In ihrem klassischen Werk "The Modern Corporation and Private Property"3 berichten
Berle/Means 1932 von einer Umwälzung in der Organisation unternehmerischer
Tätigkeit, deren Auswirkungen bis heute spürbar sind: die Trennung von Eigenkapital
und Management. Während im 19. Jahrhundert große Unternehmen üblicherweise
durch wenige, meist mit der Gründerfamilie des Unternehmens in Verbindung
stehende, Aktionäre kontrolliert wurden und diese Aktionäre aktiv in die Führung des
Unternehmens eingebunden waren, begann sich die Aktionärsstruktur zu Beginn des
20. Jahrhunderts zu fragmentieren. Die Folge war, so Berle/Means, eine zunehmende
Distanzierung von Eigenkapitalgebern und Management. Professionelle Manager,
meist mit geringem Anteil am Eigenkapital des Unternehmens, übernahmen die
Führung des Unternehmens.4 Weitgehend passive Kleinaktionäre nahmen nur mehr
eine Aufsichtsfunktion wahr und gewährten somit dem Management weitgehende
Entscheidungsfreiheit, die es nun nicht nur im Sinne der Aktionäre, sondern auch zur
Verfolgung eigener Ziele nutzen konnte.5 Eine Folge der von Berle und Means beobachteten Distanzierung ist bis heute eine
Zweiteilung der Delegationskette vom Eigenkapitalgeber bis zum Mitarbeiter. Der
externe Teil der Delegationskette, man könnte von der "externen Organisation"6
sprechen, führt vom Eigenkapitalgeber zu einem Aufsichtsgremium, das die Interessen der Aktionäre gegenüber dem Top-Management vertritt. Der zweite Teil
der Kette, die "interne Organisation", beginnt mit dem Top-Management und führt
über mehrere Stufen bis zum einzelnen Mitarbeiter. Seit der Analyse von Berle und
Means haben sich in den beiden Teilen der Delegationskette Umwälzungen ereignet,
die die aktuelle Herausforderung für das Konzernmanagement definieren. Es handelt
sich um die Divisionalisierung im Bereich der internen Organisation und die
Institutionalisierung der Eigenkapitalgeber im externen Bereich der Delegationskette.
Inhaltsverzeichnis
1. PROBLEMSTELLUNG
1.1 ENTSTEHUNGSZUSAMMENHANG UND ZIEL DER ARBEIT
1.1.1 Wertorientiertes Konzernmanagement als aktuelle Herausforderung
1.1.2 Vom wertorientierten Konzernmanagement zur Frage der richtigen Erfolgskennzahl
1.1.3 Ziel der Arbeit
1.2 FORSCHUNGSPROZEß UND AUFBAU DER ARBEIT
1.2.1 Forschungsprozeß
1.2.2 Aufbau der Arbeit
1.3 WISSENSCHAFTSTHEORETISCHE ÜBERLEGUNGEN
1.3.1 Idealtypischer betriebswirtschaftlicher Forschungsprozeß
1.3.2 Forschungsprozeß Shareholder Value Controlling
2. GRUNDLAGEN DES WERTORIENTIERTEN GESCHÄFTSBEREICHSCONTROLLING
2.1 ÜBERBLICK
2.2 CONTROLLING
2.2.1 Controlling als betriebliche Funktion
2.2.2 Controlling als betriebliche Institution
2.2.3 Controlling als betriebswirtschaftliche Teildisziplin
2.3 GESCHÄFTSBEREICHSCONTROLLING
2.4 WERTORIENTIERTES GESCHÄFTSBEREICHSCONTROLLING
2.4.1 Ergänzung um Wertorientierung
2.4.2 Wertansätze
2.4.3 Bewertungszwecke
2.4.4 Barwert als Entscheidungsregel des wertorientierten Managements
2.5 ERFOLGSKENNZAHLEN
