Ein Großkonzern treibt die weltweite Prozessstandardisierung voran. Die dafür notwendige, projektbasierte Organisationsentwicklung stellt das Untersuchungsobjekt dieser Thesis dar. Das Problem beläuft sich darauf, dass in der Unternehmenspraxis beim Versuch den Erfolg von Veränderungsprojekten zu messen, oftmals auf Instrumente zurückgegriffen wird, welche nicht der Komplexität entsprechen und somit das Risiko bergen, Mehrwert nicht realitätsgetreu abzubilden.
Aus diesem Grund soll der Mangel an 'Awareness' für den Konflikt zwischen konventionellen Bewertungsmethoden und einer sich ständig wandelnden Materie wie CM untersucht werden. Die anvisierte Lösung stellt entsprechend einen komplexitätsadäquaten Bewertungsansatz dar.
Die Generation von qualitative und quantitative Primärdaten findet mit Hilfe einer induktiven Untersuchung des Sachverhalts statt. Hierbei wurden drei Bewertungsmethoden verglichen: Eine Umfrage bzw. Survey, welche die gesamte Projektlaufzeit abdeckt, semistrukturierten Interviews mit Hilfe eines Indikatorsystems für Teamperformance und eine Mehrwertkalkulation zur monetären Erfolgsmessung auf statistischer Basis.
Inhaltsverzeichnis
Hinweis
Executive Summary
Danksagung
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichni
1. Einleitung
1.1. Ausgangslage
1.2. Unternehmerische Problemstellung
1.3. Zielsetzung
1.4. Vorgehensweise
2. Konzeptionelle Grundlage
2.1. Übersicht
2.2. Komplexität und Agilität
2.3. Change Management Konzepte
2.4. Kunden- und nutzerzentrierte Ansätze
2.5. Zusammenfassung
3. Methodik
3.1. Übersicht und Differenzierung
3.2. Forschungsansatz
3.3. Forschungsdesign
3.4. Forschungsstrategie
3.5. Methoden
3.5.1 Datensammlung
3.5.2 Umfrage (Methode 1.1)
3.5.3 Mehrwertkalkulation auf statistischer Basis (Methode 1.3)
3.5.4 Experteninterviews (Methode 1.2 & 2)
3.5.5 Risiken, Limitation und Ethik
3.6. Zusammenfassung
4. Analyse
4.1. Übersicht
4.2. Diskussion der Umfrageresultate
4.3. Diskussion der Experteninterviewerkenntnisse
4.4. Diskussion des kalkulierten Mehrwerts
4.5. Kritischer Vergleich der Ergebnisse
4.6. Zusammenfassung
5. Lösungsvorschlag
5.1. Handlungsempfehlung für das Unternehmen
5.2. Implementierung und Testanwendung
5.3. Beantwortung der Forschungsfrage
6. Fazit
6.1. Wertbeitrag
6.2. Zielerreichung
6.3. Rückblick und kritische Würdigung
6.4. Ausblick
7. Quellen- und Literaturverzeichnis
8. Anhang
Hinweis
Die Originalversion, welche an der School of International Business and Entrepreneurship (SIBE) der Steinbeis-Hochschule Berlin eingereicht und allen Anforderungen entsprechend positiv beurteilt wurde, musste vor der Veröf-fentlichung in der hier vorliegenden Version verändert werden. Aufgrund der Erarbeitung in Kooperation mit einem Unternehmen sind vertrauliche Informationen jener Organisation eingeflossen, welche einem Sperrvermerk unterlagen. Um die Arbeit der Öffentlichkeit zugänglich machen zu können, wurden Unternehmens- und Abteilungsbezeichnungen, Mitarbeiternamen, Betriebszahlen, Örtlichkeiten sowie andere Informationen, welche Rückschlüsse auf das Unternehmen zugelassen hätten, entfernt oder anonymisiert bzw. verschlüsselt. Entsprechend wird das untersuchte, multinationale deutsche Unternehmen im weiteren Verlauf lediglich als '(das untersuchte) Unternehmen' tituliert sowie die interviewten Mitarbeiter mit zwei Buchstaben statt entsprechenden Namen gekennzeichnet.
Executive Summary
Zur Sicherung seiner Wettbewerbsfähigkeit setzt sich das untersuchte Unternehmen gegenwärtig mit der Effizienz ihrer Buchhaltungsprozesse auseinander. Hierfür wurde ein globales Projekt aufgesetzt, welches den Zentralbereich Finanzen reformieren soll, sowie ein Teilprojekt das speziell weltweite Prozessstandardisierung, zum Zwecke einer Digitalisierung und Automatisierung, vorantreibt. Die dafür notwendige Organisationsentwicklung wird durch die Change-Management Abteilung im Rahmen des Sub-Projekts CMCEC verantwortet, welches das Untersuchungsobjekt dieser Thesis darstellet.
Das allgemeine, unterliegende Problem beläuft sich darauf, dass in der Unternehmenspraxis beim Versuch den Erfolg von Veränderungsprojekten zu messen, oftmals auf Instrumente zurückgegriffen wird, welche nicht der Komplexität von Rahmenbedingungen sowie Projektinhalt entsprechen und somit das Risiko bergen, einen möglichen Mehrwert nicht realitätsgetreu abzubilden sowie davon ausgehend zum Treffen unwirtschaftlicher Entscheidungen führen können.
Aus diesem Grund soll der Mangel an 'Awareness' für den Konflikt zwischen konventionellen Denkmustern bzw. Bewertungsmethoden und einer sich ständig wandelnden, komplexen Materie wie Change Management sowie den sich hieraus ergebenden Gefahren, wie Misstrauen gegenüber Experten und auf Scheinkausalitäten basierenden Entscheidungen, untersucht werden. Hierzu soll eine Lösung entwickelt werden, welche in dieser sowie in vergleichbaren Situationen dazu beiträgt, einen komplexitätsadäquaten Bewertungsansatz identifizieren und anwenden zu können, sodass das vorliegenden Projekt CMCEC als Pilot, aber auch zukünftige Vorhaben hinsichtlich ihres Erfolgs bemessen werden können.
Durch die Spezifizierung von Komplexität, sowohl hinsichtlich seiner Herkunft, aber auch gegenüber anderen Einflüssen, konnte der Betrachtungsbereich entsprechend fokussiert werden und durch die Erörterung von Trends wie Agilität und nutzerzentrierter Ausrichtung von Geschäftsprozessen konnte die Relevanz der untersuchten Materie durch Einbettung bzw. Kompatibilität bestätigt werden. Die Betrachtung der gegenwärtigen und zukünftigen Auswirkungen auf Change
Management und die im Rahmen dessen angewandten, dynamischen Ansätze üben betrachtungsrelevanten Einfluss auf die Untersuchung aus.
Weiterhin wurde durch die Legitimierung der Vorgehensweise mit Hilfe einer induktiven, theoriebildenden Bewertung eines Sachverhalts im Rahmen einer Fallstudie am vorliegenden Projekt zur Generation von qualitative und quantitative Primärdaten, die notwendige, wissenschaftliche Grundlage gelegt. Basierend hierauf konnten drei Bewertungsmethoden hinsichtlich ihrer Anwendbarkeit und Limitationen erörtert sowie anschließend verglichen werden, welche in ihrer Gesamtheit bzw. durch ihr Naturell das gesamte Spektrum potentieller Methoden repräsentativ abdecken. Hierbei handelt es sich um eine Umfrage bzw. Survey, welche in drei Instanzen die gesamte Projektlaufzeit abdeckt (1.1), semistrukturierten Interviews mit Hilfe eines Indikatorsystems für Teamperformance (1.2) und eine Mehrwertkalkulation auf statistischer Basis, welche zur monetären, komplexitätsadäquaten Erfolgsmessung angewandt werden sollen (1.3).
Der Vergleich, welcher unter UX-Gesichtspunkten vorgenommen wurde, einem Ansatz aus dem Spektrum der Agilität, welcher der Komplexität durch Komponenten wie Anforderungsdefinition durch Personas und Evaluation durch den Abgleich mit Usability Kriterien Abhilfe schaffen soll, kommt zu der Feststellung, dass eine Anwendbarkeit bei allen dreien vorliegt. Die Ergebnisse hinsichtlich einer Bewertung des Erfolgs des Untersuchungsobjekts erstrecken sich hierbei, ausgehend von Methode 1.1, von einer Organisationsentwicklung, deren zwischenzeitlicher, positiver Trend nicht fortgesetzt werden konnte, über, basierend auf Methode 1.2, eine durchwachsene Beurteilung der Teamperformance der PO Community, bis hin zu, generiert durch Methode 1.3, einem klaren finanziellen Benefit, welcher jedoch nur schwer nachvollzogen und in Relation gesetzt werden kann.
Als Ergebnis des nutzerzentrierten Vergleichs, hinsichtlich einer allgemeinen Tauglichkeit zur komplexitätsadäquaten Bewertung von Veränderungsvorhaben, konnte festgestellt werden, dass sich die Umfrage (1.1) allgemein am besten zu eignen scheint, die Interviews (1.2) jedoch für einzelne Nutzer weitaus besser
passen und bezüglich der Mehrwertkalkulation (1.3) die höchste Meinungsdivergenz herrscht.
Basierend auf dieser Datengrundlage konnte ein Lösungsvorschlag entwickelt werden, welcher sich bei zukünftigen Erfolgsmessungen auf die Unerlässlichkeit der Selektion einer komplexitätsadäquaten Bewertungslogik bezieht und hierfür, unter Berücksichtigung der gegenwärtigen Position von Projekt und Entscheider und relevanter Umwelt- und Rahmenbedingungen sowie den persönlichen Bedürfnissen als auch unternehmerischen Zielen, eine entsprechend geeignete Methode bereitstellt.
Die Handlungsempfehlung sieht eine Umsetzung mit Hilfe eines Fragebogens vor, für welchen zur Sicherstellung der Generation eines wirtschaftlichen Mehrwerts ein erster Prototyp als 'Deliverable' dieser Arbeit entwickelt wurde. Dieser generiert ein spezifisch angepasstes Bewertungsinstrument, welches sich auf Basis der getätigten Annahmen, in Kombination mit den unterliegenden Parametern, als in der Situation am besten geeignet charakterisieren lässt.
Ausgehend von den generierten Erkenntnissen lässt sich die Forschungsfrage beantworten, 'welche Herausforderungen die Komplexität hinsichtlich der Bewertung von Change maßgeblich prägen und wie ein Umgang mit diesen aussehen könnte.' Auf die Frage, ob Change Management überhaupt in einem der damit einhergehenden Komplexität entsprechend Ausmaß hinsichtlich seines Erfolgs bewertet werden kann, muss mit Nein geantwortet werden, denn eine optimale Anpassung von Bewertungswerkzeugen an die komplexe, sich rasant wandelnde VUCA Welt scheint nicht realisierbar. Die Frage auf der anderen Seite, ob genau dies erfolgen muss, lässt sich ebenfalls mit Nein beantworten, denn bei Change gehe es primär um zwischenmenschliche, nicht faktisch messbare Aspekte.
Um trotz dieser Feststellung den Anforderungen dennoch gerecht zu werden, konnte mit Hilfe einer opportunitätskostenbasierten Kalkulation ein durch den Autor generierter Mehrwert in Höhe von X € ausgewiesen werden.
Die weit beachtenswerteren, generierten Mehrwerte, welche jedoch nicht direkt belegbar sind, beziehen sich auf den kritischen Beitrag zum Erfolg des Teilprojekts Standardisierung, welcher sich auf ein Einsparpotential von X Mio. € beläuft. Weitere, qualitative Mehrwerte konnten durch die Lösung und den Prototyp geschaffen werden, welche dazu beitragen, die Gefahr einer inadäquaten Bewertung zu senken und hierdurch indirekt auf den Projekterfolg einzahlen, da eine change-seitige Unterstützung, aufgrund scheinbar nicht nachweisbarer Beiträge, nicht entfällt.
Der langfristig für das Unternehmen generierte Mehrwert lässt sich abschließend auch als der Nachhaltigste beschreiben, denn durch den angestrebten und angestoßenen Kulturwandel kann „[eine] Erziehung zur Offenheit [erfolgen,] welche […] [zwar] den ROI gegenwärtig schmälert, aber in mehreren Jahren, wenn weitere Veränderungen kommen, trägt dieser Kulturwandel erst Früchte“ im gesamten Unternehmen.
Durch die erfolgreiche Überprüfung der praktischen sowie wissenschaftlichen Relevanz der Forschung sowie der o.g. Generation eines signifikanten Beitrags für das auftraggebende Unternehmen, durch Mehrwerte persönlicher, projektbezogener oder akademischer Art, sowie mit kurz- mittel- und langfristigem Zeithorizont, in Kombination mit der praktische Überprüfung durch Pilotierung der Lösung und Evaluierung des Untersuchungssubjekts CMCEC, lassen sich die für diese Thesis gesetzten Ziele als vollumfänglich erreicht beschreiben.
Danksagung
An dieser Stelle möchte ich mich bei all denjenigen bedanken, die mich während der Anfertigung dieser Masterarbeit unterstützt und motiviert haben.
Zuerst gebührt mein Dank Dr. MS, welcher meine Masterarbeit betreut hat und durch sein konstruktives Feedback sowie hilfreichen Hinweise im Rahmen des Erarbeitungsprozesses maßgeblich zum Erfolg dieser Arbeit beigetragen hat.
Weiterhin möchte ich mich bei meiner Business Mentorin CB bedanken, welche mir über die letzten zwei Jahre mit Rat und Tat zur Seite stand, meinem Projektauftraggeber SS, für all die Möglichkeiten die er mir eröffnet hat, und JM, der in langen Brainstorming Sessions die richtigen Denkanstöße gesetzt hat.
