Leistungsmotivation in Verwaltungen

Was motiviert das Verwaltungspersonal und wie lässt sich Motivation fördern?


Hausarbeit (Hauptseminar), 2008

17 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Gliederung

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

1. EINLEITUNG

2. MOTIVATION UND LEISTUNG

3. MOTIVATOREN IN DER ÖFFENTLICHEN VERWALTUNG

4. AKTUELLE UNTERSUCHUNGEN UND ENTWICKLUNGEN
4.1 DIE ÖFFENTLICHE VERWALTUNG IM BIBLIOTHEKSBEREICH
4.2 DIE ÖFFENTLICHE VERWALTUNG IM HOCHSCHULBEREICH

5. FAZIT

LITERATURVERZEICHNIS

Abbildungsverzeichnis

ABBILDUNG 1: SCHERER, UNIVERSITÄT KONSTANZ

ABBILDUNG 2: SCHERER, UNIVERSITÄT KONSTANZ

1. Einleitung

Im Zeitalter der Rationalisierung und schlanken Organisation treten menschliche Aspekte der Arbeitsgestaltung immer mehr in den Hintergrund. Humankapital und Flexibilisierung der Arbeit sind die Schlagworte der Diskussionen. Dabei gerät jedoch häufig aus dem Blick, dass es sich bei Angestellten um Menschen handelt. Im Gegensatz zu Maschinen oder Kapital als Produktionsfaktoren hat der Produktionsfaktor Mensch auch eine psychologische Dimension. Steigerung der Produktivität und Effizienz kann also nicht nur durch eine Verbesserung der Funktionsweise „Maschine Mensch“, z.B. durch Weiterbildung, geschehen, sondern vielmehr durch die den menschlichen und psychologischen Bedürfnissen besser angepasste Gestaltung der Arbeitsbedingungen und des Arbeitsumfeldes.

2. Motivation und Leistung

Motivation allgemein ist „force to act“, der Antrieb, und bestimmt Richtung, Stärke und Dauer des menschlichen Handelns. Sie ist die Energie, die ein Individuum für eine bestimmte Handlung aktiviert. Motivation beeinflusst die Zielgerichtetheit der Aufgabenerledigung und die Aktivitäten im Arbeitsleben. Die Theorien gehen davon aus, dass der Mensch bestrebt ist, positive Verstärkung zu erhalten. Daher können Motivatoren menschliche Verhaltensweisen beeinflussen. Die Wirkung von Anreizen ist jedoch abhängig von der Sozialisation und Persönlichkeitsstruktur (Bedürfnisse, Werte- und Erwartungshaltung) des Einzelnen und organisationsspezifischer Variablen (Organisationskultur und –werte, Normen, Ziele, Überzeugungen, Erwartungen, Umgangsformen und Arbeitsklima).

Motivationstheorien

Die Motivationstheorien unterscheiden sich in Inhaltstheorien, bei denen die Antwort auf die Frage: „Was wirkt als Motivator?“ gesucht wird, und Prozesstheorien, die untersuchen, welche Prozesse zwischen dem Motiv und dem aktuellen Handeln stehen. Diese Theorien unterlagen historischen Entwicklungsprozessen. In den 50er Jahren des letzten Jahrhunderts kam der humanistische Ansatz hinzu, der menschliche Bedürfnisse am Arbeitsplatz berücksichtigt und dessen Rahmenbedingungen entsprechend gestalten will.

Der erste Vertreter und wohl die bekannteste Inhaltstheorie ist die Bedürfnispyramide von Maslow. 1954 entwickelt stellt sie die menschliche, individuelle Seite der Motivation statt der produktionsrelevanten Aspekt der Leistungsbereitschaft in den Mittelpunkt. Erst, wenn die untere Stufe befriedigt ist, kann das Motiv der nächsthöheren Stufe wirksam werden. Das Selbstverwirklichungsmotiv (Individualität, Talententfaltung, Güte, Kunst, Philosophie und Glaube) ist jedoch nie zu befriedigen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Scherer, Universität Konstanz

