Lieferantenmanagement im International Business

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1. Ziel dieser Arbeit
1.2. Aufbau dieser Arbeit

2 Grundlagen
2.1. Definition des Lieferantenmanagements
2.2. Ziele des Lieferantenmanagements

3 Hauptteil
3.1 Aufbau eines Lieferantenmanagements
3.2 Anpassung des Lieferantenmanagements auf verschiedene Lieferantentypen

4 Schluss

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

In der Vergangenheit besaßen Unternehmen häufig Strukturen, die u.a. eine strikte Separierung des Unternehmens zu dessen Umfeld in Form von Kunden und Lieferanten vorsahen. Das eigene Unternehmen stand im Mittelpunkt jeglicher Betrachtungsweise. Diese Vorgehens- bzw. Sichtweise ist mitunter auch gegenwärtig noch in Unternehmen erkennbar.¹ Aufgrund von Entwicklungen wie Globalisierung und Digitalisierung sind Unternehmen allerdings zu einem Umdenken gezwungen: Der Wettbewerb verschärft sich durch neue, internationale Konkurrenten, die Produktlebenszyklen werden kürzer, die Innovationsgeschwindigkeit nimmt weiter zu und die Anforderungen der Kunden verändern sich.² Richtet der Unternehmer den Blick auf seine Lieferanten, so erkennt er auch einen Wandel auf den Lieferantenmärkten, in denen Lieferantennetzwerke global und digital agieren und sich bereits in vielen Industrien durch Spezialisierung hin zu Oligo-, Duo- oder Monopolen entwickelt haben.³ Als Reaktion auf die genannten Veränderungen streben die Unternehmen nach schlankeren und agileren Strukturen, in dem sie sich u.a. hauptsächlich auf Ihre Kernkompetenzen konzentrieren und als Folge einen erhöhten Fremdbezugsanteil aufweisen, so dass der wertmäßige Beitrag des Lieferanten meist höher ist als die eigene Wertschöpfung.⁴ Diese Rationalisierungsphase ermöglicht Kosteneinsparungen, da die Lieferanten für gewöhnlich Größenvorteile besitzen und in Niedriglohnländern produzieren. Zum anderen wird sich erhofft, dass die Lieferanten durch eine inhaltliche Fokussierung sowie den Aufbau von Know-How auch ein höheres Qualitätsniveau erreichen.⁵ Werden marktführende und innovative Lieferanten frühzeitig in die Prozesse eingebunden, bietet dies die Möglichkeit, Produkte früher als die Konkurrenz auf den Markt bringen zu können.⁶ Die Verlagerung der Wertschöpfung auf die Lieferanten stellt allerdings auch einen Risikofaktor dar: Der Ausfall von Schlüssellieferanten oder die Lieferung mangelhafter Produkte kann zu Versorgungsrisiken, hohen Kosten für Nacharbeiten, Reparaturen und Gewährleistungen sowie Preisrisiken, verursacht durch die gestärkte Position der Lieferanten aufgrund der erhöhten Abhängigkeit und zunehmenden Entwicklungsverantwortung, führen.⁷ Mögliche Produktverbesserungen, Entwicklungen und

Investitionen können bei einem Ausfall eines wichtigen Lieferanten zudem nicht verwirklicht werden.⁸ Fällt die Wahl auf einen Lieferanten, der die Vorgaben des Aufraggebers nicht erfüllen kann, so kann dies Letzterem die Wettbewerbsfähigkeit kosten. Aber auch ein Lieferant, der alle Vorgaben erfüllt, kann zum Risiko werden, wenn er nicht früh genug gebunden wurde und der potenzielle Wettbewerbsvorsprung nicht verwirklicht werden kann.⁹ Weitere Risiken entstehen durch wachsende geografische und kulturelle Distanzen zwischen Lieferant und Abnehmer, veränderte gesetzliche Rahmenbedingungen, die den Aufbau von Lieferantennetzwerken erschweren, potenzielle Imageschäden für den Abnehmer bei Nichtbeachtung von Menschenrechts- oder Umweltschutzbedingungen durch den Lieferanten, die Nutzung von veralteten Technologien bzw. eine mangelnde technische Weiterentwicklung des Lieferanten, die letzten Endes die Technologieführerschaft sowie die Qualität des Abnehmers beeinflusst, oder nicht angepasste Prozesse und eine fehlende IT-Integration, die einen negativen Einfluss auf Wiederbeschaffungszeiten und somit auf die Wettbewerbsfähigkeit des Abnehmers haben.¹⁰ Es wird offensichtlich, dass die zunehmende Verlagerung der Wertschöpfung auf die Lieferanten ein gezieltes Management derer erforderlich macht. Nicht mehr allein die eigenen Kräfte und Fähigkeiten entscheiden über Erfolg bzw. Misserfolg, sondern die Effektivität und Effizienz der gesamten Wertschöpfungskette, in die die Lieferanten zukünftig stärker integriert sind.

