Interkulturelle Führung

INHALTSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG

2 FÜHRUNG
2.1 Begriffsdefinition
2.2 Führungsideologien
2.2.1 Begründung von Führung
2.2.2 Funktionen von Führung

3 FÜHRUNGSTHEORIEN
3.1 Verhaltenstheorie
3.2 Verhaltensgitter von Blake/Mouton (1964)
3.3 Situationstheorie
3.3.1 3-D Theorie von Reddin (1981)
3.3.2 Theorie situativer Führung nach Hersey/Blanchard (1982)
3.4 Eigenschaftstheorie
3.4.1 Grundkonzept
3.4.2 Relevante Eigenschaften
3.4.3 Anwendbarkeit & Kritische Stellungnahme
3.5 Weg-Ziel Theorie
3.5.1 Grundkonzept
3.5.2 Praktische Umsetzung
3.5.3 Kritische Stellungnahme
3.6 Transaktionale Führung
3.6.1 Gundkonzept
3.6.2 Praktische Umsetzung
3.6.3 Kritische Stellungnahme
3.7 Transformationale Führung
3.7.1 Grundkonzept
3.7.2 Praktische Umsetzung
3.7.3 Kritische Stellungnahme

4 KULTURTHEORIEN – INTERKULTURELLE FÜHRUNG AM BEISPIEL DES 5-D-MODELLS VON HOFSTEDE
4.1 Machtdistanz
4.2 Unsicherheitsvermeidung
4.3 Individualismus/Kollektivismus
4.4 Maskulinität/Feminität
4.5 Langfrist-/Kurzfristorientierung

5 ASPEKTE INTERKULTURELLER FÜHRUNG
5.1 Interkulturelle Differenzen
5.2 Entwicklung interkulturell kompetenter Führungskräfte
5.3 Führung in multinationalen Unternehmen

6 FALLSTUDIE – MITARBEITETFÜHRUNG IN CHINA UND DEUTSCHLAND
6.1 Einflussfaktoren auf das chinesische Führungsverhalten
6.1.1 Die Lehre des Konfuzius
6.1.2 Der Kommunismus als Ausgangspunkt
6.2 Ausprägung der fünf Kulturdimensionen nach Hofstede (1980)
6.3 Merkmale des chinesischen und deutschen Führungsstils
6.3.1 Motivation
6.3.2 Kommunikation
6.3.3 Konfliktverhalten
6.3.4 Kontrolle
6.3.5 Entscheidungsbefugnis
6.3.6 Kritikverhalten

7 SCHLUSSBETRACHTUNG

8 LITERATURVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Eindimensionaler Ansatz nach Tannenbaum/Schmidt

Abbildung 2: Verhaltensdimensionen nach Blake/Mouton

Abbildung 3: 3-D-Theorie nach Reddin

Abbildung 4: Situationsbezogenes Führen

Abbildung 5 : Managertypen und Eigenschaften

Abbildung 6 : Kategorien und Eigenschaften

Abbildung 7 : Werte und zielverändernde Führung

Abbildung 8: Ausprägung der 5 Kulturdimensionen nach Hofstede

TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle 1: Vergleich des Führungsmerkmals Motivation

Tabelle 2: Vergleich des Führungsmerkmals Kommunikation

Tabelle 3: Vergleich des Führungsmerkmals Konfliktverhalten

Tabelle 4 : Vergleich des Führungsmerkmals Kontrolle

Tabelle 5 : Vergleich des Führungsmerkmals Entscheidungsbefugnis

Tabelle 6: Vergleich des Führungsmerkmals Kritikverhalten

1 EINLEITUNG

Führung in einer globalen Umwelt bedeutet heute komplexe Ansprüche an das Management von weltweit operierenden Unternehmen. Die Herausforderung liegt darin, trotz diverser Konflikte aufgrund von kulturellen Unterschieden, einen erfolgreichen Weg zu finden, das jeweilige Unternehmen zu steuern und somit weit über die Grenzen des Ursprungslandes hinaus wachsen zu lassen. Ermöglicht werden kann dies nur durch ein Umdenken auf der Managementebene, basierend auf der Erkenntnis, dass kulturelle Unterschiede beachtet werden und Strategien dementsprechend angepasst werden müssen, somit also eine interkulturelle Führung den Schlüssel zum Erfolg darstellt.