Außerdem möchte ich mich bei meinen Kollegen, Freunden und meiner Familie für ihre Toleranz und Unterstützung bedanken.
Abkürzungsverzeichnis
ACC Buchhaltungsabteilungen auf Länder Basis (Country)
ACE Accounting Center of Excellence (vormals CoG)
CE Customer Experience
CF Zentralbereich Corporate Finance and Accounting
CF/EA Executive Vice President Accounting / Geschäftsleiter Accounting
CM Change Management
CMCEC CF Collaboration Model-Change&Enabling Concept (Sub-Projekt)
CoG Center of Governance
CPO Country Process Owner
CS Confidence Sensor
DBE Deployment of Business Excellence
EUR Euro
GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung
GPO Global Process Owner
GSA Global Shared Service (Center) Accounting
HQ Headquarter
IOT Internet of Things
KPI Key Performance Indicator
LPO Local Process Owner
MAK Mitarbeiterkapazität
Mio. Million
S. Seite
PDCA Plan, Do, Check, Act
PEX Process Experts
PMO Project Management Office
PO Process Owner
PwC PricewaterhouseCoopers AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
RoC Return on Change
VUCA Volatility, Uncertainty, Complexity & Ambiguity
WHU Wissenschaftliche Hochschule für Unternehmensführung – Otto Beisheim School of Management (Vallendar)
WS Workshop
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Organigramm
Abb. 2: VUCA Komposition
Abb. 3: Stacey Matrix in der originalen und vereinfachten Darstellung
Abb. 4: Drei Phasen-Modell nach Lewin
Abb. 5: Acht Phasen-Modell nach Kotter
Abb. 6: Herleitung einer besser geeigneten Kombination von Change Management Konzepten
Abb. 7: Entwicklung 'Konflikt zwischen Ja und Nein' zu House of Change
Abb. 8: Lean Change Management Funktionsweise
Abb. 9: Unterscheidung kunden- und nutzerzentrierter Ansätze
Abb. 10: Usability-Engineering Prozess
Abb. 11: Vergleich Usability Bewertungskriterien
Abb. 12: Methodische Strukturierung der Untersuchung
Abb. 13: Adaptierte Forschungspyramide
Abb. 14: Zusammenhang zwischen Induktion und Deduktion
Abb. 15: Typisierung von Organisation auf Basis ihrer Veränderungskompetenzen
Abb. 16: Return on Change nach CM Typ
Abb. 17: Return on Change Durchschnittsbetrachtung
Abb. 18: Indikatorbaum zur Performance-Dimension am Beispiel Produktivität
Abb. 19: Transfer der theoretischen Struktur in Praxis der Untersuchung
Abb. 20: Beispielhafter Auszug aus Entscheidungsvorlage basierend auf Methode 1.1 (Umfrage)
Abb. 21: Modellhafte Erläuterung zur bessern Einordnung der interviewten Experten (Methode 1.2)
Abb. 22: Ergebnisübersicht aus Entscheidungsvorlage basierend auf Methode 1.2 (Experteninterviews)
Abb. 23: Analyselogik
Abb. 24: Durchschnittliche Erfüllung der Kriterien durch die jew. Methoden
Abb. 25: Bewertungsmatrix Survey (Methode 1.1)
Abb. 26: Bewertungsmatrix Interview (CS) (Methode 1.2)
Abb. 27: Bewertungsmatrix Kalkulation (Methode 1.3)
Abb. 28: Prototyp des Fragebogens zur Selektion komplexitätsadäquater Bewertungsmethoden von Change Management (Deliverable)
Abb. 29: Collaboration Model: Philosophie
Abb. 30: Collaboration Model: Rollenübersicht
Abb. 31: Process Owner Community
Abb. 32: Vergleich von Change und Trauerprozess
Abb. 33: Pyramide der Methodik
Abb. 34: Forschungszwiebel
Abb. 35: Umfrage (1.1) Entscheidungsvorlage (1/25)
Abb. 36: Umfrage (1.1) Entscheidungsvorlage (2/25)
Abb. 37: Umfrage (1.1) Entscheidungsvorlage (3/25)
Abb. 38: Umfrage (1.1) Entscheidungsvorlage (4/25)
Abb. 39: Umfrage (1.1) Entscheidungsvorlage (5/25)
Abb. 40: Umfrage (1.1) Entscheidungsvorlage (6/25)
Abb. 41: Umfrage (1.1) Entscheidungsvorlage (7/25)
Abb. 42: Umfrage (1.1) Entscheidungsvorlage (8/25)
Abb. 43: Umfrage (1.1) Entscheidungsvorlage (9/25)
Abb. 44: Umfrage (1.1) Entscheidungsvorlage (10/25)
Abb. 45: Umfrage (1.1) Entscheidungsvorlage (11/25)
Abb. 46: Umfrage (1.1) Entscheidungsvorlage (12/25)
Abb. 47: Umfrage (1.1) Entscheidungsvorlage (13/25)
Abb. 48: Umfrage (1.1) Entscheidungsvorlage (14/25)
Abb. 49: Umfrage (1.1) Entscheidungsvorlage (15/25)
Abb. 50: Umfrage (1.1) Entscheidungsvorlage (16/25)
Abb. 51: Umfrage (1.1) Entscheidungsvorlage (17/25)
Abb. 52: Umfrage (1.1) Entscheidungsvorlage (18/25)
Abb. 53: Umfrage (1.1) Entscheidungsvorlage (19/25)
Abb. 54: Umfrage (1.1) Entscheidungsvorlage (20/25)
Abb. 55: Umfrage (1.1) Entscheidungsvorlage (21/25)
Abb. 56: Umfrage (1.1) Entscheidungsvorlage (22/25)
Abb. 57: Umfrage (1.1) Entscheidungsvorlage (23/25)
Abb. 58: Umfrage (1.1) Entscheidungsvorlage (24/25)
Abb. 59: Umfrage (1.1) Entscheidungsvorlage (25/25)
Abb. 60: HB Declaration of Consent (1/2)
Abb. 61: HB Declaration of Consent (2/2)
Abb. 62: MC Declaration of Consent (1/2)
Abb. 63: MC Declaration of Consent (2/2)
Abb. 64: XW Declaration of Consent (1/2)
Abb. 65: XW Declaration of Consent (2/2)
Abb. 66: SO Declaration of Consent (1/2)
Abb. 67: SO Declaration of Consent (2/2)
Abb. 68: KT Declaration of Consent (1/2)
Abb. 69: KT Declaration of Consent (2/2)
Abb. 72: Confidence Sensor (1.2) Entscheidungsvorlage (1/4)
Abb. 73: Confidence Sensor (1.2) Entscheidungsvorlage (2/4)
Abb. 74: Confidence Sensor (1.2) Entscheidungsvorlage (3/4)
Abb. 75: Confidence Sensor (1.2) Entscheidungsvorlage (4/4)
Abb. 76: Return on Change (1.3) Entscheidungsvorlage (1/5)
Abb. 77: Return on Change (1.3) Entscheidungsvorlage (2/5)
Abb. 78: Return on Change (1.3) Entscheidungsvorlage (3/5)
Abb. 79: Return on Change (1.3) Entscheidungsvorlage (4/5)
Abb. 80: Return on Change (1.3) Entscheidungsvorlage (5/5)
Abb. 81: Persona – Linie – Top Management
Abb. 82: Persona – Linie – Mittleres Management
Abb. 83: Persona – Linie – Fachabteilung Change Management
Abb. 84: Persona – Linie – Fachabteilung Human Resource
Abb. 85: Persona – Linie – Fachabteilung Lean
Abb. 86: Persona – Linie – Fachabteilung UX
Abb. 87: Persona – Linie – Fachabteilung Innovation
Abb. 88: Persona – Projekt – Gesamtprojektleitung
Abb. 89: Persona – Projekt –Teilprojektleitung
Abb. 90: Persona – Projekt – Projektmitglied
Abb. 91: Persona Automobilhersteller
Abb. 92: Persona Change Beratung - Geschäftsführer
Abb. 93: Persona Change Beratung – Change Berater
Abb. 94: AR Einwilligungserklärung.
Abb. 95: AR Interview Guide. CXLI
Abb. 96: AR Bewertungskriterienreihenfolge
Abb. 97: AR Bewertungstabelle
Abb. 98: VE Einwilligungserklärung
Abb. 99: VE Interview Guide
Abb. 100: VE Bewertungskriterienreihenfolge
Abb. 101: VE Bewertungstabelle
Abb. 102: SS Einwilligungserklärung
Abb. 103: SS Interview Guide
Abb. 104: SS Bewertungskriterienreihenfolge
Abb. 105: SS Bewertungstabelle
Abb. 106: VW Einwilligungserklärung
Abb. 107: VW Interview Guide
Abb. 108: VW Bewertungskriterienreihenfolge
Abb. 109: VW Bewertungstabelle
Abb. 110: JM Einwilligungserklärung
Abb. 111: JM Interview Guide (1/2)
Abb. 112: JM Interview Guide (2/2)
Abb. 113: JM Bewertungskriterienreihenfolge
Abb. 114: JM Bewertungstabelle
Abb. 115: VZ Einwilligungserklärung
Abb. 116: VZ Bewertungskriterienreihenfolge
Abb. 117: SF Einwilligungserklärung
Abb. 118: SF Bewertungskriterienreihenfolge
Abb. 119: VZ & SF Interview Guide (1/2)
Abb. 120: VZ & SF Interview Guide (2/2)
Abb. 121: VZ & SF Bewertungstabelle
Abb. 122: CB Einwilligungserklärung
Abb. 123: CB Interviewguide
Abb. 124: CB Bewertungskriterienreihenfolge
Abb. 125: CB Bewertungstabelle
Abb. 126: JR Einwilligungserklärung
Abb. 127: JR Interview Guide
Abb. 128: JR Bewertungskriterienreihenfolge
Abb. 129: JR Bewertungstabelle
Abb. 130: NR Einwilligungserklärung
Abb. 131: NR Interview Guide (1/2)
Abb. 132: NR Interview Guide (2/2)
Abb. 133: NR Bewertungskriterienreihenfolge
Abb. 134: NR Bewertungstabelle
Abb. 135: LA Einwilligungserklärung
Abb. 136: LA Interview Guide (1/2)
Abb. 137: LA Interview Guide (2/2)
Abb. 138: LA Bewertungskriterienreihenfolge
Abb. 139: LA Bewertungstabelle
Abb. 140: SM Einwilligungserklärung
Abb. 141: SM Bewertungskriterienreihenfolge
Abb. 142: SM Bewertungstabelle
Abb. 143: OG Einwilligungserklärung
Abb. 144: OG Interview Guide
Abb. 145: OG Bewertungskriterienreihenfolge
Abb. 146: OG Bewertungstabelle
Abb. 147: Declaration of consent for collection and processing of interview data - PG
Abb. 148: Einwilligungserklärung zur Erhebung und Verarbeitung – OG
Abb. 149: Einwilligungserklärung zur Erhebung und Verarbeitung – JM
Abb. 150: Einwilligungserklärung zur Erhebung und Verarbeitung - CB
Tabellenverzeichnis
Tab. 1: Forschungsdesigngrundausrichtungen
Tab. 2: Durchschnittliche Bewertungen der Kriterien
Tab. 3: Vergleich Usability Bewertungskriterien
Tab. 4: Kredibilität einer wissenschaftlichen Arbeit
Tab. 5: Confidence Sensor Datenkonsolidierung
Tab. 6: Confidence Sensor Auswertung
Tab. 7: Zuordnung von Persona zu Repräsentant
Tab. 8: Methodenvergleich (2) Datenkonsolidierung für Gewichtung der Kriterien
Tab. 9: Methodenvergleich (2) Datenkonsolidierung für Survey
Tab. 10: Methodenvergleich (2) Datenkonsolidierung für Interview (CS)
Tab. 11: Methodenvergleich (2) Datenkonsolidierung für Kalkulation (RoC)
Tab. 12: Methodenvergleich (2) Durchschnittsbetrachtung
Tab. 13: Methodenvergleich (2) Usability Scores für Survey
Tab. 14: Methodenvergleich (2) Usability Scores für Interview (CS)
Tab. 15: Methodenvergleich (2) Usability Scores für Kalkulation (RoC)
Tab. 16: Methodenvergleich (2) Standardabweichung
1 Einleitung
1.1 Ausgangslage
„[Eine] Messung kann sich nur auf Triviales beziehen. Im Kontext hoher Dynamik ist aber viel Wichtiges nicht trivial. Es kann nicht gemessen, sondern muss mit dem Risiko des Irrtums bewertet werden. Bewertung ist nie trivial, sondern immer eine intelligente Auswahl aus verschiedenen möglichen Deutungen. Daher benötigt Bewertung Können und erzeugt Verantwortung. Manager, die die Last der Verantwortung […] nicht tragen möchten, tun oft so, als ob auch Komplexes messbar wäre. Das nutzt dem Manager, isoliert ihn aber zugleich von der Realität. […] Die illusionäre Trivialisierung komplexer Sachverhalte behindert die Entfaltung von Talent und Können und damit die Entstehung von Höchstleistung.“1
Das hier umrissene Dilemma ist ein Abbild der Kollision von Entwicklungen, welche von außen zunehmend die Entscheidungen innerhalb einer Organisation beeinflussen, sowie den dort gegenwärtig noch vorgefundenen Strukturen und Managementphilosophien, welche jedoch entsprechend als nicht mehr zeitgemäß bezeichnet werden müssen. Speziell geht es hierbei um die Frage der Messbarkeit einer Materie mit hoch dynamischem Charakter, dem Planen, Organisieren, (Durch-)Führen und Kontrollieren von Wandel, kurz Change Management, in einem Umfeld, welches durch einen Paradigmenwechsel geprägt ist, da die historisch stark tayloristisch und mechanistisch geprägte Umwelt nun durch die komplexe VUCA Welt abgelöst wurde.2
In anderen Worten wird in der Unternehmenspraxis bei dem Versuch den Erfolg von Veränderungsprojekten zu messen oftmals auf Instrumente zurückgegriffen, welche nicht der Komplexität von Rahmenbedingungen sowie Projektinhalt entsprechen und somit das Risiko bergen, einen möglichen Mehrwert nicht realitätsgetreu abzubilden sowie davon ausgehend zum Treffen unwirtschaftlicher Entscheidungen führen können. Entsprechend zeichnet sich hieraus ein mögliches Szenario ab, in welchem entscheidungsbefugte Personen aufgrund dieser scheinbar nicht vorhandenen Möglichkeit einer komplexitätsadäquaten Bewertung, die Priorisierung von Change Management als entsprechend niedrig klassifizieren, da kein konkreter, präferiert monetärer Benefit direkt zugerechnet werden kann.