1.1. Ziel dieser Arbeit

Ziel dieser Arbeit ist es, die Ziele sowie den grundsätzlichen Aufbau eines Lieferantenmanagements zu erläutern. Weitergehend soll die Anpassung des Lieferantenmanagements in Bezug auf die verschiedenen Lieferantentypen aufgezeigt werden.

1.2. Aufbau dieser Arbeit

Zu Beginn und zum Einstieg in die Thematik wird in den Grundlagen zunächst der Begriff Lieferantenmanagement definiert sowie dessen Ziele erläutert. Daran anschließend liegt der Fokus im Hauptteil der Arbeit auf dem grundsätzlichen Aufbau eines Lieferantenmanagements sowie auf der Klärung der Frage, wie das Lieferantenmanagement auf verschiedene Lieferantentypen angepasst werden sollte. Der Schluss besteht aus einer komprimierten

Zusammenfassung der Thematik sowie einem Ausblick auf zukünftige Entwicklungsmöglichkeiten im Lieferantenmanagement.

2. Grundlagen

2.1 Definition des Lieferantenmanagements

Unter dem Begriff Lieferantenmanagement werden allgemein „alle Maßnahmen zur Beeinflussung der Lieferanten im Sinne der Unternehmensziele“¹¹ verstanden. Im Kern geht es dabei um die „Gestaltung, Lenkung und Entwicklung von Lieferantenportfolios und Lieferantenbeziehungen eines Unternehmens“¹² um zu gewährleisten, dass Letzteres sowohl gegenwärtig als auch zukünftig „mit Wissen, Materialien und Leistungen in der richtigen Qualität und Quantität“¹³ durch leistungsfähige und verlässliche Lieferanten versorgt wird.

