Umsetzung von Qualifizierungsmaßnahmen für Mitarbeiter in Banken und Beratungsgesellschaften

Inhalt

Umsetzung von Qualifizierungmaßnahmen für Mitarbeiter in Banken und Beratungsgesellschaften

1. Der strategische Rahmen für eine wissens- und kundenorientierte Mitarbeiterqualifizierung
1.1 Die Balanced Scorecard
1.2 Wissens – Scorecard / Knowledge – Scorecard
1.2.1 Wissens-Scorecard
1.2.2 Knowledge-Scorecard
1.2.3 Fazit
1.3 Strategy Maps

2. Die operative Umsetzung einer wissens- und kundenorientierten Mitarbeiterqualifizierung
2.1 Planung
2.1.1 Personengebundenes Wissen
2.1.2 Bedarfsanalyse
2.2 Umsetzung
2.2.1 Anforderungen an Banken und Beratungsgesellschaften
2.2.2 Wissen identifizieren und weiterentwickeln
2.2.3 Erfolgreiches Wissensmanagement
2.2.4 Wissensmanagement als Erfolgsstrategie im Wettbewerb
2.2.5 Zwischenergebnis
2.3 Evaluation und Kontrolle

3. Zusammenfassung

Abkürzungsverzeichnis

Umsetzung von Qualifizierungmaßnahmen für Mitarbeiter in Banken und Beratungsgesellschaften

Die Aktualität von Qualifizierungsmaßnahmen für Mitarbeiter in Unternehmen, die keine generischen Produkte erzeugen sondern vielmehr ausschließlich Dienstleistungen gegenüber dem Kunden erbringen, ist heute mehr denn je von großer Bedeutung.

Die Gründe dafür liegen auf der Hand: Der Markt auf dem sich beispielsweise Banken und Beratunsgesellschaften positionieren ist hart umkämpft, nicht zuletzt auch, weil die Angebotsvielfalt in den letzten Jahren in diesem Segment durch den neuen Vertriebsweg, das Internet, stark zugenommen hat.

Daher gilt es in diesem Bereich die angebotene Dienstleistung so zu positionieren, dass sie sich von den Leistungen der Konkurrenten deutlich absetzt. Das entscheidende Differenzierungskriterium ist dabei die Güte der Dienstleistung auch bezeichnet als Service-Qualität oder Dienstleistungsqualität.^[1]

Man unterscheidet bei Dienstleistungen drei Dimensionen. Neben dem Leistungsergebnis, also der Qualität, wird zusätzlich differenziert zwischen dem Leistungserstellungsprozess unter Integration des externen Faktors Kunde sowie des Leistungspotentials, d.h. des Erscheinungsbilds und der Kompetenz des Erbringers der Dienstleistung.^[2]

Hier liegt die Chance für Banken und Beratungsgesellschaften, sich von der Konkurrenz abzusetzen, nämlich durch die Einflussnahme auf die drei Dienstleistungskomponenten.

Das entscheidende Erfolgskriterium ist hier der Mensch. Als direkte Schnittstelle zwischen Unternehmen und externem Faktor, dem Kunden, erbringt dieser die Dienstleistung.^[3]

Wie es möglich ist, die eigene Dienstleistung zu positionieren und auch am Markt dauerhaft zu etablieren, hängt daher entscheidend davon ab, wie qualifiziert die Mitarbeiter einer Bank oder eines Beratungsunternehmens sind.

Also der Mensch im Unternehmen als entscheidender Wettbewerbsfaktor.^[4]

Daher zahlt sich die Investition in die Qualifikation der Mitarbeiter für das Unternehmen aus.^[5]

Wie Weiterbildungsmaßnahmen in einem Unternehmen strategisch umgesetzt werden können, ist vom jeweiligen Unternehmen selbst abhänig. Die folgenden Instrumentarien haben sich jedoch allgemein bewährt.

1. Der strategische Rahmen für eine wissens- und kundenorientierte Mitarbeiterqualifizierung

Die von Kaplan/ Norton entwickelte Balanced Scorecard (BSC) war ursprünglich dazu bestimmt, die gogenannten intangible assets, das heißt die nicht greifbaren immateriellen Vermögenswerte eines Unernehmens steuerbar zu machen. Durch die BSC rücken wieder andere als rein finanzielle Parameter in den Vordergrund.^[6]

Sie scheint damit ein geeignetes Instrument zur Messung von Vorhandensein und Bedarf im Rahmen der Mitarbeiterqualifizierung.