Während in Feldern von Politik bis Unterhaltung große Akzeptanz gegenüber Veränderung herrscht und die Emotionen der Betroffenen in die Gestaltung der Veränderung einbezogen werden, kann im unternehmerischen Umfeld weiterhin festgestellt werden, dass, bei menschzentrierten Transformationen, welche alle Veränderungen in gewisser Weise bzw. ultimativ sind, aufgrund der dort vorliegenden faktenbasieren Vorgehens- und Bewertungsweise, der Aspekt der menschlichen Natur, welcher beispiellos zur Komplexität unserer Umwelt beiträgt, nicht ausreichend in die Veränderungsgleichung einbezogen wird.3
Wie Studien belegen und die angestrebte Untersuchung ebenfalls nachfolgend bestätigen wird, stellen Veränderung und der strukturierte Umgang damit heutzutage sowohl in der Führung von Linientätigkeiten, aber speziell der Leitung von Projekten, eine notwendig sowie unbestreitbar wichtige Facette von effektivem Management dar. In wirtschaftlich unsicheren Zeiten, in denen zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit meist Kosteneinsparstrategien verfolgt werden, wie es gegenwärtig der Fall ist, entsteht anknüpfend an den zuvor aufgezeigten Szenarien die Gefahr, dass aufgrund der mangelnden Beweisbarkeit eines Mehrwertes von Change an ebendieser Stelle zuerst eingespart wird.4
Die Relevanz dessen lässt sich im weiteren Verlauf dadurch erklären, dass sich durch die Abwesenheit von aktiver Veränderungsbegleitung das Risiko erhöht, dass die zu unterstützenden Projekte nicht gleichwertig erfolgreich umgesetzt und hierdurch beispielsweise (Opportunitäts-) Kosten generiert werden, welche die vorherigen Einsparungen übersteigen. Aufgrund dieser Dringlichkeit, welche nur einen Auszug aus der unternehmerischen Notwendigkeit für diese Untersuchung darstellt, wird der Sachverhalt im Rahmen dieser Arbeit umfassend beleuchtet.
Bei der zu betrachtenden Organisation handelt es sich um ein multinationales deutsches Unternehmen, welches in multiplen Bereichen tätig ist.
Zur Erreichung der Unternehmensstrategie ist es notwendig, den Gedanken der Zukunftsfähigkeit und kontinuierlichen Verbesserung nicht nur gegenüber externen Partnern zu leben, sondern, vor dem Hintergrund der Wertschöpfungskette, auch im Hinblick auf die sekundären, unterstützenden Aktivitäten intern anzuwenden, um langfristig Wettbewerbsfähigkeit gewährleisten zu können,5 denn interne Prozesse wie bspw. die Buchhaltung tragen nachweislich zum nachhaltigen Unternehmenserfolg bei. Zur Überprüfung dessen wurde in den Jahren 2012/13 eine ganzheitliche Analyse des Finanzressorts in Auftrag zu geben.6 Entsprechende Aktivitäten, welche ausgehend von diesem Benchmarking veranlasst wurden, konnten im Rahmen des Gesamtprojekts gebündelt werden (im nachgelagerten Organigramm grün markiert), welches im ersten Schritt vor allem die Funktionszentralisierung und somit Gründung des Zentralbereichs Corporate Finance and Accounting (CF) vorsah. Vorrangig durch die hierauf aufbauende Optimierung von Prozessen und Verlagerung von Tätigkeiten in Länder mit niedrigerem Lohnniveau, zeichneten sich in der Folgestudie 2015/16 bereits erste Erfolge in der Erreichung der gesetzten Effektivitäts- und Effizienzziele ab. Um jedoch die Zielposition 'world class' bis zum Jahr 2025 auch im Hinblick auf Qualität realisieren zu können, bestand nach der Generierung erster 'quick wins' nun der Bedarf nach einer nachhaltige Organisationsentwicklung, welche langfristige Erfolge ermöglichen sollte.
Diese Abbildung musste aus Vertraulichkeitsgründen entfernt werden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Organigramm7
Der neu geschaffene Zentralbereich CF lässt sich in drei Bereiche gliedern: Die nationalen bzw. regionalen Buchhaltungsabteilungen (ACC bzw. ACR; im Organigramm lila markiert) als Quelle der Verlagerung, die globalen Shared Serivce Center (GSA; türkis) als ihr Ziel, und das für das Prozessmanagement und die Prozessoptimierung zuständige Center of Excellence (ACE; blau). Um eine funktionierende Zusammenarbeit zwischen den drei Instanzen zu gewährleisten, wurde ein sog. 'Collaboration Model' erarbeitet, welches die Zuständigkeiten regelt und die Abteilungen zusammenwachsen lassen soll, sodass der Bereich CF nicht nur theoretisch existiert, sondern auch praktisch 'gelebt wird'.8
Der primäre Anwendungsbereich dieses Konzepts ist die Process Owner Community, eine neu etablierte, funktionsbasierte und somit abteilungsübergreifende Kooperation von Buchhaltern in deren einzelner Verantwortung, im Rahmen ihrer neuen Rolle als Prozesseigner (PO), nicht mehr ausschließlich die operative Durchführung von Buchungsvorgängen, sondern die Verbesserung eines bestimmten Buchhaltungsprozesses fällt. Diese Suborganisation stellt somit die praktische Anwendung des Collaboration Models dar und repräsentiert dadurch entsprechend einen organisationsstrukturellen sowie unternehmenskulturellen Paradigmenwechsel in einem traditionell konservativ geprägten Unternehmen und stellt den Kern des hier untersuchten Change Projekts dar.9 Dies lässt sich auf die hierbei beobachtetet und als ausschlaggebend identifizierte Problematik zurückführen, welche die globale Zusammenarbeit der POs, aufgrund verschiedenster vor allem transformationsbedingter Faktoren, als (noch) nicht auf dem notwendigen Effektivitäts- und Effizienzniveau befindlich feststellt, welches jedoch zur Erreichung der proklamierten Gesamtprojektoberziele notwendig ist. Aufgrund dieser Erkenntnisse, wie beispielsweise, dass trotz des theoretischen Vorhandenseins klarer Handlungsleitfäden weiterhin eine Serviceerbringung festzustellen ist, welche weder den Qualitäts- noch den Performancezielen entspricht, wurde die Entscheidung getroffen ein Sub-Projekt zu initiieren, um ebendiese identifizierten Hindernisse im Rahmen des Wandels gezielt zu penetrieren.10
Das Projekt CMCEC, dem sog. Collaboration Model Change and Enabling Concept, war der an den Projektleiter und gleichzeitig Autor dieser Abhandlung gestellte Auftrag, die weitere Ergründung der tangierten Problemursachen vorzunehmen. Ausgehend von Symptomen wie einer mangelnden Identifikation mit der gesamten Veränderung sowie unzureichender Kommunikation und Kooperation als Konsequenz, da die change-seitige Unterstützung durch das Projekts CMCEC erst nachträglich initiiert wurde, wurde das Ziel entsprechend definiert als die Entwicklung und Implementierung eines Ansatzes zur Etablierung eines weltweiten und funktionsübergreifenden Kollaborationsmodels zur Prozessverbesserung, unter Einbindung der entsprechenden Zielgruppen, einer Pilotierung sowie einem globalen Rollout.
Ausgehend von diesem Projektziel, welches auf inhaltlichen Erfolg abzielt, ist die Zielsetzung der Thesis, wie später umfassend erläutert wird, mit der Messung ebendieses Erfolgs befasst, daher ist es elementar ein Verständnis dafür zu erhalten, wo das Projekt angesiedelt ist, um die nachfolgend angestrebte Untersuchung einer entsprechenden Bewertung für die später erläuterte Zielsetzung nachvollziehen zu können. Aufgrund der projektseitig benötigten und im internen Service Bereich 'Deployment of Business Excellence' (rosa) gebündelt vorgefundenen Expertise, lässt sich die Verantwortlichkeit für das Projekt CMCEC dort, in Person des Autors als Projektleiter ansiedeln, sodass die disziplinarische Verantwortung und entsprechende Entscheidungskraft hinsichtlich einem durch Change Management generierten Mehrwert, theoretisch dem CF/P obliegt, aufgrund der thematischen und geografischen Nähe jedoch durch den CF/EA verantwortet wird.
Im Rahmen der Bearbeitung und Leitung dieses Change Projekts fand die mehrfache Konfrontation mit dem hier zu beleuchtenden Untersuchungsbereich statt und stellt somit den Konnex zu der in der Einleitung referenzierten These dar. Relativ unabhängig des eigentlichen Projektinhalts, sondern schwerpunktmäßig auf die dargestellte Art des Projekts bedingt und somit wie nachfolgend ersichtlich eine stark generalisier- und übertragbare Problemstellung, muss der übergreifende Managementprozess kritisch betrachtet werden, welcher im Rahmen der Erfolgsmessung bzw. Bewertung solch komplexer Vorhaben durchlaufen und als suboptimal befunden wurde, wie im nachfolgenden Kapitel spezifischer beschrieben wird.
1.2 Unternehmerische Problemstellung
Die zu behandelnde Problematik findet sich, ausgehend von der zuvor aufgezeigten Relevanz des Themenbereichs, in der Realität im Rahmen von sehr facettenreichen Handlungsfeldern wieder. Zum Zwecke einer erhöhten Lösbarkeit sollen diese Problemstellungen differenziert betrachtet werden. Grundsätzlich mangelt es dem Projektleiter im vorliegenden Fall an der Möglichkeit eine belastbare Aussage über den Erfolg seines Change Projekts treffen zu können, welche es, im Hinblick auf Gratifikation oder auch der Genehmigung zusätzlicher Mittel zu weiterführenden, erfolgreichen Gestaltung des Projekts, gegenüber dem Projektauftraggeber, zu kommunizieren gilt. Dessen Anliegen ist es, neben dem Einfordern der Rechenschaftspflicht seitens des Autors, nachvollziehen zu können, ob und wie erfolgreich sein funktionales Projekt durch das veränderungsbegleitende Sub-Projekt unterstützt wurde, da er als Teil einer hierarchisch geprägten Organisation dem CF/EA gegenüber den wirtschaftlichen Beitrag seines Verantwortlichkeitsbereichs ebenfalls zu berichten hat.
Es lässt sich argumentieren, dass diese Schwierigkeiten, welche hinsichtlich der Bewertung von veränderungsbegleitenden Maßnahmen festgestellt werden können, sich primär auf die allgegenwärtige Komplexität zurückführen lassen, welche an multiplen Punkten im Rahmen dieses Vorhabens und seinen ausschlaggebenden Rahmenbedingungen einwirken. Die unternehmerische Problematik kommt an der Stelle zum Tragen, an welcher mit diesen Bedingungen nicht adäquat umgegangen wird.
Das erste zu bearbeitende Problem lässt sich somit konkret beschreiben als die mangelnde 'Awareness',11 vor allem seitens entscheidungsrelevanter Mitarbeiter, sowohl für die grundsätzliche Notwendigkeit von Change Management, aber auch für den Konflikt welcher zwischen konventionellen Denkmustern und Bewertungsmethoden auf der einen Seite sowie einer sich ständig wandelnden, komplexen Materie wie Change Management auf der anderen Seite und den sich hieraus ergebenden Gefahren, wie Misstrauen gegenüber Experten und auf Scheinkausalitäten basierenden Entscheidungen, entsteht. Ultimativ würde sich dies in einem unwirtschaftlichem, sowie nicht unternehmensstrategiekonformen Handeln ausdrücken, welches entsprechende Konsequenzen nach sich zieht.
In Anwendung dessen wird das zweite zu behandelnde Problem ersichtlich, da das zuvor beschrieben Projekt CMCEC, welches als Untersuchungsobjekt für die vorliegende Studie dient, entsprechend bis zum jetzigen Zeitpunkt nicht angemessen hinsichtlich seines Erfolgs beurteilt werden konnte und somit dem Unternehmen eine wichtige Informations- und Entscheidungsbasis in Bezug auf die Rentabilität der über die letzten zwei Jahre investierten Ressourcen und dem daraus ableitbaren weiteren Vorgehen fehlt.
Die dritte Problematik auf Seiten des Unternehmens ist die Tatsache, dass die umrissenen Handlungsfelder nicht nur im hier beleuchteten Bereich und am hier betrachteten Projekt identifiziert werden können, sondern in weiteren Teilen der Organisation, wie nachfolgend bestätigt wird, ebenfalls Entscheidungsprozesse behindern und zu Entscheidungen führen, welche zum Nachteil mindestens ausgewählter Projekte, jedoch möglicherweise sogar eines ganzen Unternehmensbereichs sein könnten, je nach Umfang der Transformation. Aus diesem Grund gilt es die Problemstellung nicht nur isoliert am Beispiel zu lösen, sondern darauf aufbauend im 'big picture' zu betrachten. Dies lässt neben der mangelhaften Richtig- und Nachvollziehbarkeit möglicher Bewertungsinstrumente vor allem den Rückstand erkennen, dass in einer zunehmend kunden- und nutzerzentrieten Umwelt weiterhin mit standardisierten Ansätzen nicht auf die individuellen Informationsbedürfnisse der entscheidungsrelevanten Stakeholder eingegangen wird und somit das Heben möglicher Effektivitäts- und Effizienzpotentiale verwehrt bleibt.
