Möglichkeiten und Grenzen der Motivationsförderung des Verkaufspersonals im Einzelhandel

Inhaltsverzeichnis

0 Einleitung

1 Das Verkaufspersonal im Einzelhandel
1.1 Definitorische Abgrenzung des Einzelhandels
1.2 Definitorische Abgrenzung des Verkaufspersonals im Einzelhandel
1.3 Aufgaben und Tätigkeiten des Verkaufspersonals
1.4 Die Vision des optimalen Verkäufers

2 Die ökonomische Relevanz des Verkaufspersonals im Einzelhandel

3 Die Motivation des Verkaufspersonals
3.1 Erläuterung des Motivationsbegriffes
3.2 Primäre und sekundäre Motivation
3.3 Demotivation
3.4 Die Bedeutung der Motivation

4 Das Instrumentarium zur Generierung bzw. Festigung der Personalmotivation und die Grenzen seines Einsatzes
4.1 Arbeitszeit
4.2 Entgelt
4.2.1 Tarifgehalt
4.2.2 Erfolgsbeteiligung
4.2.3 Prämien- und Bonussysteme
4.2.4 Personalrabatt
4.3 Arbeitsbereicherung und Aufgabenerweiterung
4.4 Karriere
4.5 Fortbildung
4.6 Mitarbeiterführung
4.6.1 Kooperative Führung
4.6.2 Lob und Kritik
4.7 Mitarbeiterbefragung
4.8 Vorschlagswesen
4.9 Sonstige Maßnahmen zur Motivationsförderung

5 Empirische Untersuchung: Händlerbefragung zur Motivation des Verkaufs- personals
5.1 Untersuchungsdesign und Durchführung der Untersuchung
5.2 Ergebnisse und Interpretation
5.2.1 Resonanz und generelle Einschätzung der Mitarbeitermotivation
5.2.2 Analyse der Instrumente

6 Resümee

Anlagenverzeichnis

Literatur- und Quellennachweis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Klassifikation der Arbeitsaufgaben im Einzelhandel

Abbildung 2: Wichtige Kompetenzen des Verkaufspersonals

Abbildung 3: Unternehmen und Beschäftigte im Einzelhandel (1998)

Abbildung 4: Kostenarten und gesamte Handlungskosten in Prozenten des Umsatzes im Jahre 2000

Abbildung 5: Die Mitarbeiter sind der entscheidende Unterschied

Abbildung 6: Bedürfnispyramide nach Maslow

Abbildung 7: Beispiel für den Verdrängungseffekt

Abbildung 8: Mitarbeiter-Typen nach Frey und Osterloh

Abbildung 9: Einflussfaktoren auf den Erfolg von motivationsfördernden Maßnahmen im Einzelhandel

Abbildung 10: Wirkrichtungen von Entgeltsystemen

Abbildung 11: Abgrenzung zwischen Arbeitsbereicherung und Aufgabenerweiterung

Abbildung 12: Die Struktur eines Laufbahnsystems in Großbetrieben des Einzelhandels

Abbildung 13: Trainingsziele und Lehrmethoden

Abbildung 14: Kontinuum der Führungsstile nach Tannenbaum/Schmidt

Abbildung 15: Kooperative Mitarbeiterführung

Abbildung 16: Befragungsergebnisse – Mitarbeiterzahl

Abbildung 17: Befragungsergebnisse – Motivation des Verkaufspersonals

Abbildung 18: Befragungsergebnisse – Arbeitszeit

Abbildung 19: Befragungsergebnisse – Aufgabenerweiterung und Arbeitsbereicherung

Abbildung 20: Befragungsergebnisse – Vergütung

Abbildung 21: Befragungsergebnisse – Mitarbeiterführung

Abbildung 22: Befragungsergebnisse – Fortbildung

Abbildung 23: Befragungsergebnisse – Aufstiegschancen

Abbildung 24: Befragungsergebnisse – Mitarbeiterbefragung und Vorschlagswesen

0 Einleitung

Die vorliegende Untersuchung beschäftigt sich mit der Motivation des Verkaufspersonals in Einzelhandelsunternehmen, da motiviertes Verkaufspersonal als wichtigster Leistungsfaktor im organisatorischen Gebilde Handelsbetrieb angesehen werden kann. Dahinter steht die Erkenntnis, dass „auch wenn die Hektik des händlerischen Tagesgeschäfts mitunter den Eindruck entstehen läßt, daß hier die Ware, dort die Werbung oder die Preispolitik die vordringlichste Aufgabe darstelle ..., die im Handelsbetrieb tätigen Menschen im Mittelpunkt stehen.“^[1] Generell im Wettbewerb und insbesondere in Zeiten schwieriger Marktbedingungen gilt: „Der Einzelhandel ist ohne seine Mitarbeiter nichts wert.“^[2]

Vor diesem Hintergrund werden in zwei einleitenden Kapiteln die Begriffe „Verkaufspersonal“ und „Motivation“ abgegrenzt und in den Themenzusammenhang eingeordnet. Der Hauptteil befasst sich mit dem Instrumentarium zur Generierung bzw. Festigung der Motivation von im Verkauf tätigen Mitarbeitern in Einzelhandelsunternehmen. Dabei werden Chancen und Grenzen des Einsatzes der Instrumente beleuchtet. Den Abschluss bildet eine empirische Untersuchung in Form einer Händlerbefragung, um praxisnahe Erkenntnisse zur Motivationsförderung des Verkaufspersonals zu gewinnen und die vorgestellte Theorie zu untermauern. Außerdem fließen die Ergebnisse einiger Interviews mit kompetenten Einzelhändlern und Praktikern in die Erläuterungen ein.

1 Das Verkaufspersonal im Einzelhandel

1.1 Definitorische Abgrenzung des Einzelhandels

Im weiteren Sinne wird der Begriff Einzelhandel in seiner funktionellen Dimension verstanden.^[3] „Einzelhandel im funktionellen Sinne liegt dann vor, wenn Marktteilnehmer Güter, die sie in der Regel nicht selbst be- oder verarbeiten, von anderen Marktteilnehmern beschaffen und an private Haushalte absetzen.“^[4]

Im engeren Sinne umfasst der Begriff Einzelhandel diejenigen Institutionen, deren „wirtschaftliche Tätigkeit ausschließlich oder überwiegend dem Einzelhandel im funktionellen Sinne zuzurechen ist“.^[5] Einzelhandel in dieser institutionellen Sicht kann auch gleichgesetzt werden mit den Begriffen Einzelhandelsunternehmen oder Einzelhandelsbetrie^[6]

Die folgenden Ausführungen beziehen sich auf den Einzelhandel im institutionellen Sinne, insbesondere auf den stationären Einzelhandel, bei dem der Kunde seinen Bedarf in Verkaufsräumen deckt.^[7]

Als kleine Einzelhandelsunternehmen werden Unternehmen mit bis zu 49 Mitarbeitern bezeichnet. Als große Unternehmen werden Einzelhändler mit 50 und mehr Mitarbeitern bezeichnet. Diese Unterteilung erscheint im Zusammenhang mit der Themenstellung dieser Untersuchung zweckmäßig und wird im Übrigen auch in amtlichen Statistiken verwendet.^[8]

1.2 Definitorische Abgrenzung des Verkaufspersonals im Einzelhandel

Als Verkaufspersonal werden jene Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eines Einzelhandelsunternehmens bezeichnet, die im direkten Kontakt mit dem Kunden, also dem Endverbraucher, stehen und die überwiegend mit Tätigkeiten im Verkaufsraum betraut sind.^[9] Diese Mitarbeiter erfüllen überwiegend diejenigen Aufgaben, die unter „Bedienung und Verkauf“ im Klassifikationsschema nach Bargmann u.a. aufgeführt werden (siehe Abbildung 1). Dazu zählen Verkaufsgespräche, Warenvorlage, Kassieren, Warenübergabe, Warenumtausch und Reklamation. Allerdings liegt hier nur eine grobe Abgrenzung vor. Darüber hinausgehende Tätigkeiten, wie z. das Auszeichnen der Ware, werden ebenfalls zum Aufgabenbereich gezählt.

