Hatten erfolgreiche Frauen auf ihrem Karriereweg Rollenvorbilder? Eine empirische Untersuchung

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Rollenvorbilder und ihre Aufgabe
2.2 Beruflicher Erfolg
2.3 Erfolgreiche Frauen
2.4 Zusammenfassung des Theorieteils

3 Methodischer Arbeitsabschnitt
3.1 Auswahl der Methode
3.2 Stichprobe und Personenauswahl
3.3 Zeitlicher Rahmen
3.4 Die Quantitative Erhebung: der standardisierte Onlinefragebogen
3.4.1 Der Fragebogenaufbau
3.4.2 Dimensionale Analyse und Strukturbaum
3.4.3 Die Fragebogenformulierung und Antwortskalierung
3.4.4 Gestaltung und Layout
3.4.5 Wissenschaftliche Gütekriterien des Fragebogens
3.5 Pretest
3.6 Durchführung

4 Forschungsergebnisse
4.1 Erhobene allgemeine und demografische Daten
4.2 Erfassung der Auskünfte über objektiven und subjektiven Laufbahnerfolg
4.3 Erfassung der Auskünfte über die Aufgaben von Rollenvorbildern
4.4 Erfassung der Auskünfte über eigene Rollenvorbilder
4.5 Beantwortung der Leitfragen
4.5.1 Beantwortung der ersten Leitfrage
4.5.2 Beantwortung der zweiten Leitfrage
4.5.3 Beantwortung der dritten Leitfrage

5 Diskussion und kritische Reflexion
5.1 Kritische Reflexion der eigenen Vorgehensweise
5.2 Diskussion und Ausblick

Anlagenverzeichnis

Anlage 1: Strukturbaum

Anlage 2: Fragen und Ergebnisse des Fragebogens

Literaturverzeichnis

Internetquellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Überblick zum top-down und bottom-up Ansatz zur Konzeptualisierung von Laufbahnerfolg

Abbildung 2: Gründerinnen-Studie 2014, Was kennzeichnet nach ihrer Einschätzung den Erfolg von Unternehmensgründungen durch Frauen?

Abbildung 3: Grafische Darstellung Frage 21

Abbildung 4: Grafische Darstellung Frage 2

Abbildung 5: Grafische Darstellung Frage 4

Abbildung 6: Grafische Darstellung Frage 5

Abbildung 7: Empfinden der Karriereerfolg der Umfrageteilnehmerinnen (Frage 7)

Abbildung 8: Einfluss von Rollenvorbilder auf Stereotype und Vorurteile (Frage 10)

Abbildung 9: Rollenvorbild im Beruflichen (Frage13)

Abbildung 10: Geschlecht des Rollenvorbilds

Abbildung 11: Beantwortung der ersten Leitfrage auf subjektiven Laufbahnerfolg bezogen (in %)

Abbildung 12: Beantwortung der ersten Leitfrage auf objektiven Laufbahnerfolg bezogen (in %)

Abbildung 13: Grafische Darstellung, Beantwortung Leitfrage 3

Abbildung 14: Einteilung von Berufserfolgs nach Dette, Abele und Renner

Abbildung 15: Strukturbaum

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Übersicht zu Indikatoren des objektiven Laufbahnerfolgs mit beispielhaften Operationalisierungen

Tabelle 2: Übersicht zu Indikatoren des subjektiven Laufbahnerfolgs mit beispielhaften Operationalisierungen

Tabelle 3: Aufstellung der Umfrageergebnisse zur zweiten Leitfrage

Tabelle 4: Berechnung des Bravais-Pearsonschen Korrelationskoeffizenten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Auch heute noch sehen sich qualifizierte Frauen in Deutschland in ihrer Laufbahnentwicklung außergewöhnlichen Hürden und Barrieren ausgesetzt. In Führungspositionen ist das weibliche Geschlecht immer noch schwach vertreten. Frauen besetzen ebenso weniger einflussreiche Stellen als Männer¹.

Weibliche Vorbilder sind daher für Frauen wichtig, damit diese erkennen, dass auch ein Job in der oberen Führungsebene eines Unternehmens machbar ist. Schon bei der Einführung der Frauenquote 2015², war die Hoffnung da, dass diese, Frauen in Führungspositionen sich für junge Frauen als Rollenvorbilder anbieten. Sie sollten die jungen Frauen ermutigen und bestärken, es selbst zu versuchen³. Die Einführung der Quote hat auch gewirkt. Aktuell (Stand April 2020) sind 35,2% der 1.598 Aufsichtsratsmitglieder der Unternehmen in der Privatwirtschaft weiblich. Das sind 13,3% mehr als bei der Einführung der Frauenquote⁴. Weibliche Rollenvorbilder sind wichtig, um auch Diversität und Chancengleichheit im beruflichen Umfeld weiter voranzutreiben⁵. Untersuchungen belegen, dass sich Menschen durch Rollenvorbilder inspirieren lassen, auch was die Studien- oder Berufswahl angeht. Aus diesem Grund versuchen auch viele Universitäten und Unternehmen, die Sichtbarkeit weiblicher Rollenvorbilder zu steigern, gerade in MINT-Berufen⁶. Eine Firma, welche mehr Frauen in Führungspositionen gewinnen möchte, ist schlecht beraten, wenn die entsprechende Auswahlkommission mehrheitlich aus Männern besteht. Frauen finden berufliche Situationen insgesamt attraktiver, wenn 50% anstatt 25% weibliche Mitarbeiter vertreten sind.⁷