2.2 Ziele des Lieferantenmanagements

Mindestziel des Lieferantenmanagements sollte sein, „dass die Versorgung mit effizienten und zuverlässigen Produkten und Leistungen sichergestellt ist“.¹⁴ Allgemeines Ziel des Lieferantenmanagements ist hingegen, „eine einheitliche Methodik für die Analyse potenzieller und bestehender Lieferanten bereitzustellen, um basierend auf den Ergebnissen strategische Entscheidungen zu treffen“¹⁵, die dann zu einer „Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit“¹⁶ und der „Erlangung von Wettbewerbsvorsprüngen“¹⁷ führen. Generell können die Ziele des Lieferantenmanagements in strategische und operative Ziele unterschieden werden. Die strategische Ebene des Lieferantenmanagements konzentriert sich auf die Erstellung von Beschaffungsstrategien auf Basis transparenter Entscheidungsgrundlagen mit der Zielsetzung der mittel- bis langfristigen Verbesserung des Lieferantenstammes. Der Fokus liegt dabei auf der Definition von Entwicklungsmaßnahmen, welche zu einer Erhöhung der Beschaffungs- und Lieferqualität oder der Senkung der Beschaffungskosten führen sollen. Weitergehend sollen ebenfalls Versorgungsrisiken und Abhängigkeiten gesenkt werden.¹⁸ Bevor dies jedoch geschehen kann, muss zunächst das Lieferantenportfolio des Unternehmens optimiert werden, indem passende Lieferanten, die die eigenen Bedürfnisse am besten erfüllen, gefunden, anschließend an das Unternehmen gebunden sowie im Gegenzug schwächere Lieferanten auf ein Minimum reduziert werden.¹⁹ Mit den besten Lieferanten werden strategische Partnerschaften angestrebt, mit Hilfe derer das Unternehmen u.a. Zugang zu Innovationen und neuen Technologien erhält.²⁰ Innerhalb der Partnerschaften wird auf eine weltweite Bündelung der Bezugsware zur Schaffung von Skaleneffekten abgezielt. Um dies realisieren zu können, müssen sowohl globale als auch regionale Strategien entwickelt sowie die Beschaffungsmärkte analysiert werden, um eine Prävention von möglichen Lieferausfällen sowie eine Eindämmung von potenziellen Risiken gewährleisten zu können.²¹ Auf operativer Ebene sollen Vergleiche auf Leistungsbasis zwischen den Lieferanten ermöglicht, Verbesserungs- und Entwicklungsmöglichkeiten aufgedeckt und die generellen Einkaufskosten gesenkt werden.²² Ein optimaler Einkaufspreis muss jedoch im Einklang zu einer pünktlichen Lieferung stehen.²³ Weitere operative Ziele sind u.a. das Halten sowie die Verbesserung des Qualitätsniveaus, die Sicherstellung der Versorgung des Unternehmens mit Produkten und Leistungen durch Auftragsvergabe an Lieferanten mit optimalen Logistikkonzepten, das Ausgleichen von potenziellen Lieferausfällen oder -engpässen sowie die kontinuierliche Optimierung des technologischen Entwicklungsstands.²⁴ Doch nicht allein wirtschaftliche, sondern auch ethische bzw. umweltverträgliche Ziele sind im Lieferantenmanagement durch die Betrachtung von Umweltorientierung sowie nachhaltigem Verhalten der Lieferanten integriert.²⁵

3. Hauptteil

3.1 Aufbau eines Lieferantenmanagements

Um einen Beschaffungsbedarf decken zu können, ist vom Unternehmen zu entscheiden, ob dies durch Eigenfertigung oder Fremdbezug geschehen soll. Im Falle eines Fremdbezugs können die vom Unternehmen vorgegebenen Lieferanten- und Marktstrukturen sowie ein Abgleich des vordefinierten Soll- mit dem Ist-Zustand des Lieferantenportfolios und einer dabei festgestellten Abweichung als Basis für eine notwendige Veränderung der Lieferantenstruktur dienen.

[...]

¹ Hartmann (2004), S.13

² Helmold/ Terry (2016), S. 10; Hofbauer/ Mashhour/ Fischer (2012), S.4; Siepermann/ Vahrenkamp/ Siepermann (2015), S. 77

³ Helmold/ Terry (2016), S. 10

⁴ Simon/ Homburg (1997), S. 80; Wagner (2001), S. 21

⁵ Helmold/ Terry (2016), S. 47-48

⁶ Helmold/ Terry (2016), S. 11

⁷ Hofbauer/ Mashhour/ Fischer (2012), S.21

⁸ Siepermann/ Vahrenkamp/ Siepermann (2015), S. 82

⁹ Simon/ Homburg (1997), S. 86

¹⁰ Siepermann/ Vahrenkamp/ Siepermann (2015), S. 77, 82

¹¹ Kummer/ Grün/ Jammernegg (2013), S. 178

¹² Wagner (2002), S. 11

¹³ Wagner (2002), S. 12

¹⁴ Wagner (2001), S. 24

¹⁵ Helmold/ Terry (2016), S. 31

¹⁶ Simon/ Homburg (1997), S. 80

¹⁷ Simon/ Homburg (1997), S. 80

¹⁸ Helmold/ Terry (2016), S. 31

¹⁹ Helmold/ Terry (2016), S. 2; Hofbauer/ Mashhour/ Fischer (2012), S.33; Wagner (2001), S.21

²⁰ Helmold/ Terry (2016), S. 32; Hofbauer/ Mashhour/ Fischer (2012), S.33

²¹ Helmold/ Terry (2016), S. 32

²² Helmold/ Terry (2016), S. 31

²³ Helmold/ Terry (2016), S. 32

²⁴ Helmold/ Terry (2016), S. 32

²⁵ Helmold/ Terry (2016), S. 56