Interkulturelles Management in österreichischen Unternehmen

Eine Bestandsaufnahme in ausgewählten Branchen


Diplomarbeit, 2008
245 Seiten, Note: befriedigend

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Relevanz der Themenstellung
1.2 Formulierung der Forschungsfrage
1.3 Methodik
1.4 Inhaltlicher Aufbau der Arbeit
1.5 Begriffs-Definitionen

2 Theoretische Einführung
2.1 Kultur
2.1.1 Kulturunterschiede
2.1.1.1 Kulturdimensionen nach Hofstede
2.1.1.2 Kulturdimensionen nach Trompenaars
2.1.1.3 Kulturdimensionen nach Hall
2.1.1.4 Kulturstandardkonzept
2.1.2 Erkennbarkeit von Kulturunterschieden in der Kommunikation
2.1.3 Stereotypen, Vorurteile und Identitäten
2.1.4 Assimilation und Integration
2.2 Interkulturelles Personalmanagement
2.3 Von der monokulturellen zur interkulturellen Organisation
2.4 Diversity und Diversity Management
2.5 Toleranz als Standortfaktor
2.6 Vor- und Nachteile einer interkulturellen Belegschaft aus der Sicht der Theorie25
2.7 Rechtliche Rahmenbestimmungen im Zusammenhang mit einer interkulturellen Belegschaft
2.7.1 Staatsvertrag, Bundesverfassung und Volksgruppengesetz
2.7.2 EU-Recht
2.7.3 Arbeitsrecht
2.8 Resümee

3 Auswertung der statistischen Daten
3.1 Statistik Austria
3.1.1 Nicht-Österreicher in Österreich
3.1.2 Bevölkerung nach dem Religionsbekenntnis 1951 bis 2001
3.1.3 Bevölkerung 2001 nach Religionsbekenntnis und Staatsangehörigkeit34
3.1.4 Bevölkerung mit österreichischer Staatsbürgerschaft nach Umgangssprache seit 1971
3.1.5 Bevölkerung 2001 nach Umgangssprache, Staatsangehörigkeit und Geburtsland
3.1.6 Erwerbsquote 2001 nach Geburtsland / Staatsangehörigkeit
3.1.7 Erwerbspersonen 2001 nach Stellung im Beruf
3.1.8 Erwerbspersonen 2001 nach Beruf
3.2 Österreich im internationalen Vergleich: Migrant Integration Policy Index
3.3 Resümee der Auswertungen der Volkszählungen und des MIPEX

4 Qualitative Befragung
4.1 Gesprächsleitfaden und Gesprächsteilnehmer
4.2 Zusammenfassung der Gesprächsprotokolle
4.2.1 TNT International Express GmbH
4.2.2 Erdöl produzierendes Unternehmen 1
4.2.3 Wasch-, Reinigungsmittel- und Kosmetik-Konzern / Tochter-Unternehmen in Österreich
4.2.4 Gloriette Bekleidungswerk GmbH, Stegersbach
4.2.5 MA 17 / Magistrat der Stadt Wien / Integrations- und Diversitätsangelegenheiten
4.2.6 Internationale Facility Services
4.2.7 Erdöl produzierendes Unternehmen 2
4.2.8 AKH Wien
4.2.9 Wasch-, Reinigungsmittel- und Kosmetik-Konzern / Headquarter in Deutschland
4.3 Ergebnisse der Interviews im Vergleich
4.4 Praxisbeispiele Deutschland

5 Optimierung des interkulturellen Managements
5.1 Vor- und Nachteile einer interkulturellen Belegschaft aus der Sicht der Praxis
5.2 Maßnahmen-Katalog

6 Zusammenfassung und Schlussfolgerung

7 Literaturverzeichnis

8 Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Entwicklung der Bevölkerung mit nicht-österreichischer Staatsbürgerschaft in Österreich, Statistik Austria, Volkszählungen 1971, 1981, 1991 und 2001

Abb. 2: Bevölkerung 2001 nach Religionsbekenntnis, Statistik Austria, Volkszählungen 1951, 1961, 1971, 1981, 1991 und 2001

Abb. 3: Bevölkerung mit österreichischer Staatsbürgerschaft nach Umgangssprache, Statistik Austria, Volkszählungen 1971, 1981, 1991 und 2001

Abb. 4: Bevölkerung 2001 nach Geburtsland, Staatsangehörigkeit und Geschlecht, Statistik Austria, Volkszählung 2001

Abb. 5: Bevölkerung 2001 nach Staatsangehörigkeit, Geburtsland und Geschlecht, Statistik Austria, Volkszählung 2001

Abb. 6: Bevölkerung 2001 nach Religionsbekenntnis und Staatsangehörigkeit, Statistik Austria, Volkszählung 2001

Abb. 7: Bevölkerung 2001 nach Umgangssprache, Staatsangehörigkeit und Geburtsland, Statistik Austria, Volkszählung 2001

Abb. 8: Erwerbspersonen sowie Erwerbsquoten 2001 nach Geburtsland und Geschlecht, Statistik Austria, Volkszählung 2001

Abb. 9: Erwerbspersonen sowie Erwerbsquoten 2001 nach Staatsangehörigkeit und Geschlecht, Statistik Austria, Volkszählung 2001

Abb. 10: Erwerbspersonen 2001 nach Stellung im Beruf bzw. sozioökonomischer Zugehörigkeit, Staatsangehörigkeit und Geschlecht, Statistik Austria, Volkszählung 2001

Abb. 11: Erwerbspersonen 2001 nach Beruf, Staatsangehörigkeit und Geschlecht, Statistik Austria, Volkszählung 2001

Anhang

8.1 Bevölkerung 2001 nach Geburtsland, Staatsangehörigkeit und Ge- schlecht

8.2 Bevölkerung 2001 nach Staatsangehörigkeit, Geburtsland und Ge- schlecht

8.3 Bevölkerung 2001 nach Religionsbekenntnis und Staatsangehörig- keit

8.4 Bevölkerung 2001 nach Umgangssprache, Staatsangehörigkeit und Geburts- land

8.5 Erwerbspersonen sowie Erwerbsquoten 2001 nach Geburtsland und Ge- schlecht

8.6 Erwerbspersonen sowie Erwerbsquoten 2001 nach Staatsangehörigkeit und Ge- schlecht

8.7 Erwerbspersonen 2001 nach Stellung im Beruf bzw. sozioökonomischer Zugehörig- keit, Staatsangehörigkeit und Geschlecht