Rollenvorbilder können dabei von verschiedenen Menschen übernommen werden. Das können auch die eigenen Familienmitglieder sein, denn auch die stereotypen Ansichten von den eigenen Eltern beeinflussen die Selbsteinschätzung von Schülerinnen und wirken sich so auch auf die Karrierewahl aus⁸. Aber auch Personen außerhalb der eigenen Familie können als Rollenvorbilder fungieren, wie zum Beispiel Lehrerinnen. Oder aber auch

Personen in den Medien. Angela Merkel steht z.B. nicht nur dafür, dass allein Männer ein Land führen können, sondern dass es eben auch Physikerinnen gibt.⁹

Geschlechterstereotypen wirken sich von früher Kindheit an auf das Selbstbild von Personen aus, wie sie sich selbst sehen, wie sie sein möchten, welche Eigenschaften man ihnen zurechnen sollte. Frauen verknüpfen mehr als Männer ihre Geschlechtszugehörigkeit mit dem eigenen Selbstbild. Gelten Frauen als schlecht in Mathematik, aber gut in Fremdsprachen, dann sieht sich eine Frau auch selbst eher als Matheunbegabt und sprachlich begabter. Eine große Hürde, welche in Kindheit und Jugend präsent ist, besteht darin, dass Geschlechterstereotype einzuschränken sind. Denn nur so können auch Mädchen davon träumen, Physikerin oder Astronautin zu werden.¹⁰ Geschlechterstereotype schreiben Frauen und Männern unterschiedliche Fähigkeiten und Eigenschaften zu, dadurch schränken sie ein, welche Interessen und Berufe Frauen und Männer für sich in Betracht ziehen. Durch die geringe Zahl anwesender Frauen oder aber auch durch andere Hinweise, wird Frauen oft nahegelegt, dass sie „nicht dazugehören“. Dadurch sinkt auch das Interesse von Frauen an bestimmten Studienfächern und Arbeitsstellen. Spezifische Kompetenzen werden eher von Männern, andere wiederum eher von Frauen erwartet. Unternehmertum, Management und Führung gelten dementsprechend als Männerbereiche, während Pflege und Kinderbetreuung eher von Frauen erwartet wird. Die MINT-Fächer erscheinen typisch männlich, während Sprachen und Sozialwissenschaften eher als Frauenfächer gelten.¹¹

In vielen Ländern werden Programme angeboten, welche junge Menschen, insbesondere junge Mädchen, bestimmte Rollenvorbilder präsentieren.¹² Das Femtec.Hochschulkarrierezentrum an der TU Berlin erarbeitete sich in diesem Gebiet einen guten Namen. Seit 2001 engagiert es sich bei der Nachwuchsförderung. Sein Ziel ist es junge Frauen für die sogenannten MINT-Berufe zu begeistern, für ein Studium zu motivieren und in ihrer Karriereentwicklung zu unterstützen. Jedes Jahr können 90 Studentinnen das Programm beginnen. Inzwischen sind 418 von den Programmteilnehmerinnen berufstätig und unter ihnen steht eine große Bereitschaft sich der jüngeren Generation als Rollenvorbild zur Verfügung zu stellen, damit auch sie jemanden auf seinem Entwicklungsweg unterstützen zu können.¹³ In allen MINT-Bereichen werden Vorbilder benötigt. Eine Studie ergab z.B., dass weibliche Dozentinnen das fähigkeitsbezogene Selbstkonzept von Studentinnen im mathematischen Bereich unmittelbar stärken

Rollenvorbilder müssen natürlich aber auch angenommen werden.¹⁴ In einer Studie über Rollenmodelle mit 586 Probanden kam heraus, dass Frauen weibliche Rollenvorbilder eher akzeptieren als ein männliches.¹⁵ Rollenvorbilder müssen allerdings, um positive Auswirkungen zu haben, als dem Selbst ähnlich wahrgenommen werden und ihr Erfolg muss für die Personen auch erreichbar erscheinen. Werden erfolgreiche Frauen als Überfliegerinnen dargestellt, führen diese Rollenvorbilder eher dazu, dass Frauen sich für weniger geeignet für bestimmte Positionen halten und niedrigere Karriereaspirationen haben. Wenn nur wenige Frauen in einem Bereich sichtbar sind, können diese auch weitere Frauen abschrecken, wenn diese mit überambitioniertem Verhalten dargestellt werden. Es werden also nicht irgendwelche Rollenvorbilder benötigt, sondern die richtigen.¹⁶ Die Studie über Rollenmodelle von Meier, Niessen-Ruenzi & Ruenzi bestätigt, dass Stereotypen reduziert werden können, wenn Frauen ein weibliches Vorbild haben. Weibliche Rollenvorbilder können als Gegen-Stereotypen wirken und somit die negativen Auswirkungen von Stereotypen bei Frauen und ihrer Wettbewerbsbereitschaft abpuffern.¹⁷

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Ziel des Praxisprojekts ist es, aufzuzeigen, ob erfolgreiche Frauen bei ihrer Karriereentwicklung, eine Frau als Vorbild hatten.