2.6 ZUSAMMENFASSUNG
3. DAS SPEKTRUM DER ERFOLGSKENNZAHLEN
3.1 ÜBERBLICK
3.2 SYSTEMATIK DER ERFOLGSKENNZAHLEN
3.2.1 Zwei Achsen zur Systematisierung
3.2.2 Senkrechte Achse: Kennzahlentyp
3.2.3 Wagrechte Achse: Wertansatz
3.3 BUCHWERTKENNZAHLEN
3.3.1 Überblick
3.3.2 Nettobuchwertkennzahlen
3.3.3 Alternative Zeitpunkte der Buchwert-Erfassung
3.3.4 Erweitertes Anlagevermögen
3.3.5 Alternative Wertansätze für Anlagevermögen und Abschreibungen
3.4 MODELLWERTKENNZAHLEN
3.4.1 Überblick
3.4.2 Kennzahlen auf Basis des Rentenwertes
3.4.3 Kennzahlen auf Basis des Konvergenzwertes
3.5 PLANWERTKENNZAHLEN
3.5.1 Überblick
3.5.2 Ökonomischer Gewinn
3.5.3 Plan Value Added (PVA)
3.5.4 DCF-Rendite (dcfr)
3.6 ZUSAMMENFASSUNG
4. DER PROZESS DES WERTORIENTIERTEN GESCHÄFTSBEREICHSMANAGEMENTS
4.1 ÜBERBLICK
4.2 GRUNDLAGEN DES MANAGEMENTPROZESSES
4.2.1 Entscheidung
4.2.2 Entscheidungsdelegation
4.2.3 Beteiligung des Konzernmanagements an Entscheidungen
4.2.4 Anreize
4.2.5 Entscheidungsprozess und Anreizprozess
4.3 ELEMENTARER MANAGEMENTPROZESS: PLANUNG, REALISATION, KONTROLLE
4.3.1 Teilprozesse
4.3.2 Funktionen im Entscheidungs- und Anreizprozess
4.3.3 Planung
4.3.4 Kontrolle
4.4 ENTSCHEIDUNGSEBENEN
4.5 BESONDERHEITEN DES WERTORIENTIERTEN MANAGEMENTPROZESSES
4.5.1 Umfassende Zielgröße „Geschäftsbereichswert“
4.5.2 Durchgängigkeit der Zielfunktion „Geschäftsbereichswert“
4.5.3 Mangelnde Operationalität der Zielgröße
4.5.4 Konzentration auf Zwischenziele
4.5.5 Anreizprobleme
4.6 IDEALTYPISCHER PROZESS WERTORIENTIERTEN GESCHÄFTSBEREICHSMANAGEMENTS
4.6.1 Geschäftspolitische Planung
4.6.2 Strategische Planung und Kontrolle
4.6.3 Operative Planung und Kontrolle
4.6.4 Bedeutung der drei Entscheidungsebenen für wertorientiertes Geschäftsbereichscontrolling
5. BEURTEILUNG DER ERFOLGSKENNZAHLEN
5.1 ÜBERBLICK
5.2 EIGNUNG FÜR DIE STRATEGISCHE PLANUNG
5.2.1 Verwendungskontext der Erfolgskennzahlen
5.2.2 Eignung für die Strategieauswahl mit Planwertbestimmung
5.2.3 Eignung für die Strategieauswahl ohne Planwertbestimmung
5.3 EIGNUNG FÜR DIE STRATEGISCHE KONTROLLE
5.3.1 Verwendungskontext der Erfolgskennzahlen
5.3.2 Anforderungen an eine Anreizbasis
5.3.3 Verwendung des Planwertes als Anreizbasis
5.3.4 Verwendung eines Mischwertes als Anreizbasis
5.3.5 Erfolgskennzahlen als Anreizbasis
5.3.6 Residualgewinne als Anreizbasis
5.3.7 Zusammenfassung
6. SCHLUSSFOLGERUNGEN UND EMPFEHLUNG
Zielsetzung & Themen
Das Hauptziel dieser Arbeit ist es, dem Konzernmanagement eine Entscheidungshilfe für die Auswahl der am besten geeigneten Erfolgskennzahl für das wertorientierte Geschäftsbereichscontrolling an die Hand zu geben. Die Forschungsfrage lautet hierbei: "Welche Erfolgskennzahl ist als Instrument des wertorientierten Geschäftsbereichscontrolling am geeignetsten?". Da Erfolgskennzahlen ihre steuernde Wirkung nur im Zusammenspiel mit Managementprozessen entfalten, untersucht die Arbeit diese Kennzahlen im Kontext von Planung, Kontrolle und Anreizsystemen.