Wie aus Abbildung 1 ersichtlich, erfolgt eine Steigerung von materiellen zu geistigen Bedürfnissen. Von den psychologischen Bedürfnissen (Schlaf, Nahrung, Wohnung, Wärme, Atmung, Sexualität) über Sicherheitsbedürfnisse (Gehalt, wirtschaftliche Sicherheit, geordnete Lebensumstände, Gesetze, Versicherungen, Gesundheit, Ordnung, Religion und Lebensplanung) zu sozialen Bedürfnissen (Freundschaft, Partnerschaft, Gruppenzugehörigkeit, Liebe und Nächstenliebe, Kommunikation und Fürsorge) hin zu Wertschätzungsbedürfnissen (Selbstvertrauen, Status, Respekt, Wohlstand, Macht, Karriere, sportliche Siege, Auszeichnungen, Statussymbole und Rangerfolge). Darauf baut das Wachstumsbedürfnis der Selbstverwirklichung auf (anspruchsvolle Betätigungen, Weiterentwicklung). Der Pyramide liegt das Defizitprinzip zu Grunde, d.h. die Bedürfnisse hören auf motivierend zu wirken, wenn sie befriedigt sind (ab 70%). Grundsätzlich geht die Theorie davon aus, dass der Mensch danach strebt, seine Bedürfnisse zu befriedigen. Gemäß dem Progressionsprinzip wird von einer Hierarchie der Bedürfnisse ausgegangen, sodass der Mensch grundsätzlich das niedrigste unerfüllte Bedürfnis zu befriedigen strebt. Mit der zunehmenden Reife ändert sich die Bedeutung der Bedürfnisse. Grundsätzlich ist das Selbstverwirklichungsbedürfnis nie zu befriedigen. Kritisch zu sehen ist, dass die Konstrukte der Kategorien schwer voneinander zu trennen sind und es auch keinen empirischen Nachweis gibt. Konflikte zwischen Bedürfnissen werden ausgeklammert, und auch die Umwelteinflüsse bleiben unbeachtet.

Herzbergs Zwei-Faktoren Theorie stellte 1959 eine Weiterentwicklung auf empirischer Grundlage dar. Auch hier liegt der humanistische Ansatz zu Grunde, statt individueller Bedürfnisse geht er von job characteristics aus. Herzberg befragte 200 Mitarbeiter in der Pittburgh Studie nach arbeitstechnischen Merkmalen, aus denen er zwei Ebenen der Arbeitszufriedenheit ableitete, Motivatoren und Hygienefaktoren (siehe Abbildung 2). Letztere rufen Arbeitsunzufriedenheit hervor und umfassen vor allem die externen Begleitumstände der Arbeitsumwelt (Bezahlung, interpersonelle Beziehungen, Status, Unternehmenspolitik, Sicherheit, Arbeitsbedingungen). Motivatoren hingegen, Faktoren bezogen auf den Arbeitsinhalt, können Arbeitszufriedenheit erzeugen (Leistungserfolg, Anerkennung, Arbeitsinhalte, Aufstieg, Verantwortung). Wichtig ist, dass bei Anwesenheit von Hygienefaktoren Unzufriedenheit vermieden wird, jedoch noch keine Motivation entsteht. Einzig Motivatoren können Arbeitszufriedenheit schaffen, wobei ihr Fehlen wiederum jedoch auch nicht unzufrieden macht. Die beiden Dimensionen werden als voneinander unabhängig betrachtet. Theoretisch ist es also möglich, unzufrieden und zugleich hoch motiviert zu sein.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Scherer, Universität Konstanz

McClelland beschäftigte sich mit den Charakteristiken von Individuen und fand heraus, dass nicht nur Sozialbedürfnisse und Entwicklungsmotive die Personen in ihrem Verhalten beeinflussen, sondern auch ein ausgeprägtes Leistungsmotiv und das Bestreben, Misserfolge zu vermeiden. Er identifiziert daher vier Grundmotive: das Leistungsmotiv (Zielsetzung als Bedürfnisäußerung, intrinsische Motivation, Begeisterung für die Arbeit als solche), das Zugehörigkeitsmotiv (soziale Bedürfnisse, Gruppenzugehörigkeit), das Machtmotiv (gegenüber anderen Personen, Persönlichkeitsentwicklung) und das Vermeidungsmotiv (Vermeidung von Misserfolgen und Ablehnung).

Randal Naylin hat 6 Grundelemente entdeckt, die motivieren: 1. Lob und Aufmerksamkeit für gute Arbeit, 2. Sicherheit des Arbeitsplatzes, 3. neue Erfahrungen und Entwicklungsmöglichkeiten gewähren, 4. Evaluationen der Leistungen aller Mitarbeiter durchführen, 5. Beteiligung aller Mitarbeiter bei Entscheidungen und 6. Fairness bei der Bezahlung.

Ganz in diesem Sinne hat auch Endres 6 Motivationskatalysatoren herausgefunden, die Führungskräfte besitzen sollten: zuhören, kommunizieren, überzeugen, Teams formen, integrieren und Vermittlung von Wir-Gefühl. Weiter führt er aus, dass Führungskräfte spontan loben sollten, neue Ideen aufnehmen, erläutern, durch höhere Aufgaben Erfolgserlebnisse fördern, Kritik zulassen und auch private Dinge ansprechen sollten.