1.3 Zielsetzung
Ziel der Arbeit ist es ebendiese Probleme nachweislich und mit dem entsprechenden Mehrwert verbunden zu lösen. Hierzu wurde analog der Problemerörterung die Ableitung einer Zielstruktur vorgenommen,12 welche sich im ersten Schritt in die unternehmerische und die akademische Zielsetzung unterteilen lässt. Auf Seite des Ersteren, wird zunächst eine Überprüfung der unterstellten Notwendigkeit für von Change Management sowie seiner Bedeutung im betrachteten Kontext angestrebt, welche ihren Fokus auf einer Feststellung des Bedarfs nach einer komplexitätsadäquaten Erfolgsmessung legt, sodass sich Herleitung und Zweck bzw. Motivation der Untersuchung sowie vermutete, nicht gehobene Potentiale bestätigen lassen.
Darauf aufbauend soll im nächsten Schritt durch die Bereitstellung entsprechender Lösungen ein Mehrwert für das projektgebende Unternehmen generiert werden. Um sicherzustellen, dass das Unternehmen hierbei nicht nur zeitnah, sondern auch langfristig profitiert, wird der Fokus neben Kreation einer reaktiven, ad-hoc Lösung vor allem auf die präventive Behandlung dieser Probleme in zukünftigen, vergleichbaren Szenarien gelegt. Teilziel dessen ist die Inkludierung einer Art Validierung, um der im Rahmen akademischer Arbeiten häufig wiedergefundenen Gefahr von zu starker Abstraktheit und mangelnder Umsetzbarkeit von konzipierten Lösungsvorschlägen entgegenzuwirken. Daher soll hier mit Hilfe eines 'Deliverables'13 bewiesen werden, dass eine Realisierung der potentiell ausgewiesenen Mehrwerte wahrscheinlich ist, sowie dass ein 'greifbarer' und nicht rein theoretischer Beitrag im Rahmen dieser Thesis geschaffen wird, welcher die Hemmschwelle hinsichtlich eines Aufgreifens und Weiterführens, zum Zwecke einer Fertigstellung im Sinne des Unternehmens, jedoch außerhalb des Betrachtungsbereichs dieser Arbeit, erleichtern soll.
Unter der Annahme einer erfolgreichen Durchführung der vorgelagerten Ziele, soll eine entsprechende Anwendung der Erkenntnisse erfolgen, sodass das Veränderungsprojekt CMCEC, welches im Rahmen des zweijährigen Studiums vom Autor geleitete wurde, hinsichtlich seines Wertbeitrags und adäquat der beschriebenen Komplexität bewertet werden kann, um den notwendigen Aufschluss über Rentabilität und Erfolg zu geben. In Zusammenhang hiermit soll im weiteren Verlauf ebenfalls der durch den Autor im Rahmen dieser Laufzeit generierte Wertbeitrag, selbstredend abzüglich der angefallenen Kosten, bestimmt werden, um ein abschließendes Urteil über die Wirtschaftlichkeit der Anstellung bilden zu können.
Neben diesen drei praktisch, unternehmerisch motivierten Zielen wird ebenfalls eine wissenschaftlich, akademische Motivation verfolgt, um den Ansprüchen einer Master Thesis vollumfänglich gerecht zu werden. Hierzu soll zunächst mit Hilfe einer tiefgehenden Betrachtung entsprechender Literatur überprüft werden, dass der Forschungszweck noch nicht (ausreichend) in der nachfolgenden Art und Weise untersucht wurde, sodass nicht nur von praktischer Seite, sondern auch in Akademia Hinweise für einen Bedarf diesbezüglich identifiziert werden können. Ausgehend davon soll die Forschungsfrage beantwortet werden, 'welche Herausforderungen die Komplexität hinsichtlich der Bewertung von Change maßgeblich prägen und wie ein möglicher Umgang mit diesen aussehen könnte'. Diese Frage prägt die vorliegende Arbeit in ihrer Gesamtheit und strebt die Kreation eines wissenschaftlichen Beitrags auf Basis der praktischen Untersuchungsergebnisse an. Hierbei soll spezielles Augenmerk auf die jeweiligen Eigenschaften der Materien gelegt werden, welche scheinbar nicht miteinander vereinbar sind, die Schaffung eines Bewusstseins für ebendiese Heterogenität, aber auch die abschließende Präsentation eines Ansatzes zum zeitgemäßen Umgang damit.
1.4 Vorgehensweise
Der Aufbau dieser Arbeit, welcher zum Zwecke der Zielerreichung an ebendiesen ausgerichtet ist und bei Rückblick auf das vorherige Kapitel bereits umrissen wurde, strebt, aufbauend auf der bereits abgehandelten Einbettung unternehmensspezifischer Rahmenbedingungen in den Gesamtkontext, zunächst eine Erörterung der konzeptionellen Basisansätze an. Hierbei sollen zur Legitimierung der Untersuchung die Herkunft und Relevanz von Komplexität beleuchtet werden, sowie Agilität als möglichem Lösungsansatz und anschließend die daraus resultierenden Einflüsse auf Change Management, speziell den angewandten, dynamischen Veränderungskonzepten. Abgeschlossen werden soll die Betrachtung konzeptioneller Basisansätze mit Hilfe der Untersuchung von kunden- und nutzerzentrierten Ansätzen, mit Fokus auf ihre Vereinbarkeit mit einer agilen Ausrichtung sowie der Anwendung im Hinblick auf die Bewertung eines Change Projekts. Aufbauend hierauf gilt es zum Zwecke der Wissenschaftlichkeit die unterliegende Methodik und Datensammlung zu diskutieren, auf Basis deren eine Auseinandersetzung mit den drei Methoden stattfinden soll, welche im Rahmen der Analyse verglichen werden, und der vierten Methode, welche zu ebendiesem Vergleich genutzt wird. Anschließend an diese kritische Erörterung soll der Transfer in die Praxis erfolgen und die Methoden zur Erfolgsmessung des Project CMCEC angewandt werden, bevor sie mit Hilfe von Personas im Hinblick auf die Erfüllung ihrer Ziele und speziell von Usability Kriterien verglichen werden. Unter Nutzung der hieraus resultierenden Wissensgrundlage soll die Entwicklung einer Handlungsalternative zur Problemlösung stattfinden, sowie einer Beantwortung der Forschungsfrage, um die Generation von Mehrwert für alle Parteien sicherstellen zu können.
2 Konzeptionelle Grundlage
2.1 Übersicht
Im nachfolgenden Kapitel wird zunächst erläutert, worum es sich bei der in der Einleitung tangierten VUCA Welt handelt, warum hierbei speziell Komplexität als Kerneinflussfaktor für die nachfolgende Untersuchung selektiert wurde und wie sich dieser von komplizierter Materie unterscheidet. Darauf aufbauend soll begründet werden, wie sich das Untersuchungsobjekt in diesen Kontext einbettet und welche Konsequenzen sich hinsichtlich einer Lösungsfindung hieraus sowie speziell aus einer agilen Ausrichtung ergeben. Hierbei soll besonders auf die Fragestellung eingegangen werden, warum sich im Rahmen dieses Veränderungsprojekts konventionelle Change Ansätze nicht eignen und welche Alternativen entsprechend selektiert wurden. Des Weiteren soll betrachtete werden, wie speziell Agilität den Lösungsentwicklungsprozess hinsichtlich einer verstärkten Kundenzentrierung beeinflusst und welchen Mehrwert dies bietet.
2.2 Komplexität und Agilität
Um eine möglichst hohe Nachvollziehbarkeit in der Vorgehensweise sowie Vergleichbarkeit der Ergebnisse gewährleisten zu können, ist es unerlässlich, sich zunächst auf eine gemeinsame, einheitliche Nomenklatur zu einigen.14 Hierbei gilt es zunächst die Terminologie VUCA aus der Einleitung aufzugreifen. Das aus dem amerikanischen Militärvokabular stammende Akronym für Volatility, Uncertainty, Complexity & Ambiguity beschreibt eine radikale Veränderung von Kontextbedingungen von deren Einfluss kein Entzug möglich ist, sodass dieser Trend die Umwelt, der wir uns gegenwärtig ausgesetzt sehen, beschreibt als eine der sich am schnellsten verändernden Zeiten der Geschichte, welche als bedeutsamer angesehen werden kann, als vergleichsweise der Übergang vom Mittelalter zur modernen Welt oder die Anfänge der Industrialisierung.15
Angewandt auf den unternehmerischen Kontext geht es hierbei primär um Einflüsse, unter welchen Planung nicht mehr klassisch auf Basis von Wissen und Erfahrung stattfinden kann,16 sodass in Form von Agilität eine neue Art der Reaktion hierauf notwendig geworden ist, welche mit gesteigerter Geschwindigkeit in der Entscheidungsfindung sowie –umsetzung, beispielsweise im Hinblick auf innovative Geschäftsmodelle, einhergeht. Im Umgang mit diesen sich weiterhin ändernden Rahmenbedingungen stellen die Anpassungen hieran seitens Weiterentwicklungsprozesse und Veränderungsprojekte kritische Erfolgsfaktoren speziell für Unternehmen dar.17
Durch die Konfrontation mit menschlichen Grundbedürfnissen wie vor allem der Sehnsucht nach Orientierung und Kontrolle, entstehen Interessenskonflikte, da diese nicht mehr im gewohnten Ausmaße bzw. Art und Weise zu erfüllen sind, wie es noch in der zuvor vorherrschenden tayloristisch geprägten Umwelt möglich war.18 Die Drastik dieser aufeinandertreffenden Weltbilder zeigt sich signifikant auf der Management- und Führungsebene, welche sich weiterhin an den erwähnten, nicht mehr zeitgemäßen Theorien orientiert. VUCA als Repräsentant dieser neuen, dynamischen Wirtschafts- und Arbeitswelt, stellt somit neue Anforderungen an Unternehmensführungen und fordert einen komplexitätsadäquaten Wandel, sodass, wie im vorliegend betrachteten Fall, die Erfolgswahrscheinlichkeit einer Zielerreichung von Veränderungsprozessen erhöht werden kann.19 Diesen, durch bestehende Literatur zu diesem Thema, gesetzten Forschungsanreiz im Hinblick auf Change Management und seine Bewertung greift die vorliegende Abhandlung entsprechend auf, um sowohl Mehrwert für das auftraggebende Unternehmen zu generieren, als auch einen potentiell wertvollen Beitrag zur Wissenschaft leisten zu können.
Wie die Konstellation der Abkürzung bereits vorweggenommen hat, setzt sich der Megatrend aus vier Teilbereichen zusammen, welche in Kombination, aber auch einzeln nachweisbare Einflussfaktoren auf unternehmerische Entscheidungen darstellen und sich mit Hilfe von zwei Faktoren strukturieren lassen. Auf der einen Seite der Wissensstand, zu beurteilen mit Hilfe der Fragestellung 'Wie viel weiß man über die Situation?' sowie auf der anderen Seite die Planbarkeit, welche sich mit Hilfe der Fragestellung 'Wie gut kann man die Konsequenzen der jeweiligen Entscheidung abschätzen?' einschätzen lässt.20 Es eröffnet sich hierüber hinaus jedoch die Frage, warum im Rahmen dieser Auseinandersetzung mit dem VUCA Trend speziell auf die Komponente der Komplexität, wie ebenfalls im Titel der Ausarbeitung ersichtlich, eingegangen wird.
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Abb. 2: VUCA Komposition21
Unter Berücksichtigung der o.g. Parameter lässt sich argumentieren, dass ebendieser Einflussfaktor, in dem hier betrachteten Themenfeld des Change Managements, der am stärksten vorherrschende ist. Definiert mit Hilfe eine zwar durchaus vorhandene Antizipierbarkeit möglicher Resultate, aber geringem Wissen über Situation und ihre Rahmenbedingungen, lässt sich dieser Effekt besonders im Rahmen von zunehmender Digitalisierung und Globalisierung wiederfinden, welche die Dynamik der betrachteten Systeme erhöhen sowie durch die Vernetzung innerhalb einer Organisation und darüber hinaus für Zustände sorgen, die sich partiell bereits als Chaos bezeichnen lassen. Zwar muss berücksichtigt werden, dass die Teilbereiche sowohl Schnittmengen untereinander haben, als auch alle im Umgang mit Veränderungen vorzufinden sind, doch durch den in der Regel vorhandenen Wissensstand sowie der Vorhersehbarkeit möglicher Resultate ist die Umwelt nicht mehr nur als volatil zu bezeichnen und aufgrund der meist geringen Informationsgrundlage auch nicht mehr als lediglich ungewiss.22 Aufgrund des anvisierten Zielzustand kann jedoch ebenfalls nicht von Ambiguität gesprochen werden, weshalb sich für die fokussierte Auseinandersetzung im Rahmen der vorliegenden Untersuchung Komplexität am stärksten eignet.
