Steuerungsmodelle der digitalen Transformation. Eine Fallstudie aus der öffentlichen Verwaltung


Masterarbeit, 2021

88 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe


Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundlagen
2.1 Digitalisierung
2.2 Digitale Transformation

3. Theoretischer Rahmen: Organisationaler Wandel und Steuerungsmodelle der digitalen Transformation
3.1 Organisationaler Wandel
3.2 Steuerungsmodelle
3.3 Vergleichende Analyse von Steuerungsmodellen
3.3.1 Analytischer Modellvergleich
3.3.2 Begründung der Auswahl des Modells

4. Forschungsansatz und -methoden
4.1 Vorgehen
4.1.1 Planung der Fallstudie
4.1.2 Datenerhebung
4.1.3 Datenauswertung

5. Datenauswertung: Digitale Transformation in der BaFin

6. Diskussion
6.1 Diskussion der Ergebnisse der Fallstudie
6.2 Betrachtung der Ergebnisse im Kontext des Steuerungsmodells DRV
6.2.1 Ergebnisse der Fallstudie und Elemente des DRV im Vergleich
6.2.2 Implikationen für das Steuerungsmodell DRV

7. Résumé
7.1 Zusammenfassung
7.2 Limitationen
7.3 Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang
Anhang A: Abbildungen
Anhang B: Tabellen
Anhang C: Interviewleitfaden und unterstützende Dokumente

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Ein systematischer Überblick über die Literatur zur digitalen Transformation.

Abbildung 2: Das Digital Business Management Modell.

Abbildung 3: Das Referenz-, Reifegrad- und Vorgehensmodell für das digitale Unternehmen.

Abbildung 4: Das Digital Maturity Modell.

Abbildung 5: Organizational structure model.

Abbildung 6: Modelldimensionen und Kategorien – Digitales Reifegradmodell für die öffentliche Verwaltung.

Abbildung 7: Kategoriensystem zur Datenauswertung der Fallstudie

Abbildung 8: Bewertungsmatrix zur Einordnung von Leuchtturmprojekten.

Abbildung 9: Steuerung der digitalen Transformation in der BaFin.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Begriffsübersicht Digitalisierung

Tabelle 2: Begriffsübersicht digitale Transformation

Tabelle 3: Übersicht der ausgewählten Modelle

Tabelle 4: Übersicht der aussortierten Modelle

Tabelle 5: Ergebnisübersicht des deskriptiven Modellvergleichs

Tabelle 6: Ergebnisübersicht des analytischen Modellvergleichs

Tabelle 7: Anforderungskatalog zur Auswahl von Expert*innen

Tabelle 8: Definitionen und Ankerbeispiele der Unterkategorien

1. Einleitung

Digitale Transformation zeigt vielfältige Handlungsmöglichkeiten für Organisationen auf, die erkannt haben, welchen Mehrwert der digitale Wandel bieten kann(Štemberger, et al. 2019: 1 f.). Beispielsweise wird Unternehmen ein Anreiz gegeben, bewährte Geschäftsmodelle gründlich zu überprüfen, um ihre Wettbewerbsposition im Markt zu behaupten (Lemke 2020: 25). Laut Bernhardt (2020: 47) können auch Organisationen der öffentlichen Verwaltung sich der Wirkung eines fortschreitenden digitalen Wandels nicht entziehen. Um sich an die veränderten Rahmenbedingungen des digitalen Wandels anzupassen, spielt die Herausbildung neuer Strategien, Organisationsstrukturen und Managementpraktiken für Organisationen eine tragende Rolle (vgl. Matt, et al. 2015). Folglich muss ein zielorientierter organisationaler Transformationsprozess initiiert werden, dessen Steuerung erforderlich ist, um den erfolgreichen Verlauf des Prozesses gestalten und evaluieren zu können. Zahlreiche Studienergebnisse legen sogar nahe, dass die strategischen Aspekte der digitalen Transformation zunehmend den herausragenden Erfolgsfaktor darstellen (vgl. Besson, et al. 2012; vgl. Henriette, et al. 2016; vgl. Mahmood, et al. 2019; vgl. Nadeem, et al. 2018). Digitale Transformation ist dabei “an approach to organizational change with an information-centric focus, where IT plays a pivotal role(Štemberger, et al. 2019: 469). Laut Hinings, et al. (2018: 53) verfügt die institutionelle Perspektive über Konzepte und Theorien, um den Wandel in Organisationen zu ergründen, da diese die soziokulturellen Aspekte des Organisierens betrachtet. Im Kontext dieser Arbeit wird daher angenommen, dass die Steuerung der digitalen Transformation organisationalen Wandel auslöst und gestaltet.

Nach den Reformanstrengungen des New Public Managements stellten sich Organisationen der öffentlichen Verwaltung nur langsam auf die Herausforderungen des digitalen Wandels ein (vgl. Hammerschmid, et al. 2016). Verwaltungsreformprogramme der deutschen Regierung (z. B. digitale Verwaltung 2020) sowie Ansätze des Gesetzgebers (E-Government) zeichnen sich dabei durch „starke Zersplitterung und Fragmentierung in Einzelprojekte“ (Veit 2018: 141) aus. In der 2017 veröffentlichten Erhebung zeigt Siebel auf, dass ein hoher Prozentsatz an Organisationen droht, an der digitalen Transformation zu scheitern. Vor dem Hintergrund der Umsetzungsschwierigkeiten in der öffentlichen Verwaltung stellt sich daher die Frage nach deren Anpassungsfähigkeit und Erfolg in der Umsetzung der digitalen Transformation. Mahmood, et al. (2019) stellen fest, dass die Literatur bisher nur wenig Aufschluss über die Gründe gibt, warum Organisationen an der digitalen Transformation scheitern. Diese Gründe sind nicht nur aus wissenschaftlicher, sondern insbesondere aus praktischer Perspektive von hoher Relevanz, beispielsweise bei Betrachtung der digitalen Entwicklungen im organisationalen Kontext, die durch die Covid-19-Pandemie noch verstärkt wurden (z. B. mobiles Arbeiten oder digitale Führung, etc.). Die vorliegende Arbeit knüpft daher am aktuellen Forschungsstand des Managements des digitalen Wandels im Verwaltungskontext an und soll einen Beitrag dazu leisten, zu verstehen, wie die Steuerung der digitalen Transformation in der öffentlichen Verwaltung abläuft. Dabei wird davon ausgegangen, dass Steuerungsdefizite zum Scheitern von Transformationsprozessen führen, aber mit Hilfe von verschiedenen Ansätzen reduziert werden können(Štemberger, et al. 2019: 482 ff.). In diesem Kontext wird angenommen, dass Steuerungsmodelle einen Beitrag dazu leisten können, Steuerungsdefizite abzubauen. Daher bilden Steuerungsmodelle und die Perspektive des organisationalen Wandels den theoretischen Rahmen dieser Arbeit.