Die zentrale Fragestellung des Praxisprojekts lässt sich anhand der folgenden Leitfragen präzisieren:

1. Hatten erfolgreiche Frauen auf ihrem Karriereweg Rollenvorbilder?
2. Hatten erfolgreiche Frauen Rollenvorbilder im beruflichen oder im privaten Umfeld? Hatten sie Rollenvorbilder in den Medien?
3. Nehmen Frauen an, dass ein Rollenvorbild einen Einfluss auf die Karriereentscheidungen haben kann?

1.3 Aufbau der Arbeit

Das Praxisprojekt ist in fünf Kapitel unterteilt. Im ersten Kapitel werden Problemstellung, Zielsetzung und Aufbau der Arbeit erläutert. Das zweite Kapitel stellt den theoretischen Rahmen des Praxisprojekts dar, welches auf umfassender aktueller Literatur fundiert. Es beschreibt das Konzept Rollenvorbilder und was ihre Aufgaben sind. Ein weit theoretischer Teil ist das Konzept beruflicher Erfolg. Des Weiteren wird näher darauf eingegangen, was erfolgreiche Frauen ausmacht. Die erarbeiteten Informationen dienen als Untersuchungsmodell für die empirische Untersuchung, denn für die empirische Untersuchung in Kapitel 3 wird auf einen standardisierter sowie quantitativen Online-Fragebogen zurückgegriffen. Mit Hilfe des Online-Fragebogens soll herausgefunden werden, ob die erfolgreichen Frauen, welche für die Befragung ausgewählt wurden, auf ihrem Karriereweg weibliche Rollenvorbilder hatten. Die Ergebnisse des Praxisprojektes werden in Kapitel 4 dargestellt. Abgeschlossen wir das Praxisprojekt mit dem fünften Kapitel, der Diskussion und der kritischen Reflexion.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Rollenvorbilder und ihre Aufgabe

(Rollen-)Vorbilder sind nach Allmendinger und Haarbrücker ein zentrales Element unserer Sozialisation. Durch sie werden die gesellschaftlichen Rollen erlernt. Sie finden sich in der Familie, in der Schule und später im beruflichen Umfeld wieder.¹⁸ Schon früh entwickeln sich die Interessen von Schüler und Schülerinnen. Oft lehnen sich diese Interessen an den Interessen der Eltern an. Eltern werden häufig als Rollenvorbilder gesehen, denen die Kinder nachzueifern versuchen, oder sie eröffnen ihren Kindern Möglichkeiten zur Interessenentwicklung, welche den eigenen Interessen ähnlich sind. Eine Studie mit Studierenden verschiedener Fachrichtungen ergab, dass Studenten und Studentinnen in ihrem Interessenprofil mit dem gleichgeschlechtlichen Elternteil zu über 60% übereinstimmen. Mit dem Elternteil des anderen Geschlechts nur noch etwas über 40%.¹⁹ Rollenvorbilder können aber auch andere Personen sein, wie Lehrer oder Personen in den Medien.²⁰

Nach der Konzeption von Kram (1988) gehört die Funktion als Vorbild und Rollenmodel zu der psychosozialen Unterstützung. Der Schützling strebt dabei an, wie das Vorbild zu werden und übernimmt gleichzeitig Werte, Einstellungen und Verhaltensweisen vom Mentor.²¹ Mentoring-Programme oder Rollenvorbildprogramme für Schüler und Schülerinnen und Studenten und Studentinnen sind typischerweise an Schulen, Universitäten oder

Unternehmen angesiedelt und geben jungen Menschen erste berufsbezogene Einblicke in die Institution, bzw. unterstützen sie bei ihrem beruflichen Einstieg.²²

In dieser Arbeit geht es um Frauen und ob diese weibliche Rollenvorbilder hatten, weswegen nun in diesem Kapitel auch vermehrt auf weibliche Rollenvorbilder und Studien diesbezüglich eingegangen wird.