Die Unterscheidung im Rahmen von VUCA, aber auch die Abgrenzung von der häufig verwechselten Begrifflichkeit 'kompliziert' ist von Relevanz, da sich der Umgang mit komplexen Systemen grundlegend von komplizierten unterscheidet, einer Problematik, welche sich bei den modernen Sozialsystemen, in welchen sich auch die hier behandelte Materie wiederfindet, noch zusätzlich verschärft.23 Für den weiteren Verlauf der Thesis soll die Orientierung entlang den von Prof. Koch in den Vordergrund gerückten Definitionen erfolgen, welche ein Problem als kompliziert beschreiben, wenn seine Lösung überdurchschnittlich viel Aufwand, Zeit und Ressourcen kostet.24 Nach seiner Definition ist ein Sachverhalt bzw. ein entsprechendes System komplex, wenn es „ […] eine [mindestens] mittelgroße […] Zahl von verschiedenen Elementen [besitzt], die in einer gemeinsamen Geschichte […] dynamisch aufeinander ein- und zusammenwirken und deren Verhalten weder klar zielorientiert, wie auch nicht determiniert und damit schwer zu durchschauen sind.“25
Vor dem Hintergrund der Abgrenzung innerhalb von VUCA, aber auch gegenüber Kompliziertheit lässt sich für das hier untersuchte Change Projekt sowie speziell hinsichtlich seiner Bewertung festhalten, dass es sich um einen komplexen Sachverhalt handelt. Untermauern lässt sich diese Einordnung durch die Natur bzw. den Ursprung der vorliegenden Komplexität, welche sich im Rahmen der vorliegenden Arbeit neben der Globalisierung schwerpunktmäßig auf die Digitalisierung und Individualisierung zurückführen lässt. Hierbei fällt zunächst die Verkürzung der Produktzyklen stark ins Gewicht, bei welcher sich, aufgrund von erhöhten Anforderungen und Erwartungen seitens der Kunden die früheren Entwicklungsphasen und Pufferzeiten verdichtet haben, sodass sich Innovationen nicht mehr auf eine singuläre Konzeption beschränken, sondern eine ganzheitliche Betrachtung des entsprechenden Ökosystems vorgenommen werden muss. Sowohl aufgrund der hier entsprechend einzubindenden Mehrzahl an Stakeholdern, als auch der Beachtung drastischerer Konsequenzen, wie die abrupte Obsoleszenz einer Dienstleistung, hat eine Komplexitätszunahme stattgefunden und den Druck, speziell hinsichtlich der Rahmenbedingungen, auf die Verantwortlichen enorm erhöht.26 Mit ebendiesen, sich rapide ändernden Anforderungen muss auch die Bewertung von Change Management Schritt halten, wie beispielsweise bei Konfrontation mit neuen, entscheidungsrelevanten Personen sowie den damit verbundenen, notwendigen Anpassungen an deren Bedürfnisse, oder auch im Umgang mit grundlegenden Veränderungen im Rahmen einer solchen Evaluierung, wie bspw. durch Digitalisierung geschuldet, die sich durch ihre tiefgreifenden und weitreichenden Einflüsse auszeichnet.
Zweitens treten disruptive Innovationen in den Vordergrund. Das hier benutzte Adjektiv wurde eingeführt, um die Art von transformativem Wandel zu beschreiben, der bestehende Normen wettbewerbsfähiger Volkswirtschaften entwurzelt und einen eigenen Weg beschreitet, in dem Rahmenbedingungen grundlegend reformiert werden und somit speziell scheinbar etablierten Unternehmen die Existenzgrundlage entziehen.27 Organisationen, die primär auf solchen Innovationen aufbauen, sind jedoch auch sehr anfällig dafür, wie diejenigen zu enden, die sie verdrängt haben, speziell, wenn beschleunigtes Wachstum und Expansion forciert werden, da die ständige Wiedererfindung ein elementarer Bestandteil der disruptiven Innovation ist. Die hierfür nötigen Maßnahmen führen häufig dazu, den Einsatz von Veränderungen zu erhöhen, da unterschiedliche Unternehmenskulturen, -systeme und -praktiken neugestaltet und zusammengeführt werden, was ein hoch komplexes Umfeld schafft.28 Dies unterstreicht erneut die in der Einleitung getätigte These, dass Change Management in Häufigkeit und Umfang zwangsläufig zunimmt, da Wandel stärker, wichtiger und omnipräsenter wird sowie, dass entsprechend daran angepasste Bewertung starke Dringlichkeit erfahren.
Praktisch bedeutet dies, dass die Komplexität u.a. dadurch zunimmt, dass Neuerungen mit scheinbar langfristigem Charakter wie bspw. künstliche Intelligenz nicht als kurzfristige Investition, sondern Teil eines nachhaltigen Fortschritts betrachtet werden müssen, welcher sich potentiell über einen längeren Zeitraum amortisiert bzw. auszahlt und entsprechend in Bewertungsansätzen berücksichtigt werden müssen. Diese Erkenntnis lässt sich von diesem operativen Level auf eine Metaebene übertragen, da scheinbare Lehren aus der Vergangenheit weitgehend irrelevant werden, weil es keinen verlässlichen Präzedenzfall für eine digitale Welt gibt, die ständig durch Innovationen geprägt wird, die Regeln, Regulierungen sowie Normen des Handels und präskriptiver Managementpraktiken überflüssig machen. So wird der Wandel noch mehr zu einem prekären Spiel als zu einer festen Gewissheit die gewünschten Ergebnisse zu erzielen.29 Diese Betrachtung von Wandel, nicht mehr als abgeschlossene Instanz, sondern als grundlegende, kontinuierliche Komponente, zeigt, dass konventionelle Ansätze scheinbar zur Bewertung nicht mehr vollumfänglich geeignet sind.
Ausgehend von dieser an der Ergründung der unterliegenden Problematik orientierten Reflektion, eröffnet sich die Frage, welche Ansätze im Hinblick auf eine mögliche Lösung bzw. den optimalen Umgang mit den hier identifizierten komplexen Einflussfaktoren als Kernbestandteil einer VUCA Welt angewandt werden könnten. Da durch die Einführung von VUCA den traditionellen Managementkonzepten zumindest im hier behandelten Untersuchungsbereich überwiegend die Grundlage entzogen wurde, gilt es eine Alternative zu finden, welche nicht mehr auf ebendiesen linearen Ursache-Wirkungsmodelle fußt, sondern eine dynamische Grundphilosophie innehat. Bei der Identifikation von angemessenen Instrumente kann durch das von Ralph D. Stacey entwickelte Modell Abhilfe geschaffen werden, welches im Rahmen einer Matrix mit Hilfe der Faktoren Sicherheit und dem Grad der Übereinstimmung auf den jeweiligen Achsen eine Orientierungshilfe für Management-Settings sowie entsprechenden Maßnahmen in komplexen Anpassungssituationen bietet.30 Hierdurch und unter Rückbezug auf die Trennung zwischen kompliziert und komplex, lässt sich Agilität bzw. agiles Vorgehen als ein komplexitätsadäquates Mittel identifizieren, da u.a. allein aufgrund der mangelhaften Planbarkeit nur ein iteratives Vorgehen möglich ist, welches einen elementaren Bestandteil von 'Agile' darstellt, wie nachfolgend erläutert wird.
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Abb. 3: Stacey Matrix in der originalen und vereinfachten Darstellung31
Es besteht somit der Bedarf nach etwas was die Agile Alliance32 definiert als eine Fähigkeit, Veränderungen zu schaffen und darauf zu reagieren, um in einem unsicheren und turbulenten Umfeld erfolgreich zu sein. Zusammengefasst unter dem Begriff Agilität, da es die Anpassungsfähigkeit und Reaktion auf Veränderungen darstellt, welche für ebendiesen Ansatz wichtig sind, geht es primär darum ein Verständnis dafür zu schaffen, aus welchen veränderten Rahmendbedingungen sich die Umgebung zusammensetzt, in welcher gegenwärtig agiert wird, speziell im Hinblick auf die vorhandenen Unsicherheiten, sowie die Frage, wie die eigenen Handlungen hieran anzupassen sind und im weiteren Verlauf messbar gemacht werden können.
Letztendlich ist Agilität eine Denkweise, die von den zwölf Prinzipien des Agile Manifests geprägt ist, welche darüber Aufschluss geben, wie man Veränderungen schafft, darauf reagiert und wie man mit Unsicherheiten umgeht. Praktisch spiegelt sich dies beispielsweise in der Anwendung von agilem Projektmanagement wider, bei welchem in iterativen Zyklen geplant und getestet sowie nach entsprechendem Feedback angepasst und hierdurch Fortschritt generiert wird.
Es lässt sich argumentieren, dass der Grund für eine breite und zunehmende Anwendung dessen im Rahmen von Management, aber auch operativen Tätigkeiten von Unternehmen sich primär auf vier Effekte zurückführen lässt. Die Beschleunigung der Produktlieferung, der Verbesserung der Fähigkeit wechselnde Prioritäten zu managen, die Steigerung der Produktivität sowie die damit verbundene Senkung der Kosten und die Erhöhung der Projektvisibilität sowie der daraus resultierenden Senkung des Risikos.33
Praktisch werden hierbei Werte und Prinzipien in den Mittelpunkt gerückt, welche die Zusammenarbeit im Team und den klaren Mehrwert für den Kunden forcieren und sich in den angewandten Methoden, wie beispielsweise Kanban oder Scrum, widerspiegeln. Es ergibt sich die Frage, wie sich diese Methodiken definieren lassen, die mit der agilen Denkweise im Einklang sind. Nach Alistair Cockburn sei Methodik eine Reihe von Konventionen, denen ein Team sich zur Verfolgung verpflichtet hätte,34 sodass sich die unterschiedlich ausgelebte bzw. angewandte Methodik individuell unterscheiden würde. Agile Methoden sind also die Konventionen, die ein Team wählt, um auf eine Weise zu agieren und mit Komplexität umzugehen, welche den agilen Werten und Prinzipien folgen. Zwar wird Agilität im Unternehmenskontext primär mit Scrum oder Software Development assoziiert oder fälschlicherweise gleichgesetzt, jedoch soll der Bezug hier speziell auf den Einfluss der Denkweise limitiert bleiben und seine Wirkung auf den hier im Fokus befindlichen Themenbereich des nachfolgend erläuterten Change Managements illustriert werden.35
2.3 Change Management Konzepte
Wie zuvor im notwendigen Detail erläutert, haben sich die Kontextbedingungen für die Gestaltung von Veränderungsprozessen in den vergangenen Jahren radikal verändert. Aus diesem Grund soll der im Rahmen des hier betrachteten Projekts angewandte Change Management Ansatz diskutiert sowie die hierfür wegweisenden Theorien erläuterten werden, um ein notwendiges und grundlegendes Verständnis für die weiterführende Analyse zu erhalten.
Es lässt sich argumentieren, dass Change Management in der erfolgreichen Weiterentwicklung von Unternehmen eine elementare Rolle spielt. Bei näherer Betrachtung gilt es jedoch auch festzustellen, dass die Begrifflichkeit selbst sehr weitreichend sowie facettenreich und aufgrund der vielseitigen Einsetzbarkeit in seiner Interpretation nicht immer eindeutig abgrenzbar von anderen Konstrukten ist, was speziell eine Bewertung erschwert. Somit würden die Mitglieder einer Organisation Ausläufer wie „[…] beispielsweise Prozessbegleitung, Organisationsgestaltung, Projektmanagement, technische Veränderung, Gestaltung und Humanisierung von Arbeitsplätzen […] [darunter verstehen, und dieses] Durcheinander […] [könne] auch im Rahmen von Veränderungsprojekten zu Missverständnissen führen.“36 Um ebendies vermeiden zu können, gilt es an dieser Stelle die Abwesenheit einer singulären Definition der Terminologie zu kompensieren, indem mit Hilfe einer Auswahl von Definitionen ein möglichst allgemeingültige und doch nicht zu weitgreifende Definition abgeleitet wurde. Stark angelehnt an die Definition von Rank & Scheinpflug37 soll Change Management im Rahmen dieser Abhandlung verstanden werden als „der zielgerichtete, strategische Wandel hinsichtlich der (Unternehmens-) Strategie, ihrer Prozesse, Strukturen und Kultur. Dabei gilt es den Wandel möglichst effizient zu gestalten und die betroffenen Personen in den Prozess zu integrieren.“38 Grund für die Zusammensetzung und Selektion dieser Definition stellt vorallem die enthaltenen ökonomisch-effiziente Betrachtungsweise dar, sowie die Integration der Mitarbeiter, welche in der nachgelagerten Analyse speziell in den Fokus der Betrachtung gerückt wird.
Wie die vorliegende Definition ebenfalls aufzeigt, wird Change Management in der Regel in verschiedene Phasen aufgeteilt. In der Literatur finden sich multiple Modelle wieder, welche den Versuch wagen diese Phasen in eine Grundstruktur zu bringen. Zwei richtungsweisende Phasenmodelle, die die Entwicklung und Betrachtung der gesamten Change Management Materie grundsätzlich geprägt haben, sollen nachfolgend näher erläutert und kritisch hinterfragt werden. Grundsätzlich lassen sich diese im Hinblick auf ihre Betrachtungsebene des Wandels in Unternehmen unterscheiden, wobei hier in Mikro- und Makroebene differenziert werden soll. Entsprechend lassen sich die erwähnten klassischen oder auch ursprünglichen Modelle aufnehmen, welche ein klare Trennung in ihrer Phasenstruktur gemein haben und sich primär durch Anzahl und Inhalt ebendieser unterscheiden.