Um die Forschungsfrage „Wie läuft die Steuerung der digitalen Transformation in einer Organisation der öffentlichen Verwaltung ab?“ zu ergründen, wird zuerst das Begriffsverständnis der Termini Digitalisierung und digitale Transformation (Kapitel 2) festgelegt. Anschließend erfolgen die Beschreibung des theoretischen Rahmens sowie ein analytischer Modellvergleich mit dem Ziel, ein einschlägiges Steuerungsmodell für die öffentliche Verwaltung zu identifizieren(Kapitel 3). Kapitel 4 stellt die Durchführung und Auswahl der Fallstudie dieser Arbeit vor. Die Ergebnisse der Fallstudie werden im folgenden Kapitel zusammengefasst (Kapitel 5). Die Reflexion der Ergebnisse, sowie eine ausführliche Diskussion im Kontext des identifizierten Steuerungsmodells der öffentlichen Verwaltung, werden im Kapitel6 vorgenommen. Abschließend fasst Kapitel 7 die Erkenntnisse zusammen, zeigt Limitationen dieser Arbeit auf und gibt einen Ausblick auf mögliche weitere Forschungsfragen im Themenfeld der Steuerung der digitalen Transformation.

2. Grundlagen

Digitalisierung bzw. digitale Transformation sowie deren Steuerung stellen komplexe Herausforderungen im organisationalen Kontext dar. Nach Reis, et al. (2018: 411) korrelieren die Verbreitung sowie Nutzung neuartiger digitaler Technologien und Digitalisierung in Organisationen miteinander. Im gesellschaftswissenschaftlichen Kontext wird der Begriff Digitalisierung genutzt, um einen „Megatrend“ zu beschreiben(vgl. Harwardt 2020: 6 f.; vgl. Schellinger, et al. 2020: 205; vgl. Stettes 2020: 129 ff.). Der Eindruck entsteht, dass die Termini mitunter synonym in der wissenschaftlichen Literatur verwendet werden. Eine präzise systematische Abgrenzung der Begriffe Digitalisierung und digitale Transformation scheint nötig, weshalb die folgenden Unterkapitel Beschreibungen dieser beiden Begrifflichkeiten gegenüberstellen und das jeweilige Begriffsverständnis für diese Arbeit festlegen. Die Auswahl der abzugrenzenden Begrifflichkeiten Digitalisierung, digitalization bzw. digitization und digitale Transformation bzw. digital transformation wurde dabei an den von Hanelt, et al. und Reis, et al. publizierten Literaturuntersuchungen angelehnt(vgl. Hanelt, et al. 2020; vgl. Reis, et al. 2018; vgl. Reis, et al. 2019). Vor allem seit den 2000er Jahren prägen die Begriffe zunehmend die wissenschaftliche Literatur(Hanelt, et al. 2020: 7; Reis, et al. 2019: 451). Im Rahmen dieses Kapitels erfolgt eine Systematisierung der ermittelten Begriffe Digitalisierung und digitale Transformation entlang des Erklärungsbereichs der Termini. Dabei werden folgende Dimensionen unterschieden:

- administrativ,
- prozessual,
- soziologisch,
- technologisch und
- unternehmerisch .

Die Dimension administrativ dient dazu, eine Begriffserläuterung einzuordnen, wenn sich diese auf die öffentliche Verwaltung sowie deren Behörden bezieht(vgl. Dudenredaktion 2020b). Prozessual beschreibt einen „Vorgang, […] [der sich] über eine gewisse Zeit […] [erstreckt], bei dem etwas allmählich entsteht, sich herausbildet“ (vgl. Dudenredaktion 2020a). Des Weiteren wird der Dimension soziologisch eine Begriffserläuterung zugeordnet, wenn diese gesellschaftliche Strukturen oder Dynamiken beschreibt (vgl. Kaesler, et al. 2015: 265). Der Begriff technologisch wird im Sinne des Terminus Technologie genutzt. Dabei ist Technologie eine „Sammelbezeichnung für eine Vielzahl technologischer Entwicklungen seit den 1970er Jahren, die neben den Entwicklungen in der Elektronik (Informations- und Kommunikationstechnologien, flexible Automation) auch die Entwicklungen im Bereich der Biotechnologien […] und neuer Werkstoffe […] umfassen“ (Wienold 2020: 780). Als unternehmerisch wird eine Begriffserläuterung eingeordnet, wenn diese auf die Tätigkeit von „wirtschaftlich und rechtlich selbstständige[n] Einheit[en] [abzielt], die nach dem erwerbswirtschaftlichen Prinzip (d. h. gewinnorientiert) Leistungen erbring[en] und vermarkt[en]“ (Springer Fachmedien Wiesbaden 2014: 565).

2.1 Digitalisierung

In der Literatur wird wiederholt betont, dass Digitalisierung bis heute1 nicht einheitlich wissenschaftlich definiert wurde oder dass die Verwendung des Begriffs ungenau ist(Botzkowski 2017: 22; Reis, et al. 2019: 446; Schaal 2010: 23). Die in Tabelle 12 dargestellte Auswahl legt nahe, dass die technologische Komponente ein konstituierendes Element ist, wobei die Umwandlung von analogen Signalen in eine von Maschinen lesbare Sprache den kleinsten gemeinsamen Nenner darstellt. Von diesem Ausgangspunkt werden weitere Dimensionen hinzugefügt. Dabei schaut die unternehmerische Perspektive auf die betriebswirtschaftliche Bedeutung der Digitalisierung, während andere Autorinnen und Autoren auch gesellschaftliche Prozesse beschreiben. Nach Baumöl (2016: 231) „umfasst[Digitalisierung] aus einer strategischen Perspektive die technikgetriebene Innovation von Geschäftsmodellen oder des Leistungsversprechens durch Produkte und Dienstleistungen und die technikgetriebene Optimierung der Effizienz aus einer operativen Perspektive“. Hingegen betrachtet Perez (2015) Digitalisierung aus einer soziologischen Sicht: „The term ‘digitalisation’ is not the irruption of a new revolution, but the pervasive synergy of digital innovations in the whole economy and society”.

Die heterogene Verwendung des Begriffs Digitalisierung in der wissenschaftlichen Literatur unterstreicht die Ambiguität des Phänomens. Jeder Definitionsversuch über die Kernbedeutung hinaus verliert aufgrund der Breite des potentiellen Anwendungsbereichs an Aussagekraft. Durch die Zuordnung der ausgewählten Erläuterungen zu den beschriebenen Dimensionen wird ersichtlich, dass der Terminus wiederholt im technologischen, prozessualen, soziologischen sowie im unternehmerischen Kontext verwendet wird. Auffällig ist, dass keines der Beispiele allen Kategorien zuzuordnen ist. Dies legt nahe, dass Digitalisierung vorrangig kontextualisiert betrachtet wird. Im Rahmen dieser Arbeit wird daher der Begriff der Digitalisierung stets im Sinne der Kernbedeutung verwendet. Im Rahmen der Kernbedeutung prägt die reine Automatisierung sowie die Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologien das inhaltliche Begriffsverständnis der Digitalisierung (Harwardt 2020: 2; Rürup, et al. 2017: 4–5).

2.2 Digitale Transformation

Digitale Transformation ist in den letzten zwanzig Jahren zunehmend zum Gegenstand wissenschaftlicher Untersuchungen geworden, wie an der Anzahl an Publikationen, die diesen Begriff aufgreifen, deutlich wird. Markant ist vor allem, dass 50 Prozent der Artikel, die in einer Stichprobe von Hanelt, et al. ermittelt werden konnten, in den letzten fünf Jahren des betrachteten Zeitraums(2000-2018) publiziert wurden3 (Hanelt, et al. 2020: 7). Die Untersuchung von Reis, et al. bestätigt diesen Trend und beschreibt einen signifikanten Anstieg der wissenschaftlichen Publikationen ab 2015 (Reis, et al. 2018: 414). Es ist daher von Interesse, ob sich die Termini Digitalisierung und digitale Transformation im Kern unterscheiden, oder ob die Verwendung der Begriffe in der Regel synonym erfolgt.