Diese Abgrenzung ist zweckmäßig, da im Kontext dieser Arbeit die Betrachtung des Verkaufspersonals mit direktem persönlichem Kundenkontakt im Vordergrund stehen soll. Eine solche Rahmenbedingung liegt in anderen Formen des Einzelhandels, wie z. im Versandhandel oder E-Commerce, nicht vor.

Abbildung 1: Klassifikation der Arbeitsaufgaben im Einzelhandel

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Bargmann, Holger/Müller, Kurt/Schickle, Ottmar/Tippelt, Rudolf: Qualifikationsanforderungen im Einzelhandel, Schriftreihe der Arbeitsgruppe für empirische Bildungsforschung, Band 19, Weinheim/Basel 1981, S. 192-193.

Zwar haben Mitarbeiter des Kundenaußendienstes (wie z. Monteure) auch Kundenkontakt, aber nicht jedes Einzelhandelsunternehmen verfügt über Personal dieser Art. Aus diesem Grunde werden diese Mitarbeiter nicht berücksichtigt. Lagerarbeiter, Verwaltungsmitarbeiter und anderes Personal ohne direkten Kundenkontakt wird ebenfalls von der Betrachtung ausgeschlossen.^[10]

In der Praxis haben Verkaufsmitarbeiter größtenteils eine zwei- bzw. dreijährige Ausbildung als Verkäufer/in oder Kaufmann/-frau im Einzelhandel absolviert. Dies ist darauf zurück zu führen, dass im Einzelhandel in vielen Unternehmen selbst ausgebildet wird und die Auszubildenden bei entsprechenden Leistungen möglichst auch übernommen werden.^[11]

Daneben ist die Anstellung von Aushilfen typisch für den Einzelhandel. Hierbei handelt es sich häufig um ehemalige Beschäftigte mit qualifizierter Einzelhandelsausbildung, aber auch um un- oder angelernte Kräfte, die bei saisonal bedingten Verkaufsspitzen oder Stoßarbeiten zur Unterstützung herangezogen werden.^[12]

Im Jahre 2000 machte der Anteil der Vollzeit- bzw. Teilzeitbeschäftigten im deutschen Einzelhandel jeweils ca. 50 Prozent aus. Etwa 22 Prozent der Teilzeitbeschäftigten waren geringfügig Beschäftigte.^[13] Bei den im Einzelhandel beschäftigten Personen ist ein Frauenanteil von 70 Prozent zu verzeichnen.^[14]

Auf das komplexe Problemfeld der Personalbeschaffung wird im Rahmen dieser Arbeit nicht eingegangen, sondern es wird ein gegebener Bestand an Verkaufspersonal unterstellt.

1.3 Aufgaben und Tätigkeiten des Verkaufspersonals

Zentrale Funktion des Verkaufspersonals ist es, zwischen den Bedürfnissen der Kunden und der dazu passenden Ware zu vermitteln und dann möglichst die Kaufentscheidung bei den Kunden auszulösen.^[15] Hierzu umfasst der Verkaufsbereich verschiedene Aufgaben, deren Bedeutung und Gewichtung von den unterschiedlichen Betriebsformen und Strukturen, die im Einzelhandel auftreten, abhängig sind und variieren können.^[16] Zur Bestimmung der Betriebsform können Kriterien wie z. die Betriebsgröße, die Art des Angebotes, die Preispolitik usw. herangezogen werden.^[17]

Legt man zugrunde, dass sich der Verkaufsprozess aus „Kontaktanbahnung, Warendarbietung, Information, Beratung, Verkaufsabschluss, Warenentnahme bzw. Warenübergabe, Inkasso, Warentransport u.ä.“^[18] zusammensetzt, ergibt das Einsatzverhältnis der Betriebsfaktoren menschliche Arbeit und sachliche Betriebsmittel (z. Verkaufsfläche) die jeweilige Bedienungsform. Dominiert der Faktor menschliche Arbeit, liegt Fremdbedienung (synonym: Bedienung) vor^[19], die in ihrer absoluten Form selten Anwendung findet.^[20] Im Falle der in der Praxis häufiger vorkommenden Form der partiellen Fremdbedienung erfolgt lediglich der größte Teil der Verkaufstätigkeit durch den Verkäufer.

Dominiert hingegen der Faktor Betriebsmittel, liegt Selbstbedienung vor. Auch hier spielt die absolute Form („automatischer Laden“^[21] ) in der Realität keine bedeutende Rolle.^[22] Die partielle Selbstbedienung in Einzelhandelsbetrieben ist dadurch gekennzeichnet, dass der größte Teil der Verkaufstätigkeit auf den Kunden verlagert wird.^[23]

Obwohl die Selbstbedienung weite Verbreitung gefunden hat, setzt sich das Bedürfnis nach Beratung bei vielen Kunden im Einzelhandel immer wieder durch. Die Wünsche nach Beratung werden zudem eher anspruchsvoller.^[24] Folglich sind der persönliche Kontakt mit Kunden, das Verkaufsgespräch und die Fachberatung Aufgaben, die als bedeutend angesehen werden.

Für den Erfolg eines Verkaufsgespräches spielt neben der verbalen Kommunikation (Sprache) die nonverbale Kommunikation, z. Körpersprache, Kleidung und Umgangsformen, eine wichtige Rolle.^[25]

1.4 Die Vision des optimalen Verkäufers

Ohne Zweifel kann es den „optimalen Verkäufer“ nicht geben; hierfür sind die Verhältnisse und Anforderungen im Einzelhandel viel zu unterschiedlich. Gleichwohl lassen sich einige Grundeigenschaften herausfiltern, welche in der Regel von Kunden geschätzt werden und somit die Wahrscheinlichkeit positiver Verkaufserfolge verstärken können.

Nach Tietz stellt eine Mehrheit der Konsumenten unabhängig vom Betriebstyp bestimmte Anforderungen an das Personal eines Einzelhandelsunternehmen.^[26] So wird von Verkäufern erwartet, dass sie

- geS. Fachkräfte sind,
- fachmännisch und objektiv beraten,
- ehrlich ihre Meinung vortragen,
- Kunden nicht zum Kauf drängen,
- freundlich, höflich, zuvorkommend und hilfsbereit sind,
- sich nicht aufdrängen, aber dennoch immer zu Diensten stehen,
- sich die Kundenwünsche (sofern diese denn vorgetragen wurden) aufmerksam anhören und auf den persönlichen Geschmack eingehen,
- viel Zeit für den Kunden haben,
- den Kunden den Eindruck verleihen, sich wohl fühlen zu können und die richtige Geschäftswahl getroffen zu haben und
- der Einkaufssituation einen positiven Abschluss geben.