8.8 Erwerbspersonen 2001 nach Beruf, Staatsangehörigkeit und Geschlecht

8.9 Gesprächsleitfaden

8.10 Gesprächsprotokolle

8.11 TNT International Express GmbH

8.12 Erdöl produzierendes Unternehmen

8.13 Wasch-, Reinigungsmittel- und Kosmetik-Konzern / Tochter-Unternehmen in Österreich

8.14 Gloriette Bekleidungswerk GmbH, Stegersbach

8.15 MA 17 / Magistrat der Stadt Wien / Integrations- und Diversitätsangelegenheiten

8.16 Internationale Facility Services

8.17 Erdöl produzierendes Unternehmen 2.213 8.18 AKH Wien

8.19 Wasch-, Reinigungsmittel- und Kosmetik-Konzern / Headquarter in Deutschland

Abstract

This book was written about cultural diversity in Austrian companies. Due to the various cultures, which are already represented in Austria, intercultural management is needed for companies, even if they do not act internationally. The author has interviewed 9 compa- nies - from various branches and in various company sizes - having employees with migra- tion background. Migrants have either no Austrian citizenship or were born abroad. One company interviewed has employees belonging to an ethnic minority.

The research was targeted how the managers are handling the various cultures among the staff, which benefits the companies gain from cultural diversity, which problems result out of cultural diversity, if migrants can keep their cultural identity and which measures are taken to handle the cultural diversity in practice compared to measures in theory.

The interviewed companies have started managing cultural diversity only four or five years ago due to problems, which had to be solved. The higher the benefit out of managing cul- tural diversity is, the faster and the more intensively a company will handle the topic.

The companies could not enter new markets due to employees having migration back- ground, but they could act better and faster in markets the companies had already en- tered.

The interviewed companies are aware of problems, which can result out of cultural differ- ences, but they are able to handle them professionally.

1 Einleitung

1.1 Relevanz der Themenstellung

Der Verfasser hat sich mit diesem Thema beschäftigt, weil es sich aufgrund der – auch noch weiter steigenden - Aktualität anbietet und aus dieser Perspektive noch wenig be- leuchtet worden ist. Die Entwicklung des demografischen Wandels zeigt, dass österreichi- sche Unternehmen ihre Arbeitsplätze ohnedies nicht ausschließlich mit österreichischen Mitarbeitern besetzen können. Die Unternehmen agieren aufgrund der Globalisierung im- mer internationaler. Die rechtlichen Bestimmungen regeln, dass Personen mit Migrations- Hintergrund denselben Zugang zum Arbeitsmarkt bekommen wie Personen ohne Migrati- ons-Hintergrund und Diskriminierung nicht erlaubt ist. Die Folge ist eine Vielfalt von Kultu- ren in der Belegschaft der heimischen Unternehmen.

Wenn von interkulturellem Management gesprochen wird, sind meist Projekte im Ausland gemeint, also die Entsendung von Führungskräften in andere Länder. Dabei wird interkul- turelles Management aufgrund der Vielfalt der Nationalitäten und Kulturen innerhalb der Belegschaft schon längst in den heimischen Betrieben benötigt und – bewusst oder auch unbewusst – angewandt. Die vorliegende Arbeit untersucht, welche Relevanz diese kultu- relle Vielfalt für österreichische Betriebe hat. Was bedeutet das eigentlich für einen Pro- duktionsbetrieb, wenn ein Teil der Belegschaft in Gebetspause geht?

1.2 Formulierung der Forschungsfrage

Die Forschungsfrage gliedert sich in folgende Teile:

- Welche Bedeutung hat kultursensible Mitarbeiterführung in welchen Branchen?
- Wie gehen Manager1 in Unternehmen in den unterschiedlichen Branchen mit der Herausforderung einer interkulturellen Belegschaft um?
- Welche Positionen werden interkulturell besetzt?
- Warum wurden diese Positionen interkulturell besetzt?
- Gibt es Konfliktpotential?
- Ist ein Problembewusstsein vorhanden?
- Welche Vorteile entstehen durch eine interkulturelle Belegschaft, welche Synergien können genutzt werden?
- Bleiben kulturelle Unterschiede erhalten?
- Welche Maßnahmen und Lösungsansätze empfiehlt die Literatur, um einen mög- lichst effizienten Arbeitsprozess zu erreichen und welche davon werden in der Pra- xis angewandt?

1.3 Methodik

Die methodische Vorgangsweise für diese Arbeit war Recherche – u. a. bei der Statistik Austria, dem österreichischen Institut für Wirtschaftsforschung, dem Zentrum für soziale Innovation, der Bertelsmann Stiftung, im Bundeskanzleramt - und Auswertung der vorhan- denen Literatur sowie qualitative Interviews von heimischen Unternehmen. Bei der Aus- wahl der Interview-Partner wurde darauf geachtet, dass sowohl Unternehmen in verschie- denen Größenordnungen, als auch Vertreter der Produktion (Wasch-, Reinigungsmittel- und Kosmetik-Konzern sowie zwei Erdöl produzierende Unternehmen), der Dienstleistung (TNT und internationale Facility Services) und des öffentlichen Bereiches (MA 17 der Stadt Wien und AKH Wien) vertreten sind. Weiters wurde auch ein Unternehmen interviewt, das die kulturelle Vielfalt in der Belegschaft nicht durch Migration, sondern durch eine heimi- sche Volksgruppe vorweist (Firma Gloriette in Stegersbach, Burgenland). Es wurde darauf Rücksicht genommen, dass jene Firmen, die in der Arbeit nicht namentlich genannt wer- den wollen, auch nur anonymisiert aufscheinen.

1.4 Inhaltlicher Aufbau der Arbeit

Der inhaltliche Aufbau der Arbeit gibt zuerst eine Definition von Kultur und Diversity, erläu- tert die Vor- und Nachteile einer interkulturellen Belegschaft aus der Sicht der Theorie so- wie gibt einen allgemeinen statistischen Überblick über die Ist-Situation in Österreich. Da- bei wurde Österreich auch in einen internationalen Vergleich gestellt. Eine qualitative Be- fragung von relevanten Unternehmen aus den verschiedenen Branchen in allen Größen- ordnungen reflektiert die Praxis. Die Ergebnisse der Interviews wurden in einen Vergleich gestellt und ein Überblick der Vor- und Nachteile einer interkulturellen Belegschaft aus der Sicht der Praxis gegeben. Daraus wurde ein Maßnahmen-Katalog erstellt, der helfen soll, interkulturelles Management in heimischen Betrieben auf allen Mitarbeiter-Ebenen zu op- timieren. In der Zusammenfassung wurde dann eine Antwort auf die gestellten For- schungsfragen gegeben.