Im Vergleich zum Terminus der Digitalisierung zeigen die ausgewählten Erläuterungen der digitalen Transformation Unterschiede auf4. Ein konstituierendes Element innerhalb der technologischen Dimension ist der Ansatz, dass digitale Transformation über die reine Automatisierung im Rahmen der Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologien hinausgeht(vgl. Martin 2008). Streicher beschreibt digitale Transformation aus einer Makroperspektive und bezeichnet diese in Abgrenzung zur Digitalisierung als „erhebliche Veränderung […] des Alltagslebens, der Wirtschaft und der Gesellschaft durch die Verwendung digitaler Technologien und Techniken sowie deren Auswirkungen“ (Streicher 2020: 2). Lemke, et al. beschreiben den Begriff ebenfalls aus einer Makroperspektive und verweisen auf die Digitalisierung als Grundlage der digitalen Transformation:

„Die digitale Transformation steht für den […] großen Umbruch in Wirtschaft und Gesellschaft – als Sinnbild aller sozialen, politischen, wirtschaftlichen und ökologischen tiefgreifenden Umwälzungen, die aus der Vorherrschaft von Digitalisierung und Vernetzung resultieren. [Digitale Transformation] steht auch als Überbegriff […] unternehmerische[r] Prinzipien oder Führungsfähigkeiten, Methoden, Tools und Instrumenten und deren organisatorische Einbindung zum Verstehen und Gestalten dieses Umbruchs“ (Lemke, et al. 2017: 193).

Im organisationalen Kontext wird digitaler Transformation der Charakter eines institutionellen Wandels attestiert, der durch Verbreitung sowie Nutzung digitaler Technologie ausgelöst und gestaltet wird (vgl. Hanelt, et al. 2020). Auch Baumöl greift die organisationale Perspektive aus unternehmerischer Sicht auf und beschreibt digitale Transformation „als die erfolgreiche Anpassung der Organisation mit Blick auf die Umsetzung der Technikpotenziale für das Geschäftsmodell, das Leistungsversprechen bzw. die Effizienz“ (Baumöl 2016: 231).

Digitale Transformation grenzt sich folglich von Digitalisierung ab, da ein komplexer Wandlungs- bzw. Veränderungsprozess auf gesellschaftlicher und/oder organisationaler Ebene zentraler Bestandteil der Erläuterungen ist. Durch die Zuordnung der Begriffsbeschreibungen zu den beschriebenen Dimensionen wird ersichtlich, dass der Terminus wiederholt im administrativen, prozessualen, technologischen, soziologischen sowie im unternehmerischen Kontext verwendet wird. Im Rahmen dieser Arbeit wird der Begriff digitale Transformation nach Lemke, et al. genutzt. Demnach ist Digitalisierung die Grundlage der digitalen Transformation und beschreibt Veränderungsprozesse im Sinne einer Transformation in allen Bereichen, in denen Organisationen Aufgaben wahrnehmen.

3. Theoretischer Rahmen: Organisationaler Wandel und Steuerungsmodelle der digitalen Transformation

Ansätze des organisationalen Wandels sowie Steuerungsmodelle der digitalen Transformation bilden den theoretischen Rahmen dieser Arbeit. Im Folgenden wird erläutert, wie die wissenschaftliche Literatur organisationalen Wandel charakterisiert und wie das Begriffsverständnis eines Steuerungsmodells im Kontext dieser Arbeit ausgestaltet ist. Anschließend erfolgt ein analytischer Vergleich von Steuerungsmodellen der digitalen Transformation. Ziel des Vergleichs ist die Identifizierung eines einschlägigen Steuerungsmodells der digitalen Transformation, das im Kontext einer Organisation der Verwaltung im Rahmen einer Fallstudie betrachtet wird.

3.1 Organisationaler Wandel

Bei Organisationen handelt es sich um komplexe Gebilde, die aus einem instrumentellen Verständnis heraus betrachtet werden können. Im Zentrum dieser Betrachtung steht nach Hoffmann (2017: 9) „die dauerhafte Strukturierung von Arbeitsabläufen und die Darstellung der Arbeitsteilung entlang von Funktionen in hierarchischen Beziehungen“. Dies bedeutet, dass eine Organisation als die „Gesamtheit von Regeln als Instrument zur Realisierung von Zielen“(Hoffmann 2017: ebd.) angesehen wird. Damit sich Organisationen an die veränderten Gegebenheiten des digitalen Wandels anpassen, spielt laut Matt, et al. (2015) für diese die Herausbildung neuer Strategien, Organisationsstrukturen und Managementpraktiken eine entscheidende Rolle. Folglich muss ein zielorientierter organisationaler Transformationsprozess initiiert werden, dessen Steuerung erforderlich ist, um den erfolgreichen Verlauf des Prozesses gestalten und evaluieren zu können. Nach Reuter, et al. (2015: 51) versteht man unter dem Wandel einer Organisation “the product of intrinsic and/or extrinsic motivations to alter the organization’s trajectory”. Organisationaler Wandel wird dabei in der Literatur in inkrementelle und transformatorische Veränderung unterschieden(vgl. By 2005). Dabei beschreiben Reuter, et al. (2015: ebd.) inkrementelle Veränderungen als „less risky, smaller scale type of change referred to as first order change”. Transformatorische Veränderungen sollen zu tiefgreifenden, dauerhaften Veränderungen führen und liegen vor, „when the deep structure of the organization is transformed“ (Besson, et al. 2012: 104). Dies beinhaltet sowohl die Veränderung von Werten, als auch von Strukturen und organisatorischem Lernen. Im Rahmen des transformationalen Veränderungsansatzes ist dabei das Risiko wesentlich höher zu bewerten als bei der Vornahme von inkrementellen Veränderungen (vgl. Greenwood, et al. 1996; vgl. Reuter, et al. 2015). Zusätzlich kann nach der Art des Auftretens von organisationalem Wandel in „planned change“ und „emergent change“ (vgl. By 2005) unterschieden werden. Das Phasenmodell des „planned change“ (By 2005: 373) eignet sich besonders für das Verständnis eines transformatorischen Wandels. Dabei wird angenommen, dass sich organisationaler Wandel in einer fortschreitenden Deinstitutionalisierung, auch als „unfreezing“ und „refreezing“ (vgl. Lewin 1952) bezeichnet, niederschlägt, an deren Ende neue Strukturen, Prozesse und Verhaltensweisen stehen(vgl. Oliver 1992). Eine wachsende Anzahl an Autor*innen gehen der Frage nach Erfolgsfaktoren des organisationalen Wandels nach. Trotz Abweichungen herrscht ein gewisser Konsens über die hohe Bedeutung einer übergeordneten Vision, einer langfristigen Strategie, der Mitwirkungs- und Gestaltungsmöglichkeiten der Beschäftigten, ausgeprägter Führung und Steuerung sowie der Verfügbarkeit benötigter Ressourcen (vgl. Kanter, et al. 1992; vgl. Kotter 1996; vgl. Luecke 2003). Zunehmend in den Fokus rücken auch organisationales Lernen und Veränderungsbereitschaft als Teil der Organisationskultur.