Es wird deutlich, dass der Fachkompetenz des Verkaufspersonals große Bedeutung in der Erzielung von Kaufabschlüssen zugemessen wird.^[27] Der Begriff der Fachkompetenz beinhaltet im Handel vor allem Waren- und Sortimentskenntnisse sowie Fertigkeiten im Umgang mit der Ware.^[28] „Im Vordergrund steht ... die Erklärung bestimmter Funktions- und Konstruktionsprinzipien oder die Zusammensetzung oder die Herkunft einzelner Bestandteile der Ware. Es geht weiterhin um Kenntnisse über den Umfang und die Struktur des Sortimentes, die Preise einzelner Artikel, über Artikelvarianten und weitere Informationen.“^[29]

Des weiteren ist die Sozialkompetenz zu nennen, für welche die Wissenschaft viele Definitionen kennt.^[30] Allgemein handelt es sich hierbei um eine Kombination verschiedener Fähigkeiten, die erfolgreiches Verhalten in zwischenmenschlicher Interaktion ermöglicht.^[31] Bezogen auf das Verkaufen im Einzelhandel beinhaltet Sozialkompetenz Freundlichkeit, unermüdliche Toleranz gegenüber Kunden und sicheres Auftreten selbst gegenüber Kundentypen, denen das Verkaufspersonal möglicherweise in der Dunkelheit nicht begegnen möchte.^[32]

Um Kunden bedarfsgerecht zu beraten, braucht das Verkaufspersonal einen gewissen Grad an Problemlösungskompetenz, die ebenfalls als Komponente der Sozialkompetenz angesehen werden kann. Im Vordergrund steht hier das systematische Ermitteln der Kundenbedürfnisse und -wünsche und das Ausrichten der Beratung darauf.^[33] Der Problemlösungskompetenz kommt besondere Bedeutung in beratungsintensiven Betriebsformen zu und bei „Problemgütern, die einer Erklärung bedürfen und ein spezifisches Eingehen auf Kundenbedürfnisse voraussetzen“.^[34]

Beispielsweise erwarten 92 Prozent der Kunden auch in Stoßzeiten eine freundliche Bedienung.^[35] Ebenso viele Kunden von Fachgeschäften wollen in Einzelhandelsunternehmen individuell betreut werden.^[36]

Um Einzelhändlern zu helfen, den Kundenwünschen bestmöglich zu entsprechen, wurden zahlreiche Bücher und Aufsätze zum Thema „erfolgreich verkaufen“ mit vielen Hinweisen darauf, was einen guten Verkäufer ausmacht, verfasst. Die Kunden ausreden lassen und ihnen aktiv zuhören,^[37] in jeder Situation optimistisch sein,^[38] eine überzeugende Körperhaltung^[39] und ein ständiges Lächeln^[40] an den Tag legen, sind nur einige Beispiele, die sich den genannten Kompetenzen zuordnen lassen.

Abbildung 2: Wichtige Kompetenzen des Verkaufspersonals

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung.

Je mehr ein Verkäufer die beschriebenen Kompetenzen (siehe auch Abbildung 2) in sich vereint, je näher kommt er dem Idealbild des „optimalen Verkäufers“.

2 Die ökonomische Relevanz des Verkaufspersonals im Einzelhandel

„Größe und Umfang des Einzelhandelsgeschäftes beruhen auf der Grundlage der täglich abgeschlossenen Verkäufe. Jeder einzelne Verkauf bildet einen Pfeiler dieser Grundlage. Daraus geht die Bedeutung hervor, die jeder einzelnen Verkaufshandlung beizumessen ist. Zugleich wird dadurch gekennzeichnet, daß der Verkäufer im Rahmen des Geschäftsbetriebes eine hervorragend wichtige Stellung einnimmt und daß von seiner erfolgreichen Verkaufstätigkeit Blühen und Gedeihen, ja überhaupt das Bestehen des Geschäftes abhängt.“^[41] Diese Aussage aus den zwanziger Jahren des vorigen Jahrhunderts macht den hohen Stellenwert des Verkaufspersonals für Einzelhandelsunternehmen schon in der Vergangenheit deutlich. Im heutigen Einzelhandel kommt dem Verkaufspersonal eine noch weitreichendere Bedeutung zu, die sich in der volks- und betriebswirtschaftlichen Dimension niederschlägt.^[42]

Aus volkswirtschaftlicher Sicht besteht die Bedeutung des Personals im Arbeitskräftepotenzial, welches im Einzelhandel in den verschiedenen Branchen vorhanden ist; einen Überblick darüber gibt Abbildung 3. Beispielsweise waren 1998 im deutschen Einzelhandel 811.200 Beschäftigte allein in der Nahrungsmittelbranche und 316.500 in der Bekleidungsbranche tätig. Insgesamt waren im Jahre 2001 rund 2.833.000 Menschen im Einzelhandel beschäftigt; der Umsatz im Einzelhandel betrug in 2001 rund 379 Mrd. Euro.^[43]

Abbildung 3: Unternehmen und Beschäftigte im Einzelhandel (1998)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Institut der deutschen Wirtschaft Köln (Hrsg.): Deutschland in Zahlen, Köln 2001, S. 39.

Betriebswirtschaftlich lässt sich die Bedeutung des Faktors Personal insbesondere mithilfe der Personalkosten und der Personalleistung quantifizieren.

Die Personalkosten machen im Einzelhandel mit einem Anteil von rund 56 Prozent an den Handlungskosten^[44] den größten Kostenblock aus.^[45] Die Bedeutung der Personalkosten wird auch dadurch nicht aufgehoben, dass sie natürlich nicht insgesamt auf den Verkaufsbereich entfallen und dass es verschiedene diskontierende Betriebsformen gibt, bei denen durch weitgehende Selbstbedienung die Personalkosten stark gesenkt werden konnten.^[46] Beispielhaft verdeutlichen ebenfalls die IfH-Betriebsvergleichsergebnisse der Einzelhandelsfachgeschäfte in Nordrhein-Westfalen die hohe Kostenrelevanz des Personaleinsatzes.^[47] In Abbildung 4 werden die Werte für die Personalkosten in Prozent vom Umsatz angegeben.

Abbildung 4: Kostenarten und gesamte Handlungskosten in Prozenten des Umsatzes im Jahre 2000

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: o.V.: Betriebsvergleichsergebnisse der Einzelhandelsfachgeschäfte in NRW im Jahre 2000, in: Handel im Fokus – Mitteilungen des IfH, 54. Jahrgang, Heft 1, 2002, S. 63-65, S. 65.

Die Personalleistung kann beispielsweise als Personenumsatzleistung ausgedrückt werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Personalleistungsgrößen können auf verschiedene Zeiträume bezogen werden, wobei üblicherweise das Geschäftsjahr zugrunde gelegt wird. Beispielsweise betrug der Umsatz je beschäftigter Person im Fach-Einzelhandel 1995 in den alten Bundesländern 262.800 DM pro Jahr.^[48] Die Höhe der erzielbaren Personenumsatzleistung hängt von verschiedenen Faktoren wie Branche, Betriebsform und Betriebsgröße a

Das „psychologische Marketing“, bei dem überzeugende Sortimente oder Produkte beim Kunden Bedarf wecken sollen, funktioniert im heutigen Einzelhandel weitestgehend nicht mehr, da Sortimente und Produkte immer ähnlicher und in hohem Maße austauschbar werden.^[49] Es wird kaum noch bestritten, dass der Wettbewerb besonders im Einzelhandel heute zu großen Teilen ein ‚Mitarbeiter-Wettbewerb’ ist.^[50] Heute sind die meisten Märkte Käufermärkte geworden, auf denen die Käufer den Markt bestimmen, d.h. eine bessere Position haben als die Verkäufer.^[51] Um auf diesen Märkten bestehen zu können, müssen die Unternehmen in allen Aktivitäten auf die Käufer ausgerichtet sein.^[52] Diese schwierige Marktsituation ist aktuell insbesondere im Einzelhandel zu verzeichnen, wo im Jahre 2002 deutliche Umsatzeinbußen zu verzeichnen sind; sie betrugen allein im ersten Quartal 2,8 Prozent.^[53] Das im Oktober 2002 veröffentlichte Herbstgutachten analysiert die Schwäche des privaten Konsums und rechnet auch für die nähere Zukunft mit einer nur zögerlichen Belebung der Verbrauchskonjunktur.^[54]