1.1 Die Balanced Scorecard

Um das langfristige Überleben eines Unternehmens zu sichern, bedarf es der ständigen Kontrolle der Aktivitäten aller Abteilungen in Bezug auf die Verwirklichung der Unternehmensziele.^[7] Eine rein finanziell orientierte Betrachtung ist allerdings gerade im Bereich der strategischen Ziele eher unzureichend, da in diesem Fall wichtige Faktoren wie die Mitarbeiterqualifizierung, der Kundenzufriedenheit oder auch Produkt- und Prozessinovationen unberücksichtigt bleiben.^[8]

Abhilfe schafft hier die von Kaplan und Norton entwickelte Balanced Scorecard (BSC)^[9], ein System sowohl von finanziellen als auch von nicht finanziellen Kennzahlen, z.B. die Kundenzufriedenheit, das die Verwirklichung der Unternehmensziele anhand von Ursache-Wirkungs-Ketten überwacht und Interdependenzen zwischen den Kennzahlen identifizieren soll, um so kritische Erfolgsfaktoren frühzeitig zu erkennen und gegebenenfalls strategische Anpassungen vorzunehmen.^[10] Auf diese Weise erscheinen die interne Organisation eines Unternehmens sowie die Qualifikation der Mitarbeiter als gleichwertige Faktoren, die erst finanzielle Erfolge möglich machen und zwar streng im Ursache Wirkungsverhältnis.^[11]

Die Grundidee der Balanced Scorecard ist, dass die finanzielle Zielsetzung mit den Leistungsperspektiven hinsichtlich der Kunden, der internen Prozesse sowie des Lernens strategie- und visionsfokussiert verbunden werden. Die Intention von Kaplan/ Norton war es, auf diese Weise die sogenannten intangible assets, also nicht greifbare immaterielle Vermögenswerte, steuerbar zu machen.^[12] Die Leistung einer Organisation im Ganzen wird damit als Gleichgewicht („Balance“) zwischen den vier Perspektiven, Finanz- und Kundenperspektive, interne Perspektive und lernende Organisation, auf einer übersichtlichen Anzeigetafel („Scorecard“) abgebildet – daher der Name Balanced Scorecard.^[13] Auf die Dimensionen des Wissens bezogen kann die Balanced Scorecard somit messen, wie kollektives oder auch organisationales Wissen in die Wertschöpfung der Unternehmung eingebracht wird.^[14]

Gerade Banken sind angesichts der zunehmenden Internationalisierung und Deregulierung des Finanzsektors und der Kapitalmärkte und dem damit verbundenen starken Wettbewerbsdruck nicht nur durch ausländische international operierende Banken, sondern auch durch branchenfremde Finanzdienstleister, auf eine Strategie angewiesen, die eine flexible Handlungsfähigkeit sichert, Wettbewerbsvorteile generiert und die Wertschöpfung des Unternehmens steigert.^[15]

Die erfolgreiche Umsetzung dieser Strategie kann dann anhand der in der Balanced Scorecard aufgeführten Kennzahlen, die neben den finanziellen Aspekten auch die Perspektiven der Kunden, der Mitarbeiter und der unternehmensinternen Prozesse berücksichtigt, beurteilt werden, wobei jede Perspektive mit der annährend gleichen Menge an Kennzahlen in der BSC vertreten sein und die Kennzahlen auch eine Relevanz für die auf ihre Verwirklichung hin zu untersuchenden Unternehmensziele aufweisen sollten.^[16] Im Bereich der Mitarbeiterqualifizierung lässt sich mit Hilfe der Balanced Scorecard dann im Hinblick auf die Verwirklichung der Unternehmensziele anhand der aufgeschlüsselten Interdependenzen der einzelnen Kennzahlen analysieren, inwieweit die existente Unternehmens- und Mitarbeiterstruktur beispielsweise die Motivation oder die Förderung der Wissens- und Leistungspotentiale der einzelnen Mitarbeiter begünstigt.^[17]

In diesem Zusammenhang relevante Kennzahlen sind z.B. die Mitarbeiterzufriedenheit, die über Umfragen erfasst werden kann, die Mitarbeiterloyalität, die anhand der Fluktuationsrate gemessen werden kann, oder gerade im Hinblick auf die für Banken wichtige Service- und Kundenorientierung die Anzahl der Fortbildungstage oder Verbesserungsvorschläge pro Mitarbeiter.^[18]

In Bezug auf die Umsetzung von Aspekten des Wissensmanagements und des internen Marketings, wo die Generierung und der Austausch von Wissen zwischen den Abteilungen anvisiert wird, können Kennzahlen herangezogen werden, die Auskunft geben über die Menge und das Ausmaß abteilungsübergreifender Kommunikation oder über das Verhältnis von vorhandenen zu benötigten Informationen.^[19] Mittels der Balanced Scorecard werden diese vorliegenden Kennzahlen verknüpft.

In der Unternehmensrealität stellt die Strategie ein Bündel von Hypothesen über Ursachen und Wirkungen dar, welches über die Balanced Scorecard über alle Perspektiven hinweg verdeutlicht wird.^[20] Erst dadurch können die Strategien gesteuert und bewertet werden.^[21] Durch den Einsatz der Balanced Scorecard ist es nicht nur möglich, aus strategischen Zielen Kennzahlen entsprechend der Entwicklungsgebiete abzuleiten, sondern gleichzeitig Aktionen bzw. Maßnahmen festzulegen, die ein strategisch motiviertes Handeln der Mitarbeiter gewährleisten.^[22] Basis für den Erfolg der Balanced Scorecard ist die Kommunikation mit den Mitarbeitern aller Ebenen sowie eine klare Zielausrichtung.^[23]