Das Erwartungs-Valenz-Modell von Vroom ist ein Beispiel der Prozesstheorien. Die Bedeutung des Arbeitsergebnisses für den Arbeitenden und die Erfolgserwartungen spielen eine entscheidende Rolle. Nach Vroom hängt die Leistungsbereitschaft einerseits von der Valenz, der Bedeutung bzw. Attraktivität des Ergebnisses einer Anstrengung und von der Sicherheit der Erwartung, dass das Ziel tatsächlich auch mit hohem Einsatz erreicht wird, ab. Der Mitarbeiter wird sich also fragen: Was habe ich davon, wenn ich diese Arbeit optimal erfülle? und Wie sicher ist es, dass mir der erhoffte Lohn für meine Arbeit auch tatsächlich zufällt?

Sprenger hat 1999 der Motivationsforschung einen Dämpfer versetzt. Er geht von einem persönlichen Motivationsniveau aus, das jeder als Sozialisationsprodukt in die Berufsphase mitbringt. Es ist eine Konstante, die unabhängig von strategischen Anreizen des Lobens und Tadelns bei den Personen sehr unterschiedlich sein kann. Dies würde die Null-Bock-Typen erklären, die auch mit Geld nicht zu Arbeit zu bewegen sind (Streichung von Hartz IV bewirkt häufig nicht die Aufnahme einer Arbeit) und die Workaholics, die trotz schlechter Rahmenbedingungen sehr viel arbeiten (einige Angestellte scheinen mit ihrem Arbeitsplatz „verheiratet“). Diese tun die Arbeit, um mit sich selber zufrieden zu sein, und nicht aus einem äußeren Anreiz heraus, weil sie sonst nicht ihr persönlich gesetztes Pensum erfüllen. Dieses ist nun von Person zu Person unterschiedlich, aber dieser Person in ihrer Sozialisation anerzogen worden.

Für die These Sprengers spricht, dass bisher keine langfristigen Effekte der Motivierungsmaßnahmen feststellbar waren. Jedwede Anreize und Verbesserungen verlieren nach einer kurzen Zeit ihre motivierende Wirkung. Dennoch ist es wichtig, die Arbeit so zu gestalten, dass sie sinnvoll und nützlich ist und auch Spaß machen kann. Sprenger geht davon aus, dass die Bandbreite des persönlichen Motivationsniveaus am ehesten dann ausgeschöpft wird, wenn die Arbeit, die zu verrichten ist:

- einem persönlichen Interesse entspricht und eigene Fähigkeiten anspricht
- möglichst ganzheitlich fordert, d.h. ausführend, wertend, planend
- als sinnvoll und produktiv erscheint
- in einem Rahmen geschieht, der ein angemessenes Maß an mitmenschlichen Kontakten und sozialer Anerkennung ermöglicht
- unter möglichst angenehmen, jedenfalls nicht schädigenden oder frustrierenden äußeren Rahmenbedingungen erfolgen kann
- wenn sie zu einer angemessenen materiellen Folge führt.

Grundsätzlich muss zwischen extrinsischer und intrinsischer Motivation unterschieden werden. Während sich die extrinsischen Anreize wie Geld, Freizeit und positive / negative Sanktionen als Mittel zum Zweck der Bedürfnisbefriedigung dienen, bewirken intrinsische Anreize (Eigenverantwortung, Identifikation) unmittelbar die Bedürfnisbefriedigung. Das Individuum tut etwas um seiner selbst Willen.

In welchem Verhältnis diese beiden Motivationen stehen, ist umstritten. Die meisten inhaltlichen Motivationstheorien (z.B. Herzberg) gehen von einem unabhängigen, ergänzenden Verhältnis aus. Jedoch kann auch eine negative Beziehung wirken, da beobachtet wird, dass in manchen Fällen Belohnung die intrinsische Motivation senkt. Ebenso ist die positive Beziehung denkbar, bei der extrinsische Motivation die intrinsische verstärkt.

Intrinsische Motivation hat nach Hackman drei Grundbedingungen: erlebte Bedeutsamkeit der Arbeit, erlebte Verantwortung für die Ergebnisse der eigenen Arbeit und Wissen über die aktuellen Resultate der eigenen Arbeit, besonders über die Qualität der Ergebnisse.

[...]

Ende der Leseprobe aus 17 Seiten

Details

Titel
Leistungsmotivation in Verwaltungen
Untertitel
Was motiviert das Verwaltungspersonal und wie lässt sich Motivation fördern?
Hochschule
Otto-von-Guericke-Universität Magdeburg  (IPW)
Veranstaltung
Seminar Mensch und Organisation
Note
1,3
Autor
Jahr
2008
Seiten
17
Katalognummer
V119035
ISBN (eBook)
9783640225682
ISBN (Buch)
9783640230112
Dateigröße
494 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Leistungsmotivation, Verwaltungen, Seminar, Mensch, Organisation, maslow, motivationstheorie, spengler
Arbeit zitieren
Jessica Mohr (Autor), 2008, Leistungsmotivation in Verwaltungen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/119035

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