Zu den oben genannten Mentoring-Programmen gehört auch der Girl’s Day. In dessen Rahmen können Mädchen ab der fünften Klasse Ausbildungsberufe und Studiengänge in IT, Handwerk, Naturwissenschaften und Technik kennenlernen. Bereiche, in denen Frauen bisher eher selten vertreten waren. Am gleichen Tag erhalten Jungen beim Boy’s Day auch Einblicke in eher von Frauen ausgeübte Berufe.²³ Gerade diese Rollenvorbildprogramme sind wichtig. Eine in Frankreich durchgeführte Studie zeigte, dass auch schon kurzzeitige Interventionen mit Rollenvorbildern effektiv sind. Nachdem Schüler/innen von Pariser Schulen Kontakt zu Rollenvorbildern hatten, sich mit ihnen unterhielten und Fragen stellten, schrieben sich 8% mehr Mädchen für MINT-Berufe ein als vor der Intervention. Die Studie zeigte auch, dass Rollenvorbilder dabei helfen können, männliche Stereotypen, welche die Mädchen mit den MINT-Berufen in Verbindung gebracht hatten, zu reduzieren.²⁴ Gerade in den naturwissenschaftlichen Berufen wurde erkannt, dass viele Frauen nicht glauben, dass ihnen dieser Studiengang liegen könnte. Obwohl inzwischen über 50% der Studierenden weiblich sind, so liegt ihr Anteil in den MINT-Fächern nur zwischen 20% und 35%. Hartjen nennt als Grund für das Desinteresse der jungen Mädchen tradierte Rollenbilder und Klischees.²⁵

Anfang der 1970er Jahren gab es eine Studie von Rubin und Kollegen mit mehr als 30 Elternpaaren, welche ihre Neugeborenen beschreiben sollten. Objektiv betrachtet unterschieden sich die Neugeborenen hinsichtlich ihrer körperlichen Ausmaße und Aktivität nicht voneinander. Die Eltern beschrieben ihre Töchter jedoch meist als klein, hübsch, schwach und empfindlich. Die Eltern der Jungen hingegeben beschrieben ihre Kinder mit den Worten entschlossen, großgliedrig, aufmerksam und kräftig. Die Studie verdeutlichte, dass Menschen bereits von Geburt an in die Geschlechtsstereotype gedrängt werden und dadurch zwangsläufig in den Kategorien männlich – weiblich denken.²⁶

Warnke konnte in seiner Untersuchung zeigen, dass das Vorhandensein von Vorbildern und Mentoring-Programmen entscheidend dafür ist, dass sich Schüler/innen und Studenten für eine Laufbahn in der Wissenschaft entscheiden.²⁷ Jungbauer-Ganz und Gross (2013) bestätigten diese Aussage, denn auch bei ihrer Untersuchung kam heraus, dass das Vorhandensein einer Mentorin oder eines Mentors zu größerem Erfolg in der Wissenschaft führt.²⁸ Eine Untersuchung von Nixon und Robinson im Jahr 1999 zeigte, dass sich Schülerinnen von weiblichen Rollenvorbildern von bestimmten Berufen überzeugen ließen. Die Rollenvorbilder konnten das Selbstvertrauen der Schülerinnen stärken und ihre Unsicherheiten über diese Berufe reduzieren.²⁹

Doch nicht jedes Rollenvorbild wird auch als solches angenommen. Es muss gewissen Ansprüchen entsprechen. In einer Untersuchung über Rollenmodelle von Meier, Niessen-Ruenzi und Ruenzi kam heraus, dass Frauen Schwierigkeiten damit haben ein männliches Rollenvorbild zu akzeptieren. Sie akzeptieren eher eine Frau als Vorbild.³⁰ Rollenmodelle müssen, um positive Auswirkungen zu haben, als dem Selbst ähnlich wahrgenommen werden. Der Erfolg der Rollenvorbilder muss für die Personen auch erreichbar erscheinen.³¹ Dies hängt mit der wahrgenommenen Vorbildfunktion zusammen, da nach Kram und basierend auf Bandura (1977) die Identifikation mit dem Vorbild von der wahrgenommenen Ähnlichkeit ausgeht.³²

Mentoring-Programme an Hochschulen gibt es seit mehr als 25Jahren. Schon damals wurde ein eklatanter Mangel an Frauen in den Professuren erkannt. Mit den Mentoring-Programmen sollte auch ein Kulturwandel in der Wissenschaftslandschaft eingeleitet werden. Allerdings erweckten die früheren Maßnahmen der klassischen Frauenförderung in Hochschulen, wie spezielle Rhetorik-Seminare und Schulungen in Präsentationstechniken bei den Wissenschaftlerinnen selbst, als auch bei den männlichen Kollegen den Eindruck, es werde an Defiziten von Frauen und Bildungslücken in ihrem eigenen Kompetenzportfolio angesetzt.³³

Vorbilder prägen uns im starken Maße und oft ganz unbewusst. Rollenvorbilder werden häufig eingesetzt, um diese Wirkung bewusst zu erzielen und einzusetzen, um die Selbstwirksamkeitswahrnehmung von jungen Frauen zu verändern. Selbstwirksamkeit meint die individuelle Überzeugung, dass Menschen eine bestimmte Leistung erbringen oder aber auch eine Herausforderung überstehen können. Das Konzept der Selbstwirksamkeit geht auf den Soziologen Albert Bandura zurück. Bandura unterscheidet vor allem vier Quellen welche Einfluss auf die Selbstwirksamkeitserwartung haben: emotionale Erregung (Stresssymptome), Zuspruch von außen („Du kannst es schaffen“), Modelllernen (Durch das Beobachten von erfolgreichen Personen) und eigene positive Erfahrungen. In der Arbeit mit Rollenvorbildern wird versucht sowohl den Zuspruch von außen als auch das Modelllernen umzusetzen. MINT-Projekte und Initiativen verfolgen bei der Arbeit mit Rollenvorbildern ganz bestimmte Ziele. Die Rollenvorbilder sollen Vorurteile abbauen und motivieren. Sie senken Hemmschwellen, indem sie ihre eigenen Erfahrungen weitergeben. MINT-Studentinnen, welche selbst von ihrer Studienwahl überzeugt sind, können zeigen, wieviel Spaß diese Fächer machen können. Indem die Rollenvorbilder schildern, wie sie selbst vorhandene Hürden überwunden haben, machen sie Mut.³⁴