Als Basis für das Thema Interkulturelle Führung soll zunächst der Begriff der Führung sowie der Führungsideologie erläutert und darauf aufbauend einige relevante Führungstheorien betrachtet werden. Dazu gehören die Verhaltens- und Situationstheorie sowie die Eigenschaftstheorie, des Weiteren die Weg-Ziel-Theorie, der transaktionale und der transformationale Ansatz.

Aufbauend auf dem theoretischen Teil soll im Hauptteil die interkulturelle Führung selbst anhand der Kulturdimensionen nach Hofstede sowie den verschiedenen Aspekten interkulturelle Führung erläutert werden. Dazugehörig sind die Entwicklung interkulturell kompetenter Führungskräfte sowie die verschiedenen Möglichkeiten der Führung in multinationalen Unternehmen.

Zur besseren Veranschaulichung wird ein Fallbeispiel dargestellt, die verschiedenen Merkmale der Mitarbeiterführung und eine Gegenüberstellung dieser, so dass Unterschiede und somit Konflikte sichtbar werden.

Den Abschluss dieser Arbeit bildet ein Fazit.

2 FÜHRUNG

Zum Begriff der Führung bzw. Führungstheorien gibt es in der Literatur diverse Ansätze und Sichtweisen. Seit den 1970er und 1980er Jahren hat die Vielfalt auf diesem Gebiet der Betriebswirtschaft drastisch zugenommen. Es herrscht teilweise Uneinigkeit über die Gültigkeit der Ansätze und damit ist ein unübersichtlicher Zustand entstanden, so dass eine eindeutige Begriffsbestimmung kaum möglich ist.^[1]

„Die Führungsforschung ist ein sehr unübersichtliches Gelände mit Prachtstraßen, von denen manche leider ins Nichts führen.“^[2] Um eine geeignete Grundlage für das Thema ‚Interkulturelle Führung’ zu schaffen, sollen im Folgenden deshalb nur einige Begriffsdefinitionen und Theorien vorgestellt werden, die dem Thema angemessen erscheinen.

2.1 Begriffsdefinition

Nach Wunderer wird Führung wie folgt definiert: “Führung wird verstanden als ziel- und erlebnisorientierte, aktivierende und wechselseitige, soziale Beeinflussung zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in und mit einer strukturierten Arbeitssituation.“^[3]

Führung findet man praktisch überall und ist auch nicht nur auf den Menschen beschränkt. Die Bedeutung von Führung im Bezug auf Unternehmen hat in den letzten Jahren durch eine Zunahme der Komplexität der internen und externen Umwelt zugenommen. Die drei Hauptfunktionen von Führung Gestalten, Lenken und Entwickeln ermöglicht es den Unternehmen Wettbewerbsvorteile auszubauen und damit am Markt zu bestehen.^[4]

Im deutschsprachigen Raum wird der Begriff der Führung aufgrund seiner nationalsozialistischen Assoziation häufig vermieden und durch Management ersetzt, dabei gibt es zwei Bedeutungsvarianten. Zum einen das funktionale Managementverständnis, welches alle „Aufgaben und Handlungen der Planung, Steuerung und Kontrolle zur zielorientierten Gestaltung und Lenkung eines Systems“^[5] umfasst und zum anderen das institutionale Managementverständnis, welches „alle Personen oder Gruppen von Personen, die mit Weisungsbefugnissen ausgestattet sind“^[6] umfasst.

2.2 Führungsideologien

Führung ist eine „soziale Tatsache“^[7], allerdings gibt es vorstellbare Alternativen und sie ist nicht naturgegeben, weshalb sie begründet werden muss. Im Fall von Führung besteht Ideologieverdacht, da sie sozial akzeptiert ist und als beste Form der Organisation hingenommen wird. Unter Ideologie versteht man eine „zusammenhängende gedankliche Konstruktion, die als umfassende Rechtfertigung einer bestehenden Wirklichkeit angeboten wird – bei der weder erkenntnisleitende Interessen , noch Relativierungen z. B. bezgl. der Vorannahmen vorgelegt werden, so dass sie unter dem Anschein von Unparteilichkeit eine einseitige Bewertung der Wirklichkeit liefert.“^[8]

2.2.1 Begründung von Führung

Als ideologische Begründung für Führung gibt es fünf Argumente, die veranschaulichen sollen, dass die Notwendigkeit von Führung nicht mit sachlichen Gründen erklärt werden kann, sondern meist den Sinn von Machterhaltung hat.