Die Verkaufsmitarbeiter repräsentieren ein Einzelhandelsunternehmen.^[55] Durch ihr Auftreten schaffen sie einen erheblichen Teil des Unternehmensprofils. Da Betriebe des Einzelhandels meistens im Vergleich zu beispielsweise Produktionsunternehmen sehr stark kundenorientiert sind, werden an die Mitarbeiter viel höhere Anforderungen gestellt. Fachkenntnis sowie die Fähigkeit, mit den Kunden richtig umzugehen – was Kontaktfähigkeit und Menschenkenntnis erfordert – wird von ihnen verlangt. In Produktionsunternehmen ermöglichen in den Produktionsprozess eingeschobene Qualitätskontrollen, dass die meisten Fehler, die bei Produkten auftreten können, behoben werden, bevor der Kunde sie bemerkt. Fehler, die ein Einzelhandelsmitarbeiter im persönlichen Verkauf macht, sind offensichtlich und können nicht mehr korrigiert werden. Gut motiviertes Verkaufspersonal stellt somit einen wichtigen Erfolgsfaktor dar.

Abbildung 5: Die Mitarbeiter sind der entscheidende Unterschied

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: o.V.: www.Motivationsideen.com, Broschüre der Firma Motivationsideen, Hamburg 2002, S. 20.

3 Die Motivation des Verkaufspersonals

Oft lassen sich unterschiedliche Leistungsergebnisse in Industrie, Wirtschaft und Verwaltung, also auch im Einzelhandel, zu einem beachtlichen Teil auf Unterschiede in der Motivation der Mitarbeiter zurückführen.^[56] Bei sonst gleichen Leistungsvoraussetzungen, kann bereits eine geringere Ausprägung der Arbeitsmotivation das Handeln von Mitarbeitern eines Unternehmens in unterschiedlicher Weise beeinflussen.^[57] Ein direkter Einfluss ist bei eventuellen Leistungseinbußen zu sehen. Aber auch indirekt hat die Ausprägung der Motivation des Personals Auswirkungen. So kann sich beispielsweise im Extremfall ein niedriger Grad an Arbeitsmotivation in psychosomatischen Beschwerden der Mitarbeiter äußern, die zu krankheitsbedingten Ausfallzeiten führen können. Höhere Krankenstände wiederum verursachen erhebliche Kosten für die Unternehmen.

3.1 Erläuterung des Motivationsbegriffes

Der psychologische Begriff der Motivation ist zu einem Schlagwort geworden, welches immer dann Anwendung findet, wenn in der Beziehung zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem oder Kunden etwas nicht richtig abzulaufen scheint.^[58]

„Motivation is the drive that moves people to act.“^[59] Nach Stroebe läuft der Motivationsprozess in folgenden Schritten ab: Ein Bedürfnis entsteht und baut sich auf. Vorausgesetzt, dass eine reale Chance besteht, dieses Bedürfnis zu befriedigen, wird Energie freigesetzt, die eine bestimmte Aktivität erzeugt. Die Spannung baut sich ab, während das Bedürfnis befriedigt wird. Es entsteht ein neues Bedürfnis.^[60]

„Motivation ist ... ein Zustand des Angetriebenseins und der Zuwendung, in welchem sich einzelne Motive manifestieren, die zu einer bestimmten Aktion führen.“^[61] Derartige Aktionen können Selbstzweck sein oder anderen Zwecken dienen.^[62]

Unter Motiven versteht man nach Inhalten zusammengefasste Klassen von persönlichen Zielen, welche beim Einzelnen unterschiedlich stark ausgeprägt sind und die zeitlich überdauernd wirken.^[63] Die Klassifizierung der Motive, die Ziele des motivierten Verhaltens sind, ist in der organisationspsychologischen Literatur unstrukturiert und meist ohne theoretische Begründung. Die Allgemeingültigkeit vieler dieser Modelle kann angezweifelt werden, aber es wird eingeräumt, dass sie bezogen auf ganz bestimmte Aspekte des menschlichen Verhaltens anzuwenden sind.^[64] Verschiedene Modelle versprechen, die Motive eines Menschen insbesondere in Bezug auf seinen Arbeitsalltag aufzeigen zu können. Sie befassen sich zweckmäßigerweise damit, die vorhandenen Motive in einer möglichst geringen Anzahl von Motivklassen zu verdichten.

Einige Autoren gehen von sogenannten monothematischen Ansätzen aus, die lediglich ein Generalmotiv zu Grunde legen, nämlich die Lustvermehrung bzw. die Unlustvermeidung.^[65] Die Mehrzahl der Autoren geht aber von einem polythematischen Ansatz aus, wobei sie jeweils mehrere Motivklassen unterscheiden.^[66]

Eines der wohl bekanntesten Modelle ist das Hierarchische Motivationsmodell von Maslow, welches die Vielschichtigkeit der menschlichen Bedürfnisse stark vereinfacht und deswegen ein wertvolles Instrument für Praktiker ist, um unbefriedigte Bedürfnisse bei den Mitarbeitern zu diagnostizieren.^[67] In diesem Modell werden fünf Motivklassen unterschieden.

Zum einen stellt die Selbstverwirklichung, als „das Verlangen ..., alles zu werden, was zu werden man fähig ist“^[68], das Wachstumsmotiv dar. Demgegenüber stehen die Defizitmotive – Ich-Motive, Soziale Motive, Sicherheitsmotive und Physiologische Bedürfnisse – (die unteren vier Motivklassen in der Pyramide; siehe Abbildung 6), die dadurch gekennzeichnet sind, dass ihre Nichterfüllung Krankheiten hervorruft und ihre Erfüllung Krankheiten vermeidet.^[69]

Abbildung 6: Bedürfnispyramide nach Maslow

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Gebert, Diether/Rosenstiel, Lutz von: Organisationspsychologie. Person und Organisation, 5. Auflage, Stuttgart/Berlin/Köln 2002, S. 46.