1.5 Begriffs-Definitionen

Ethnische Gruppe ist eine soziale Gruppe mit besonderer Identität (vor allem Hautfarbe, Herkunft, Religion, Sprache, Kultur, Sitten, gemeinsamer historischer Hintergrund).

Kultur ist ein Ordnungsmuster, das den Alltag einer Gruppe von Menschen regelt. Dieses Ordnungsmuster muss nicht mehr hinterfragt werden, weil es zu den geteilten Selbstver- ständlichkeiten dieser Gruppe zählt.2

Interkulturelle Kompetenz ist die Fähigkeit, effektiv und angemessen mit Angehörigen anderer Kulturen zu interagieren.3

Interkulturelles Management ist der Versuch eines Unternehmens, mit bestimmten Handlungen die Abläufe im internationalen Umfeld zu verbessern.4

Migration ist das Verlassen des Herkunftslandes, um sich in einem anderen Land nieder- zulassen. Migrations-Prozesse verlaufen nicht kontinuierlich und nicht synchron mit dem Bedarf an Arbeitskräften des Ziellandes.

Migrations-Hintergrund: Nach der Empfehlung der UNO zu den Volkszählungen 2011 liegt ein Migrations-Hintergrund dann vor, wenn beide Elternteile einer Person im Ausland geboren wurden. Sind in der Datenquelle keine Informationen zum Geburtsland der Eltern vorhanden, wird oft der Begriff „Migrations-Hintergrund“ für Personen verwendet, die ent- weder eine ausländische Staatsbürgerschaft besitzen oder im Ausland geboren sind. Die- se Definition wurde in der Volkszählung 2001 angewandt. Ab dem Mikrozensus 2008 kommt als weiteres Kriterium noch hinzu, dass beide Elternteile im Ausland geboren sind. In der Volkszählung 2011 wird die Definition gemäß der Empfehlung der UNO verwendet werden.5

Muttersprache ist die Sprache, die ein Mensch als Kind meist von der Mutter als Erst- Sprache erlernt.

Religion oder Weltanschauung ist die persönliche Überzeugung von der Grundstruktur, Modalität und Funktion des Weltganzen.

Umgangssprache ist jene Sprache, die im Alltag mit anderen Menschen verwendet wird.

2 Theoretische Einführung

2.1 Kultur

Kultur ist für den Menschen das, was für die Fische das Wasser ist: Das Wasser bleibt solange unbemerkt, solange der Fisch darin schwimmt. Er merkt erst dann den Unter- schied, wenn er sich außerhalb seiner gewohnten Lebenswelt befindet. Gelernte Verhal- tensmuster müssen nun der neuen Situation angepasst werden.6

Kultur ist ein abstrakter Begriff. Erst durch Regeln und Symbole kann eine Kultur mit einer ethnischen Gruppe oder einer gesellschaftlichen Schicht verbunden werden. Gemeinsame Denk-, Fühl- und Handlungsmuster einer Gruppe von Menschen sind identitätsstiftend.

Die Identität kann nach religiösen, nationalen, regionalen oder persönlichen Aspekten ge- formt werden.7

Die Vielschichtigkeit einer Kultur lassen sich anhand der Häute einer Zwiebel darstellen: Im Inneren der Zwiebel sind die tiefgehendsten Verinnerlichungen von Kultur, an der Ober- fläche befinden sich die sichtbaren Kulturäußerungen. Zum inneren Teil einer Kultur ge- langt man erst, wenn man die äußeren Häute der Zwiebel abgeschält hat. Selbst die Trä- nen beim Zwiebelschälen können als Metapher gesehen werden: Eine Konfrontation mit anderen Kulturen kann ebenso reizbar sein. Die erste, äußerste Haut der Zwiebel sind die Symbole, die zweite Haut sind die Helden, die dritte Haut sind die Rituale, die vierte Haut sind die Werte und die fünfte, innerste Haut sind die Grundannahmen.8

Symbole sind Worte oder Gesten, die eine bestimmte Bedeutung haben, die nur von jenen erkannt werden, die der gleichen Kultur angehören. Im Berufsleben entspricht das z. B. der Fachsprache, der Business Kleidung oder Statussymbolen. Symbole entwickeln sich rasch, da sie von anderen kulturellen Gruppen nachgeahmt werden. Helden sind tote oder lebende Personen, die in einer Kultur hoch angesehen sind. Rituale sind kollektive Tätig- keiten, die zwar für das Erreichen eines Zieles überflüssig sind, aber innerhalb einer Kultur als notwendig angesehen werden. Sie werden um ihrer selbst ausgeübt. Im Berufsleben entspricht das z. B. geschäftlichen Zusammenkünften, die zwar offiziell aus rationalen Gründen abgehalten werden, aber eher dazu dienen, den Gruppenzusammenhalt zu stär- ken. Symbole, Helden und Rituale werden unter dem Begriff Praktiken zusammengefasst. Den Kern der Kultur bilden die Werte. Werte sind Neigungen, bestimmte Umstände ande- ren vorzuziehen. Werte haben positive oder negative Orientierung, wie z. B. verboten – erlaubt, moralisch – unmoralisch, anständig – unanständig. Werte werden erworben: die Grundwerte im Alter bis zu 10 oder 12 Jahren, die beruflichen Werte demgemäß später.9

Im Gegensatz zu Hofstede hat die Kultur-Zwiebel laut Trompenaars nur drei Häute: die äußere Schicht (das sind Verhalten, Kleidung, Sprache oder das Handbuch für HR- Maßnahmen), die mittlere Schicht mit den Normen und Werten sowie die tiefste Schicht, die mit den Grundvoraussetzungen die Ebene der eigentlichen Kultur bildet.10