Die amerikanische Kinder- und Jugendpsychologin Marilyn Price-Mitchell hat mehrere wichtige Charakteristika von Rollenvorbildern identifiziert. Für Menschen in der Studien- und Berufsorientierung sind folgende gut geeignet um als Rollenvorbild positive Wirkung zu erzielen: Leidenschaft, persönliche Wertvorstellungen, gesellschaftliches Engagement, Hilfebereitschaft und Problemlösefähigkeit, die Fähigkeit und Bereitschaft, über die eigenen Erfahrungen zu sprechen und diese weiterzugeben.³⁵

Vorbilder spielen auch eine Rolle was das Führungsverhalten bzw. das Führungsmotiv von Führungskräften angeht. Guillén, Mayo und Korotov haben 2015 gezeigt, dass unter anderem eine persönlich als hoch empfundene Ähnlichkeit mit den Eigenschaften bekannter Führungspersonen, einen positiven Einfluss auf das affektive Führungsmotiv hat. Denn dieser Effekt wird durch die individuelle Führungsselbstwirksamkeit mediiert.³⁶ Nach Elprana und Kollegen haben insbesondere gleichgeschlechtliche Rollenvorbilder einen starken Einfluss auf das affektive Führungsmotiv.³⁷

2.2 Beruflicher Erfolg

„Wenn A für Erfolg steht, gilt die Formel: A = X + Y + Z, mit X ist Arbeit, Y ist Muße und Z heißt Mundhalten.“³⁸ Dieses Zitat stammt von Albert Einstein (1879-1955), einem deutschen Physiker und sagt aus, dass Erfolg mit Arbeit und Anstrengung verbunden ist. Allerdings gibt es keine allgemeine Definition von Erfolg.³⁹ Erfolg kann je nach Situation und Person unterschiedlich ausfallen und hängt sehr stark von jedem einzelnen Menschen ab. Erfolg kann z.B. durch eine glückliche Partnerschaft, wissenschaftliche Veröffentlichungen oder auch sportliche Leistungen definiert werden. Wenn mit einem Erfolg auch gleichzeitig Anerkennung einhergeht, kann dies zu mehr Selbstbewusstsein führen. Zeitgleich wächst jedoch auch der Erwartungsdruck, da die Erwartungshaltung der Umwelt mit jedem Erfolgserlebnis größer wird. Erfolg lässt sich demnach also als etwas individuelles, zeitabhängiges und nicht statisches definieren. Es ist auch egal wie die persönliche Definition von Erfolg lautet. Dies kann sich innerhalb des eigenen Lebens und selbst innerhalb eines Jahres ändern.⁴⁰

Auch beruflicher Erfolg kann für jeden Menschen etwas anderes bedeuten. Die eine Person misst es an der Höhe seines Gehaltes und mit den damit verbundenen Möglichkeiten, sich Wünsche zu erfüllen. Eine andere Person wiederum bewertet den Erfolg an ihrer Position und der damit verknüpften Macht, die sie im Unternehmen hat. Der eine empfindet Erfolg, wenn er Anerkennung für die tägliche Arbeit erhält, und die andere, wenn sie Mitarbeiter führen und fördern darf. Auf Unternehmensseite wird der Erfolg hingegen im Wesentlichen an allgemeingültigen und individuellen Kennzahlen, sogenannte KPIs (Key Performance Indicators) gemessen, z.B. steigende Umsatzzahlen, höhere Renditen, wachsende Marktanteile oder sinkende Kosten.⁴¹