Die Kernaussage Maslows besteht in der Annahme, dass die Motive zueinander in einer hierarchischen Beziehung stehen. Das bedeutet, dass die Befriedigung eines in der Pyramide nachgeordneten Bedürfnisses dieses für die Beeinflussung des Verhaltens bedeutungslos macht, wobei gleichzeitig das nächsthöhere Bedürfnis an Bedeutung zunimmt.^[70] Die aus diesem Modell ableitbaren Konsequenzen für die Motivationsförderung in Organisationen sind weitreichend. Zum Beispiel bliebe die Herstellung von Arbeitsbedingungen, die mehr Selbstentfaltung ermöglichen, wirkungslos, wenn das Bedürfnis der Mitarbeiter nach Kontakt noch nicht befriedigt ist.^[71] Allerdings scheitern empirische Überprüfungsversuche dieses Modells immer wieder an der mangelnden Operationalisierbarkeit der Motivklassen.^[72]

Herzberg versucht mit der von ihm aufgestellten Zwei-Faktoren-Theorie in einer prinzipiell anderen Vorgehensweise nicht, Motive zu klassifizieren, sondern Ereignisse bzw. Bedingungen zu beschreiben, die mit der Entstehung von Zufriedenheit verbunden sind.^[73] Er fand mit Hilfe einer Befragung unter technischen und kaufmännischen Angestellten heraus, dass einige Ereignisse häufig im Zusammenhang mit ungewöhnlich angenehmen Gefühlen und andere im Zusammenhang mit ungewöhnlich unangenehmen Gefühlen genannt wurden. Die erste Ereignisgruppe wurde von Herzberg als „Zufrieden-Macher“ bzw. „Motivatoren“ bezeichnet. Hier nennt er (nach der Häufigkeit ihrer Nennung geordnet) Leistung vollbringen, Anerkennung finden, einen interessanten Arbeitsinhalt haben und Verantwortung übernehmen. Die andere Ereignisgruppe wurde „Unzufriedenmacher“ bzw. „Hygienefaktoren“ genannt. Zu ihnen zählen (ebenfalls nach Häufigkeit der Nennung aufgeführt) Unternehmenspolitik bzw. -organisation, die Art der Personalführung, die Beziehung zu Vorgesetzten und Kollegen, das Gehalt (dieses gilt aber bedingt auch als Motivator) und die Arbeitsbedingungen. Als Konsequenz daraus kann festgestellt werden, dass Hygienefaktoren nur Unzufriedenheit beseitigen können, aber nicht Zufriedenheit vermitteln können. Folglich sind zur Motivationsförderung lediglich die Motivatoren geeignet.

3.2 Primäre und sekundäre Motivation

Wegen seiner großen Bedeutung in Theorie und Praxis soll an dieser Stelle vertiefend auf das Konstrukt der primären oder auch intrinsischen und der sekundären oder auch extrinsischen Motivation eingegangen werden.^[74]

Das Verhalten eines Mitarbeiters ist intrinsisch motiviert, wenn das Arbeitsergebnis um seiner selbst willen angestrebt wird.^[75] Die intrinsische Motivation eines Mitarbeiters hängt ab von der Selbstverantwortlichkeit für die Arbeitsergebnisse und von der Einschätzung der Arbeit als wertvoll.^[76] Extrinsisch motiviert ist ein Verhalten, wenn dadurch äußere Belohnungen angestrebt werden.^[77] So liegt dem Verhalten eines Mitarbeiters eine sekundäre Motivation zugrunde, wenn er sich einer Aufgabe nicht um der Arbeit selbst willen widmet, sondern weil er sich bestimmte Konsequenzen daraus verspricht (z. Gehalt bekommen) oder bestimmte Konsequenzen vermeiden möchte, welche bei Nichterledigung eintreten würden (z. Bestrafung oder Kritik).^[78]

Nach einer Aufzählung von Rosenstiel et al. bilden

- das Bedürfnis nach Tätigkeit,
- das Kontaktbedürfnis,
- die Leistungsmotivation,
- das Machtbedürfnis
- und das Bedürfnis nach Sinngebung und Selbstverwirklichung die intrinsischen Arbeitsmotive. Im Gegensatz dazu bilden ihrer Meinung nach
- das Bedürfnis nach Geld,
- inhaltlich spezifizierbare Konsumbedürfnisse,
- das Sicherheitsbedürfnis,
- das Geltungsstreben,
- das Kontaktbedürfnis (hier ebenfalls)
- und die Sexualität

die extrinsischen Arbeitsmotive.^[79]

In der Praxis von Handelsbetrieben greifen die beiden Motivationsarten ineinander und sind nicht immer eindeutig zu trennen.^[80] Lange Zeit ist man davon ausgegangen, dass intrinsische und extrinsische Motivation voneinander unabhängig sind. Diese Meinung wurde jedoch durch zahlreiche sozialpsychologische Experimente widerlegt.^[81] Es konnte gezeigt werden, dass intrinsische und extrinsische Motivation unter Umständen sogar einen negativen Zusammenhang aufweisen. Beispielsweise könnte man sich einen Verkäufer vorstellen, der seine Tätigkeit interessant findet und sich durch die Zufriedenheit der Kundinnen und Kunden persönlich bereichert fühlt. Wird nun zusätzlich ein Bonussystems eingeführt, um ihn extrinsisch zu motivieren, könnte er den Eindruck bekommen, dass seine guten Leistungen nicht mehr seinem Engagement, sondern der nun stattfindenden Kontrolle zugeschrieben werden. Kurzfristig könnte diese Maßnahme Erfolg im Sinne von besseren Arbeitsleistungen bringen. Langfristig könnte aber die intrinsische Motivation unterhöhlt werden und der Verkäufer damit beginnen, sich mehr für das Geld zu interessieren als für die Kundenzufriedenheit. Dieser Zusammenhang wird auch als Verdrängungseffekt der intrinsischen durch die extrinsische Motivation bezeichnet. In Abbildung 7 wird eine alte Fabel als weitere Veranschaulichung des Verdrängungseffektes erzählt.

Abbildung 7: Beispiel für den Verdrängungseffekt

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Frey, Bruno S./Osterloh, Margit: Managing Motivation: Wie Sie die neue Motivationsforschung für Ihr Unternehmen nutzen können, 2. Auflage, Wiesbaden 2002, S. 27, bearbeitet und übersetzt nach: Deci, Edward L./Flaste, Richard: Why We Do What We Do. The Dynamics of Personal Autonomy, New York 1995, S. 26.

Der hier erläuterte Verdrängungseffekt, kann nur unter der Voraussetzung eintreten, dass der zu motivierende Mitarbeiter bereits intrinsisch motiviert ist. Bei einfachen und wenig abwechslungsreichen Tätigkeiten kommt es häufig vor, dass die Mitarbeiter kaum intrinsisch motiviert sind. In diesem Fall ist ein Verdrängungseffekt aufgrund von Maßnahmen, die auf die extrinsische Motivation abzielen, nicht zu befürchten.^[82]

Die intrinsische Motivation ist von Natur aus freiwillig. Daraus ergeben sich große Probleme bezüglich der Generierung von intrinsischer Motivation bei den Mitarbeitern durch Vorgesetzte. Fehlt den Mitarbeitern die intrinsische Motivation, kann sie laut Frey/Osterloh nicht erzeugt werden.^[83] Die Führungskraft in einem Handelsbetrieb kann lediglich günstige Voraussetzungen schaffen, um die intrinsische Motivation seines Verkaufspersonals zu fördern. Im Gegensatz dazu lässt sich die extrinsische Motivation relativ leicht von außen steuern.