Unter anderen forscht auch Trompenaars seit über 20 Jahren über Kultur und deren Ein- fluss auf das Wirtschaftsleben. Folgende Schichten wurden entwickelt: Die äußerste, sich- tbare Schicht sind die Artefakte und Produkte einer Kultur, z. B. Gebäude, Nahrungsmittel oder Kleidung. Die zweite Schicht sind die Normen und Werte. Das sind Richtlinien, nach denen eine Kultur lebt, sich organisiert und definiert, was falsch oder richtig ist. Die innere Schicht sind die Grundannahmen. Das sind Grundwerte, die von Generation zu Generati- on unbewusst weitergegeben werden. Trompenaars definiert die äußere Schicht als expli- zit und die innere Schicht als implizit.11

Auch aus ökonomischer Sicht ist Kultur ein wichtiger Faktor, der definiert ist als „gemein- samer Wissensvorrat“, den sich eine Gruppe teilt und der sie gleichzeitig von anderen Gruppen unterscheidet.12

Es gibt drei verschiedene Kulturverständnisse, die sich unterscheiden:

- Der Multikultur-Ansatz geht davon aus, dass die Kulturen sich nach außen abgren- zen. Sie sind als Inseln, die voneinander getrennt sind, zu sehen.
- Der Interkultur-Ansatz geht zwar auch von abgegrenzten Kulturen aus, diese Kultu- ren können sich aufgrund eines kulturellen Austausches überschneiden und in der Folge auch verändern. Einflüsse von anderen Kulturen werden als Bereicherung angesehen.
- Der Transkultur-Ansatz geht von einer Verflechtung von Kulturen aus. Die Kulturen sind nicht klar zu trennen, sie vernetzen und vermischen sich.13

2.1.1 Kulturunterschiede

Kulturvergleichsstudien sind die Basis für das Herausfiltern von Kulturunterschieden und – gemeinsamkeiten. Ob diese Kulturunterschiede Einfluss auf die Geschäftstätigkeit haben, wird von zwei Thesen unterschiedlich beantwortet: Die culture free-These nimmt an, dass Kulturunterschiede keinen Einfluss auf die Unternehmenstätigkeit haben, während die cul- ture bound-These besagt, dass die Kultur sehr wohl Einfluss auf Auswirkung der Unter- nehmenstätigkeit hat.14

Die culture free-These wird besonders von Wissenschaftlern vertreten, die über wenig internationale Erfahrung verfügen, stark von der eigenen Kultur geprägt sind und überwie- gend breit angelegte Erhebungen mit quantitativen Befragungen durchführen. Die culture bound-These wird hauptsächlich von Autoren vertreten, die eine große internationale Er- fahrung haben, insbesondere in qualitativen Einzelländeruntersuchungen.15

2.1.1.1 Kulturdimensionen nach Hofstede

Geert Hofstede hat in den frühen 1960er Jahren begonnen, organisationsrelevante Ein- stellungen zu untersuchen. Ende der 1970er Jahre führte er eine Befragung von IBM- Mitarbeitern in 72 Niederlassungen in 40 Ländern durch.

Daraus hat er in der Folge vier Kultur-Dimensionen entwickelt:

- Power Distance (PDI): Machtdistanz16
- Individualism / Collectivism (IDV): Individualismus vs. Kollektivismus17
- Uncertainty Avoidance (UAI): Risikoneigung vs. Unsicherheitsvermeidung18
- Feminity / Masculinity (MAS): Feminismus vs. Maskulinität19

Später wurde noch die fünfte Dimension langfristige vs. kurzfristige Orientierung hinzuge- fügt. Diese Dimension setzt sich mit der zeitlichen Komponente einer Kultur auseinander.20

Die Machtdistanz ist jener Grad, bis zu dem weniger mächtige Mitglieder einer Organisati- on die ungleiche Verteilung der Macht akzeptieren. Respektsbezeugungen und strikte Be- folgungen von Anweisungen übergeordneter Personen weisen auf eine hohe Machtdistanz hin. Die Machtdistanz wird mit dem Machtdistanz-Index MDI gemessen.21

Individualismus ist das Gegenteil von Kollektivismus, gemeinsam bilden sie eine Dimensi- on der nationalen Kultur. Individualismus ist eine Gesellschaftsform, in der die sozialen Bindungen zwischen den Individuen nicht sehr fest sind. Jeder kümmert sich nur um sich selbst oder seine unmittelbare Familie. Definieren sich die Mitglieder einer Kultur primär als Mitglieder einer Gruppe, z. B. eines Teams in einem Unternehmen, so ist diese Kultur kollektivistisch. Diese Zuordnung hat Auswirkungen auf das Arbeits- und Führungsverhal- ten in einer Kultur. Der Grad an Individualismus einer Kultur wird gemessen am Individua- lismus-Index IDV.22

Unsicherheitsvermeidung ist der Grad, ab dem sich eine Kultur durch unbekannte Situa- tionen bedroht fühlt. Kulturen, die Unsicherheit als negativ empfinden, werden versuchen, diese Unsicherheit auszuschließen, z. B. durch Versicherungen. Internationalisierungs- Strategien werden in solchen Unternehmen anders ausfallen als in Unternehmen, die Un- sicherheit als positiv empfinden oder als Chance sehen. Der Grad an Unsicherheitsver- meidung einer Kultur wird gemessen am Unsicherheitsvermeidungs-Index UVI.23

Maskulinität ist das Gegenteil von Feminität, gemeinsam bilden sie eine Dimension der nationalen Kultur. Maskulinität ist eine Gesellschaftsform, in der die Geschlechterrollen so festgelegt sind, dass Männer durchsetzungsfähig und hart sein sollen und sich auf den materiellen Erfolg konzentrieren. Frauen sollen bescheiden sein und sich mit der Lebens- qualität beschäftigen. Maskuline Kulturen wollen sich durchsetzen, feminine Kulturen wer- den nach Kompromissen suchen. Der Grad an Maskulinität einer Kultur wird gemessen am Maskulinitäts-Index MAS.24

Die IBM-Studie hat folgendes Ergebnis gebracht:25

Österreich lag gemessen am PDI an 53. Stelle. Die ersten drei Plätze nahmen Malaysia, Guatemala und Panama ein. Von den europäischen Ländern hatten einen höheren MDI, also mehr Machtdistanz, als Österreich: Jugoslawien, Frankreich, Belgien, Griechenland, Spanien, Italien, Deutschland, Großbritannien, Schweiz, Finnland, Norwegen, Schweden, Irland und Dänemark. Dieser 53. Platz für Österreich bedeutet, dass die Machtdistanz in österreichischen Unternehmen nicht sehr ausgeprägt ist. Eine geringe Machtdistanz ist definiert, dass der Einsatz von Macht legitimiert sein muss, alle die gleichen Rechte ha- ben, es wenig wahrgenommene Korruption gibt, geringe Unterschiede im Einkommen sind.26

