliche Veränderungen der Umwelt, insbesondere in den letzten Jahrzehnten. Neben der technologischen Entwicklung sind vor allem die Globalisierung der Märkte mit einhergehender Liberalisierung des internationalen Handels, Deregulierungsund Sättigungstendenzen zu nennen.²

Da das Angebot die Nachfrage auf den meisten Märkten deutlich übertrifft, kann festgestellt werden, dass die Macht der Kunden in nahezu allen Bereichen zugenommen hat.T³ Es wird auch von einem Wechsel vom Verkäuferzum Käufermarkt gesprochen. Dies betrifft große Konzerne, wie zahlreiche spektakuläre Pleiten der letzten Jahre beweisen, ebenso wie Mittelständler und Klein(st)betriebe. Das Zitat eines deutschen Bäckermeisters bestätigt dies und zeigt zudem einen Ausweg aus der offensichtlichen Misere auf: „Satt mach machen müssen wir letztlich niemand mehr, also muss es für die Kunden ein Erlebnis sein, wenn sie in das Ladengeschäft kommen.“T¹ Anders, als vielleicht erwartet, spricht er nicht davon die Qualität seiner Brötchen zu verbessern. Stattdessen spricht er von der Aufwertung des eigentlichen Produkts (nämlich dem Brötchen) durch zusätzliche Leistungen. Also dem Schaffen von Mehrwert, der es dem Kunden auch wert ist mehr zu bezahlen. Oder drastisch ausgedrückt: Um überhaupt zu ihm zu kommen und überhaupt irgendetwas zu bezahlen. Aber ist das nicht letztlich die Verbesserung seiner Qualität im weiteren Sinne?

Damit sind wir bei einem der essentiellen Punkte dieser Arbeit: Qualität kann viele Bedeutungen haben – denn Kunden legen auf unterschiedliche Faktoren Wert und nehmen die Einflüsse der Umwelt auch unterschiedlich wahr. Wenn dem aber so ist, so besitzt eine Qualitätsbehauptung ohne nähere Definition keine Aussagekraft. Zudem bleibt die Frage, ob die Kunden dann auch bereit sind für bessere Qualität mehr zu bezahlen – wohlgemerkt vorausgesetzt, sie nehmen diese überhaupt als solche wahr.T² Kotler sieht daher im Schaffen von besserer Qualität auch nur eine mögliche Marketingpraxis, welche Unternehmen zum Erfolg verhelfen könnte. Des Weiteren nennt er:³

- Besseren Service
- Niedrigere Preise
- Hohen Marktanteil
- Anpassung und kundenspezifische Fertigung
- Kontinuierliche Verbesserung
- Produktinnovationen
- Eintritt in High-Growth-Märkte
- Übertreffen der Kundenerwartungen

Was ist nun aber, wenn es einem Unternehmen gelingt nicht nur eine oder zwei, sondern gar mehrere dieser Ansätze zu verbinden? Könnte sich dadurch nicht wirklich Potential bieten, um das langfristige Überleben der Unternehmung zu sichern? Vermutlich schon. Und dass dies möglich ist, haben inzwischen auch Firmen aus europäischen Industriestaaten bewiesen, indem sie den Ausbildungsstand ihrer Mitarbeiter und deren Kapazitäten besser nutzen. Das sie dennoch eher als Exoten, denn als Pioniere betrachtet werden, ist vermutlich nicht zuletzt in der hohen geistigen Beweglichkeit zu suchen, welche die Umsetzung solcher Veränderungen verlangt.⁴ Total Quality Management ist als mögliches Konzept für solche Schritte zu nennen und soll im Folgenden vorgestellt werden.

2 Qualität - Eine Begriffsklärung

Die DIN EN ISO 9000:2005¹ beschreibt Qualität als „Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale Anforderungen erfüllt“ und merkt an, dass die Benennung „zusammen mit Adjektiven wie schlecht, gut oder ausgezeichnet erfolgen kann.“

Nach dieser Formulierung hängt also die Qualität eines Produktes davon ab, inwiefern es die gestellten Anforderungen erfüllt. Unklar bleibt jedoch wer oder was diese zu erfüllenden Anforderungen definiert. Dies hängt von der jeweiligen Betrachtungsweise ab.

2.1 Definitionsansätze nach Garvin

Garvin² klassifizierte die unterschiedlichen Sichtweisen zur Qualität wie folgt:³

2.1.1 Die transzendente oder absolute Sichtweise

Die transzendente Sichtweise stellt kompromisslos hohe Ansprüche an das Produkt und betrachtet Qualität als etwas Absolutes und Einzigartiges. Daraus ergibt sich die Forderung Produkte stets so gut als irgend möglich zu gestalten.