1. Menschen wollen geführt werden:

Führung wird mit der Annahme begründet, dass es unter den Menschen immer diejenigen gibt, die stärker und damit die Führer sind, während die meisten anderen Menschen schwächer und damit unmündig sind, weil sie sich unterordnen müssen. Führung wird damit als Notwendigkeit angesehen, weil die Schwächeren von den Stärkeren Hilfe zur Orientierung benötigen.

2. Menschen müssen geführt werden:

Gemeinsames Handeln, von einem Führer koordiniert, wird als Weg zur Zielerreichung gesehen. Menschen müssen als Kollektiv kontrolliert und angewiesen werden, denn würde jeder für sich allein arbeiten und leben, würde Chaos und ein Zerfall der Gesellschaft drohen.

3. Hierarchie als universelles soziales Prinzip:

Hierarchie als Möglichkeit zu strukturieren und zu führen hat es immer gegeben und wird deswegen als Gesetzmäßigkeit betrachtet und nicht angezweifelt. Es scheint eine Notwendigkeit zu sein, Hierarchie durchzusetzen, um die Ordnung zu halten, weil sie in der Vergangenheit immer Bestand hatte und niemand weiß, wie ein anderer Weg aussehen könnte.

4. Eliten als Triebkraft für Entwicklung:

Unterschiede zwischen den Menschen bezüglich ihrer Begabung sind ein Fakt, allerdings wird daraus ideologisch eine ungleiche Verteilung der Rechte auf Führung abgeleitet. Menschen anderen Menschen unterzuordnen, weil sie weniger wert sind, ist faschistisch, weil es keine Definition für die Dimensionen der Ungleichbehandlungen geben kann.

5. Führung als Funktion:

Diese Begründung hat eine technische Ansicht, denn Führung wird als logische Schlussfolgerung und Notwendigkeit angesehen, wenn mit steigender Größe einer Organisation auch die Komplexität und die Differenzierung wachsen. Führer werden als Steuerungselement in dieser Organisation anzusehen, die die Flexibilität bewahren sollen.^[9][10]

2.2.2 Funktionen von Führung

Obwohl die ideologische Begründung von Führung diverse kritische Argumente erlaubt, wird sie nicht in Frage gestellt und es gibt auch kaum Alternativen zu ihr, die ernsthaft ausprobiert werden. Die Erklärung liegt in den verschiedenen Funktionen von Führung,

1. der kognitiven Funktion.

Ideologien bieten fertige Denkraster, der es den Betroffenen ermöglicht, ihre Wahrnehmungen zu ordnen und damit wird es überflüssig, Dinge zu hinterfragen. Führung als gegebenes Schema hinzunehmen, ist bequemer und einfacher, als es zu hinterfragen, lässt aber auch keine Reflexion dieser zu.

2. der affektiven Funktion.

Menschen brauchen das Gefühl von Sicherheit und sich in vorgegebenen Grenzen zu bewegen und damit recht zu haben, was sie tun. Dieses Gefühl kann nur durch Führung vermittelt werden.

3. der identitätsstiftenden Funktion.

Jeder Mensch möchte einen feststehenden Platz in einer Ordnung haben, Hierarchie bzw. Führung gibt jedem diesen Platz und dem einzelnen damit Sinn in seiner Person und Tätigkeit.

4. der motivierenden Funktion.

Führung soll zu Taten anregen, schnelle Entscheidungen ermöglichen, die die jeweilige Situation erfordern.

5. der normativen Funktion.

Ideologien machen ein Infragestellen überflüssig, indem sie Führung als etwas Selbstverständliches darstellen, zu der es keine Alternative gibt und weshalb dafür auch keine Argumente gefunden werden müssen.

6. der Systemerhaltungsfunktion.

Führung wird von den Betroffenen so verinnerlicht, dass sie die dazugehörigen Gesetze ohne weitere Kontrolle befolgen, weil sie von der Notwendigkeit überzeugt sind und somit entfällt ein großer Aufwand zur Durchsetzung von Führung.

7. der sozialen Funktion.

Führung lässt ein Gruppengefühl entstehen, Menschen wollen dazu gehören, weshalb sie diesen Zustand ohne Gegenargumente akzeptieren, um nicht ausgestoßen zu werden.^[11][12]

3 FÜHRUNGSTHEORIEN

Im Folgenden sollen einige Führungstheorien aus der Vielzahl der existierenden erläutert werden.