Auf der Mikroebene lässt sich das drei Phasen-Modell nach Lewin wiederfinden, welches die Schritte zur Veränderung, wie nachgelagert ersichtlich, in Unfreezing, Moving und Refreezing unterteilt. Trotz der Tatsache, dass Lewin einer der Vorreiter des heutigen Change Managements war, gilt es sein Konzept an einigen Stellen zu kritisieren. Unter anderem lässt sich argumentieren, dass es dem Modell an Ganzheitlichkeit mangelt, einer Komponente die vor allem in der heutigen, dynamischen und komplexen Umwelt unerlässlich ist, um Risiken minimieren und nachhaltig erfolgreichen Wandel ermöglichen zu können. Lewins Fokus liegt statt auf einer gesamtheitlichen Betrachtung des Unternehmens lediglich auf der Gruppen- bzw. Teamperspektive, sodass ggf. weitere betroffene Stakeholder unbeachtet bleiben und eine der zuvor erwähnten, potentiellen Risikoquellen darstellen könnten.39
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Abb. 4: Drei Phasen-Modell nach Lewin40
Des Weiteren ist die Tatsache zu kritisieren, dass jede Phase von Lewin als abgeschlossen dargestellt wird und aufgrund dieses Beendens der verschiedenen Teilabschnitte kein fließender Übergang in die nächste Phase möglich ist. Die theoretisch abgebildete Trennung ist jedoch aufgrund des kontinuierlichen Wandels von Organisationen praktisch nicht wiederzufinden. Es lässt sich argumentieren, dass ein Abschluss der Wandlungsphasen und eine Rückkehr in einen stabilen Zustand in Bezug auf die Produktivität eines Unternehmens durchaus förderlich wäre, jedoch ist dieser Optimalzustand nur in den seltensten Fällen zu erreichen, da hierbei in der Regel langfristig entwickelte Wettbewerbsvorteile zu Gunsten einer kurzfristigen Effizienzsteigerung geopfert werden.41
Beim Wechsel von der Mikro- auf die Makroebene, kann das achtphasige Modell nach Kotter herangezogen werden, welches sich als die detailliertere, weiterentwickelte Variante des vorherigen darstellt. Die Betrachtungsperspektive hierbei beruht jedoch primär auf den Schritten bzw. Aufgaben, welche ein Manager erfüllen muss, um den Erfolg einer Transformation ermöglichen bzw. gewährleisten zu können.
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Abb. 5: Acht Phasen-Modell nach Kotter42
Den deskriptiven Teil hinsichtlich dieses Modells auf die vorgelagerte Illustration beschränkend, gilt es, analog der Kritik des ersten Modells, ebenso bei diesem gewisse Limitationen und Besonderheiten hervorzuheben. Neben der These, dass Kotters Phasenmodell die empirische Validierung fehle, müssen ihm zugesprochen werden, dass es gelungen sei, die Veränderung, welche in der Regel geprägt ist von Werten und Normen, frei von ebendiesen abzubilden. Es lässt sich jedoch argumentieren, dass, neben der hier ebenfalls vorgefundenen Schwäche der stark separierten und als abgeschlossen betrachteten Schritte, der Nachteil überwiegt, welcher aus der unterliegenden 'top-down' Ausrichtung entstammt. Speziell im Hinblick auf die in den Unternehmen vorliegende bzw. angestrebte Kultur, welche den Mitarbeiter vermehrt wertschätzt und durch Ermächtigung in den Mittelpunkt rückt, ist ein, der 'bottom-up' Philosophie scheinbar gänzlich entgegengesetzter Ansatz, nicht förderlich.43
Aufgrund der Gemeinsamkeiten dieser statischen Change Management Modelle, lässt sich argumentieren, dass beide für eine Anwendung im ebenfalls skizzierten dynamisch-komplexen Umfeld ungeeignet sind. Aus diesem Grund wurden zwei alternative Konstrukte selektiert. Wie die nachfolgende Abbildung vereinfacht darstellt, handelt es sich hierbei um zwei sich gegenseitig ergänzende Modelle, welche sich im ersten Schritt durch ihre Phasenfreiheit qualifizieren, da sie den Wandel nicht in voneinander separierbare Schritte unterteilen. Durch das Ineinandergreifen, statt gegenseitigem Ausschließen, kann die Transformation ganzheitlicher und schlanker durchgeführt werden, sowohl im Hinblick auf die Vorgehensweise, als auch den später zu beurteilenden Inhalt.
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Abb. 6: Herleitung einer besser geeigneten Kombination von Change Management Konzepten44
Auf der einen Seite wird dies durch die Anwendung des 'House of Change‘, zu Deutsch Haus des Wandels und auf der anderen Seite durch das Konzept von 'Lean Change' gewährleistet. Bei ersterem handelt es sich um eine vom schwedischen Psychologe, Forscher und Autor Dr. Claes Janssen in 1982 entwickelten Theorie, welche sich mit Wandel beschäftigt, hierbei speziell mit dem, was mit Menschen und Organisationen in Veränderung sowie Übergang passiert und wie solche Transformationsprozesse beeinflusst werden können.45
Basierend auf dem psychologischen Phänomen des 'Konflikts zwischen Ja und Nein', welcher sich auf die individuelle Einstellung gegenüber einer Veränderung bezieht, wird dies in der Praxis mit Hilfe einer Einordnung der Betroffenen im Rahmen einer abgewandelten Stakeholderanalyse oder Selbsteinschätzung als möglicher Bestandteil eines Change Workshops in eines der vier bzw. je nach Auslegung fünf Felder der Matrix, welche modellartig mit Hilfe eines vierräumigen Hauses illustriert werden, gehandhabt, wobei der sog. 'Room of Renewal' den Zielzustand des Entwicklungsprozesses darstellt.46
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Abb. 7: Entwicklung 'Konflikt zwischen Ja und Nein' zu House of Change47
Es ergeben sich an dieser Stelle zwei Fragen, die es im Rahmen der Belastbarkeit dieser Herangehensweise zu beantworten gilt. Auf der einen Seite warum die Inkludierung eines psychologisch geprägten Modells von Bedeutung ist, sowie warum das hier aufgezeigte Modell für diesen Zweck geeignet ist.
Zunächst belegen Studien, dass Unternehmen die Einstellungen und das Verhalten von Mitarbeitern verändern können, indem sie moderne, psychologische Ansätze anwenden, die darauf fokussiert sind zu erklären, warum Menschen so denken und handeln, wie sie es tun. Eine Betrachtung der letzten 15 Jahren zeige, dass Erfolg häufig davon abhänge, eine Vielzahl an Personen davon zu überzeugen, die Art und Weise wie sie arbeiten zu ändern. Dies sei eine Transformation, die die Menschen nur akzeptieren werden, wenn sie davon überzeugt werden können über ihre Arbeit anders zu denken. Speziell bei der Betrachtung von Programmen zur Verbesserung der Unternehmensleistung würden solche, auf die Denkweise der Mitarbeiter abzielenden Instrumente dabei förderlich sein, gewünschte Veränderungen zu erzielen.48
Am vorgestellten Modell speziell lässt sich eine klassische, modelltypische Limitation hervorheben, welche auch hier wiederzufinden ist, denn beim Vergleich mit einem ähnlichen, auf einer vier Felder Matrix beruhenden Instrumentes, wie der SWOT Analyse, lässt sich festhalten, dass beide nur einen ersten, oberflächlichen Schritt in der Analyse darstellen, sodass eine Kategorisierung meist auf Basis unwesentlicher Kriterien stattfindet.49 Aus diesem Grund lässt sich unterstellen, dass die angewandte Simplifizierung einen Ausläufer der Ambiguitätsintoleranz mit sich bringt, umgangssprachlich auch als 'schwarz-weiß-Denken' bezeichnet, bei welchem Ungewissheit oder facettenreiche Aspekte, in diesem Fall Personen und ihr Verhalten, auf ein oder wenige Aspekte limitiert werden und somit das geschaffene Bild, welches die Grundlage für eine weiterführende Strategieentwicklung darstellt, verzerrt wird.50
Dieser aufgezeigten Limitation inhaltlicher Natur gilt es entkräftend entgegenzustellen, dass ebendiese Vereinfachung dahingehend als Vorteil genutzt wird, als dass sich effizient ein umfassendes Bild über den aktuellen Stand der Entwicklung machen lässt, bei welchem die Betroffenen nicht als Kollektiv eingeordnet, sondern als Individuen beurteilt werden. Darüber hinaus kann durch Ergänzung um das nachfolgend erläuterte, ebenfalls angewandte Instrument eine regelmäßige Überprüfung der Informationsgrundlage stattfinden und mögliche Fehlevaluationen reduziert werden.
Prozessseitig, speziell hinsichtlich der Entwicklungspfade, erfährt das Tool durch fachbereichsübergreifende, aber auch –interne Studien wissenschaftliche Zustimmung. Hierbei begründet sich die Allgemeingültigkeit des unterliegenden Regelentwicklungspfads durch seinen Ursprung aus Dr. Elisabeth Kübler-Ross‘ international angesehenen Modellen zur psychologischen Akzeptanz des Todesprozesses, sowie sich darüber hinaus in einer starken Korrelation mit den Erkenntnissen von Dr. Clare W. Graves,51 welche die Reaktionen von Erwachsenen auf veränderte Lebensbedingung untersucht hat und inhaltlich auf nahezu deckungsgleiche Prozessschritte gestoßen ist.52
Nach inhaltlicher Erörterung und methodischer Legitimation gilt es festzuhalten, dass das Instrument für den anvisierten Zweck als geeignet beurteilt werden kann. Um den Exkurs hinsichtlich der anzuwendenden Change Management Instrumente entlang der im Rahmen von Abb. 6 aufgezeigten Struktur vollenden zu können, gilt es final das eingangs erwähnte und in Kombination mit ersterem angewandte Konzept des 'Lean Change' zu erörtern. Hintergrund dessen ist, dass eine verbreitete Sichtweise in Organisationen Veränderung weiterhin als einen linearen Prozess ansieht, da die Idee ein Veränderungsprojekt zu planen, durchzuführen und abzuschließen zu können, den Betroffenen und speziell den Verantwortlichen ein Gefühl der Sicherheit vermittelt, wie es die Konzepte von Lewin und Kotter tun. Während es ein durchaus logisch und legitimer Ansatz ist, den aktuellen Zustand aufzuzeigen und die Vorstellung des zukünftigen Zustands konkret abzubilden, findet dieser Prozess nur aus dem Grund statt, sich bzw. anderen die Wahrnehmung zu vermitteln, dass dies alles, speziell der Weg hin zum Ziel sowie das Ziel selbst, plan- und kontrollierbar sei. Hierbei wird Veränderung scheinbar mit Hilfe eines Ausgangs- und Endpunktes dargestellt, jedoch birgt der Bereich, der sich zwischen ebendiesen Punkten erstreckt, das größte Risiko, aufgrund von Faktoren wie beispielsweise Chaos, Komplexität und Frustration, Rückschläge oder Stagnation im Transformationsfortschritt zu erfahren. Trotz eines dezidierten Projektmanagements ist ein sehr hohes Risiko bzw. die Gefahr präsent, dass der anfangs anvisierte, utopischen Zukunftszustand aufgrund der vorhandenen Unsicherheit nicht in vollem Umfang realisiert werden kann.
An dieser Stelle gilt es die in der Regel herangezogenen Statistiken kritisch zu hinterfragen, welche die These proklamieren, dass Change Vorhaben in 70% der Fälle scheitern. Bei genauer Betrachtung kann jedoch durchaus entgegnet sowie entsprechend argumentiert werden, dass die Daten in 30% der Fälle ein Ergebnis vorweisen, welches gleichermaßen zu Beginn der Planung antizipiert wurde, sowie weiterhin, dass in 56% der Fälle ein funktionales bzw. zufriedenstellendes Ergebnis erreicht wurde und dass nur in 18% der Fälle die These eines klaren Scheiterns unterstützt werden kann. Unabhängig des Inhalts des Vorhabens, zeigt diese tiefere Beleuchtung der Statistik, dass die derzeitigen Ansätze nicht den Anforderungen entsprechen, mit denen sich Unternehmen aufgrund des schnelllebigen Wandels ständig konfrontiert sehen sowie den Qualitäts- und Erfolgsansprüchen, welche Organisationen an sich selbst stellen.53
Während sich die verschiedenen Unternehmensbereiche aus unterschiedlichen Perspektiven mit diesem Handlungsbereich befassen und entsprechend variierenden Lösungen bereitstellen, wie beispielsweise HR und ihrem Fokus auf Performance Management, Change Management auf Prozesse, agile Teams auf grundlegende Denkweisen und Werte sowie Organisationsentwicklung auf Strukturen, gilt es auf Basis des 'best practice approach' die besten Ideen aus diesen Teilbereichen zu selektieren und damit veraltete Denkweisen zu ersetzen. Aus der Kombination ebendieser lässt sich somit ein kontextualisierter und anpassungsfähiger Ansatz für den Wandel entwickeln, welcher als Lean Change Management bezeichnet wird und sich, wie nachfolgend abgebildet, aus zwei Kreisläufen zusammensetzt.54
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 8: Lean Change Management Funktionsweise55
Im ersten Schritt gilt es unter 'Insights' einen Einblick in das betroffene System zu erhalten, welches es zu verändern gilt. Die hierfür notwendigen Erkenntnisse werden in den meisten Fällen durch Beobachtungen oder wie in der vorliegenden Untersuchung durch Umfragen und Interviews gewonnen. Sobald ein Verständnis für die Organisation generiert ist, kann die Ableitung und Kreation von 'Optionen' initiiert werden, einer Komponente, welche zur Verhandlung mit denjenigen steht, welche durch die Änderung betroffen sind, begründet auf der Tatsache, dass jede Option einen individuellen Charakter hat und daher unterschiedliche Zeit- und Kostenfaktoren aufweist, welche situationsbedingt beurteilt werden müssen. Die im Rahmen einer solchen Entscheidung als günstig beurteilte Option wird folglich als 'Experiment' durchgeführt. Hierbei gilt es jedoch zu beachten, dass dieses Experimentieren mit einem erhöhten Sensibilisierungsgrad auszuführen sei, da auf der einen Seite speziell in Zeiten der Unsicherheit großer Mehrwert geschaffen werden könne, aber auf der anderen Seite auch, dass in instabilen, risikoreichen Zeiten solche Interventionen durchaus zur Instabilität beitragen können.56
Unabhängig des Zeitpunkts der Durchführung lassen sich ebendiese Experimente durch verschiedene Planungsebenen strukturieren: Aufbauend auf einer Hypothese werden Messungen durchgeführt sowie ausgewertet und anschließend in die Veränderung der Organisation integriert. Hierbei gilt es eine gewisse Transformationsdichte nicht zu überschreiten, dies bedeutet, dass die Anzahl der Wandlungen und die Geschwindigkeit ihrer Einführung ein gewisses Maß nicht übersteigen sollte, um eine Überlastung der Organisation zu verhindern. Anschließend an die Durchführung des Experiments findet im Rahmen einer Feedbackschleife eine Überprüfung statt, wodurch Lerneffekte in zukünftige Experimente integriert werden sollen.