3.3 Demotivation

Demotivation bedeutet nicht nur die Umkehrung von Motivation, sondern wirkt sich auch als Engagement in die falsche Richtung aus. Motivationsbarrieren schränken das Leistungs- und Entfaltungspotenzial der Mitarbeiter ein und schmälern damit auch ihre Produktivität und Arbeitszufriedenheit.^[84]

Wie Demotivation entsteht, wird in Literatur und Praxis viel diskutiert. Der oben beschriebene Verdrängungseffekt^[85] ist ein Beispiel dafür, welches Sprenger häufig anführt.^[86]

Es gibt Mitarbeiter, die aufgrund ihrer Tätigkeit besonders häufig Betroffene von Demotivation sind.^[87] Das sind z. Mitarbeiter mit geringen Tätigkeitsanreizen und niedriger Selbstwirksamkeitsüberzeugung. Die Ursachen können auch in der Organisation selbst verankert sein, z. durch eine schwache Unternehmenskultur oder durch Krisensituationen. Das Verkaufspersonal eines Handelsbetriebs kann in besonderer Weise demotivationsanfällig sein, da die Tätigkeiten eines Verkäufers Motivationsbarrieren bergen und der Einzelhandel ohnehin derzeit eine Krise durchläuft.^[88]

Anzeichen für Demotivation lassen sich leicht beobachten. Sie drücken sich beispielsweise in Mangel an Humor im Betrieb oder in der Art, wie Mitarbeiter vor Dritten über die Arbeit, das Unternehmen, Vorgesetzte, Kollegen oder die Zukunft sprechen, aus.^[89] Aber auch mit Hilfe von betrieblichen Statistiken lassen sich Indikatoren für Demotivation ausweisen. Hier lassen sich Leistungsergebnisse, Krankenstand, Absentismus, Fluktuationsraten,^[90] die fehlende oder geringe Bereitschaft, freiwillige Mehrarbeit und Sonderaufgaben zu übernehmen, anführen.^[91]

3.4 Die Bedeutung der Motivation

Dass Mitarbeitermotivation ein Erfolgsfaktor ist, kann nicht geleugnet werden.^[92] Die Bedeutung der Motivation, insbesondere die Bedeutung von motiviertem Verkaufspersonal in einem Handelsbetrieb, lässt sich anschaulich an den Folgen von Demotivation erläutern. Nach einer empirischen Untersuchung schätzten die befragten Mitarbeiter den Verlust an Arbeitsleistung und Produktivität durch Motivationsbarrieren auf durchschnittlich 23 Prozent.^[93] Für die betroffene Person bringt Demotivation „zum Beispiel kognitive Dissonanzen und emotionale Effekte oder Übertragung in den familiären Bereich“^[94] mit sich. Die negativen Auswirkungen der Demotivation auf das Unternehmen spiegeln sich wider in einer Beeinträchtigung der „organisatorischen Effizienz durch steigende Fehlzeiten, Leistungsverschlechterung, reduzierte Wertschöpfung und erhöhte Kosten sowie Verschlechterung des Organisationsklimas und der Kundenbeziehungen“.^[95] Falls Mitarbeiter dauerhaft demotiviert sind, kann diese Situation zu destruktiven Einstellungen (wie z. Mobbing), innerer Kündigung^[96] bzw. allgemein hoher Fluktuation führen.^[97] Auch hohe Fehlzeiten und „Dienst nach Vorschrift“ können die Folge sein.^[98]

Für die Beziehung zwischen Motivation und Leistung gibt es verschiedene Hypothesen.^[99] Zum Beispiel wird vermutet, dass bei zunehmender Motivation

- die Leistung stetig ansteigt,
- die Leistung gegen einen oberen Grenzwert konvergiert oder
- die Leistung bis zu einem Maximum ansteigt und dann wieder abnimmt.

Der Leistungsabfall wird unter anderem mit einer Sorge über Versagen und Misserfolg begründet. Grundsätzlich kann aber davon ausgegangen werden, dass ein Zunehmen der Motivation von einer Leistungssteigerung gefolgt wird, auch wenn diese in den wenigsten Fällen konkret messbar und direkt nachvollziehbar ist.

Darüber hinaus kann man bei der Motivation Kurzzeit- und Langzeitwirkungen unterscheiden. Tendenziell kann festgestellt werden, dass gleichbleibende materielle Anreize eine kürzere Wirkungsphase haben als unregelmäßige persönliche Anreize. Dies ist darauf zurück zu führen, dass ein Motivator bei der Verwendung von unregelmäßigen persönlichen Anreizen effizienter auf die individuellen Motivationsanforderungen jedes Mitarbeiters eingehen kann.^[100]

4 Das Instrumentarium zur Generierung bzw. Festigung der Personalmotivation und die Grenzen seines Einsatzes

Im Folgenden werden ausgewählte Instrumente zur Förderung der Motivation bzw. zur Überwindung von Motivationsbarrieren des Verkaufspersonals eines Einzelhandelsunternehmens dargestellt. Soweit möglich, wird ihre Bedeutung hinsichtlich der gewünschten Ziele bewertet. In den Grenzen dieser Arbeit kann die Darstellung keinen Anspruch auf Vollständigkeit erheben. Ebenso sind die einzelnen Instrumente nicht immer getrennt voneinander zu betrachten. In vielen Fällen erscheint eine Kombination von Maßnahmen unumgänglich. Manche dieser Maßnahmen sind teilweise einsetzbar zur Schaffung günstiger Voraussetzungen für intrinsische Motivation des Verkaufspersonals, andere wiederum fördern eher die extrinsische Motivation.

Großen Einfluss auf die erfolgreiche Anwendung des Instrumentariums haben die Persönlichkeit des jeweiligen Mitarbeiters und die Ziele, die dieser in seinem Leben erreichen möchte. In diesem Zusammenhang haben Frey/Osterloh fünf Mitarbeiter-Typen anhand ihrer Wünsche und Präferenzfunktionen unterschieden und die Reaktion der Mitarbeiter des jeweiligen Typs insbesondere auf monetäre Belohnungen untersucht.^[101] Dazu zählen die extrinsisch motivierten Mitarbeiter-Typen der Einkommensmaximierer und der Statusorientierten sowie die intrinsisch motivierten Mitarbeitertypen der Loyalen, Formalisten und Selbstbestimmten. Diese Mitarbeiter-Typen werden in Abbildung 8 dargestellt und erläutert.

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---

^[1] Schenk, Hans-Otto: Handelspsychologie: Eine Einführung, Göttingen 1995, S. 299.

^[2] Nemeth, Andreas: So macht Verkaufen richtig Spaß, Köln o.J., S. 6.

^[3] Seyffert, Rudolf: Wirtschaftslehre des Handels, 5. Auflage, Edmund Sundhoff (Hrsg.), Opladen 1972, S. 5.

^[4] Ausschuss für Begriffsdefinitionen aus der Handels- und Absatzwirtschaft (Hrsg.): Katalog E. Begriffs-definitionen aus der Handels- und Absatzwirtschaft, 4. Ausgabe, Köln 1995, S. 41.

^[5] Ausschuss für Begriffsdefinitionen aus der Handels- und Absatzwirtschaft (Hrsg.): Katalog E..., S. 41.

^[6] Vgl. Ausschuss für Begriffsdefinitionen aus der Handels- und Absatzwirtschaft (Hrsg.): Katalog E..., S. 41.

^[7] Vgl. Lerchenmüller, Michael: Handelsbetriebslehre, 3. Auflage, Ludwigshafen 1998, S. 99.

^[8] Bei dieser Vorgehensweise werden hier die in amtlichen Statistiken verwendeten Größenklassen „Kleinstbetriebe“ (unter 10 Mitarbeiter) mit den „kleinen Unternehmen“ (10 bis 49 Mitarbeiter) zusammengefasst. Ebenso bilden die „mittleren Unternehmen“ (50 bis 499 Mitarbeiter) mit den „Großbetrieben“ (500 und mehr Mitarbeiter) eine gemeinsame Kategorie.

^[9] Im Folgenden werden Begriffe wie „Mitarbeiter“ oder „Verkäufer“ aus Gründen der Einfachheit sowohl für weibliche, als auch für männliche Personen verwendet. Eine begriffliche Differenzierung entfällt.

^[10] Mit ähnlicher Argumentation grenzt Thies den Begriff Verkaufspersonal für ihre Betrachtung ab; vgl. Thies, Anja: Konfliktpotential zwischen Marketing und Personalmanagement bei gleichzeitiger Kunden- und Mitarbeiterorientierung – untersucht am Beispiel von Einzelhandelsunternehmen, Diss., München 1998, S. 15ff.