Doch woher kommt das Konzept des Erfolges? Über Erfolg wird bereits in den Schriften aus der Renaissance und der höfischen Gesellschaft geschrieben. Damals war Erfolg schlicht und einfach ein Begriff des politischen Machtkampfes. Erfolgreich war derjenige, welcher sich mit den angemessenen und den effizientesten Mitteln gegenüber andere durchsetzt. Die bürgerliche Gesellschaft knüpfte an dem Konzept an. Erfolg wurde für sie zu einer Kategorie der ökonomischen und gesellschaftlichen Statusverteilung. Erfolg wurde an Leistung geknüpft. Erfolgreich waren nur die Menschen, denen es gelang, ihre gesellschaftliche Stellung zu verbessern. Um 1900 ging es nicht mehr nur darum, lediglich zu arbeiten, sondern auch etwas zu leisten. Es wurden verschiedene Tests eingeführt, mit denen Menschen verglichen werden konnten. Der Intelligenztest wurde entwickelt, ebenso die ersten Fitnesstests oder die ersten Berufseinstellungstests. Von nun an gab es auf dem Papier Gewinner und Verlierer.⁴² Doch auch schon in der Antike wurden Personen über ihren Erfolg im Berufsleben definiert, z.B. gewonnene Schlachten oder eine hierarchische Position innerhalb einer Berufsgilde. Das Erreichen von Erfolg bzw. eine zumindest zurückblickend zufriedenstellende Laufbahn ist bedeutsam, da dies von den meisten Erwerbstätigen angestrebt wird. Es gibt auch Hinweise aus Studien, dass erfolgreiche Personen in ihrer weiteren Laufbahn besonders gefördert werden und zudem eine höhere allgemeine Lebenszufriedenheit aufweisen.^{43 44 45 46 47}

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Übersicht zu Indikatoren des objektiven Laufbahnerfolgs mit beispielhaften Operationalisierungen (Eigene Darstellung in Anlehnung an: Spurk (2019) S. 337)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Übersicht zu Indikatoren des subjektiven Laufbahnerfolgs mit beispielhaften Operationalisierungen (Eigene Darstellung in Anlehnung an: Spurk (2019), S. 340-341)

Das Hauptproblem des bottom-up-Ansatzes besteht darin, dass er bei einer extremen Auslegung dazu führt, dass für jede einzelne zu untersuchende Person eine individuelle Bedeutung von Laufbahnerfolg erarbeitet werden müsste.⁴⁸

Deswegen konzentriert sich dieses Praxisprojekt auf die Indikatoren des top-down-Ansatzes.

Allerdings treten auch beim top-down-Ansatz Probleme bei der Konzeptualisierung und Messung auf. Zuerst einmal muss entschieden werden, welche Indikatoren genommen werden, um eine optimale Repräsentation der Konstrukte des objektiven und subjektiven Laufbahnerfolgs zu erreichen. Da es eine Vielzahl an Indikatoren gibt, werden Vergleichbarkeiten zwischen Studien nach und nach immer eingeschränkter möglich. Als Indikatoren von objektivem Erfolg werden meistens das Gehalt oder die Anzahl an Beförderungen gemessen. Als Indikatoren von subjektivem Erfolg geht es in mehr als 40% der Studien um die eindimensionale Karrierezufriedenheit und in mehr als 20% der Studien um Formen des wahrgenommenen Karriereerfolgs

2.3 Erfolgreiche Frauen

Wie im vorherigen Kapitel beschrieben, ist Erfolg etwas Subjektives, denn jeder Mensch kann für sich selbst entscheiden, was er unter Erfolg versteht.

Bei dieser Arbeit geht es um den beruflichen Erfolg von Frauen und den Einfluss von Rollenvorbildern, denn das Thema Frauen in Führungspositionen ist ein thematischer Dauerbrenner. Dies auch nicht erst seitdem das Bundeskabinett im Jahr 2014 einen Gesetzentwurf für die Aufsichtsräte von Großunternehmen vorlegte, welches ab dem Jahr 2016 eine Frauenquote von 30% vorschreibt. 2014 nahmen Frauen in Deutschland mit 43% am Arbeitsmarkt teil , somit fast gleichberechtigt wie zum männlichen Geschlecht. In etwa 50% aller Hochschulabsolventen sind weiblich⁴⁹ und bezogen auf die Bildungsbeteiligung und den Bildungserfolg sind Frauen in Deutschland erfolgreicher als Männer. Beruflich sind sie allerdings schlechter positioniert.⁵⁰ 2015 machten Frauen in den größten 100 Unternehmen gut 5% der Vorstandsmitglieder aus. Unter den Vorstandsvorsitzenden gab es damals keine einzige Frau. Die Aufsichtsräte der Top-200-Unternehmen waren Ende 2015 zu fast einem Fünftel mit Frauen besetzt.⁵¹ 2019 hat der Frauenanteil in Vorständen der Top-200-Unternehmen erstmals die 10%-Marke geknackt. Bei den Vorstandssitzen liegt der Frauenanteil bei den größten 100 Unternehmen inzwischen bei 4%.⁵² Die gesetzliche Frauenquote betrifft allerdings nicht alle Unternehmen gleichermaßen. Sie betrifft grundsätzlich nur börsennotierte und/ oder mitbestimmungspflichtige Gesellschaften, mit mehr als 500 Arbeitnehmern. Die gesetzliche Genderquote, wie die Quote offiziell heißt, von 30% gilt auch nur für den Aufsichtsrat bei börsennotierten und gleichzeitig paritätisch mitbestimmten Unternehmen. Für die Ebene Vorstand/Geschäftsführung und die Obersten beiden Führungsebenen unter dem Vorstand gilt eine selbstbestimmte Zielgröße.⁵³ Aktuell liegt der Frauenanteil aller Aufsichtsratsmitglieder in der privaten Wirtschaft bei 35%.⁵⁴ Die Frauenquote wirkt also. Wenn auch langsam.