Gemessen am IDV lag Österreich an 18. Stelle. Die ersten drei Plätze belegten USA, Aus- tralien und Großbritannien. Von den europäischen Ländern hatten einen höheren IDV, al- so mehr Individualismus, als Österreich: Großbritannien, Italien, Belgien, Dänemark, Schweden, Frankreich, Irland, Norwegen, Schweiz, Deutschland und Finnland. Ein hoher Individualismus-Index ist definiert dadurch, dass jeder seine eigene Meinung haben soll, die Interessen des Einzelnen Vorrang haben gegenüber der Gemeinschaft, der Staat im wirtschaftlichen System eine eingeschränkte Rolle hat, hohes Bruttosozialprodukt, hohe Einschätzung der Menschenrechte.27

Gemessen am UAI lag Österreich an 24. Stelle. Die ersten drei Plätze belegten Griechen- land, Portugal und Guatemala. Von den europäischen Ländern hatten einen höheren UAI- Wert, also mehr Unsicherheit, als Österreich: Griechenland, Portugal, Belgien, Jugosla- wien, Frankreich, Spanien und Italien. Die 24. Stelle gemessen am Unsicherheitsvermei- dungs-Index bedeutet, dass Österreich sich im Mittelfeld der hohen Unsicherheitsvermei- dung bewegt: Widerstand gegenüber Veränderungen ist vorhanden, Wettbewerb zwischen Kollegen ist unerwünscht, Vorgesetzte werden nach dem Senioritätsprinzip ernannt, es gibt viele schriftliche Regeln, eine große Anzahl von Spezialisten, geringe Job-Mobilität, Rituale am Arbeitsplatz, mehr Arbeitsplatz-Stress, Unbekanntes ist eine Bedrohung.28

Gemessen am MAS lag Österreich an zweiter Stelle. Den ersten Platz belegte Japan, den dritten Venezuela. Der hohe MAS-Index für Österreich bedeutet, dass es eine starke Leis- tungsmotivation gibt, hohen Arbeitsstress, die Beeinflussung des Privatlebens durch den Beruf wird toleriert, die Personen sind sachorientiert, mehr Gehalt für mehr Arbeit wird we- niger Arbeit vorgezogen, es werden Aufstiegsmöglichkeiten innerhalb und außerhalb des Unternehmens gesucht, es gibt Konkurrenz statt Kooperation.29

Die Studie von Hofstede ist die am meisten zitierte Studie im Zusammenhang mit interkul- turellem Management. Die Hauptkritik liegt allerdings darin, dass nur ein Unternehmen befragt wurde. Die IBM-Unternehmenskultur überlagert die soziokulturellen Variablen.

Weiters wurden in diesem Modell die Begriffe Land und Kultur gleichgesetzt. Es wurden nur Personen des mittleren Managements befragt, wodurch Werte und Normen einer so- zialen Schicht überrepräsentiert sind.30

2.1.1.2 Kulturdimensionen nach Trompenaars

Trompenaars hat Kulturen nach sieben Dimensionen gegliedert:

- Universalismus vs. Partikularismus31
- neutral vs. emotional32
- Individualismus vs. Kollektivismus33
- spezifisch vs. diffus34
- Leistung vs. Herkunft35
- Umgang mit der äußeren Umwelt36
- Umgang mit der Zeit37

Die Dimension Universalismus vs. Partikularismus bezieht sich auf die Frage, ob richtige Verhaltensweisen in universellen Regeln mit allgemeiner Gültigkeit festgehalten werden können oder, ob situationsabhängig Abweichungen möglich sind.38

Die Dimension neutral vs. emotional bezieht sich auf die Frage, welcher Grad an aus- drückbarer Emotion in einer Kultur toleriert wird. Diese Emotionen reichen von Lächeln, Gesten bis hin zu Gefühlsausbrüchen.39

Die Dimension Individualismus vs. Kollektivismus bezieht sich auf den Stellenwert des In- dividuums in einer Kultur. In einer kollektivistischen Kultur ist das Ziel das Gemeinwohl, während in einer individualistischen Kultur das Wohl des Einzelnen höher gestellt ist.40

Die Dimension spezifisch vs. diffus bezieht sich auf das Maß des Engagements in den Beziehungen, wie sehr getrennt oder diffus verwoben die persönlichen und beruflichen

Beziehungen zwischen Menschen sind. In diffusen Kulturen ist eine Vermischung von Person und Sache wesentlich einfacher.41

Die Dimension Leistung vs. Herkunft bezieht sich auf die Frage, ob in einer Kultur der Sta- tus einer Person durch seine individuelle Leistung oder seine Herkunft oder Zugehörigkeit definiert wird.42

Diese ersten fünf Dimensionen ergeben sich aus den Beziehungen der Menschen unterei- nander, während die letzten beiden Dimensionen – Umgang mit der äußeren Umwelt und Umgang mit der Zeit – jeweils eine Kategorie für sich bilden.43

2.1.1.3 Kulturdimensionen nach Hall

Hall unterscheidet die Kulturen zwischen „high context“, „low context“ und dem Verständ- nis von Zeit.44

High-context-Kulturen haben langlebige und tiefe zwischenmenschliche Beziehungen, die Kommunikation ist rasch und zügig, Vorgesetzte fühlen sich für ihre Mitarbeiter verantwort- lich, Verträge werden mündlich abgeschlossen, die Trennung zwischen der In- und Out- Gruppe ist sehr stark, das kulturell geprägte Verhalten sitzt tief und ist nur schwer und langsam veränderbar. Japan, China, Korea sowie arabische Länder sind typische Vertre- ter einer high-context-Kultur.45

Low-context-Kulturen hingegen pflegen eher lose und kurzlebige zwischenmenschliche Beziehungen, kommunizieren sehr explizit, die Verantwortung liegt im – bürokratischen – System, Verträge werden schriftlich abgeschlossen, In- und Out-Gruppen sind nicht strikt getrennt, das kulturelle Verhalten ist rasch und leicht veränderbar. USA und Schweiz sind typische Vertreter einer low-context-Kultur.46