^[11] Gespräch mit Herrn D. Spinner, Aus- und Weiterbildungsberater, Niederrheinische Industrie- und Handelskammer Duisburg – Wesel – Kleve , am 02.08.2002.

^[12] Vgl. Thies, Anja: Konfliktpotential zwischen Marketing und Personalmanagement..., S. 16.

^[13] Veh, Susanne: Branchenreport Einzelhandel 2001, ver.di – Vereinte Dienstleistungsgewerkschaft e.V., Fachgruppe Einzelhandel (Hrsg.), Berlin 2001, Blatt 4.

^[14] Vgl. Lange, Elisabeth: Entwicklungstendenzen im Einzelhandel, in: Faktor Einzelhandel in Deutschland, ECE Projektmanagement/Otto Versand (Hrsg.), Frankfurt am Main 1999, S. 195-204, S. 199.

^[15] Vgl. Meier-Maletz, Max: Professionelles Verkaufen im Einzelhandel: vom Kunden zum Stammkunden, Wien 1997, S. 27.

^[16] Vgl. Thies, Anja: Konfliktpotential zwischen Marketing und Personalmanagement..., S. 17.

^[17] Vgl. Nieschlag, R./Dichtl, E./Hörschgen, H.: Marketing, 15. Auflage, Berlin 1988, S. 404.

^[18] Algermissen, Joachim: Das Marketing der Handelsbetriebe, Modernes Marketing, Band V, Teil 2, Würzburg/Wien 1981, S. 81-82.

^[19] Vgl. Algermissen, Joachim: Das Marketing der Handelsbetriebe..., S. 81.

^[20] Anzutreffen z.B. im Juwelenhandel und bei Optikern.

^[21] Algermissen, Joachim: Das Marketing der Handelsbetriebe..., S. 81-82.

^[22] Kohfink, Marc-Wilhelm: Was die Zukunft dem Handel bringt, in: Handelsjournal, Nr. 8, August 2002, S. 10-15, S.14.

^[23] Algermissen, Joachim: Das Marketing der Handelsbetriebe..., S. 81.

^[24] Bundesanstalt für Arbeit (Hrsg.): Kaufmann im Einzelhandel/Kauffrau im Einzelhandel, Blätter zur Berufskunde, 1-VIII A 101a, 2. Auflage, Bielefeld 1995, S. 11.

^[25] Vgl. Bartosch-Schmitz, Heike/Blank, Andreas/Hahn, Hans u.a.: Handelsbetriebslehre, Bad Homburg vor der Höhe 1998, S. 287.

^[26] Vgl. hierzu sowie im Folgenden die Ausführungen bei: Tietz, Bruno: Der Handelsbetrieb: Grundlagen der Unternehmenspolitik, München 1985, S. 396-397.

^[27] Vgl: Hansen, Ursula: Absatz- und Beschaffungsmarketing des Einzelhandels, 2. Auflage, Göttingen 1990, S. 281.

^[28] Schuckel, Marcus: Bedienungsqualität im Einzelhandel, Schriften zur Handelsforschung, Band 93, Stuttgart 1999, S. 101.

^[29] Schmitz, Claudius A./Kölzer, Brigitte: Einkaufsverhalten im Handel. Ansätze zu einer Kundenorientierten Handels-marketingplanung, München 1996, S. 284.

^[30] Schuckel, Marcus: Bedienungsqualität im Einzelhandel, Schriften zur Handelsforschung, Band 93, Stuttgart 1999, S. 101.

^[31] Gespräch mit Herrn K. Joeres, Geschäftsführer Media Forum, am 02.08.2002.

^[32] Schmitz, Claudius A./Kölzer, Brigitte: Einkaufsverhalten im Handel. Ansätze zu einer kundenorientierten Handels-marketingplanung, München 1996, S.285.

^[33] Schmitz, Claudius A./Kölzer, Brigitte: Einkaufsverhalten im Handel..., S. 285.

^[34] Hill, Wilhelm: Marketing II, 2. Auflage, Bern/Stuttgart 1972, S.181.

^[35] Vgl. Meyer, Anton/Dornach, Frank: Das Deutsche Kundenbarometer 1997 – Qualität und Zufriedenheit – Jahr-buch Kundenzufriedenheit in Deutschland 1997, Deutsche Marketing-Vereinigung e.V./Deutsche Post AG (Hrsg.), München 1997, S. 50.

^[36] Vgl. Meyer, Anton/Dornach, Frank: Das Deutsche Kundenbarometer 1997..., S. 50.

^[37] Mohr, Peter: 30 Minuten für erfolgreiches Verkaufen, Offenbach 2002, S.50.

^[38] Vgl. Stöger, Gabriele/Stöger, Hans: Besser verkaufen mit Glaubwürdigkeit und Sympathie, München 2002, S. 35-37.

^[39] Thieme, Kurt H.: Das ABC des Verkaufserfolgs, Landsberg am Lech 2000, S.58-59.

^[40] Nemeth, Andreas: So macht Verkaufen richtig Spaß..., S.43-46.

^[41] Charters, Werrert W./Eichler, Max: Verkaufspsychologie für den Einzelhandel, 3. Auflage, Stuttgart 1928, S. 13.

^[42] Vgl. hierzu so wie im Folgenden die Ausführungen bei Lerchenmüller, Michael: Handelsbetriebslehre..., S. 205-211.

^[43] Vgl. Harenberg, Bodo (Hrsg.): Das Jahrbuch Nr. 1. Aktuell 2003, 19. Jahrgang, Dortmund 2002, S. 128.

^[44] Die Handlungskosten setzen sich zusammen aus Personalkosten, Mietkosten, Sachkosten für Geschäftsräume, Kapital-kosten, Abschreibungen und sonstigen Kosten. Die Personalkosten ergeben sich aus der Zahl der beschäftigten Kosten multipliziert mit den durchschnittlichen Kosten pro Person. Vgl. Müller-Hagedorn, Lothar: Der Handel, Stuttgart/Berlin/Köln 1998, S. 631.

^[45] Vgl. Schenk, Hans-Otto: Marktwirtschaftslehre des Handels, Wiesbaden 1991, S. 126.

^[46] Vgl. Müller-Hagedorn, Lothar: Handelsmarketing, 3. Auflage, Stuttgart/Berlin/Köln 2002, S. 312.

^[47] Vgl. o.V.: Betriebsvergleichsergebnisse der Einzelhandelsfachgeschäfte in NRW im Jahre 2000, in: Handel im Fokus – Mitteilungen des IfH, 54. Jahrgang, Heft 1, 2002, S. 63-65, S. 65.

^[48] Vgl. Lerchenmüller, Michael: Handelsbetriebslehre..., S. 207.

^[49] Vgl. hierzu die Ausführungen bei: Altmann, Hans C.: Motivation im Verkauf zahlt sich aus, Landsberg am Lech 2001, S. 170-171.

^[50] Oehme, Wolfgang: Handelsmanagement: eine Konzeption für die Führung des Operatingbereiches von Handels-unternehmen, München 1993, S. 197.

^[51] Vgl. Kotler, Philip/Armstrong, Gary/Saunders, John u.a.: Grundlagen des Marketing, 2. Auflage, München 2002, S. 34.

^[52] Vgl. Kotler, Philip/Armstrong, Gary/Saunders, John u.a.: Grundlagen des Marketing..., S. 412.