Qualität nach dieser Betrachtungsweise wird daher immer subjektiv empfunden; eine Operationalisierbarkeit des Begriffs wird unmöglich.

2.1.2 Die produktbezogene Sichtweise

In der produktbezogenen Sichtweise wird Qualität objektiv erfassund messbar. Die Eignung eines Produktes, zuvor festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen, wird zur Bewertungsgrundlage der Produktqualität. Unterschiede in der Qualität werden durch Abweichungen bestimmter Eigenschaften oder Bestandteile eines Produktes widergespiegelt und auch quantitativ dargestellt.

2.1.3 Die anwenderbezogene Sichtweise

Dem anwenderbezogenen Ansatz nach liegt Qualität weniger im Produkt selber, als in den Augen des Betrachters. Der Anwender oder Kunde bewertet die Qualität des Erzeugnisses also nach seinen eigenen Bedürfnissen.

Wenn der Kunde aber die Qualität an seinen Erwartungen misst – welche Qualität bewertet er dann wirklich? Die versprochene Qualität, die tatsächlich gelieferte Qualität oder lediglich die von ihm genutzte? Nach Seghezzi⁴ kann davon ausgegangen werden, dass der Kunde nur einen Teil der angebotenen und genutzten Qualität wahrnimmt. Qualität wird somit zu der Größe, die der Kunde subjektiv als Nutzen empfindet¹ - was im Wesentlichen auch der Definition von Juran entspricht, der Qualität als „fitness for use“ bezeichnet.²

2.1.4 Die fertigungsbezogene Sichtweise

In der fertigungsbezogenen Sichtweise liegt Qualität in der Einhaltung von unternehmensinternen Spezifikationen, wie Crosby es mit „conformance to requirements“³ beschreibt und wird damit objektiv messbar. Erklärtes Ziel dieses Ansatzes ist es, die „eigene Arbeit gleich richtig zu machen“⁴, was durch einen optimalen Fertigungsprozess und präventive Fehlerverhütungsmaßnahmen erfolgen soll.

2.1.5 Die wertbezogene Sichtweise

Der wertbezogene Ansatz definiert Qualität als Ausdruck eines entsprechenden Kosten-Leistungs- Verhältnisses. Damit wird in dieser Betrachtung ein Produkt dann qualitativ hochwertig, wenn es eine bestimmte Leistung zu einem akzeptablen Preis bietet. Obwohl die wertbezogene Sichtweise neben subjektiven auch objektive Komponenten enthält, ist sie schwer operationalisierbar.⁵

2.2 Qualitätsmerkmale nach Oess

Die von Garvin aufgezeigten Ansätze zur Betrachtung von Qualität zeigen wie schwierig eine vollständige, umfassende Definition des Begriffes ist. Zugleich bieten sie aber die Möglichkeit, das Schaffen von Qualitätserzeugnissen differenzierter zu betrachten und als Wettbewerbsvorteil zu begreifen. Oess hat eine Eingrenzung der zwölf wesentlichen Qualitätsmerkmale vorgenommen und sieht in der gezielten Gestaltung dieses Merkmal-Mixes unterschiedliche Chancen, um Qualitätspolitik zu betreiben und sich damit gegenüber dem Wettbewerb durchzusetzen. ⁶ Die von ihm beschriebenen Merkmale sind:

- Gebrauchstauglichkeit
- Funktionstüchtigkeit oder Leistung
- Ausstattung
- Zuverlässigkeit
- Anforderungserfüllung
- Haltbarkeit
- Servicefreundlichkeit
- Umweltfreundlichkeit
- Sicherheit
- Güte
- Design ("Form und Farbe")
- subjektive Qualität

Wie auch immer die Ausgestaltung dieses Merkmals-Mixes aussieht – im Mittelpunkt der Bemühungen müssen der Kunde und seine Erwartungen stehen, da dieser allein entscheidet was ihm nützlich ist. Damit bekommt die Effizienz, mit der ein Unternehmen die Erwartungen seiner Kunden erfüllt, eine neue Bedeutung. Unternehmen, welche die anspruchsvollen Anforderungen des Kunden zu tieferen Kosten erfüllen können, beweisen ihre Überlegenheit und Wettbewerbsstärke.¹

2.3 Der mehrdimensionale Qualitätsbegriff im TQM

Um den wachsenden Anforderungen der Kunden gerecht zu werden, reicht die – jahrzehntelang praktizierte – ausschließliche Kontrolle von zuvor definierten Produktmerkmalen als Kennzeichen von Produktqualität nicht mehr aus. Stattdessen wird der eindimensionale Begriff der Produktqualität auf das gesamte Unternehmen ausgeweitet. Neben der Qualität der Produkte und Dienstleistungen werden auch die Qualität der Prozesse, Arbeitsbedingungen und Außenbeziehungen integriert. Als Maß aller Qualitätsbemühungen werden die Erwartungen des Kunden angesehen, die es zu erfüllen und möglichst zu übertreffen gilt.