Laut Štemberger, et al. (2019: 469) “is [digital transformation] an approach to organizational change with an information-centric focus, where IT plays a pivotal role”. Die digitale Transformation erfüllt dabei die Charakteristika von „plurality, change and scarcity”, wie sie von Smith, et al. (2011) beschrieben werden und beginnt, „when there is a disruption and destruction of established business models, value chains and organisational processes and novel arrangements become embedded and institutionalized“ (Hinings, et al. 2018: 56). Bei der digitalen Transformation handelt es sich folglich um einen transformationalen organisationalen Wandel. Unter Berücksichtigung des hohen Risikos eines transformationalen organisationalen Wandels ist es erforderlich, die digitale Transformation entsprechend zu steuern, um die Organisation in ihrer Gesamtheit nicht zu gefährden (Mahmood, et al. 2019: 231). Diesbezüglich ist es notwendig, organisationale Mechanismen zu identifizieren, welche die Umsetzung der digitalen Transformation ermöglichen und sich auf deren Steuerung auswirken können (vgl. Baumöl 2016; vgl. Müller, et al. 2018).

3.2 Steuerungsmodelle

Theoretische Modelle können einen Beitrag dazu leisten, Wirkungen und Beziehungen zwischen Akteuren, Strukturen und Prozessen aufzuzeigen (vgl. Martin 2009: 38). Martin (2009: ebd.) zufolge ist es die Zielsetzung eines theoretischen Modells, „empirisch relevante Zustände abzuleiten, d. h. eine empirische Regelmäßigkeit [zu erkennen], die zu beobachten sein sollte, wenn das Modell die Beziehungen korrekt erfasst hat“. Von den theoretischen Modellen müssen empirische Modelle abgegrenzt werden, da diese unabhängige Variablen in Beziehung zu einer abhängigen Variable betrachten. Dabei werden „Zusammenhänge zwischen den Variablen [identifiziert] und die Stärke dieser Zusammenhänge [geschätzt]“(Martin 2009: ebd.). In der Wirtschaftswissenschaft werden Modelle genutzt, um sich innerhalb der ökonomischen Theorie an die Realität anzunähern. Dabei wird der Zweck verfolgt, die Komplexität realer Gegebenheiten zu reduzieren, da vereinfachte Modelle bzw. Abbilder Analysen ermöglichen, die ansonsten nicht möglich wären (Schips 1990: 5). Modelle dieser Art stehen stets in Abhängigkeit zur Fragestellung, mit der ein Sachverhalt ergründet wird.

Im Zentrum des Steuerungsgedankens steht die Absicht, Organisationen kontinuierlich unter Nutzung von Vorgaben und unter Beachtung organisationaler Mechanismen zielorientiert zu lenken. Nach Baumöl (2016: 231) „[erfordert] ein geeigneter Steuerungsansatz[…], die Anforderungen an die Steuerungsmechanismen zu klären“. Im Rahmen dieser Arbeit wird der Begriff des Steuerungsmodells nach dem wirtschaftswissenschaftlichen Modellverständnis genutzt. Dabei soll ein Modell im Sinne des Steuerungsansatzes konkrete Vorgaben aufzeigen, wie die digitale Transformation unter Beachtung organisationaler Mechanismen zielorientiert gelenkt werden kann. Modelle, die diese Kriterien erfüllen, werden als Steuerungsmodelle im engeren Sinne bezeichnet. Steuerungsmodelle im erweiterten Sinne grenzen sich dahingehend ab, dass diese keinen Steuerungsansatz beschreiben. Das heißt konkret, es wird nicht hinreichend deutlich, wie unter Beachtung der Modelldimensionen und -kriterien eine Steuerungswirkung erzielt werden soll bzw. welche Schritte unter welchen Voraussetzungen erfolgen müssen, um die digitale Transformation der Organisation zu lenken. Modelle dieser Kategorie sind daher nicht ohne weiteres für eine praktische Anwendung in einer Organisation operationalisierbar.

3.3 Vergleichende Analyse von Steuerungsmodellen

In diesem Unterkapitel wird ein analytischer Modellvergleich vorgenommen. Für den Vergleich wurden fünf Steuerungsmodelle5 der digitalen Transformation identifiziert: Das „Digital Business Management Modell“(DBM)6 vonBaumöl (2016), das „Referenz-, Reifegrad- und Vorgehensmodell“(RRVM)7 für das digitale Unternehmen nach Appelfeller, et al. (2018), das „Digital Maturity Model“ (DMM)8 nach Berghaus, et al. (2016), das „Organizational structure model“ (ORM)9 nach Kidschun, et al. (2019: 223) und das „Digitale Reifegradmodell für die öffentliche Verwaltung“(DRV)10 nach Schenk, et al. (2019: 1 ff.). Die Auswahl der geeigneten Modelle erfolgte dabei unter Anwendung der folgenden Kriterien:

a) Das Modell wurde unter Anwendung einer wissenschaftlichen Methodik entwickelt. Aus der reinen Praxis heraus beschriebene Modelle werden daher in dieser Arbeit nicht berücksichtigt.
b) Das Modell selbst ist untergliedert in Dimensionen mit dazugehörigen beschriebenen Kriterien.
c) Das Modell selbst betrachtet sowohl innerorganisationale als auch externe Einflüsse bzw. Umweltfaktoren des organisationalen Feldes. Folglich sieht sich das Modell nicht als geschlossenes System, welches nur die innerorganisationale Perspektive betrachtet.

Weitere ermittelte Steuerungsmodelle wurden nicht in die Auswahl mit einbezogen, da diese mindestens eines der drei festgelegten Kriterien nicht erfüllen11. Beispielsweise sind die Kriterien des Digital Business Maturity Models nicht präzise beschrieben und eignen sich daher nicht, um eine Steuerung der digitalen Transformation in Organisationen zu analysieren. Die weiteren untersuchten Modelle wurden aus der Praxis heraus entwickelt, sodass diese im Kontext dieser Arbeit nicht berücksichtigt werden.

Für den sich anschließenden analytischen Modellvergleich werden die ausgewählten Modelle in einen erweiterten Kontext eingeordnet. Dabei soll analysiert werden, welche Stärken und Schwächen die Modelle aufweisen und wie diese im Sinne des Begriffsverständnisses dieser Arbeit als Steuerungsmodell (im engeren oder erweiterten Sinn) angesehen werden können. Unter anderem soll verglichen werden, wie sich die Modelle zur Steuerung der digitalen Transformation in Organisationen eignen könnten

3.3.1 Analytischer Modellvergleich

Die identifizierten Modelle (DBM, RRVM, DMM, ORM und DRV) werden im Rahmen dieses Unterkapitels analytisch miteinander verglichen. Ergebnisse eines rein deskriptiven Vergleichs sind ergänzend in Tabelle 512 zusammengestellt. Tabelle 6 stellt die Ergebnisse des analytischen Vergleichs noch einmal ergänzend dar.13

Die ausgewählten Modelle der digitalen Transformation sind mehrheitlich unternehmerisch ausgerichtet (DBM, RRVM, DMM). Innerhalb dieser Vergleichsgruppe ist besonders auffällig, dass im DBM Geschäftsmodellen nur eine untergeordnete Rolle zugewiesen wurde, während im RRVM das digitale Geschäftsmodell im Rahmen des Referenzmodells hervorgehoben wird. Im DMM spielen Geschäftsmodelle keine Rolle. Timmers (1998: 4) definiert Geschäftsmodelle als Architektur für die Produkt-, Service- und Informationsflüsse, einschließlich einer Beschreibung der verschiedenen Geschäftsakteure und ihrer Rollen. Des Weiteren beschreiben Geschäftsmodelle den potenziellen Nutzen für die verschiedenen Geschäftsakteure sowie die Einnahmequellen des Unternehmens(Timmers 1998: ebd.). Folglich bilden Geschäftsmodelle eine Grundlage unternehmerischen Handelns, welche auch eine entsprechende Berücksichtigung in einem Steuerungsmodell der digitalen Transformation im unternehmerischen Kontext finden sollten.

