Teamarbeit und Teamfähigkeit in Unternehmen. Untersuchung von Teamprozessen anhand einer Fallstudie

Inhalt

1. Einleitung

2. Begriffsbestimmung

3. Personalbeschaffung und Personalauswahl

4. Gruppensozialisation nach Moreland/Levine

5. Einflüsse auf Zusammenarbeit

6. Steuern und Fördern von Kooperation

7. Konflikte

8. Fazit

I Literaturverzeichnis

Im Zuge der geschlechtergerechten Sprache, wird in dieser Arbeit der Gender-Asterisk verwendet, um alle Geschlechteridentitäten gleichermaßen zu repräsentieren.

1. Einleitung

„We believe that teams - real teams, not just groups that management calls „teams“- should be the basic unit of performance for most organizations, regardless of size. In any situation requiring the real-time combination of multiple skills, experiences, and jugments, a team inevitably gets better results than a collection of individuals operating within confined job roles and responsibilities“ (Katzenbach und Smith 1992, S. 9).

Mit diesen Worten beschreiben Katzenbach und Smith, aus welchen Gründen Teamarbeit in Unter­nehmen unerlässlich ist (,The need for teams'). Das Arbeiten in Teams kann für komplexe Aufgabenstellungen, die verschiedene Fähigkeiten erfordern, „häufig [als] effizienteste Form der Arbeitsorganisation“ (Räcke 2019, S. 1) angesehen werden. Dementsprechend ist für Unternehmen der Einsatz von Teamarbeit relevant, um wettbewerbsfähig zu sein.

Arbeitnehmerinnen schätzen an Teams flache Hierarchien, Eigenverantwortung und Flexibilität (ebd., S.1). Teamfähigkeit als Anforderung kommt somit auch in Stellenausschreibungen eine Bedeutung zu. Teamfähigkeit ist, als sogenannte ,soft skill' (Moritz o.J.), allerdings nicht mess- oder nachweisbar. Im Internet finden sich daher Tipps, wie Bewerberinnen Personalerinnen davon überzeugen können, teamfähig zu sein (Bekar 2021; Holl 2021; Jobteaser 2021). Hieran wird sichtbar, was 1992 bereits Katzenbach und Smith angeführt haben, indem sie ,real teams' von Gruppen, die von einem Unternehmen nur als ,Team‘ betitelt werden, abgrenzen. Auch Gellert und Nowack sehen den Gebrauch des Terminus ,Team‘ inflationär (Gellert und Nowak 2014, S. 20).

Im ersten Gliederungspunkt dieser Arbeit wird folglich zunächst der Frage nachgegangen, wie sich Gruppen und Teams voneinander abgrenzen lassen und was Teamfähigkeit und Teamarbeit aus­macht. Im Anschluss werden anhand einer Fallstudie mehrere Aspekte behandelt. Im Fallbeispiel geht es darum, dass eine Leitungskraft für die Planung einer Jubiläumsfeier zum 20jährigen Bestehen eines Familienzentrums fünf Mitarbeiter auswählt, die als Team sowohl für die kreative als auch die organisatorische Planung zuständig sind.

Welche Schritte notwendig sind, um ein geeignetes Team zusammenzustellen, soll mithilfe des Prozesses zur Personalauswahl dargestellt werden. Die Mitarbeiter wurden aus verschiedenen Bereichen gewählt und hatten zueinander bisher kaum Kontakt, sodass ihr Umgang miteinander zunächst distanziert ist. Wie dieser anfänglichen Distanziertheit begegnet werden kann, soll anhand derTheorie von Gruppensozialisation nach Moreland und Levine beschrieben werden.

Auf die Zusammenarbeit nehmen nicht nur die einzelnen Teammitglieder Einfluss, sondern auch Umweltfaktoren. Um diese benennen zu können und das Team in Abgrenzung zur Umwelt zu betrachten, lohnt es sich, einen Blick auf das Input-Prozess-Output-Modell (IPO) von McGrath zu werfen.

Inwiefern die verantwortliche Leitungskraft in die Gruppenprozesse eingreifen kann, oder auch sollte, wird darauffolgend mithilfe Tuckmanns Phasenmodell der Teamentwicklung beleuchtet. Hierbei soll es um die Förderung und Steuerung von Kooperation und das Auftreten von Konflikten gehen.

Abschließend soll der Frage nachgegangen werden, welche Faktoren erfolgreiche Teamarbeit, sowohl seitens der Leitungskraft als auch vonseiten der Teammitglieder, auszeichnet.

2. Begriffsbestimmung

Was versteht man eigentlich unter einem Team und inwiefern unterscheidet sich ein Team von einer Gruppe? Teams können, laut Becker, als Form von Gruppen verstanden werden. (Becker 2016, S. 6). Teams seien „künstlich geschaffene Gruppen mit dem Ziel, eine Aufgabe zu lösen“ (ebd., S.7) und werden somit „um Aufgaben herum aufgebaut“ (ebd., S.8).

Schäffner und Bahrenburg liefern, in Anlehnung an Krüger (2008, S.10) und Ueberschaer (1997, S.30), Unterschiede in Merkmalen von Gruppen und Teams.

Gruppen und Teams unterscheiden sich in ihren Zielen und Interessen. Ziele einer Gruppe können unterschiedlich sein, ein Team hingegen verfolgt gemeinsam dasselbe Ziel. Mitglieder einer Gruppe haben Interesse an eigenen Erfolgen und konkurrieren auch untereinander, in Teams zählt der Er­folg für das Unternehmen und Konkurrenz besteht lediglich nach außen. Der Grad der Gruppenzugehörigkeit, sowie das Vertrauen zueinander, ist innerhalb von Gruppen gering, in Teams herrscht ,Wir-Gefühl‘ und hohes Maß an Vertrauen. Während Mitglieder einer Gruppe größtenteils autonom voneinander agieren, sind alle Mitglieder eines Teams voneinander abhängig (Schäffner und Bahrenburg 2009, S. 15).