Dieses hier beschriebe Konzept des Lean Change Management repräsentiert den Versuch, mit Hilfe einer Zusammenführung bewährter Ansätze aus unterschiedlichen Bereichen, eingebettet in einen mit Hilfe von Lean Start-up strukturierten Rahmen, einen ganzheitlichen, feedbackgetriebenen Ansatz für Veränderungsmanagement zu schaffen, welcher mit der angewandten Philosophie von Agilität konform ist. Basierend auf der vorgelagerten Darstellung ergeben sich jedoch Fragen hinsichtlich der Praktikabilität des Rahmenwerks, speziell bzgl. der Planung, Kommunikation und Kreation von 'Commitment', um drei der für Change Management relevantesten Aspekte hervorzuheben.57
Die Planung obliegt in ihrer Tiefe dem zuständigen Projektleiter und kann somit an das vorhandene Risiko und die Unsicherheit, aber auch an den Umfang der Veränderungsinitiative allgemein angepasst werden. Basierend auf den Ideen von Kanban,58 kann hier ein Pull-basierter Veränderungsansatz etabliert werden, welcher sich auf die Just-in-time-Erstellung sowie Durchführung von Experimenten konzentriert, die es wiederum ermöglichen, den Plan je nach Bedarf zu ändern.59 Die Anwendung solcher Instrumente ermöglicht die Schaffung von Synergien, denn, unter Berufung auf praktische Erfahrungen, wird eine zu Planungszwecken genutzten Kanban-Tafel durch ihre Sichtbarkeit zum Kommunikationsplan und ermöglicht Transparenz hinsichtlich Fortschritt und Inhalt des Projekts.60 Letztlich orientiert sich das Konzept beim Thema Überzeugung der Stakeholder und Verbindlichkeit des Managements am Credo, dass Personen, die regelmäßig mit den Folgen der Veränderung konfrontiert sind, in die Gestaltung ebendieses Wandels einbezogen werden müssen. Treffend mit den Worten „The people who write the plan, don’t fight the plan“61 beschrieben, ist ein Ziel des Instruments Betroffene zu Beteiligten zu machen und durch interaktive Komponenten das vorliegende, relevante Expertenwissen wertschätzend abzuschöpfen.
Kritik an der Anwendung des dargelegten Vorgehens kann dahingehend antizipiert werden, als dass die Kredibilität und die wissenschaftliche Grundlage in Frage gestellt werden. Es lässt sich jedoch argumentieren, dass das Instrument seine Anwendung aufgrund des enormen potentiellen Mehrwerts rechtfertigt und gleichzeitig die entgegengebrachte Kritik zurückweist. Durch die regelmäßige Konfrontation der Mitarbeiter mit den gleichen Methoden im Rahmen kontinuierlich wiederkehrender Veränderungen, kommt das Risiko zum Tragen, dass diese Abstumpfen und auf die, durch klassische Instrumente gesetzten, konventionellen Anreize nicht mehr reagieren. Aus diesem Grund müssen neue Wege gefunden werden die Mitarbeiter zu sensibilisieren und einzubinden, indem man sie mit ungewohnten Methoden konfrontiert.62
Genau dies geschieht mit Hilfe von Lean Change, jedoch nicht durch die Erstanwendung eines radikalinnovativen Ansatzes, sondern durch eine neuartige Kombination bekannter und bewährter Aspekte, welche in einem neuen Gesamtbild resultieren. Durch diese Heterogenität innerhalb der Homogenität können verschiedene Nutzen erwirtschaftet werden,63 denn trotz der reformierten Incentivierung64 der Mitarbeiter sind die Gewöhnungszeiten weiterhin gering, da die Stakeholder Teilaspekte bereits mehrheitlich aus ihrem operativen Alltag oder von Berührungspunkten mit entsprechend strukturierten Projekten kennen, wodurch der Effizienzverlust auf ein Minimum beschränkt wird. Somit, und um auf die eingangs getätigte Kritik zurückzukommen, greift man auf bewährte und in der Literatur durchaus anerkannte Instrumente zurück, erkennbar u.a. an der starken Korrelation mit dem PDCA Zyklus, sodass eine Absicherung von methodischer Seite als durchaus gegeben angesehen werden kann.65
Als zweiten möglichen Kritikpunkt lässt sich eine scheinbare Planungsungenauigkeit vorwerfen, welche eine suboptimale Allokation an Ressourcen als mögliche Konsequenz nach sich ziehen würde, da speziell im hier betrachteten Konzern diesbezüglich meist keine Flexibilität gegeben ist.66 Während der aufgezeigten Kausalkette hinsichtlich möglicher Folgen durchaus zugestimmt werden kann, so versucht Lean Change der grundlegenden Philosophie des Lean Management Ansatzes gerecht zu werden, welcher auf eine möglichst effiziente Gestaltung von Wertschöpfungsprozessen abzielt, indem durch kontinuierliche Weiterentwicklung auf veränderte Anforderungen reagieren werden kann, sodass überflüssige Tätigkeiten und somit Verschwendung vermieden werden können. Dies findet durch eine Optimierung bestehender Systeme ausgehend von zwei Perspektiven statt, der des Kunden und der der Organisation.67
Während auf ersteres nachfolgend im Detail eingegangen werden soll, lässt sich argumentieren, dass diese enge Ausrichtung am Unternehmen und seinen sich wandelnden Rahmenbedingungen die Widerlegung der zuvor aufgebrachten Kritik darstellt. Zunächst ist im Gegensatz zum klassischen Projektmanagement die initiale Planung nicht in solch einem Umfang nötig, sodass an dieser Stelle weniger Kapazitäten gebunden werden und abstrahiert dargestellt das Verhältnis von Planungsaufwand zu Projektgröße angemessen ist. Beim Lean Change können abhängig vom betreuten Projekt die notwendigen Planungsmaßnahmen in ihrem Umfang herauf- und herabskaliert werden, sowie die vorhandenen Personalkapazitäten optimal utilisiert werden, indem je nach Vorhandensein mehr oder weniger Aufgaben bearbeitet werden können ohne das Tagesgeschäft eines Unternehmens zusätzlich zu belasten. Somit lässt sich schlussfolgern, dass durch die Anwendung dieses Konzepts speziell in einem von starken Abhängigkeiten geprägten Sub-Projekt, wie dem hier vorliegenden, aufgrund der hohen Flexibilität in der Planung wichtige Vorteilen genutzt werden können, sodass keine Kapazitäten unnötig gebunden werden und somit die Effizienz konstant hochgehalten wird, wobei zu keinem Zeitpunkt auf eine 'high-level' Langfristplanung verzichtet wird.
Wie die vorangegangene kritische Auseinandersetzung zeigt, ließe sich rein aufgrund der Tatsache, dass kein klassischer Change Ansatz verwendet wird, ebenfalls begründen, dass sich auch keine der klassischen Bewertungsansätze eignet, da hierbei eine Konfrontation mit ähnlichen Problematiken entstehen würde. Somit konkretisiert sich der Bedarf nach einer komplexitätsadäquaten Erfolgsmessung, denn, da in dem hier betrachteten Projekt kein statischer, sondern ein dynamischer Ansatz angewandt wurde, muss dies auch bei der Bewertung entsprechend berücksichtigt werden, sodass auch dies durch den Einfluss von Agilität komplexitätsadäquat gestaltet werden kann.
2.4 Kunden- und nutzerzentrierte Ansätze
Im Rahmen der Herangehensweisen, bei welcher, der Philosophie von Agilität entsprechend, speziell der Kunde im Fokus stehen soll, lässt sich ein Portfolio an Konzepten vorfinden, die der zunehmenden Komplexität Abhilfe schaffen und zur Bereitstellung kundenfreundlicher Lösungen dienen sollen. Grundsätzlich wird hierbei oftmals von 'Customer Experience (CE)' gesprochen, einer Betrachtungslogik von Unternehmen in der speziell bei der Bereitstellung von Leistungen, statt einer angebotsorientierten Perspektive und entsprechend der Fragestellung 'Was können wir (an-)bieten?', eine nachfrageorientierte Sichtweise eingenommen wird, abstrakt dargestellt mit Hilfe der Frage 'Was benötigt der Kunde?‘.68
Den Fokus verstärkt auf die unterliegenden Motivation einer Anwendung dessen legend, lässt sich argumentieren, dass aufgrund von sich wandelnden Bedürfnissen der Kunden, dieser Ansatz dazu beitragen würde einen ökonomischen Wert durch die Inszenierung ebendieser Kundenerlebnisse zu generieren, sowie, dass eine aktive Mitgestaltung im Rahmen der Interaktionsmöglichkeiten einen elementaren Beitrag zu Wertschöpfung darstelle.69 Wie die nachfolgende Abbildung verständlich illustriert, ist jedoch der Anwendungsbereich von 'Customer Experience' zu weitläufig und unspezifisch, sodass eine Schärfung erfolgen muss, bei welcher die als Teilgebiete zu verstehenden Komponenten dieser Herangehensweise zum Zwecke einer Anwendung individuell betrachtet werden.
Den Anwendungsbereich entsprechend auf den Produktlebenszyklus im weiteren Sinne reduzierend, lässt sich nun die Betrachtungslogik von 'User Experience (UX)' identifizieren. Sie ist laut ISO 9241-210 genormt als „Prozess zur Entwicklung gebrauchstauglicher interaktiver Systeme“.70 Dieses Benutzererlebnis beschreibe somit die Wahrnehmungen sowie die entsprechenden Reaktionen von Personen, welche aus der erwarteten und/oder realisierten Nutzung eines Produkts, Systems oder einer Dienstleistung resultieren. Dieser Bereich soll an dieser Stelle differenziert betrachtet werden, um das Verständnis für den typischen Anwendungsbereich sowie die hier vorgenommene Fokussierung auf den nachfolgend erläuterten Teilbereich nachvollziehen zu können. Die Betrachtung im Rahmen von UX erstreckt sich vom 'anticipated use', also der Vorstellung über die Nutzung des Produkts ohne es tatsächlich benutzt zu haben und somit vorgelagert zur eigentlichen Anwendung, bis hin zu Nachwirkungen der Nutzung bei welcher sich u.a. eine emotionale Bindung oder Distanzierung vom Produkt als Ergebnis der Verarbeitung der erlebten Anwendung ergeben kann. 'Usability' hingegen konzentriert sich auf den Zeitraum der Nutzung selbst, bei welchem der Fokus auf einer effektiveren und effizienteren Aufgabenerledigung liegt, bei welcher mögliche Beeinträchtigungen auf ein Minimum reduziert werden sollen.71
Es lässt sich argumentieren, dass sich die Fokussierung auf Usability aus zwei Perspektiven begründen lässt. Auf der einen Seite durch Aufzeigen der mangelnden Relevanz und Anwendbarkeit von UX, aufgrund des breit gefächerten Anwendungsspektrums, sowie auf der anderen Seite durch die Zweckmäßigkeit der speziell im Rahmen von Usability gelegten Schwerpunkt, besonders unter Betrachtung möglicher Potentiale, welche im Hinblick auf die Zielsetzung dieser Arbeit gehoben werden könnten. Zwar werden im Prozess der hier angestrebten Bewertung meist keine Erwartungshaltungen im emotionalen Sinne per se geschürt, zumindest nicht in betrachtungsrelevantem Umfang, jedoch sind Personen, welche hierbei im Mittelpunkt stehen, meist durch subjektive Wahrnehmungen gesteuert, etwas das mit Hilfe von Usability abgebildet wird und somit hinsichtlich eines besseren Umgangs mit Komplexität angepasst bzw. gesteuert werden kann. Abgesehen von der, durch die konsequente Herleitung gewährleistete Stringenz im Rahmen der Literaturbetrachtung, stellt die hier vorgenommene detaillierte Hinführung zum Usability Framework sowie seine Erörterung einen enormen Mehrwert dar, da die unterliegende Philosophie eine große Schnittmenge mit den bisher untersuchten Themenfeldern hinsichtlich Komplexität und Agilität aufweist sowie Ansätze bereitstellt, welche in der späteren Entwicklung und Durchführung der Analyse Anwendung finden werden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 9: Unterscheidung kunden- und nutzerzentrierter Ansätze72
Entsprechend soll die Usability in den Mittelpunkt der Betrachtung gerückt werden, wobei es zunächst festzuhalten gilt, dass sich die beiden Ansätze nicht gegenseitig kannibalisieren, sondern, dass UX eine, hier jedoch um irrelevante Aspekte erweiterte, Betrachtung darstellt. Unter pragmatischen Gesichtspunkten kann festgestellt werden, dass Usability die tatsächliche Nutzungssituation betrachtete, sich entsprechend im Deutschen mit 'Gebrauchstauglichkeit' übersetzen lässt und durch DIN EN ISO 9241-11 genormt ist als „das Ausmaß, in dem ein Produkt durch bestimmte Nutzer in einem bestimmten Nutzungskontext genutzt werden kann, um bestimmte Ziele effektiv, effizient und zufriedenstellend zu erreichen.“73
Seziert man diese Definition, lassen sich drei Begriffe hervorheben, welche im Hinblick auf eine Lösungsfindung relevant sind. Die Effektivität beschreibt in diesem Zusammenhang die Vollständigkeit sowie Genauigkeit, mit welcher ein Anwender ein definiertes Ziel erreicht. Effizienz hingegen skizziert das Verhältnis von ebendieser Vollständigkeit und Genauigkeit zum, im Prozess der Zielerreichung, aufgebrachten Aufwand. Diese beiden Begriffe sind um die Komponenten der Zufriedenstellung, der Unabhängigkeit von jeglicher Beeinträchtigung sowie einer positiven Auffassung gegenüber der Anwendung entsprechender Dienste oder Produkte zu ergänzen.