Eine im Jahr 2010 durchgeführte Studie für das Bundesfamilienministerium kam zu dem Ergebnis, dass drei Viertel aller Männer in Führungspositionen verheiratet sind und Kinder haben. 27% der Frauen dieser Männer leben als Hausfrau. Bei Frauen in Führungsposition sieht der Wert etwas anders aus, denn nur 53% aller Frauen in Führungspositionen sind verheiratet. Bei den verheirateten Frauen arbeiten 70% der Männer allerdings in ähnlichen Arbeitsmodellen wie die Frauen. Doch dies heißt nicht, dass Frauen auf Familie verzichten müssen, wenn sie Karriere machen wollen, denn die Erhebung kommt auch zu dem Ergebnis, dass 56% aller Frauen in einer Managementposition Kinder im Haushalt haben und die Doppelbelastung als (alleinerziehende) Mutter und Geschäftsfrau erfolgreich meistern. Dadurch das Frauen im Leben verschiedene Rollen innehaben, sind sie ebenso für den beruflichen Aufstieg qualifiziert. Frauen sind nicht nur Angestellte oder Führungskräfte, in der Regel tragen sie auch die Hauptlast bei Kindern, Haushalt, der Pflege von Angehörigen und der Pflege gesellschaftlicher Beziehungen. Sie sind die Beziehungsmanager.⁵⁵

In Deutschland sinkt die Erwerbsbeteiligung von Frauen mit der Familiengründung und der Kleinkindbetreuung im Vergleich zu anderen europäischen Ländern, dies geht aus dem Arbeitsbericht des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend vor. In Deutschland gibt es die niedrigste Müttererwerbstätigkeit der EU-Staaten in Mittel- und Nordeuropa. Dies ist auch ein Indiz dafür, dass Familienfreundlichkeit in vielen Unternehmen nicht ausgeprägt genug ist. Meist sind es die Frauen, egal wie gut ausgebildet, welche ihre Arbeitszeit zugunsten der Familie reduzieren. Die Schwierigkeit, die beiden Bereiche, der Familie und des Berufs, miteinander zu vereinbaren, wird häufig auch als ausschlaggebenden Grund für die Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen genannt.⁵⁶

Eine Studie der DeGroote Business School an der McMaster University in Kanada (Bart und McQueen, 2013) bei der 634 Vorstandsmitglieder beider Geschlechter beobachtet und befragt worden waren, kam zu dem Ergebnis, dass Frauen in Führungspositionen gegenüber den männlichen Kollegen einen entscheidenden Vorteil haben: Sie treffen bessere Entscheidungen. Auch im Falle widerstreitender Interessen treffen sie faire Entscheidungen. Dies mache Frauen zu besseren Unternehmensführern.⁵⁷

Frauen führen anders als Männer. Es gibt viele wissenschaftliche Untersuchungen, welche sich mit den Unterschieden der männlichen und weiblichen Unternehmensführung befassen und alle kommen zum gleichen Ergebnis, es gibt per se keinen besseren Unternehmenslenker, wird nur das Geschlecht betrachtet. Dennoch unterscheiden sich die Strategien, welche Männer und Frauen zum Erreichen der angestrebten Ziele verfolgen. Nach einer Untersuchung des Verbands deutscher Unternehmen aus dem Jahr 2013 setzten weibliche Vorgesetzte andere Prioritäten als ihre männlichen Kollegen. Weiblichen Vorgesetzten ist die Bindung zu Kunden und Mitarbeitern wichtiger. Ebenso sind sie empathischer und kommunikativer. Männer denken hierbei eher sachlicher und sind klarer fokussiert auf ihr Ziel.⁵⁸

Die HypoVereinsbank hat in ihrer „Gründerinnen Studie 2014“ Unternehmensgründerinnen gefragt, was sie erfolgreich macht. 70% aller Gründerinnen stufen sich der Studie zufolge als lösungsorientiert ein. 75% der Befragten gaben an, dass ihr Erfolg auch darauf beruhe, dass sie gut zuhören und mit Menschen umgehen können. Es falle ihnen auch leicht Entscheidungen zu treffen. 41% der Befragten gaben an, dass Erfolg für sie bedeute, Erfolg, Beruf und Familie miteinander vereinbaren zu können. Für ebenfalls 41% der befragten Frauen heißt Erfolg, die eigenen Talente und Fähigkeiten entwickeln zu können.⁵⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Gründerinnen-Studie 2014, Was kennzeichnet nach ihrer Einschätzung den Erfolg von Unternehmensgründungen durch Frauen? (Quelle: HypoVereinsbank (2014), S.9)

Bei der Frage, inwieweit sie Entscheidungen treffen, gaben 53% der befragten Unternehmerinnen an, dass Sie sich gerne mit anderen beraten. Auf dieser Basis würden Sie dann ihre Entscheidungen treffen. Nur 20% gaben an, dass sie Entscheidungen selbst treffen würden.⁶⁰ Aus diesem Grund hat die HypoVereinsbank auch ein Mentoring-Programm ins Leben gerufen, bei dem Gründerinnen ein halbes Jahr von erfahrenen Unternehmerinnen und Managerinnen mit Praxistipps, Hintergrundwissen und langjähriger Expertise auf ihrem Weg in ihr eigenes Unternehmen begleitet werden

[...]