Becker definiert Teamarbeit als „arbeitsteilige Bearbeitung von Aufgaben durch mehrere Personen, die interagieren und ihre Zusammenarbeit weitgehend autonom selbst organisieren“ (Becker o.J.a).

Der Erfolg einer Teamarbeit wird u.a. von der Teamfähigkeit ihrer Mitglieder beeinflusst. Für eine Zusammenarbeit sind soziale Kompetenzen und Anforderungen wichtige Voraussetzungen. Dazu gehört beispielsweise, kompromissbereit und kritikfähig zu sein (Holl 2021) und kommunikative Kompetenzen, wie „Zuhören, Feedback konstruktiv geben und annehmen können“ (Becker o.J.a).

Ausgehend von der oben genannten Definition, erfordert Teamarbeit ein hohes Maß an Autonomie, dementsprechend sind passive und unselbstständige Personen als Teammitglieder ungeeignet. Bei der Teamzusammenstellung gilt es auch, die Persönlichkeiten der potenziellen Teammitgliedern ein­schätzen und aufeinander abstimmen zu können. Bei Inkompatibilität besteht die Gefahr, dass Personen toxisch auf andere wirken und dadurch die Zusammenarbeit behindern (ebd.). Des Weiteren ist die Teamzusammensetzung auch von den konkreten Aufgaben, die das Team erledigen soll, abhängig (Beckero.J.b).

3. Personalbeschaffung und Personalauswahl

Im Prozess der Personalbeschaffung muss zunächst der Personalbedarf ermittelt werden. Die Größe der Aufgabe, auch .workload', entscheidet über die Anzahl an Mitarbeiterinnen, die es zur Zielerreichung benötigt, daher wird dabei auch von quantitativem Personalbedarf gesprochen. Zusätzlich müssen Qualifikationen bedacht werden, die zur Erfüllung der Aufgaben nötig sind. Hier spricht man von qualitativem Personalbedarf (Holdenrieder2017, S. 131).

Es lässt sich zwischen interner und externer Personalbeschaffung differenzieren. Wie der Name bereits sagt, kann Personal entweder unternehmensintern, sprich aus bestehenden Angestellten, als auch unternehmensextern, aus potenziell neuen Mitarbeiterinnen, beschafft werden (Schulz 2014, S. 37). Für beiden Arten benötigt es Stellenausschreibungen. Um neues Personal außerbetrieblich zu finden, werden Stellenausschreibungen, zum Beispiel im Internet auf Jobsuche­Plattformen oder in Zeitungen, veröffentlicht. Bestehendes Personal kann innerbetrieblich über beispielsweise das Intranet erreicht werden (Schulz 2014, S. 38).

Die Fallstudie hat die Vorgabe, Personal intern zu rekrutieren, deswegen wird im Folgenden lediglich diese Art der Personalbeschaffung behandelt.

Interne Personalbeschaffung bietet zahlreiche Vorteile. Der Aufwand für die Suche von geeigneten Mitarbeiterinnen kann minimiert werden, indem die Möglichkeit besteht, ein „definiertes Anforderungsprofil nur an relevante Personen [,] (...) auf [die] diese Beschreibung passen könnte“ geschickt werden (ebd., S.37). Auch aus finanzieller und wirtschaftlicher Sicht ist die interne Personalbeschaffung von Vorteil, denn „externe Beschaffungskosten sowie das zeit- und kostenintensive Heranführen neueingestellter Mitarbeiter an ihre Tätigkeit“ (Holdenrieder 2017, S. 134) lassen sich vermeiden. Bei einer internen Personalbeschaffung steigt zudem die Motivation der Arbeitnehmerinnen, da sie darin für sich „Entwicklungs- und Aufstiegschancen“ (Schulz 2014, S. 38) erkennen und erhoffen.

Der erste Schritt zur Personalauswahl besteht darin, eine Stellenanzeige zu erstellen und zu veröffentlichen (Personal-Wissen.de 2011; IONOS 2022). In die Stellenanzeige gehört zunächst eine Vorstellung des Unternehmens und die Stellenbeschreibung. Darauf folgt das zuvor festgelegte Anforderungsprofil, sowohl persönliche ,soft skills' (z.B. Teamfähigkeit, Eigenverantwortung etc.) (Moser 2018, S. 4) als auch fachliche ,hard skills' (Ausbildung/Studium, Berufserfahrung, Qualifikationen etc.) (ebd., S.5). Leistungen vonseiten des Unternehmens, beispielsweise die Höhe der Entlohnung, werden ebenfalls aufgelistet. Am Ende der Stellenanzeige finden sich Informationen zu Kontakt- und Bewerbungsmöglichkeiten, wie Ansprechpersonen, Telefonnummern oder E-Mail­Adressen (Personal-Wissen.de 2011; IONOS 2022).

Angewandt auf die gegebene Fallstudie, würde sich, aufgrund der internen Personalbeschaffung, die Vorstellung des Unternehmens erübrigen. Die Stellenbeschreibung zur Planung einer Jubiläumsfeier zum 20jährigen Jubiläum könnte beinhalten, dass ein unternehmensweites Team aus fünf Personen zusammengestellt werden soll, das gemeinsam sowohl die kreative als auch die organisatorische Planung erarbeitet.

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