Dieser erweiterte Qualitätsbegriff, welcher alle Betrachtungsweisen nach Garvin zu vereinen versucht, wird Ausgangspunkt einer neuen (Qualitäts-)Management-Philosophie – dem Total Quality Management.²

3 Entwicklung der Qualitätskonzepte - Von der Qualitätsprüfung zum umfassenden Qualitätsmanagement

„Qualitätsmanagement ist eine Disziplin, TQM ist ein Konzept.“¹

Mit der Änderung des Qualitätsverständnisses mussten sich auch die Konzepte zur Schaffung und Sicherung der Qualität weiter entwickeln. Die heutige, umfassende Betrachtungsweise entwickelte sich in einem Prozess kontinuierlichen Wandels aus der inspektionsorientierten Qualitätssicherung.

Dieser Prozess der historischen Entwicklung des Qualitätswesens lässt sich in vier chronologisch nicht scharf abgrenzbare Entwicklungsstufen mit jeweils einer Schwerpunktsetzung des Handelns eingliedern und wie folgt darstellen.²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bild 2 Historische Entwicklung des Qualitätswesens (Quelle: Schmalzl, B. / Schröder, J. (1998), S. 15)

Inspektionsorientierte Qualitätssicherung

Diese von Taylor 1911 begründete Methode der Produktionsüberwachung beschränkte sich auf die Kontrolle des Ausstoßes und die Auslese fehlerhafter Erzeugnisse. Qualitätssicherung wurde als rein technische Funktion verstanden.³ Spätestens bei der Fertigung großer Mengen von preiswerten Artikeln zeigten sich die jedoch Grenzen dieses Vorgehens, da es sich als ebenso kompliziert wie personalaufwendig und damit kostspielig erwies.

Statistische Qualitätssicherung

Zögerlich wurden daher ab 1924 statistische Verfahren eingesetzt, welche es ermöglichten die auf einen Fertigungsprozess systematisch wirkenden Störgrößen von den zufälligen zu unterscheiden. Obwohl dies endlich die Möglichkeit für frühzeitig korrigierende Maßnahmen ermöglichte, setzte sich die statistische Qualitätskontrolle erst nach dem erfolgreichen militärischen Einsatz während des ². Weltkrieges auch in der Massenfertigung durch.¹ Obwohl der Ursprung der statistischen Qualitätssicherung damit in Amerika lag, setzte sich die Entwicklung in Japan fort. Dort beeinflussten besonders die Seminare und der weiterreichende Ansatz Demings das weitere Qualitätswesen.²

Mitarbeiterorientierte Qualitätsförderung

Anfang der 60er Jahre wurde ein weiteres Potential zur Verbesserung der Produktqualität wieder entdeckt – der Mitarbeiter. Doch während der amerikanische Versuch, Mitarbeiter durch eine direkte Verhaltensbeeinflussung in ihrer Geisteshaltung zu beeinflussen, bereits in den 70ern abgebrochen wurde, hatten die Japaner mit ihrem Konzept mehr Erfolg. Sie beschränkten sich nicht auf einen Appell, sondern versuchten die Arbeitsmoral und –bedingungen durch erweiterte Handlungsspielräume und veränderte Rahmenbedingungen zu verbessern.³

Umfassendes Qualitätsmanagement

Die Weiterentwicklung der zuvor beschriebenen Qualitätskonzepte, unter wesentlicher Führung der amerikanischen Qualitätsexperten Deming, Juran und Feigenbaum, fand im Wesentlichen in Japan statt. Hier wurde der so gewonnene Stand schließlich durch Ishikawa um den erweiterten Kundenbegriff ergänzt und kontinuierlich ausgebaut. Der schließlich erreichte (höchste) Entwicklungsstand wird als Total Quality Management bezeichnet.⁴

Die folgende Tabelle fasst die wesentlichen Unterschiede zwischen der traditionellen Qualitätssicherung und dem umfassenden Qualitätsmanagement zusammen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1 Traditionelle Qualitätssicherung vs. Umfassendes Qualitätsmanagement (Quelle: Schmalzl / Schröder (1998) S. 43)

4 Normierung von Qualitätsmanagementsystemen

Qualitätsmanagementsysteme sind heute in verschiedenen Regelwerken branchenspezifisch, national und international standardisiert. Die ISO 9000 – Reihe spielt dabei als internationale Norm eine Schlüsselrolle. In unserer globalisierten Welt legt sie in vielen Bereichen den Grundstein für eine erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen Lieferanten, Produzenten und Kunden.