Eine weitere Dimension betrifft das Zeitempfinden einer Kultur: mono-chron oder poly- chron. In einer mono-chronen Kultur werden Terminpläne erstellt, Pünktlichkeit wird erwar- tet, es wird nur eine Sache zeitgleich gemacht. In einer poly-chronen Kultur ist das Zeit- empfinden nicht so ausgeprägt, Termine sind nur Richtlinien, die nicht eingehalten wer- den, es werden mehrere Sachen zeitgleich erledigt, Pläne werden oft und leicht geändert, die Personen sind der In-Gruppe sehr verbunden.47

2.1.1.4 Kulturstandardkonzept

Das Kulturstandardkonzept wurde von Alexander Thomas Ende der 1980er Jahre als Wei- terentwicklung der Arbeiten von Nancy Adler und H. C. Triandis aufgrund der Kritik an Hofstedes Kulturdimensionen entwickelt. Thomas definiert Kultur als einen Orientierungs- rahmen für Handlungen innerhalb einer Gesellschaft oder Gruppe. Das Kulturstandard- konzept weist einen offeneren Ansatz auf, geht davon aus, dass Kulturen unterschiedlich und nicht prinzipiell ähnlich sind. Daher müssen alternative Erhebungsmethoden zu diffe- renzierteren Ergebnissen kommen.

Die methodischen Schwerpunkte des Kulturstandardkonzeptes sind:

- Die Erhebung von Daten, ohne anhand von Skalen zu befragen,
- die Gewinnung neuer Einsichten anstelle von Erhebung von Stereotypen,
- die Unterscheidung von kulturell bedingten Verhaltensunterschieden von Interes- senskonflikten.48

2.1.2 Erkennbarkeit von Kulturunterschieden in der Kommunikation

Die vier Komponenten der Kommunikation sind verbal, nonverbal, paraverbal und extra- verbal:

- Die verbalen Komponenten sowohl in der mündlichen als auch in der schriftlichen Kommunikation sind lexikalische, rhetorisch-stilistische Vertextungsmittel,
- die non-verbalen Komponenten sind in der mündlichen Kommunikation Mimik, Ge- stik, Körperhaltung sowie Blickkontakt, in der schriftlichen Kommunikation sind es Bilder, Diagramme, Formate oder Farben,
- die paraverbalen Komponenten sind in der mündlichen Kommunikation Lautstärke, Stimmlage, Sprechrhythmus, Lachen, Hüsteln, Pausen oder Akzente, in der schrift- lichen Kommunikation sind es Typographie, Interpunktion, Schreibweise, Zwischen- räume oder Satzspiegel und
- die extraverbalen Komponenten sind in der mündlichen Kommunikation Zeit, Ort, Kleidung, Kontexte oder fühl- und riechbare Aspekte, in der schriftlichen Kommuni-

kation sind es Erscheinungsweise, Ort und Art der Textübermittlung, Papierqualität oder Faltweise.49

Sprachlichen Unterschieden werden in der interkulturellen Kommunikation besondere Be- deutung zugemessen. Einerseits, weil bei der interkulturellen Kommunikation sich zumin- dest ein Gesprächspartner einer Fremdsprache bedient, andererseits, weil sprachliche Mittel nicht nur kommunikative Oberflächenelemente sind, sondern sie können auch als Handlungsmuster selbst kulturelles Schema sein. Weiters werden in der Sprache weniger kulturelle Unterschiede als z. B. bei Kleidung oder Architektur wahrgenommen, was aber falsch sein kann.50

Das Beherrschen einer Sprache kann gemessen werden:

- am Ausmaß, in der die Sprache verstanden wird und am Ausmaß, in dem sich der Betroffene in dieser Sprache ausdrücken kann
- am Umfang der beherrschten Grammatik und der Rechtschreibung
- am Umfang des Wortschatzes
- am Akzent
- am Grad der beherrschten Rhetorik

2.1.3 Stereotypen, Vorurteile und Identitäten

Stereotypen sind eine bestimmte Form von Wahrnehmungsschemata. Wenn etwas fremd ist, so bedeutet das, dass die entsprechende Erfahrung dazu fehlt. Fremdheit besteht da- her aus mangelnder Erfahrungsvielfalt. Wir versuchen, dieses Fremde zu erkunden und zu integrieren. Die wiederkehrenden Erfahrungen mit dem Fremden führen zur Erstarrung der Erwartung, die keine anderen Erfahrungen mehr annimmt. So verfestigen sich Vorstellun- gen von etwas Fremden zu Stereotypen.51

Nach diesem Mechanismus verfestigen sich Meinungen zu Vorurteilen. Zumeist sind Vor- urteile mit Skepsis oder Ablehnung behaftet.52

Stereotypen und Vorurteile sind eine Reduktion von Wahrnehmungen auf häufig und in gleicher Weise aktivierte Schemata. Das Fremde wird aus der Perspektive der eigenen Person erklärt, womit wieder Rückschlüsse auf die Person gezogen werden können.53

Die Identität einer Minderheit entwickelt sich früher als die Identität einer Mehrheit. Eine Minderheiten-Identität entwickelt sich oft in drei Stufen von der unerforschten Identität zur zweiten Stufe der Anpassung sowie der dritten Stufe des Widerstandes und der Abgren- zung zu anderen Gruppen. Die Identität einer Mehrheit ist getragen vom Gefühl, einer do- minanten Gruppe anzugehören. Eine Identität der Mehrheit entwickelt sich oft in 5 Stufen: von der unerforschten Identität zur Akzeptanz, dem Widerstand, der Neu-Definition bis zur letzten Stufe der Integration.54

Die ethnische Identität beinhaltet verschiedene Dimensionen: die Selbst-Identifikation, das Wissen über Tradition und Werte sowie den Gefühlen, einer ethnischen Gruppe anzuge- hören.55

Die religiöse Identität ist das Wissen, einer bestimmten religiösen Gruppe anzugehören. Diese Dimension kann von Bedeutung sein, muss es aber nicht, weil die Zugehörigkeit zu einer religiösen Gruppe noch nichts darüber aussagt, ob diese Religion auch praktiziert wird oder nicht.56

Die Klassen-Identität ist das Wissen, einer Klasse anzugehören, die gleichen wirtschaftli- chen, beruflichen oder sozialen Status hat.57