Generell visualisiert das DBM Bereiche, in denen sich Digitalisierung ohne konkreten Anwendungsbezug zum Einzelfall auswirkt. Es handelt sich eindeutig um eine modellhafte Abbildung, jedoch werden Maßnahmen und Schritte zur Überprüfung der gezielten Steuerung in Richtung eines digitalen Unternehmens nicht aufgezeigt. Das DBM könnte daher folglich nur als Grundlage zur Weiterentwicklung eines Steuerungsmodells im unternehmerischen Kontext genutzt werden, da die Übertragbarkeit des Modells auf andere Organisationsarten kritisch zu hinterfragen ist. Dies liegt zum einen in den unternehmensspezifischen Modellelementen begründet, zum anderen kann das DBM lediglich als Steuerungsmodell im erweiterten Sinne angesehen werden.

Im Gegensatz zum DBM stellt das RRVM ein Tool zur tatsächlichen praktischen Umsetzung der digitalen Transformation in Unternehmen dar. Die Stärke des Tools liegt begründet im dreigeteilten Aufbau des Modells (Referenz‑, Reifegrad- und Vorgehensmodell). Mittels des Reifegrad- und des Vorgehensmodells wird eine Steuerung der digitalen Transformation über Zielsetzungen und Kennzahlen ermöglicht. Des Weiteren kann der organisationale Transformationsprozess transparent nachvollzogen und Zielstellungen evaluiert werden. Eine Reflexion des organisationalen IST- und SOLL-Zustands ist somit verbindlich vorgesehen, weshalb das RRVM im Sinne des Begriffsverständnisses dieser Arbeit als Steuerungsmodell im engeren Sinne angesehen werden kann.

Das DMM hingegen beinhaltet kein Steuerungsinstrument und ist somit kein Steuerungsmodell im engeren Sinne. Die Stärke des Modells liegt in der Veranschaulichung der Dimensionen, die aufzeigen, in welchen Bereichen sich Digitalisierung auswirkt. Innerhalb des DMM fehlt ein Bewertungssystem, vergleichbar mit dem Reifegradmodell des RRVM, mit dem digitale Transformation in einem Unternehmen bzw. in einer Organisation zielgerichtet gesteuert werden könnte.

Im Kontrast zu den bisher diskutierten Modellen kann das ORM als Grundlage für Reifegradmodellierung angesehen werden. Es eignet sich somit nicht direkt zur Steuerung der digitalen Transformation in Organisationen, sondern bildet einen Ausgangspunkt für Entwicklung konkreter Steuerungsmodelle (vgl. Kidschun, et al. 2019: 224 f.). Die Dimensionen und Elemente des ORM wurden nach sorgfältiger Analyse verschiedener Modelle, welche den Anspruch erheben, digitale Transformation in ihrem jeweiligen organisationalen Kontext zu steuern, weiterentwickelt. Daher kann das ORM für alle Organisationen als Grundlage genutzt werden, um ein Steuerungsmodell der digitalen Transformation zu entwickeln. Ein Steuerungsmodell, dessen Entwicklung auf dem ORM basiert, sollte folglich Steuerungsinstrumente und -phasen benennen, um eine entsprechende Bewertung des Fortschritts der organisationalen Veränderung vornehmen zu können. Ein neues Steuerungsmodell könnte derart ausgestaltet werden, dass es allgemeingültig und für jedwede Organisation anwendbar ist. Folglich müsste das theoretische Fundament des Modells unter Berücksichtigung der einschlägigen Dimensionen und Kriterien weiterentwickelt werden, und nicht nur Bereiche benennen, die von Digitalisierung beeinflusst werden.

Das DRV schließt in dem Sinne an das ORM an, da es Reifegradmodellierungen zur Steuerung der digitalen Transformation in einer Organisation der öffentlichen Verwaltung zwar vorsieht, jedoch nur Dimensionen und Kriterien benennt, in denen eine zielorientierte Steuerung umgesetzt werden könnte. Es benennt konkret mögliche Rang- und Entwicklungsstufen einer Verwaltungsorganisation und stellt somit den IST-Zustand der digitalen Transformation einer Verwaltungsorganisation fest. Zudem wird zwar die Möglichkeit aufgezeigt, in die nächste organisationale Entwicklungsstufe im Verlauf der digitalen Transformation aufzusteigen, jedoch wird nicht erläutert, wie eine konkrete Umsetzungsplanung diesbezüglich erfolgen soll (vgl. Schenk, et al. 2019: 1 ff.). Das DRV bildet daher einen Ausgangspunkt, an dem sich Steuerungsmodelle der Verwaltung mit spezifischen Zielsetzungen und Kennzahlen orientieren könnten und wird daher im Verständnis dieser Arbeit als erweitertes Steuerungsmodell der digitalen Transformation betrachtet. Zusammenfassend lässt sich konstatieren, dass der Erklärungsgehalt der hier analysierten fünf Modelle darauf beschränkt ist, zu benennen, in welchen Organisationen digitale Transformation gesteuert werden kann. Mit Ausnahme des RRVM liefern die Modelle kaum konkrete Ansätze zur tatsächlichen Steuerung, sie bilden in der Regel lediglich einen Ausgangspunkt zur weiteren Entwicklung einschlägiger organisationaler Steuerungsmodelle.

Die analysierten Modelle verfügen weiterhin über eine Vielzahl an Modelldimensionen und -elementen, jedoch meist ohne Bestimmung, wie diese im Rahmen eines Steuerungsmodells gewichtet werden oder wie die einzelnen Elemente zueinander in Beziehung stehen. Dies lässt sich auch in der heterogenen grafischen Abbildung der Modelle feststellen (DBM: Ellipsenform, RRVM: angelehnt an ein Flussdiagramm, DMM: zusammengesetztes Bausteinmodell, ORM: Hausabbildung mit einzelnen Bausteinelementen, DRV: gruppierter Netzplan). Die Gewichtung der Dimensionen und Elemente der Modelle ist somit nur schwerlich zu erkennen und wird von den Autor*innen auch nicht ausführlich in den dazugehörigen Beiträgen konkretisiert. Vor allem ist auffällig, dass die Modelle, mit Ausnahme des RRVM, weder einen linearen noch einen zyklisch ausgerichteten Steuerungsansatz verfolgen. Eine Steuerung, z. B. bei Auftreten von Abweichungen oder in Form eines Reviewprozesses, ist folglich nicht vorgesehen. Die Modelle sind daher eher geeignet, digitale Transformation zu konzeptualisieren als zu operationalisieren.