Der Weg zu solch einheitlichen internationalen Normen war jedoch langwierig und soll im folgenden Absatz anhand der Ausführungen der DGQ¹ vorgestellt werden. Dabei wird lediglich der Entstehungsweg der technischen Regelwerke beschrieben. Die im Wesentlichen aus Japan stammenden Excellence-Modelle werden in diesem Kapitel nicht berücksichtigt.

4.1 Historischer Überblick

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bild 3 Historische Entwicklung des Normenwesens von Qualitätsmanagementsystemen

Die Wurzeln der nationalen und internationalen Normung von Qualitätsmanagementsystemen liegen im Wesentlichen im militärischen Bereich. Hier endete die notwendige „Qualitätskontrolle“ militärischer und ziviler Projekte der Atomindustrie in den ersten nationalen und internationalen Normen, welche die Anforderungen an und von Abnehmern, sowie Lieferanten regelten. Da diese Normen jedoch meist vertraulich behandelt wurden, standen sie für den weiteren Gebrauch in Industrie und Handel zunächst nicht zur Verfügung.

Dennoch wird die heutige ISO 9000 – Reihe als direkter Abkömmling des 1959 eingeführten „U.S. Departement of Defense MIL-Q9858 Quality Assurance Program“ betrachtet. Die darin behandelten Grundsätze und Inhalte fanden 1968 durch eine Normenreihe der NATO ihren Weg aus der alleinigen amerikanischen Verwendung. Der erste breite zivile Zugang zu Qualitätsmanagementsystemen kam 1979 mit Normen der kanadischen und britischen Normungsinstitute.

Zu dieser Zeit begann die zunehmende Globalisierung – vorangetrieben durch rasante Verbesserungen in den Bereichen Informationsund Transporttechnik – als wesentlicher Katalysator zu wirken. Unterschiedliche Normen und Standards wurden zunehmend als Hindernis für den immer komplexer und teurer werdenden Handel empfunden. Insbesondere die Automobilindustrie spürte die Notwendigkeit einheitlicher Forderungen und Richtlinien bezüglich der Produktund Unternehmensqualität immer offensichtlicher. Gerade in dieser Branche belasteten bis zu 20 Auditierungen pro Jahr von Kunden mit unterschiedlichsten Anforderungen die Zulieferer.

1987 wurde schließlich die international gültige „ISO 9000 – Reihe“ als ein Satz allgemeiner Qualitätssicherungsund Qualitätsmanagementnormen veröffentlicht und seit dieser ersten Veröffentlichung mehrfach umfassend überarbeitet, erweitert und in nationale Standards übernommen.

4.2 Die ISO 9000 – Reihe

Unter dem Begriff „ISO 9000 – Reihe“ versteht man den Normensatz, welcher die Grundsätze für das Errichten, Halten und Verbessern von Qualitätsmanagementsystemen dokumentiert. Zu dieser Normenfamilie gehören aktuell die folgenden Normen:

- ISO 9000 : 2005 Qualitätsmanagementsysteme – Grundlagen und Begriffe¹
- ISO 9001 : 2000 Qualitätsmanagementsysteme – Anforderungen²
- ISO 9004 : 2000 Qualitätsmanagementsysteme – Leitfaden zur Leistungsverbesserung³

Die folgende Übersicht stellt die gültigen Normen der in nationale Standards übertragenen ISO 9000 – Reihe vor. Zusätzlich sind die – z. T. weitereichenden - Normen der besonders innovativen Automobilbranche beispielhaft für spezifische Regelwerke aufgeführt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2 Gültige Normen für QM-Systeme (in enger Anlehnung an Mählisch (2006), S. 2f)

Die derzeit gültige Version der ISO 9000 – Reihe löste die 1994er Version ab.¹ Mit dieser Änderung sind viele grundsätzliche Kritikpunkte an der 9000er Reihe, wie sie zuvor laut wurden, gegenstandslos. So kritisierten z.B. Vollert² und Oess³ die Normen als statisch und unausreichend im Hinblick auf andere umfassende Qualitätskonzepte. Sie bemängelten vor allem das Fehlen der ständigen Verbesserung. Mit der 2000er Revision wurde diesem Kritikpunkt entgegengetreten, wie im folgenden Kapitel dargestellt wird.