^[53] Vgl. Harenberg, Bodo (Hrsg.): Das Jahrbuch Nr. 1. Aktuell 2003..., S. 128.

^[54] Vgl. Arbeitsgemeinschaft deutscher wirtschaftswissenschaftlicher Forschungsinstitute e.V. (Hrsg.): Die Lage der Weltwirtschaft und der deutschen Wirtschaft im Herbst 2002, Hamburg 2002, S. 51.

^[55] Vgl. hierzu sowie im Folgenden die Ausführungen bei: Oehme, Wolfgang: Handelsmanagement..., S. 200-202.

^[56] Vgl. Greif, Siegfried/Holling, Heinz/Nicholson, Nigel (Hrsg.): Arbeits- und Organisationspsychologie. Inter-nationales Handbuch in Schlüsselbegriffen, 3. Auflage, Weinheim 1997, S. 113.

^[57] Vgl. hierzu sowie im Folgenden: Greif, Siegfried/Holling, Heinz/Nicholson, Nigel (Hrsg.): Arbeits- und Organi-sationspsychologie..., S. 113-114.

^[58] Correll, Werner: Motivation und Überzeugung in Führung und Verkauf, 12. Auflage, Landsberg am Lech 2000, S. 11.

^[59] Lewison, Dale M.: Retailing, 6th Edition, New Jersey 1997, S. 239.

^[60] Vgl. Stroebe, Rainer W.: Motivation, 8. Auflage, in: Bienert, Werner/Crisand, Ekkehard (Hrsg.), Arbeitshefte Führungspsychologie, Band 4, Heidelberg 1999, S.30-31.

^[61] Correll, Werner: Motivation und Überzeugung in Führung und Verkauf..., S.11.

^[62] Das Modell der primären und sekundären Motivation wird in Kapitel 3.2 ausführlich erläutert.

^[63] Kleinbeck, Uwe/Kleinbeck, Trudi: Die Vereinbarkeit von Arbeitsorganisation und Entgeltsystem fördert Arbeits-motivation und Produktivität von Mitarbeitern, in: Angewandte Arbeitswissenschaft, Nr. 146, 1995, S. 36-56, S. 38-39.

^[64] Dunnette, Marvin D. (Hrsg.): Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Chicago 1976, S. 64.

^[65] Vgl. Gebert, Diether/Rosenstiel, Lutz von: Organisationspsychologie. Person und Organisation, 5. Auflage, Stuttgart/Berlin/Köln 2002, S. 44.

^[66] Vgl. Gebert, Diether/Rosenstiel, Lutz von: Organisationspsychologie..., S. 44ff.

^[67] Vgl. Stroebe, Rainer W.: Motivation..., S. 61.

^[68] Maslow, Abraham H.: Motivation und Persönlichkeit, Reinbek 2002, S. 74.

^[69] Vgl. Gebert, Diether/Rosenstiel, Lutz von: Organisationspsychologie..., S. 49.

^[70] Vgl. Maslow, Abraham H.: Motivation und Persönlichkeit..., S. 127ff.

^[71] Vgl. Gebert, Diether/Rosenstiel, Lutz von: Organisationspsychologie..., S. 48.

^[72] Vgl. Ebenda.

^[73] Vgl. hierzu sowie im Folgenden: Gebert, Diether/Rosenstiel, Lutz von: Organisationspsychologie..., S. 49-52.

^[74] Zur Austauschbarkeit der Begriffe siehe die Ausführungen von Correll, Werner: Motivation und Überzeugung in Führung und Verkauf..., S. 11-12.

^[75] Schenk, Hans-Otto: Handelspsychologie..., S. 303.

^[76] Stroebe, Rainer W.: Motivation..., S. 88.

^[77] Schenk, Hans-Otto: Handelspsychologie..., S. 303.

^[78] Vgl. Niermeyer, Rainer: Motivation – Instrumente zur Führung und Verführung, Freiburg im Breisgau 2001, S. 46.

^[79] Vgl. Rosenstiel, Lutz von/Molt, Walter/Rüttinger, Bruno: Organisationspsychologie, 8. Auflage, Stuttgart/ Berlin/Köln 1995, S. 216.

^[80] Vgl. Schenk, Hans-Otto: Handelspsychologie..., S. 303.

^[81] Vgl. hierzu sowie im Folgenden: Frey, Bruno S./Osterloh, Margit: Managing Motivation: Wie Sie die neue Motivationsforschung für Ihr Unternehmen nutzen können, 2. Auflage, Wiesbaden 2002, S. 26-35.

^[82] Vgl. Frey, Bruno S./Osterloh, Margit: Managing Motivation..., S. 33.

^[83] Vgl. hierzu die Ausführungen bei: Ebenda, S. 67.

^[84] Vgl. Küpers, Wendelin/Wunderer, Rolf: Motivationsbarrieren erkennen und reduzieren – Ergebnisse einer empi-rischen Untersuchung, in: Personalwirtschaft, Heft 8, 2001, S. 28-31.

^[85] Siehe Kapitel 3.2.

^[86] Vgl. u.a.: Sprenger, Reinhard K.: Mythos Motivation. Wege aus einer Sackgasse, 17. Auflage, Frankfurt am Main/New York 2002.

^[87] Vgl. hierzu sowie im Folgenden: Küpers, Wendelin/Wunderer, Rolf: Motivationsbarrieren erkennen und reduzieren..., S. 29.

^[88] Vgl. Ueffing, Brigitte: Eiszeit im Einzelhandel, in: Rheinische Post, Nr. 207, 06. September 2002, Seite „Wirtschaft und Verbraucher“.

^[89] Vgl. Küpers, Wendelin/Wunderer, Rolf: Motivationsbarrieren erkennen und reduzieren..., S. 29.

^[90] Unter Fluktuation versteht man die Zu- und Abgänge zur Belegschaft. Vgl. Falk, Bernd R./Wolf, Jakob: Handelsbetriebslehre, 11. Auflage, Landsberg am Lech 1992, S. 63.

^[91] Vgl. Küpers, Wendelin/Wunderer, Rolf: Motivationsbarrieren erkennen und reduzieren..., S. 29.

^[92] Vgl. Schenk, Hans-Otto: Handelspsychologie..., S. 307.

^[93] Vgl. Küpers, Wendelin/Wunderer, Rolf: Motivationsbarrieren erkennen und reduzieren..., S. 29.

^[94] Ebenda, S. 30.

^[95] Ebenda, S. 28-31.

^[96] Bei der sog. Inneren Kündigung handelt es sich um einen informalen (inneren) Rückzug eines demotivierten Mitarbeiters aus dem Arbeitsprozess, ohne dass formal eine Kündigung ausgesprochen wird. Der weitere Verbleib im Betrieb hängt für den Mitarbeiter mit Gründen wie z.B. Sicherung des Einkommens oder familiärer Standortüberlegung zusammen. Vgl. Becker, Fred G.: Lexikon des Personalmanagements, 2. Auflage, München 2002, S. 264-265.

^[97] Vgl. Küpers, Wendelin/Wunderer, Rolf: Motivationsbarrieren erkennen und reduzieren..., S. 28-31.

^[98] Vgl. Oehme, Wolfgang: Handelsmanagement..., S. 205.

^[99] Vgl. hierzu sowie im Folgenden die Ausführungen bei: Tietz, Bruno: Der Handelsbetrieb..., S. 969.

^[100] Vgl. Tietz, Bruno: Der Handelsbetrieb..., S. 969.

^[101] Vgl. Frey, Bruno S./Osterloh, Margit: Managing Motivation..., S. 91 ff.