Zusätzlich bedarf es jedoch auch einer operativen Umsetzung; denn kein Ziel sollte ohne Maßnahme zur Zielerreichung bleiben.^[24]

Insgesamt bietet die Balanced Scorecard Unternehmen damit ein ganzheitliches Monitoring-System, das nicht nur die übergeordneten Unternehmensziele und die Teilziele einzelner Abteilungen oder Arbeitsgruppen sowie die Verknüpfungen dieser Ziele untereinander darstellt, sondern auch die internen und externen erfolgsrelevanten Faktoren abbildet, die die Umsetzung der Zielgrößen beeinflussen . Das Unternehmen wird so befähigt, bei Abweichungen von den externen und internen Zielvorgaben frühzeitig und flexibel durch die Ergreifung entsprechender Maßnahmen zu reagieren.^[25] Die Ergebnisse der mit Hilfe der Balanced Scorecard vorgenommenen Analyse sollten jedoch nicht nur den Führungskräften zwecks Kontrolle und etwaiger Anpassungen zur Verfügung gestellt werden, sondern im Sinne einer umfassenden Kundenorientierung und einer offenen konstruktiven Kommunikation allen Mitarbeitern zugänglich gemacht werden. Ihnen wird damit die Möglichkeit gegeben, selbstverantwortlich entweder aus ihren Fehlern zu lernen oder motiviert durch gute Leistungen und Erfolge eine stetige Verbesserung der eigenen Leistung anzustreben.^[26]

Do werden die Mitarbeiter über die relevanten Wettbewerbsfaktoren informiert. Dadurch bauen sie ein gewisses Verständnis für die Unternehmensstrategie auf, an deren Ausgestaltung bzw. Anpassung sie durch die Informationen, die aus ihren Erfahrungen im direkten Umgang mit den Kunden und ihrem spezifischen Wissen gewonnen werden können, beteiligt werden.

Sie sind somit in der Lage, strategische Zielvorgaben in ihren täglichen Aufgabenbereich einfließen zu lassen.^[27]

1.2 Wissens – Scorecard / Knowledge – Scorecard

Um eine Sensibilisierung der Unternehmen für das Thema Wissen zu erreichen, gibt es Ansätze, das Prinzip der Balanced Scorecard zu verfeinern und speziell Wissenskennzahlen in die Unternehmens-Scorecard zu integrieren:

[...]

^[1] Avedis Donabedian, The Definition of Quality and Approaches to Ist Assessment. Exporations in Quality Assessment nd Monitoring, Volume I, Ann Arbor, 1980.

^[2] ebenda.

^[3] ebenda.

^[4] Schwuchow, Weiterbildung im Wettbewerb der Standorte, in Jahrbuch Personalentwicklung und Weiterbildung 2003, S. 49 (49).

^[5] Schwuchow, ebenda, S.49 (55).

^[6] Graf, W., Einsatz der Balanced Scorecard in der Personalarbeit, in: Jahrbuch Personalentwicklung und Weiterbildung 2003, S. 261(261).

^[7] Vgl. Wiedemann, A. „Balanced Scorecard als Instrument des Bankcontrolling“, S.2ff.

^[8] Vgl. ebenda, S.2f.

^[9] Graf, W., Einsatz der Balanced Scorecard in der Personalarbeit, in: Jahrbuch Personalentwicklung und Weiterbildung, S.261.

^[10] Vgl. Wiedemann, A. „Balanced Scorecard als Instrument des Bankcontrolling“, S.3

^[11] Graf, ebenda, S.261.

^[12] Graf, ebenda, S.261.

^[13] Horvàth/Kaufmann, Balanced Scorecard, (2004), S. 9f.

^[14] Vgl. Graf, W., Einsatz der Balanced Scorecard in der Personalarbeit, S.261 (266).

^[15] Vgl. ebenda, S.2; Stein, J.H. von, Gruber, D. „Rahmenbedingungen der Bankenlandschaft“, S.6ff.

^[16] Vgl. Wiedemann, A. „Balanced Scorecard als Instrument des Bankcontrolling“, S.3ff.

^[17] Vgl. ebenda, S.5

^[18] Vgl. ebenda, S.5 & S.12

^[19] Vgl. Wiedemann, A. „Balanced Scorecard als Instrument des Bankcontrolling“, S.5,12.

^[20] Neely et al., Third Gerneration (2003), S.129f

^[21] Vgl. Kaplan / Norton, The BSC (1996), S.29

^[22] Vgl. Friedag / Schmidt, My Balanced Scorecard (2004), S.63f

^[23] Binder, W., Service Center Personal, in: Jahrbuch Personalentwicklung und Weiterbildung, S.215(221).

^[24] Zelewski et al., BSC für Beziehungsmanagement (2006), S.335

^[25] Vgl. http://www.cc-concon.de/cws5.htm am 17.02.07

^[26] Vgl. http://www.infoquelle.de/Management/Personalmanagement/modernes_PersonalManagement.cfm am 16.02.07

^[27] Vgl. Weiss, U. „Personalarbeit und Unternehmensstrategie im Wandel“, S.41ff.