3.1 Verhaltenstheorie

Mitte der 40er Jahre richtet sich das Interesse der Führungsforschung auf das Verhalten des Führers bzw. den Einfluss des Verhaltens auf den Erfolg der Führung. Dabei wird das Verhalten zeitlich stabil und situationsunabhängig betrachtet, der Führungsstil selbst aber kann durch Fortbildungsmaßnahmen und Trainings verbessert werden und damit ein optimales Ergebnis bei beiden Beteiligten, Führer und Geführtem, erzielt werden. Die verschiedenen verhaltenstheoretischen Ansätze sind durch die Anzahl der Dimensionen, die zur Charakterisierung des Führungsstils herangezogen werden, zu unterscheiden.^[13][14]

Führungskontinuum nach Tannenbaum/Schmidt (1958)

Der Ansatz nach Tannenbaum/Schmidt ist ein eindimensionaler Ansatz der Verhaltenstheorie, dabei ist die Art der Entscheidungsfindung, d.h. inwieweit die Mitarbeiter dabei einbezogen werden, das zu bestimmende Merkmal. Es gibt sieben idealtypische Führungsstile, die sich entlang eines Kontinuums bewegen. Die Extrempunkte bilden dabei der autoritäre und der demokratische Führungsstil, die restlichen fünf Stile gruppieren sich dazwischen.

Der autoritäre Führungsstil ist dadurch gekennzeichnet, dass der Führer völlig unabhängig von seinen Mitarbeitern entscheidet und ihnen lediglich seine Entscheidung mitteilt und Anordnungen weitergibt.

Der patriarchalische Stil als nächste Stufe unterscheidet sich zum autoritären in der Weise, dass der Führer versucht, seine Mitarbeiter von seiner Entscheidung zu überzeugen, bevor sie ausgeführt werden soll, allerdings trifft er sie allein ohne Einbezug der Mitarbeiter.

Beim informativen Führungsstil schlägt der Vorgesetzte zunächst Ideen vor und lässt Fragen diesbezüglich zu, die Entscheidung selbst trifft er jedoch ohne seine Mitarbeiter, hat aber somit mehr Akzeptanz erreicht.

Der beratende Führungsstil ist der erste in der Stufenleiter, der die Mitarbeiter in die Entscheidung mit einbezieht. Der Führer teilt seine beabsichtigte Entscheidung mit, die aber durch Vorschläge der Mitarbeiter noch verändert werden kann.

Der kooperative Stil stellt in dem Sinne eine Steigerung dar, indem der Vorgesetzte keine Entscheidung sondern vorerst nur das Problem präsentiert, zu dem die Mitarbeiter Lösungsvorschläge einbringen können. Die endgültige Entscheidung trifft der Führer dann aber allein auf der Basis der Informationen und Meinungen der Untergebenen.

Beim partizipativen Stil hingegen darf die Gruppe innerhalb eines festgelegten Rahmens nicht nur die Problemlösung diskutieren, sondern auch gemeinsam, also Führer und Mitarbeiter, eine Entscheidung treffen.

Beim demokratischen Führungsstil als Form des größten Einbezugs der Mitarbeiter übernimmt der Vorgesetzte die in der Gruppe getroffene Entscheidung und erlaubt ihr damit, frei zu handeln.^[15][16]

Nach Tannenbaum/Schmidt gibt es keinen idealtypischen Führungsstil, vielmehr ist dies von der Konstellation verschiedener Einflussfaktoren abhängig. Bei der Wahl des richtigen Führungsstils sind deshalb drei Charakteristiken zu berücksichtigen, 1. die des Vorgesetzten, z. B. Wertesystem, Führungsqualitäten, 2. die der Mitarbeiter, z. B. fachliche Kompetenz, Erfahrungen, und 3. die der Situation, z.B. Art der Organisation und des Problems.

Der Führer muss in der Lage sein, diese Charakteristiken richtig einzuschätzen und den geeigneten Stil herauszufinden und flexibel der Situation anzupassen.