3.3.2 Begründung der Auswahl des Modells

Für die Fallstudie dieser Arbeit soll ein einschlägiges Steuerungsmodell der digitalen Transformation identifiziert werden. Dieses muss den Anspruch erheben sowie geeignet sein, digitale Transformation im Kontext einer Verwaltungsorganisation zu steuern.

DBM:

Wie in Kapitel 3.3.1 zuvor erläutert, lässt sich feststellen, dass das DBM einen umfangreichen Modellansatz abbildet, an denen sich Verwaltungsorganisationen im Rahmen einer Modellentwicklung bzw. -anpassung orientieren könnten. Zahlreiche Dimensionen, Elemente und Steuerungssubjekte der digitalen Transformation werden betrachtet, die teilweise im organisationalen Kontext einer Verwaltungsorganisation Berücksichtigung finden könnten. Zu nennen sei z. B. die Existenz einer komplexen internen und externen Umwelt einer Organisation. Jedoch sind weitere Elemente des Modells(z. B. Wettbewerbsvorteile und Wachstum) nicht auf eine Organisation der öffentlichen Verwaltung übertragbar. Somit ist die Anwendbarkeit des Steuerungsmodells im öffentlichen Verwaltungskontext eingeschränkt, zumal der Steuerungsansatz des DBM unternehmensspezifisch ausgerichtet ist und dementsprechend ein digitales Unternehmen gesteuert werden soll. Dies steht konträr der Steuerung der digitalen Transformation innerhalb einer Verwaltungsorganisation gegenüber, die von ihrer Rechtsform her grundsätzlich nicht privatwirtschaftlich organisiert ist.

RRVM:

Das RRVM eignet sich als Steuerungsmodell im engeren Sinne zur gezielten bzw. kennzahlenbasierten Lenkung der digitalen Transformation in Unternehmen. Jedoch sind die Modellelemente14, insbesondere im Referenzmodell des RRVM, von der Existenz eines digitalen Geschäftsmodells abhängig. Verwaltungsorganisationen verfügen in der Regel nur in geringem Ausmaß über derartige Elemente, die im Rahmen der digitalen Transformation gesteuert werden. Das Modell eignet sich somit nicht im Kontext einer Verwaltungsorganisation, obwohl Elemente des Reifegrad- und Vorgehensmodells des RRVM in einem weiterentwickelten bzw. angepassten Modell für Verwaltungsorganisationen wieder aufgegriffen werden könnten.

DMM:

Das DMM ist ebenfalls ein Modell, das aus dem Blickwinkel eines unternehmensspezifischen Kontextes entwickelt wurde. Jedoch ist unklar, wie der Transformationsprozess eines Unternehmens gestaltet werden soll, da sowohl quantitative als auch qualitative Kennzahlen, die eine Überprüfung eines IST- und SOLL-Zustands ermöglichen, nicht vorgesehen sind. Somit ist die Steuerungswirkung des DMM eingeschränkt und das Modell nicht für die Fallstudie im Kontext einer Verwaltungsorganisation geeignet.

ORM:

Charakteristisch für das ORM ist seine Übertragbarkeit auf jedwede Organisationsart. Folglich müsste es für alle Organisationen der öffentlichen Verwaltung kompatibel sein. Es enthält jedoch Modellelemente, die auf der zusammengeführten Analyse unternehmerisch orientierter Steuerungsmodelle der digitalen Transformation basieren, z. B. „supplier“ oder „products“ (Kidschun, et al. 2019: 223). Es ist allgemein fraglich, inwieweit die Elemente im Kontext einer Verwaltungsorganisation zu verstehen sind. Inwieweit digitale Transformation konkret gesteuert werden soll, lassen die Autor*innen zudem offen und verweisen auf mögliche Anpassungen ihres Modells im wissenschaftlichen Review-Prozess (Kidschun, et al. 2019: 225). Das ORM wird daher für die Fallstudie nicht berücksichtigt.

DRV:

Das DRV enthält ausführliche Dimensionen und Elemente, die dem Kontext einer Verwaltungsorganisation, unabhängig von der Verwaltungsebene (Bund, Land oder Kommune), gerecht werden. Mit diesem Modell ist es möglich, die „Ausprägung[en] zu Beginn der digitalen Transformationsbemühungen zu bestimmen und zu prüfen, wie erfolgreich der Veränderungsverlauf ist“ (Schenk, et al. 2019: 1). Wie bereits dargestellt ist das DRV jedoch kein Steuerungsmodell im engeren Sinne, da es spezifische Vorschläge zur Steuerung der digitalen Transformation nicht aufzeigt. Die Kennzahlen innerhalb der Modelldimensionen und Unterfaktoren zur Steuerung der digitalen Transformation werden zwar entsprechend operationalisiert, es erfolgt jedoch nur eine Reifegradfeststellung anhand eines Fünf-Stufen-Modells. Folglich wird das DRV aufgrund dessen Zweckmäßigkeit und der Adressatenorientierung (Organisation der öffentlichen Verwaltung) sowie dessen einschlägigen Modelldimensionen für die Diskussion im Anschluss an die Fallstudie ausgewählt. Die Steuerungswirkung des Modells sollte jedoch stets kritisch betrachtet werden.

4. Forschungsansatz und -methoden

Im Rahmen dieser Arbeit wird eine Fallstudie als Forschungsansatz gewählt. Creswell (2009: 73) definiert den Begriff der Fallstudie wie folgt:

“Case study research is a qualitative approach in which the investigator explores a bounded system (a case) or multiple bounded systems (cases) over time, through detailed, in-depth data collection involving multiple sources of information […], and reports a case description and case-based themes”.

Da die Definition von Creswell eher einen ersten allgemeinen Bezugsrahmen für das Verständnis einer Fallstudie liefert, wird im Kontext dieser Arbeit auf eine präzisere Begriffsdefinition nach Yin zurückgegriffen:

„A case study is an empirical inquiry that investigates a contemporary phenomenon within its real-life context, especially when the boundaries between phenomenon and context are not clearly evident. […] The case study inquiry copes with the technically distinctive situation in which there will be many more variables of interest than data points, and as one result relies in multiple sources of evidence, with data needing to converge in a triangulating fashion, and as another result benefits from the prior development of theoretical propositions to guide data collection and analysis”(Yin 2003: 13).