---

¹ Vgl. Brüning & Ayan (2018), S.1

² Vgl. LpB (o.J)

³ Vgl. Müller (2016), S. 44

⁴ Vgl. BmFSFJ (2020)

⁵ Vgl. Schneider (2020)

⁶ Vgl. Humboldt-Universität (2019)

⁷ Vgl. Steffens & Roth (2016), S. 277

⁸ Vgl. Ertl, Luttenberger, & Paechter (2014)

⁹ Vgl. Drescher, Häckl & Schmieder (2020)

¹⁰ Vgl. Steffens & Roth (2016), S. 276 & Vgl. Meier, Niessen-Ruenzi & Ruenzi (2020), S.21

¹¹ Vgl. Steffens & Roth (2016), S. 273 & S. 275

¹² Vgl. Drescher, Häckl & Schmieder (2020)

¹³ Vgl. Augustin-Dittmann & Gotzmann (2014), S. 94-95

¹⁴ Vgl. Schönfeld & Tschirner (2017), S.98

¹⁵ Vgl. Meier, Niessen-Ruenzi & Ruenzi (2020), S.13

¹⁶ Vgl. Steffens & Roth (2016), S. 278 & Vgl. Schönfeld & Tschirner (2017), S.98

¹⁷ Vgl. Meier, et al. (2020), S.12

¹⁸ Vgl. Allmendinger & Haarbrücker (2013), S. 26-32 & Vgl. Humboldt-Universität Berlin (2019)

¹⁹ Vgl. Ertl, et. Al (2014), S.421 & Vgl. Breda, Grenet, Monnet & Effenterre (2020), S. 6

²⁰ Vgl. Drescher, Häckl & Schmieder (2020), S.257

²¹ Vgl. Wihler (2019), S.788

²² Vgl. Jordan & Kauffeld (2019), S.92

²³ Vgl. Drescher, Häckl & Schmieder (2020), S.252

²⁴ Vgl. Breda, et al. (2020), S.3-4

²⁵ Vgl. Hartjen (2017), S.228 - 229

²⁶ Vgl. Haghanipour (2013), S. 58

²⁷ Vgl. Warnke (2012)

²⁸ Vgl. Kauffeld, Spurk, Barthauer & Kaucher (2019), S. 316

²⁹ Vgl. Nixon & Robinson (1999), S.186

³⁰ Vgl. Meier, Niessen-Ruenzi & Ruenzi (2020), S.13

³¹ Vgl. Steffens & Roth (2016), S. 278 & Vgl. Schönfeld & Tschirner (2017), S.98

³² Vgl. Wihler (2019), S.793

³³ Vgl. Kurmeyer & Höppel (2017), S. 181

³⁴ Vgl. Battistini (2014), S. 96 - 97

³⁵ Vgl. Battistini (2014), S. 98

³⁶ Vgl. Guillén, Mayo, Korotov (2015), S.803

³⁷ Vgl. Elprana & Felfe (2019) S.414

³⁸ FH Muenster (o.J.), Zitat Nr.1456.

³⁹ Vgl. Lienert (2015), S.155

⁴⁰ Vgl. Karriere-Berufung (2020)

⁴¹ Vgl. Verloop (2016), S.175-176

⁴² Vgl. Leitner (2012)

⁴³ Vgl. Spurk (2019), S. 330

⁴⁴ Vgl. Spurk (2019), S. 332

⁴⁵ Vgl. Spurk (2019), S. 334 & Vgl. Gubler (2019), S.940

⁴⁶ Vgl. Spurk (2019), S. 335 & Vgl. Dries, Pepermans, Carlier (2008)

⁴⁷ Vgl. Spurk (2019), S. 335

⁴⁸ Vgl. Spurk (2019), S. 344

⁴⁹ Vgl. Al-Omary (2015), S. 1-2 & Vgl. DIW (2016) S.33

⁵⁰ Vgl. Agostini (2021), S.129

⁵¹ Vgl. Al-Omary (2015), S. 1-2 & Vgl. DIW (2016) S.33

⁵² Vgl. DIW (2021) S.23-24

⁵³ Vgl. BDO (o.J.)

⁵⁴ Vgl. BmFSFJ (2020)

⁵⁵ Vgl. Al-Omary (2015), S. 7 & Vgl. Haghanipour (2013), S. 67

⁵⁶ Vgl. Haghanipour (2013), S. 67 – 68 & Vgl. Agostini (2021), S.139

⁵⁷ Vgl. Al-Omary (2015), S. 8

⁵⁸ Vgl. Al-Omary (2015), S. 12

⁵⁹ Vgl. Al-Omary (2015), S. 16 & Vgl. HypoVereinsbank (2014), S.9, S. 12

⁶⁰ Vgl. HypoVereinsbank (2014), S. 13