Hauptkritikpunkt an Tannenbaum/Schmidts Ansatz ist seine Eindimensionalität, die ausschließliche Betrachtung des Einbezugs der Mitarbeiter in die Entscheidungsfindung, der alle anderen Führungsstilmerkmale angepasst werden müssen.^[17][18]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Eindimensionaler Ansatz nach Tannenbaum/Schmidt

Quelle: eigene Darstellung

3.2 Verhaltensgitter von Blake/Mouton (1964)

Aufgrund der Kritik am eindimensionalen Ansatz von Tannenbaum/Schmidt wurde die Betrachtung bezüglich der Verhaltenstheorie erweitert. Dies beruhte auf den Ergebnissen der Ohio-Studien (1953), hierbei handelte es sich um groß angelegte Feldstudien, bei denen Daten über Führungsverhalten gesammelt und ausgewertet wurden. Dabei wurde belegt, dass die bisherige Annahme, das Aufgabenorientierung und Mitarbeiterorientierung (analog zum autoritären und demokratischen Führungsstil nach Tannenbaum/Schmidt) nicht gleichzeitig auftreten können, nicht zutrifft, sondern dass sie unabhängig voneinander sind.^[19]

Aufbauend auf der These, dass Mitarbeiterorientierung und Aufgabenorientierung keine gegensätzlichen Ausrichtungen haben müssen, werden nach der Ohio-Studie zwei Dimensionen des Führungsverhaltens unterschieden:

1. „Consideration“ bezeichnet ein Führungsverhalten basierend auf Respekt und Vertrauen der Gruppe gegenüber; die Mitarbeiter werden als gleichwertig betrachtet.
2. „Initiating structure“ hingegen sind Verhaltensweisen, bei der der Vorgesetzte Aktivitäten und die Beziehung zur Gruppe definiert und Leistungserbringung dementsprechend seiner Vorgaben erwartet.

Die beiden Dimensionen schließen sich nicht aus und werden deswegen nicht im Kontinuum angeordnet, sondern in einem Koordinatensystem, so dass eine gleichzeitige Erreichung der Dimensionen je nach Ausprägung möglich ist.^[20]

Auf der Annahme der Unabhängigkeit der beiden Dimensionen beruht das Verhaltensgitter nach Blake/Mouton, die die Verhaltensdimensionen mit Sachorientierung und Menschenorientierung benennen und ihnen jeweils eine neunstufige Skala zuordnen, diese zusammen wiederum ergeben das Gitter. Diesem liegt die Annahme zugrunde, dass man einen Führungsstil in beide Dimensionen einordnen kann.

Die Skalen reichen jeweils von 1, sehr niedriger Orientierung, bis 9, sehr großer Orientierung, wobei dies nicht als exakte Messgröße angesehen werden kann. Als drittes Merkmal, welches durch beide Orientierungen bestimmt wird, wird Macht genannt.^[21]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Verhaltensdimensionen nach Blake/Mouton

Quelle: URL: http://www.ibim.de/management/3-3.ht3.gif/5.3.07

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^[1] Vgl. Neuberger, O. (1990), S. 3 f.

^[2] Neuberger, O. (1990), S. 2.

^[3] Wunderer, R. (2006), S. 4.

^[4] Vgl. Jung, H. (2005), S. 402.

^[5] Dillerup, R.; Stoi, R. (2006), S. 6.

^[6] Dillerup, R.; Stoi, R. (2006), S. 6.

^[7] Neuberger, O. (1990), S. 8.

^[8] http://www.uni-koeln.de/phil-fak/fs-psych/serv_pro/skripte/aokm/neuberger_borchard.rtf/4.3.2007.

^[9] Vgl. Neuberger, O. (1990), S. 8 ff.

^[10] Vgl. http://www.uni-koeln.de/phil-fak/fs-psych/serv_pro/skripte/aokm/

neuberger_borchard.rtf/4.3.2007

^[11] Vgl. Neuberger, 0. (1990), S. 12 ff.

^[12] Vgl. http://www.uni-koeln.de/phil-fak/fs-psych/serv_pro/skripte/

aokm/neuberger_borchard.rtf/4.3.2007

^[13] Vgl. Jung, H. (2005), S. 409 f.

^[14] Vgl. Richter, H. (1999), S. 482.

^[15] Vgl. Dillerup, R.; Stoi, R. (2006), S. 549 f.

^[16] Vgl. Jung, H. (2005), S. 415 f.

^[17] Vgl. Dillerup, R. ; Stoi, R. (2206), S. 550.

^[18] Vgl. Jung, H. (2005), S. 416.

^[19] Vgl. Jung, H. (2005) S. 417.

^[20] Vgl. Berthel, J.; Becker, F. (2003), S. 72 f.

^[21] Vgl. Jung, H. (2005), S. 418 f.