Das beschriebene Begriffsverständnis von Yin (2003: 3 ff.) wird dabei in den Kontext zu weiteren Methoden (Experiment, Umfrage, Analyse von Archivmaterial, geschichtliche Untersuchung) gesetzt, die sich laut Schmidt (2006: 104)„durchaus gegenseitig überschneiden und ergänzen können“. Im Sinne des YIN’schen Verständnisses beschreibt Schmidt (2006: 102) Fallstudien als Forschungsstrategie, die eine „umfassende Methode [darstellen], welche die Logik von Design, Datenerhebungstechniken und Analyseansätzen einschließt“. Das Forschungsdesign ist dabei für die jeweiligen Forschungsziele und empirischen Rahmenbedingungen entsprechend zu gestalten. Eine Fallstudie nutzt mehrere Instrumente „zur Erhebung von Daten aus unterschiedlichen Quellen und kann fallbezogen unterschiedliche Methoden der Analyse der erhobenen Daten anwenden“ (Schmidt 2006: 95). In Abgrenzung zu den weiteren Methoden (Experiment, Umfrage, Analyse von Archivmaterial, geschichtliche Untersuchung) können Fallstudien „nicht in großer Zahl durchgeführt, sondern streben eine Interpretation eines Phänomens in seinem Kontext an“ (Göthlich 2003: 7). Des Weiteren können „grundsätzlich Antworten auf explorative, deskriptive und/oder explanative Fragen [in Fallstudien] [geliefert] [werden]“ (Borchardt, et al. 2007: 35). Fallstudien müssen nach Saldern (1995: 353 f.) generell den Gütekriterien der Objektivität, Validität, Reliabilität und Utilitarität entsprechen und können als Einzel- oder Mehrfallstudie durchgeführt werden. Die Einzelfallstudie ist dabei keine einzelne Methode, sondern ein multimethodischer Ansatz(Lamnek 2008: 299).

Die Durchführung einer Fallstudie, die sich am Methoden- und Begriffsverständnis von Yin orientiert, wird in vier verschiedenen Phasen vorgenommen: Planung, Datenerhebung, Analyse und Bericht (Göthlich 2003: 8). In der Phase der Planung und der Datenerhebung sind „die Problemstellung und Zielsetzung der Analyse, eine Definition und Auswahl der Fälle sowie die anzuwendenden Datenerhebungsmethoden festzulegen“ (Borchardt, et al. 2007: 37). Zu Beginn der Datenanalyse wird die Sortierung und Strukturierung des Datenmaterials vorgenommen. Laut Borchardt, et al. (2007: 43) soll anschließend eine beschreibende Einzelfallanalyse oder eine fallübergreifende Datenanalyse durchgeführt werden, um die Daten entsprechend auswerten und analysieren zu können. Entsprechende Analysetechniken zur Auswertung entsprechender Fallstudien werden von Miles, et al.vorgeschlagen, z. B. die „Case Dynamics Matrix“ (Miles, et al. 2008: 148 ff.) oder die „Variable-by-Variable Matrix“ (Miles, et al. 2008: 219 ff.). Die abschließende Phase (Bericht) dient zur Ergebnisdarstellung der Fallstudie im wissenschaftlichen Prozess und wird im Rahmen einschlägiger Formate veröffentlicht (Göthlich 2003: 12).

4.1 Vorgehen

Das methodische Vorgehen dieser Arbeit orientiert sich am Vorschlag zur Durchführung einer Fallstudie nach Yin (2003) mit den Phasen Planung, Datenerhebung, Analyse und Bericht. Die Phase Analyse wird aus methodischen Erwägungen heraus als Datenauswertung bezeichnet. Eine Diskussion der Ergebnisse der Fallstudie findet in Kapitel6 statt.

4.1.1 Planung der Fallstudie

Innerhalb dieses Unterkapitels wird die Fallauswahl beschrieben und der theoretische Bezugsrahmen der Fallstudie sowie die vorläufige Zielsetzung der Auswertung der Quellen dargelegt. Vor dem Hintergrund der Forschungsfrage wird in der Fallstudie untersucht, wie die Steuerung der digitalen Transformation in einer ausgewählten Organisation der öffentlichen Verwaltung abläuft.

Den Bezugsrahmen der Fallstudie stellt das im Kapitel 2 festgelegte Verständnis der Begriffe Digitalisierung, digitale Transformation, organisationaler Wandel sowie ergänzend das in Kapitel 3.2 ausgewählte verwaltungsspezifische Steuerungsmodell (DRV) der digitalen Transformation dar. Als Proposition wird der Zusammenhang zwischen der Organisationsart(Organisation der öffentlichen Verwaltung) und den wesentlichen Steuerungselementen der digitalen Transformation angenommen. Eine weitere Proposition stellt die Vermutung dar, dass sich innere sowie außerhalb der Organisation liegende Faktoren und Mechanismen auf die Steuerung der digitalen Transformation auswirken. Folglich stellen in dieser Betrachtung die jeweilige Organisation sowie innere und externe organisationale Mechanismen Variablen dieser Fallbetrachtung dar, die sich auf die Steuerung der digitalen Transformation im organisationalen Kontext auswirken könnten. Eine Zielstellung der Fallstudie lautet, Mechanismen zu identifizieren, welche die Steuerung der digitalen Transformation bedingen können.

Darlegung der Fallauswahl:

Laut Bogumil, et al. (2019: 55) bildet die „Digitalisierung der öffentlichen Leistungserbringung für die Bürger […] gegenwärtig einen Schwerpunkt der Modernisierungsaktivitäten in Staat und Verwaltung“. Diese Annahme lässt sich auf einen erweiterten Kontext übertragen, da öffentliche Verwaltungen nicht nur Leistungen für Bürger*innen erbringen, sondern auch weiteren gesetzlichen Leistungspflichten gegenüber Unternehmen oder anderen Organisationen verschiedener Verwaltungsebenen nachkommen müssen. Bereits am 17. September 2014 wurde durch das Bundeskabinett die digitale Verwaltung2020 als Regierungsprogramm zur Verwaltungsreform beschlossen, um die Modernisierung der Verwaltung voranzutreiben. Dabei sollen „die Potenziale der Digitalisierung […] effektiv, transparent, effizient, barrierefrei [sowie] bürger- und unternehmensfreundlich [genutzt werden]“ (Bundesregierung 2014: 1). Zur Umsetzung der digitalen Transformation der Verwaltung muss insbesondere auf der Ebene der Bundesverwaltung ein erheblicher Beitrag geleistet werden. Durch stetig steigende Aufgabenkomplexität sowie Umweltanforderungen sehen sich die deutschen Bundesbehörden einem wachsenden heterogenen Anforderungs- und Spannungsfeld ausgesetzt, welches Berücksichtigung in der allgemeinen Verwaltungspraxis finden muss.

Beispielsweise ist die Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) als eine Behörde im Ressortbereich des Bundesministeriums der Finanzen mit besonders stark wachsenden Anforderungen konfrontiert. Die BaFin übernimmt Aufgaben aus allen drei Bereichen der Finanzdienstleistungsaufsicht. Dies umfasst vielfältige Aufgaben der Versicherungsaufsicht, der Wertpapieraufsicht und der Bankenaufsicht (Han 2015: 24 ff.). Dabei ist die Behörde in ein komplexes organisationales Feld aus Finanzdienstleistungsinstituten, nationalen und internationalen Behörden sowie weiteren politischen und gesellschaftlichen Akteuren eingebettet. Seit ihrer Gründung im Jahr 2002 fanden in der BaFin zahlreiche Veränderungsprozesse statt, unter anderem ausgelöst durch globale Ereignisse(Finanzkrise 2008) oder durch Kompetenzerweiterungen(BaFin 2017). Zudem sieht sich die BaFin mit wandelnden Anforderungen der privatwirtschaftlich organisierten Akteure ihres organisationalen Feldes konfrontiert, beispielsweise bei den vorzunehmenden Genehmigungen von Finanzdienstleistungen, Zahlungsdiensten oder weiterer Services. Dabei wird seitens der Akteure die Erwartungshaltung aufgebaut, dass Serviceleistungen der Behörde zukünftig digital zur Verfügung stehen (vgl. BaFin 2018a; vgl. BaFin 2018d; vgl. BaFin 2019c; vgl. BaFin 2019d; vgl. BaFin 2020h). Bezüglich der Digitalisierung hat die BaFin bereits 2018 in dem eigens veröffentlichten Magazin BaFin-Perspektiven erkannt, dass sie als Organisation selbst betroffen ist:

„Selbstverständlich geht der digitale Wandel auch an Aufsichtsbehörden nicht spurlos vorbei. Regelmäßig muss evaluiert werden, welche neuen Anforderungen rechtlicher und technischer Art die Innovationswelle, die Gesellschaft und Wirtschaft gegenwärtig erleben, an Regulierung und Aufsicht stellt“ (BaFin 2018a: 85).