- Grundlagen und Definitionen des wertorientierten Geschäftsbereichscontrollings
- Systematische Einordnung und Klassifizierung von Erfolgskennzahlen
- Analyse der Eignung verschiedener Kennzahlen für die strategische Planung
- Untersuchung der Anreizkompatibilität von Erfolgskennzahlen in der strategischen Kontrolle
- Vergleichende Beurteilung klassischer versus wertorientierter Erfolgskennzahlen
Auszug aus dem Buch
1.1.1.1 Megatrends der Konzernorganisation
In ihrem klassischen Werk "The Modern Corporation and Private Property" berichten Berle/Means 1932 von einer Umwälzung in der Organisation unternehmerischer Tätigkeit, deren Auswirkungen bis heute spürbar sind: die Trennung von Eigenkapital und Management. Während im 19. Jahrhundert große Unternehmen üblicherweise durch wenige, meist mit der Gründerfamilie des Unternehmens in Verbindung stehende, Aktionäre kontrolliert wurden und diese Aktionäre aktiv in die Führung des Unternehmens eingebunden waren, begann sich die Aktionärsstruktur zu Beginn des 20. Jahrhunderts zu fragmentieren. Die Folge war, so Berle/Means, eine zunehmende Distanzierung von Eigenkapitalgebern und Management. Professionelle Manager, meist mit geringem Anteil am Eigenkapital des Unternehmens, übernahmen die Führung des Unternehmens. Weitgehend passive Kleinaktionäre nahmen nur mehr eine Aufsichtsfunktion wahr und gewährten somit dem Management weitgehende Entscheidungsfreiheit, die es nun nicht nur im Sinne der Aktionäre, sondern auch zur Verfolgung eigener Ziele nutzen konnte.
Eine Folge der von Berle und Means beobachteten Distanzierung ist bis heute eine Zweiteilung der Delegationskette vom Eigenkapitalgeber bis zum Mitarbeiter. Der externe Teil der Delegationskette, man könnte von der "externen Organisation" sprechen, führt vom Eigenkapitalgeber zu einem Aufsichtsgremium, das die Interessen der Aktionäre gegenüber dem Top-Management vertritt. Der zweite Teil der Kette, die "interne Organisation", beginnt mit dem Top-Management und führt über mehrere Stufen bis zum einzelnen Mitarbeiter. Seit der Analyse von Berle und Means haben sich in den beiden Teilen der Delegationskette Umwälzungen ereignet, die die aktuelle Herausforderung für das Konzernmanagement definieren. Es handelt sich um die Divisionalisierung im Bereich der internen Organisation und die Institutionalisierung der Eigenkapitalgeber im externen Bereich der Delegationskette.
Zusammenfassung der Kapitel
1. PROBLEMSTELLUNG: Einführung in die Problematik des wertorientierten Konzernmanagements, Definition des Ziels der Arbeit und wissenschaftstheoretische Fundierung.
2. GRUNDLAGEN DES WERTORIENTIERTEN GESCHÄFTSBEREICHSCONTROLLING: Definition der zentralen Begriffe wie Controlling, Geschäftsbereichscontrolling und Wertorientierung sowie Festlegung des Werterahmens.