Es wurden aber noch andere wesentliche Merkmale in die Normenreihe integriert und erweitert, welche nach Zink⁴ und Stauss⁵ eindeutig die Implementierung des TQM-Ansatzes kennzeichnen:

- die Prozessorientierung, sowie
- die Kundenorientierung.

5 Prozessund Kundenorientierung nach ISO 9000

Um die kundenorientierte Prozessorientierung der ISO 9000 - Familie zu beschreiben und gegen- über dem Total Quality Management abzugrenzen, ist zunächst eine Klärung des Prozessbegriffs notwendig.

5.1 Prozesse – Eine Begriffsklärung

Die DIN EN ISO 9000:2005¹ betrachtet als Prozess „jede Tätigkeit oder jeden Satz von Tätigkeiten, die bzw. der Ressourcen verwendet, um Eingaben in Ergebnisse umzuwandeln“. Die dabei erzeugten Ergebnisse eines Prozesses bilden oft die direkte Eingabe für den folgenden Prozess. Das heißt, dass Organisationen „zahlreiche miteinander verknüpfte und in Wechselwirkung zueinander stehende Prozesse erkennen und handhaben“ müssen, um wirksam tätig sein zu können. Die Prozesse einer Unternehmung können nach diesem Verständnis also wie folgt dargestellt werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bild 4 Prozesse – Definition und Merkmale (Quelle: Dräger, E. (2005), S. 1/36)

[...]

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¹ Kotler, P. (2003), S. 20

² Vollert, K. (1999), Vorwort zur ersten Auflage; sowie Schmalzl, B. / Schröder, J. (1998), S. 45

³ Zink, K.J. (1995), S. 3

¹ Bergdolt, G. (2006), S. 38

² Vgl. Kotler, P. (2003), S. 21

³ Ibid., S. 20ff

⁴ Zink, K.J. (1995), S.55

¹ Norm DIN EN ISO 9001:2005, S. 18

² Vgl. Garvin, D.A. (1988), S. 40ff

³ Vgl. auch Schmalzl, B. / Schröder, J. (1998), S. 17ff sowie Oess, A. (1994), S. 31ff

⁴ Seghezzi, H.D. (1994) S. 11

¹ Vgl. www.qm-web.de, aufgerufen am 30.10.06

² Juran, J.M. (1974), S. 2.2

³ Crosby, P.B. (1979), S. 15

⁴ Ibid, S. 144

⁵ Vgl. Wonigeit, J. (1994), S. 19

⁶ Vgl. Oess, A. (1993), S. 37

¹ Vgl. QM-Web, aufgerufen am 30.10.06

² Zink, K.J. (1995), S. 47

¹ Seghezzi, H.D. (1994) S. 57

² Vgl. Zink, K.J. / Schildknecht, R. (1994), S75ff sowie Schmalzl, B. / Schröder, J. (1998), S. 7

³ Vgl. Zink, K.J. / Schildknecht, R. (1994), S. 75

¹ Walgenbach, P. (2001) S. 4

² Schmalzl, B. / Schröder, J. (1998), S. 9

³ Vgl. Zink, K.J. / Schildknecht, R. (1994), S77 und Schmalzl / Schröder (1998) S. 11

⁴ Vgl. Zink, K.J. / Schildknecht, R. (1994), S79

¹ Vgl. DGQ-Web, aufgerufen am 22.12.06

¹ Norm DIN EN ISO 9000:2005

² Norm DIN EN ISO 9001:2000

³ Norm DIN EN ISO 9004:2000

¹ Mit der Version 2000 wurde die Normenreihe 9000 komplett überarbeitet. Dabei wurden die Inhalte und Ziele der ISO 9002 sowie ISO 9003 in die ISO 9001 aufgenommen und diese Normen ungültig. Die ISO 9004 ergänzte fortan die Normenreihe. Die ISO 9000 wurde im Jahr 2005 nochmals überarbeitet, entspricht in den wesentlichen – hier beschriebenen – Inhalten jedoch der Version von 2000.

² Vollert, K. (1998), S. 15

³ Oess, A. (1993), S. 66f

⁴ Zink sah den wesentlichen Unterschied zwischen der (alten) ISO 9000 – Reihe und dem TQM in der fehlenden (erweiterten) Prozessund Kundenorientierung der Norm. Vgl. Zink, K.J. (1995), S. 41 Eine Weiterentwicklung der ISO 9000 – Reihe in diese Richtung des TQM-Verständnisses hat er aber bereits 1995 erkannt. Vgl. Zink, K.J. (1995), S. 97

⁵ Stauss, B. (2001), S. 205

¹ Norm DIN EN ISO 9000:2005, S. 8