Daher kann eine entsprechende Anpassungsfähigkeit und -bereitschaft sowie Innovationsoffenheit der Behörde angenommen werden, die durch hohe Erwartungshaltungen externer Akteure beeinflusst wird. Diese Annahme ist insbesondere gültig im Kontext der Digitalisierung bzw. der digitalen Transformation. Zudem wird der BaFin aktuell eine besondere öffentliche Aufmerksamkeit zuteil, bedingt durch den Wirecard-Skandal, der Mitte des Jahres 2020 bekannt wurde (vgl. Finance Magazin 2021). Es kann angenommen werden, dass dies den öffentlichen Druck für die BaFin erhöht, die digitale Transformation erfolgreich umzusetzen.

Die Bundesbehörde BaFin wird daher für die Einzelfallstudie dieser Arbeit ausgewählt, um zu untersuchen, wie die Steuerung der digitalen Transformation in einer Organisation der öffentlichen Verwaltung abläuft.

4.1.2 Datenerhebung

Um eine hohe Validität im Rahmen der Fallstudie sicherzustellen, wird auf eine Auswahl an Datenerhebungsmethoden zurückgegriffen. Als Datenquellen wurden Primärquellen in Kombination mit leitfadengestützten Experteninterviews verwendet.

4.1.2.1 Primärquellen

Der Vorteil von Primärquellen als Quellengattung im Vergleich zur Sekundärliteratur ist ihr direkter Zugang zur dargestellten Empirie (Diaz-Bone, et al. 2015: 334). Im Kontext der Fallstudie eignen sich vor allem Primärquellen in Form der von der BaFin selbst herausgegebenen BaFin-Journale, Jahresberichte sowie Intranetartikel, internen Dokumente, Richtlinien oder Dienstvereinbarungen. Des Weiteren werden Berichte als Datenquelle genutzt, die von Gutachtern über die BaFin in Verbindung mit der digitalen Transformation erstellt wurden.

4.1.2.2 Leitfadengestützte Expert*inneninterviews

Expert*inneninterviews stellen eine Methode der interpretativen Datenerhebung dar. Dabei stehen nicht die zu „Befragenden im Vordergrund des Erkenntnisinteresses, sondern [deren] Erfahrungen und Interpretationen im Hinblick auf das Forschungsthema (Borchardt, et al. 2007: 38). Folglich beeinflusst das Forschungsthema die Wahl der Expert*innen.

Expert*inneninterviews dienen als weitere elementare Datenquelle zu den recherchierten Primärquellen, da die Untersuchungsfrage dieser Arbeit einen bislang wenig erforschten Sachverhalt ergründet. Die Interpretationen der Befragten ermöglichen einen Abgleich der objektiv dargestellten Realität in einer Organisation (Primärquellen) mit der subjektiven Realität der Organisation über ausgewählte Organisationsmitglieder (Interviews). Die Interviews als weitere Datenerhebungsmethode erhöhen somit die Ausgewogenheit der Ergebnisdarstellung im Rahmen der Fallstudie. Weiterhin liefern die Interviews Ansätze für die sich an die Fallstudie anschließende Diskussion. Im Folgenden wird die Auswahl der der Befragungsart sowie die Auswahl der interviewten Expert*innen begründet.

Interviewleitfaden

Um Befragungen durchführen zu können, muss ein spezifisches Befragungsinstrument bestimmt werden. Diaz-Bone, et al. (2015: 34) schlagen hierfür vor, einen Interviewleitfaden, einen Fragebogen oder eine durchdachte Interviewstrategie zu erarbeiten. Um Erkenntnisse unter Beachtung der Untersuchungsfrage zu gewinnen, wurde ein breites Themenspektrum hinsichtlich der digitalen Transformation behandelt. Es wurde der Empfehlung von Gläser, et al. (2017: 107) gefolgt, ein nicht-standardisiertes Interview in Form eines Leitfadeninterviews mit vorformulierten Fragestellungen durchzuführen15.

[...]


1 Stand März 2021.

2 Tabelle 1 im Anhang B enthält eine vollständige Übersicht der Erläuterungen zum Begriff Digitalisierung.

3 Siehe Abbildung 1 im Anhang A.

4 Vollständige Übersicht der Begriffserläuterungen digitale Transformation siehe Tabelle 2 imAnhang B.

5 Übersicht der ausgewählten Modelle siehe Tabelle 3 imAnhang B.

6 Grafische Darstellung des DBM siehe Abbildung 2 im Anhang A.

7 Grafische Darstellung des RRVM siehe Abbildung 3 im Anhang A.

8 Grafische Darstellung des DMM siehe Abbildung 4 im Anhang A.

9 Grafische Darstellung des ORM siehe Abbildung 5 im Anhang A.

10 Grafische Darstellung des DRV siehe Abbildung 6 im Anhang A.

11 Tabelle 4 im Anhang B führt die ermittelten Modelle zur Steuerung der digitalen Transformation in Organisationen auf, die nicht in dieser Arbeit berücksichtigt werden.

12 Ergebnisübersicht des deskriptiven Modellvergleichs siehe Tabelle 5 imAnhang B.

13 Übersicht der Ergebnisse des analytischen Modellvergleichs siehe Tabelle 6 imAnhang B.

14 Hierzu zählen beispielsweise die Modellelemente „digitalisierte Roboter“ oder „digitalisierte Produkte“ (Appelfeller, et al. 2018: 14).

15 Interviewleitfaden siehe Anhang C.

Ende der Leseprobe aus 88 Seiten

Details

Titel
Steuerungsmodelle der digitalen Transformation. Eine Fallstudie aus der öffentlichen Verwaltung
Hochschule
FernUniversität Hagen  (Hagener Management Institut (HIMS))
Note
1,7
Autor
Jahr
2021
Seiten
88
Katalognummer
V1192292
ISBN (eBook)
9783346635495
ISBN (eBook)
9783346635495
ISBN (eBook)
9783346635495
ISBN (Buch)
9783346635501
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Digitale Transformation, Digitalisierung, Steuerungsmodelle, organisationaler Wandel, Management, öffentliche Verwaltung, Bundesbehörde, Steuerung, institutioneller Wandel, organisationale Transformation, Transformationsprozesse
Arbeit zitieren
Oliver Gobert (Autor:in), 2021, Steuerungsmodelle der digitalen Transformation. Eine Fallstudie aus der öffentlichen Verwaltung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1192292

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