Mit Hilfe von sog. 'Usability Engineering (UE)', einem iterativen Prozess zur Schaffung von Lösungen mit hoher Gebrauchstauglichkeit, wie der anvisierten Bewertungsmöglichkeit für Change Management, werden vonseiten realer Benutzerbedürfnisse zielgerichtete, innovative Lösungen entwickelt. Hierbei spielt der Einsatz von multidisziplinärem Wissen und Methoden sowie die Integration von Erfahrungen und Know-how aus anderen Bereichen eine entscheidende Rolle, denn hierdurch kann die Wahrscheinlichkeit der Erreichung eines gesteigerten Usability Scores signifikant erhöht werden.74
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 10: Usability-Engineering Prozess75
Anhand der vorgelagert abgebildeten Prozessfolge, welche sich aus nach DIN EN ISO 13407 genormten Aktivitäten zusammensetzt, lässt sich die bisher durchlaufene Vorgehensweise nachträglich legitimieren und besser nachvollziehen. Weiterhin gibt dieses Modell einen Ausblick auf die speziell in der Analyse zum Tragen kommende Struktur dieser Arbeit und den daraus resultierenden Untersuchungsschritten, da aufbauend auf der Identifikation allgemeiner, wirtschaftlicher sowie spezieller, unternehmerischer Rahmenbedingungen die Anforderungen der Nutzer mit Hilfe von Personas, welche nachfolgend detailliert erläutert werden, abgeleitet werden konnten. Im nächsten Schritt werden die drei zu vergleichenden Bewertungsansätze ausgestaltet und im Rahmen des vorgestellten Projekts pilotiert, bevor, als elementarster Bestandteil dieses feedbackgetriebenen Ansatzes, die Prototypen und ihre Ergebnisse anhand von Usability Kriterien verglichen und bewertet werden, sodass auf Basis dessen eine kritische Reflektion stattfinden und abschließend eine Handlungsempfehlung unter Berücksichtig möglicher, identifizierter oder behobener Nutzungsprobleme abgeleitet werden kann.
Ausgehend von diesem Prozess gilt es, vorgelagert einer entsprechenden Anwendung, zwei Aspekte hervorzuheben. Aufgrund der Tatsache, dass die Usability eines Systems maßgeblich von den Charakteristika seiner Nutzer abhängt, müssen Nutzungsanforderungen entwickelt und validiert werden. Hierzu werden die zuvor erwähnten Personas, also Abbildungen archetypischer Benutzer, genutzt, welche die Ziele und Bedürfnisse ihrer Fokusgruppe repräsentieren. Sie ermöglichen es bereits zu einem frühen Zeitpunkt des Entwicklungsprozesses von benutzerfreundlichen Produkten fundierte Entscheidungen zu treffen und stellen einen Lösungsansatz für eine der Hauptherausforderungen bei einem solchen kundenzentrierten Vorhaben dar, dem Schaffen eines Verständnisses sowie der entsprechenden Berücksichtigung der Motivationen und Bedürfnisse der jeweiligen Anwender, wie es der im vorigen Kapitel erläuterte Change Ansatz vorsieht.76 Vorteil gegenüber einem Rückgriff auf Marktforschung und den hierbei generierten Daten ist, dass diese aufwandsintensiv zu erfassen sind, sowie dass hierbei das Ursprungsdilemma wiederkehrt, das Phänomen, dass die menschlichen und an dieser Stelle möglicherweise relevanteren Aspekte hinter einer Quantifizierung zurückfallen.77 Abhängig von der Zusammensetzung der Fokusgruppenstruktur sollten zwischen vier und sechs dieser Personas entwickelt werden, wobei zur optimalen Utilisierung dieses Vorgehens vermehrt Augenmerk darauf gelegt werden muss, dass das gesamte zu betrachtende Spektrum an Nutzertypen abgedeckt wird.
Zur Sicherstellung der Generation von informationstechnischem Mehrwert durch die Personas, welche ein verbreitetes Werkzeuge für die Arbeit im UX Umfeld darstellt,78 ist aufgrund der Abstraktheit und Unkonventionalität des Instruments, eine Verbindlichkeit seitens des Managements unverzichtbar, denn in der Regel vorherrscht die Wahrnehmung, dass bereits ausreichend Wissen über die Nutzergruppe vorliegt und ein Erstellen solcher Personas speziell im Hinblick auf den damit verbundenen Aufwand mit Skepsis betrachtet wird, sowie, dass Stakeholder aufgrund von unzureichender Kommunikation nicht mit dem Instrument vertraut oder in seiner Anwendung eingebunden sind. Zur bestmöglichen Zielerreichung ist es daher unerlässlich eine zweckspezifische Selektion bzw. Adaption der Personas durchzuführen,79 sodass sich, durch Ergänzung um eine proaktive Berücksichtigung der vorgebrachten Kritikpunkte im Designprozess, förderliche Rahmenbedingungen für die Entwicklung einer kundenzentrierten Lösung kreieren lassen.
Ausgehend von der Beobachtung, dass an dieser Stelle mehrere der zuvor erläuterten Themenbereiche schlüssig ineinandergreifen und multiple Schnittmengen sowie Synergien miteinander aufweisen, bestätigen die Forschungsergebnisse von Caballero, Moreno, & Seffah (2014), dass der Einsatz von Personas mit den agile Werte und Prinzipien vereinbar ist, sowie, dass hierdurch ein gutes Interaktionsdesign und ganzheitlicheres Abbild komplexer Nutzerzusammenhänge geschaffen werden kann, einem im vorliegenden Fall stark nachgefragten Aspekt, was wiederum zur Legitimierung ihrer Anwendung in der vorliegenden Untersuchung beiträgt. Wie gewöhnlich würde die höchste Anwendungsdichte zwar in der Softwareentwicklungsbranche vorgefunden werden, jedoch sei die traditionelle Art der Verwendung von Personas bereits in einigen Fällen erfolgreich angepasst oder in anderen Worten 'agilisiert‘ worden, sodass eine Anwendung der Technik in nahezu jeder iterativen Phase eines agilen Projekts möglich und nützlich sei. Diese Adaption an die vorgefundenen Bedürfnisse trage dazu bei, die Beschränkungen, wie eine limitierten Projektlaufzeit oder wie im vorliegenden Fall begrenzter, zeitlicher Kapazität zur Bearbeitung des Forschungsvorhabens, zu überwinden, die den agilen Entwicklungsprozess antreiben.80
[...]
1 Wohland & Wiemeyer, 2007, S. 168 & 130-131.
2 Vgl. JM, 2018, S. 1 & 4; Definition in Kapitel 2.2.
3 Vgl. Neilson, Tipping, Krings, & Aguirre, 2004, S. 3.
4 Vgl. Golkar, 2013, S. 1560.
5 Vgl. Mittereder, 2017; Breitschwerdt, Cornet, Kempf, Michor, & Schmidt, 2017, S. 6-15.
6 Vgl. Grosse & Arway, 2017, S. 3-14, 23-27.
7 Darstellung entwickelt von Autor in Anlehnung an Untersuchtes Unternehmen, 2018, S. 1.
8 Vgl. Anhang A-I & A-II.
9 Vgl. Anhang A-III.
10 Vgl. SS, 2017.
11 zu Deutsch Bewusstsein; Anlehnung an Kotters Change Modell vgl. Spichalsky, 2016, S. 16-17.
12 Vgl. Fischer & Pfeffel, 2014, S. 96-101.
13 zu Deutsch: Liefergegenstand; Eindeutiges, überprüfbares Ergebnis, das erbracht werden muss, um ein Projekt abschließen zu können;
14 Vgl. v. Hahn, 2006, S. 4-8, 15, 28.
15 Vgl. Kok & van den Heuvel, 2019, S. 4-5.
16 Vgl. Hofinger, 2013, S. 3-6, 10-14.
17 Vgl. Loss & Crave, 2011, S. 574-578.
18 Vgl. Komus, 2017, S. 31.
19 Vgl. Starker & Peschke, 2017, S. 56-57.
20 Vgl. Bennett & Lemoine, 2014, S. 27.
21 Bennett & Lemoine, 2014, S. 27.
22 Vgl. Friedrich, 2014, S. 4; Knight, 1964, S. 19-20.
23 Vgl. Poli, 2013, S. 142.
24 Vgl. Koch, 2007, S. 22.
25 John Casti, o.D. zitiert nach Koch, 2007, S. 22.
26 Vgl. Wrede, 2017; Clift & Vandenbosch, 1999, S. 191-197.
27 Vgl. Durantin, Fanmuy, Miet, & Pegon, 2017, S. 41-42, 47-56.
28 Vgl. Millar, Groth, & Mahon, 2018, S. 6-8.
29 Vgl. Mirza, 2017.
30 Vgl. Tosey, 2002, S. 17-18; Fockens, 2019, S. 18.
31 Darstellung entwickelt von Autor in Anlehnung an Zimmerman, 2001, S. 4; Herbi, 2016.
32 Open-Source-Organisation zur Unterstützung von Menschen, die agile Werte, Prinzipien und Praktiken erforschen und anwenden.
33 Vgl. Reeder, 2019.
34 Vgl. Alistair Cockburn zitiert nach Asproni, 2014, S. 20-21, 28.
35 Vgl. The Agile Alliance, 2019.
36 Geiger, 2006, S. 215 zitiert nach Spichalsky, 2016, S. 9.
37 Vgl. Rank & Scheinpflug, 2010, S. 18-19.
38 Spichalsky, 2016, S. 11.
39 Vgl. Spichalsky, 2016, S. 13-14, 20-21.
40 Darstellung entwickelt von Autor in Anlehnung an Spichalsky, 2016, S. 14.
41 Vgl. Fuhrmans, 2016, S. 5-7, 18-20.
42 Darstellung entwickelt von Autor in Anlehnung an Spichalsky, 2016, S. 16-17.
43 Vgl. Spichalsky, 2016, S. 16-17, 20-21; Sdunnus, 2017, S. 2.
44 Darstellung entwickelt von Autor.
45 Vgl. Four Rooms of Change / Fyrarummaren AB, 2018.
46 Vgl. Janssen, 2017.
47 Darstellung entwickelt von Autor angelehnt an Janssen, 2017.
48 Vgl. Lawson & Price, 2003, S. 31.
49 Vgl. Popescu & Scarlat, 2015, S. 468.
50 Vgl. Frenkel-Brunswik, 1949.
51 Vgl. Kübler-Ross, 1997; Beck & Cowan, 1996 zitiert nach Sison, 2012, S. 2.
52 Vgl. Anhang B-I.
53 Vgl. Lean Change Management, 2017.
54 Vgl. Little, 2014, S. 9-16.
55 Lean Change Management, 2017.
56 Vgl. Little, 2014, S. 31-41.
57 Vgl. Little, 2014, S. 19-27.
58 Nachfrage- statt angebotsorientierte Methode aus Produktionssteuerung zur bedarfssynchronen Bereitstellung von Leistungen.
59 Vgl. Komus & Kamlowski, 2014, S. 7-11.
60 Vgl. Little, 2014, S. 49-54, 124-130.
61 Lean Change Management, 2017.
62 Vgl. Gugl, 2014, S. 26; Katenkamp & Peter, 2003, S. 132.
63 Vgl. Hüttmann, 2018, S. 25.
64 Setzung von wirtschaftlichen Anreizen, um Personen zu bestimmtem Verhalten zu bewegen.
65 Vgl. Moen, 2009, S. 4-6.
66 Vgl. SS, 2017.
67 Vgl. Graf-Götz & Glatz, 2001 zitiert nach Kemkes et al., 2019, S. 6-10.
68 Vgl. Pine & Gilmore, 1999, S. 56-64 zitiert nach Bruhn & Hadwich, 2012, S. 8-11.
69 Vgl. Prahalad & Ramaswamy, 2004, S. 4-9 zitiert nach Bruhn & Hadwich, 2012, S. 8-11.
70 Organisation Internationale de Normalisation (ISO), 2010.
71 Vgl. Johnston & Kong, 2011, S. 3-5; Geis, 2010a; Geis, 2010b.
72 Darstellung entwickelt von Autor in Anlehnung an Johnston & Kong, 2011, S. 3-5; Geis, 2010a; Geis, 2010b.
73 Organisation Internationale de Normalisation (ISO), 2018.
74 Vgl. User Experience Quality Certification Center, 2018, S. 12.
75 Darstellung entwickelt von Autor in Anlehnung an Deutsche Akkreditierungsstelle (DAkkS), 2010, S. 60.
76 Vgl. Stockleben, 2014, S. 134-141.
77 Vgl. Fischer, 2016.
78 Vgl. Kujat, 2013, S. 314-315.
79 Vgl. Flaherty, 2018.
80 Vgl. Caballero, Moreno, Seffah, 2014, S. 6-7.
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