3. DAS SPEKTRUM DER ERFOLGSKENNZAHLEN: Systematische Darstellung, Definition und Beschreibung der verschiedenen Erfolgskennzahlen anhand von Typologie und Wertansätzen.
4. DER PROZESS DES WERTORIENTIERTEN GESCHÄFTSBEREICHSMANAGEMENTS: Entwurf eines idealtypischen Managementprozesses inklusive Planung, Realisation und Kontrolle als Rahmen für die Kennzahlenbewertung.
5. BEURTEILUNG DER ERFOLGSKENNZAHLEN: Detaillierte Analyse der Eignung unterschiedlicher Kennzahlen für die strategische Planung und die strategische Kontrolle.
6. SCHLUSSFOLGERUNGEN UND EMPFEHLUNG: Zusammenfassung der Ergebnisse und Ableitung einer Empfehlung für die praktische Gestaltung des wertorientierten Geschäftsbereichscontrollings.
Schlüsselwörter
Wertorientiertes Geschäftsbereichscontrolling, Erfolgskennzahlen, Unternehmenswertmaximierung, Konzernmehrwert, Residualgewinn, Return on Investment, NOPAT, Economic Value Added, Planwert, Strategische Planung, Strategische Kontrolle, Anreizsysteme, Kapitalstruktur, Discounted Cash Flow, Unternehmensbewertung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit der Auswahl und Eignung von Erfolgskennzahlen innerhalb eines wertorientierten Geschäftsbereichscontrollings in börsennotierten Industrieunternehmen.
Was sind die zentralen Themenfelder der Publikation?
Die zentralen Themen sind die theoretische Fundierung des Wertmanagements, die Systematisierung verschiedener Kennzahlentypen sowie deren Anwendung in den Prozessen der strategischen Planung und Kontrolle.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Ziel ist es, eine Entscheidungshilfe für das Konzernmanagement bereitzustellen, um die geeignetste Erfolgskennzahl zur Förderung wertorientierter Entscheidungen auf Geschäftsbereichsebene auszuwählen.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit stützt sich auf entscheidungsorientierte betriebswirtschaftliche Ansätze, ergänzt durch wissenschaftstheoretische Überlegungen zum technologischen Forschungsprozess im Sinne eines kritischen Rationalismus.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die Definition der Grundlagen, eine detaillierte Systematisierung des Kennzahlenspektrums, den Entwurf eines idealtypischen Managementprozesses und die anschließende kritische Beurteilung der Kennzahlen auf ihre Eignung.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind unter anderem Wertorientierung, Geschäftsbereichscontrolling, Erfolgskennzahlen, Residualgewinn, EVA, FCF, strategische Planung und Anreizkompatibilität.
Warum ist die Wahl der richtigen Erfolgskennzahl für das Geschäftsbereichscontrolling so kritisch?
Da Kennzahlen als Anreizbasis dienen, können falsche Kennzahlen zu Fehlentscheidungen (z.B. "falsches GO!" oder "falsches NO-GO!") führen, die den langfristigen Unternehmenswert mindern statt ihn zu steigern.
Inwiefern beeinflussen Anreizsysteme die Wahl der Kennzahl?
Ein Anreizsystem muss so gestaltet sein, dass das Handeln des Managers im Sinne der Wertmaximierung des Unternehmens erfolgt. Die gewählte Kennzahl muss daher intersubjektiv überprüfbar und "anreizkompatibel" sein.
Warum schneiden klassische Kennzahlen wie der ROI in der Analyse oft schlechter ab als moderne Ansätze?
Klassische Kennzahlen basieren oft auf buchhalterischen Größen und können Verzerrungen aufweisen, die nicht konsistent mit der barwertorientierten Logik der Wertmaximierung sind, was zu ineffizienten Investitionsentscheidungen führen kann.
- Quote paper
- Dr. Eugen Stermetz (Author), 2003, Shareholder Value Controlling, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/118944