Die nationale Identität ist die Staatsbürgerschaft, die den gesetzlichen Status einer Person zu einer Nation definiert.58

Die regionale Identität ist die Zugehörigkeit zu einer Region, die eine bedeutende kulturelle Identität hat.59

2.1.4 Assimilation und Integration

Kulturelle Assimilation oder Anpassung ist, wenn Personen mit Migrations-Hintergrund in der Aufnahmegesellschaft aufgehen. Die kulturellen Abgrenzungen verschwinden, die ethnische Identität wird aufgegeben. Die Person hat das zuvor gestörte Verhältnis zwi- schen sich und seiner Umwelt in ein ausgeglichenes Verhältnis gebracht. Die Person fügt sich in die neue kulturelle Umwelt ein, identifiziert sich mit der Migrations-Kultur, erwirbt kulturelle Kompetenzen des Migrations-Landes – z. B. erlernt die Sprache, richtet sich nach den Wertorientierungen des Migrations-Landes.60

Dieser Assimilations-Prozess läuft meist in vier Phasen ab:

- am Beginn des Aufenthaltes erlebt die Person die neue Kultur als sehr positiv (ho- ney moon),
- danach distanziert sich die Person von der neuen Kultur, verbindet sich mit Lands- leuten, die im Migrations-Land leben,
- durch verbesserte Sprachkenntnisse und dem Zurechtfinden in der Fremde verbes- sern sich die Beziehungen zum Migrations-Land,
- in der vierten Phase wird das Migrations-Land akzeptiert, der Aufenthalt wird als Bereicherung erlebt.61

Die Integration kann – im Gegensatz zur Assimilation – gemessen werden, z. B. am Anteil der Bevölkerung an Berufsausbildung oder Arbeitslosigkeit.62

2.2 Interkulturelles Personalmanagement

Das interkulturelle Personalmanagement wurde in den 1990er Jahren in den Unternehmen lediglich untergeordnet betrieben und beschränkte sich auf die betriebliche Sozialpolitik oder Themenbereiche der Emanzipation. Gewerkschaften, Mitarbeitervertretungen und die Öffentlichkeit waren die treibende Kraft, die die Unternehmen veranlassten, sich mit der Integration von Mitarbeitern mit Migrations-Hintergrund zu beschäftigen. Die Unternehmen gelangten zu der Erkenntnis, dass Mitarbeiter mit unterschiedlichen Nationalitäten nicht Probleme bereiten, sondern die Produktivität steigern sowie das Image heben können.63

Unter interkulturellem Personalmanagement versteht man nach der klassischen Sicht das Bemühen von Unternehmen, die Belegschaft kulturell gemäß der Gesellschaft zusam- menzustellen. Nach der modernen Sicht versteht man unter interkulturellem Personalma- nagement das Bemühen von Unternehmen, die interkulturelle Belegschaft so zu führen, dass aus dieser Vielfalt ein Nutzen für das Unternehmen gezogen werden kann. Dieses Konzept wird als Diversity Management bezeichnet.64

Bis in den späten 1970er Jahren spielte bei Auslandentsendungen aufgrund der ethno- zentrischen Besetzungspolitik der Know-how-Transfer eine bedeutende Rolle. Da die Un- ternehmen von der Überlegenheit der eigenen Managementmethoden ausgingen, wurden Erfolge daran gemessen, ob der Stil des Mutterunternehmens in anderen Ländern imple- mentiert werden konnte. In den 1980er Jahren begannen die Unternehmen, Auslandsposi- tionen auch polyzentrisch zu besetzen, um in den neuen Märkten rascher agieren zu kön- nen. In den 1990er Jahren wurden die Besetzungsstrategien um den regiozentrischen An- satz erweitert. Durch die rasante Entwicklung der Transport- und Kommunikationstechno- logie hat sich Mitte der 1990er Jahren die geozentrische Besetzungsstrategie entwickelt. Heute werden überwiegend alle vier Besetzungsstrategien angewandt.65

Die interkulturelle Kompetenz eines Mitarbeiters wird im Zuge der Globalisierung immer wichtiger. Das bedeutet, der Mitarbeiter muss zusätzlich zur allgemeinen Handlungskom- petenz noch die interkulturelle Handlungskompetenz haben:

- im individuellen Bereich muss er neben Belastbarkeit, Lernbereitschaft, Selbst- wahrnehmung, Rollendistanz, Flexibilität diese auch auf interkulturelle Kontexte, wie z. B. Selbststeuerungsfähigkeit in sprachlich fremder Umgebung, übertragen können,
- im sozialen Bereich muss er Teamfähigkeit, Konfliktfähigkeit, Kommunikationsfä- higkeit, Toleranz, Kritikfähigkeit auf interkulturelle Kontexte übertragen können,
- im fachlichen Bereich muss er Fachkenntnisse und Berufserfahrung auf die interkul- turelle Kontexte übertragen können, z. B. Fachkenntnisse unter Berücksichtigung anderer kulturellen Traditionen vermitteln können,
- im strategischen Bereich muss er Organisations-, Problem- und Entscheidungsfä- higkeit auf die interkulturellen Kontexte übertragen können, wie z. B. kulturell be- dingte unterschiedliche Formen der Zeitplanung erkennen und umsetzen können.66

Der Umgang mit der kulturellen Vielfalt der Mitarbeiter ist eine Führungsaufgabe. In der Diversity-Dimension „Ethnizität, Rasse, Hautfarbe, Nationalität“ ist die führende Gruppe

„Inländer mit weißer Hautfarbe“, die dominierte Gruppe „Angehörige anderer Ethnien, Hautfarben oder Nationalitäten“ und die daraus resultierenden Formen der Diskriminierung können Rassismus, Ethnozentrismus, Nationalismus oder Xenophobie sein. Es ist daher bedeutend, dass Führungskräfte und Mitarbeiter gezielt auf diese Thematik vorbereitet werden und lernen, grundlegende Mechanismen der Diskriminierung zu erkennen und das Verhalten in diesen Situationen zu ändern. Ziel ist eine Organisationskultur, in der sich alle Beteiligten gemäß ihren Fähigkeiten und ihren spezifischen Bedürfnissen einbringen kön- nen.67

2.3 Von der monokulturellen zur interkulturellen Organisation Unternehmen, die Diversity Management einsetzen, durchlaufen meist das 7-Stufen Mo- dell nach Hoogsteder:

Stufe 1: Die monokulturelle Organisation

Stufe 2: Dienstleistungen an Kunden aus Minoritätsgruppen Stufe 3: Interkulturelles Management der Dienstleistung

Stufe 4: Eingliederung von Mitarbeitern aus Minoritätsgruppen Stufe 5: Interkulturelles Management von Personal

Stufe 6: Integrales kulturelles Management Stufe 7: Interkulturelle Organisation68

In der Stufe 1 / der monokulturellen Organisation hat das Unternehmen noch keine oder nur sehr wenige Kunden und Mitarbeiter aus ethnischen Minderheitengruppen. Die Beleg- schaft ist homogen strukturiert. Kulturelle Vorurteile bleiben bei der Personalsuche erhal- ten.69

In der Stufe 2 finden die ersten Kontakte mit Minderheitengruppen statt: in Grundschulen werden die ersten Kinder mit Migrations-Hintergrund aufgenommen, in Krankenhäusern und Einzelhandelsketten gibt es Personal mit Migrations-Hintergrund.70

In der Stufe 3 entdeckt das Unternehmen Personen mit Migrations-Hintergrund als neues Kundenpotenzial. Das Produktsortiment wird danach ausgerichtet, Mitarbeiter werden im Umgang mit Kunden mit Migrations-Hintergrund geschult.

In der Stufe 4 stellt das Unternehmen, um die Kunden mit Migrations-Hintergrund besser bedienen zu können, Mitarbeiter mit Migrations-Hintergrund ein. Es gibt aber noch keine angepasste Personalpolitik.71

In der Stufe 5 ist die Belegschaft des Unternehmens schon sehr heterogen, der Anteil der Mitarbeiter mit Migrations-Hintergrund in Führungspositionen ist unterproportional. Die Mi- tarbeiter ohne Migrations-Hintergrund fühlen sich aufgrund der positiven Diskriminierung benachteiligt. Es entstehen unterschwellige Konflikte.72

In der Stufe 6 werden die Unterschiede der Mitarbeiter anerkannt: Die vorhandene Vielfalt wird vom Unternehmen genutzt.73

In der Stufe 7 ist die kulturelle Vielfalt bereits zu einem Mehrwert geworden. Produktent- wicklungen bzw. Dienstleistungen sind der kulturellen Vielfalt der Kunden angepasst. Die Talente der Mitarbeiter werden zum Vorteil des Unternehmens eingesetzt. Die Minderhei- ten passen sich nicht der Mehrheit an, ihre Werte bleiben erhalten und sind gleichberech- tigt. Es gibt keine klare Mehrheit mehr, es gibt bereits mehrere Mehrheiten im Unterneh- men.74

2.4 Diversity und Diversity Management

Die Vielfalt der Menschen ist gegeben durch deren Individualität und Identität. Die We- sensmerkmale der Menschen und deren Eigentümlichkeiten können zu Konflikten und Missverständnissen im täglichen Umgang mit anderen Menschen führen. Das Verständnis für die Vielfalt der Menschen, deren unterschiedlichen Umwelten und Handlungssystems ist die Grundlage für ein erfolgreiches Management.75

Diversität bzw. Diversity bezieht sich auf die Verschiedenartigkeit der Menschen in den Aspekten Alter, Geschlecht, Behinderung, sexuelle Orientierung, ethnische Herkunft oder Religion.

Während die ersten Diversity-Schwerpunkte sich in Österreich – auch gemäß den EU- Schwerpunkten - auf Geschlecht und Alter bezogen, ist nun ethnische Herkunft und Reli- gion das aktuelle Thema. Der Verfasser beschäftigt sich aufgrund des Themas der Arbeit nur mit den Teil-Aspekten ethnische Herkunft und Religion.

Diversity Management ist der Umgang mit Diversität. Einerseits bringt die Diversität der Mitarbeiter im Unternehmen ein Potenzial an Ressourcen mit sich, andererseits aber auch ein Spannungsfeld, das zu Reibungsverlusten führen kann. Aufgabe des Managements ist es, das Potenzial an Ressourcen für das Unternehmen zu nutzen und die Reibungsverlus- te minimal zu halten.

Managing Diversity ist eine Unternehmensstrategie, die in den frühen 1990er Jahren in den USA aufgrund von Anti-Diskriminierungsmaßnahmen entstanden ist, die die Vielfalt der Mitarbeiter nicht als Problem, sondern als Nutzen erachtet.76

Aufgrund der schwarzen Bürgerbewegung hat die amerikanische Gesetzgebung 1964 mehrere Gesetze zur Anti-Diskriminierung erlassen. Durch die Equal Employment Oppor- tunity-Gesetzgebung werden allen Bewerbern und Mitarbeitern eines Unternehmens glei- che Behandlung gewährleistet. Dennoch wurden vielen Minderheitengruppen nicht der gleiche Zugang zu den Unternehmen und Aufstiegsmöglichkeiten gewährt. Deswegen wurde als positive Diskriminierungsmaßnahme das Affirmative Action Program gestartet, mit dem eine proportionale Vertretung von unterschiedlichen Minderheitengruppen sicher- gestellt wurde.77

Es gibt drei Begründungen für Diversity Management:

- Ethik, Fairness, Recht und Legitimität im Sinne der CSR,
- Veränderungen in den Produkt- und Arbeitsmärkten und
- Wettbewerbs-, Wertsteigerungs- und Strategieoptimierungen.78

2.5 Toleranz als Standortfaktor

Richard Florida führt Toleranz und Offenheit gegenüber kultureller Vielfalt als entschei- denden Faktor für Wachstum von Regionen an. Der Übergang von der Industriegesell- schaft zur Wissensgesellschaft hat bereits stattgefunden. Heute werden die Standorte von Unternehmen nicht mehr nur nach den traditionellen harten Standortfaktoren – wie z. B. Steuervorteile - gewählt, sondern auch nach dem Potenzial an Arbeitskräften der kreativen Klasse. Somit kommen den weichen Standortfaktoren - wie Offenheit gegenüber kulturel- len Minderheiten, wechselseitige Toleranz, Anerkennung, Respekt - neue Bedeutung zu. Diese sind Voraussetzungen dafür, dass sich Individualität entwickeln kann. Florida nennt

„3 Ts“, die für Wirtschaftswachstum einer Region von Bedeutung sind: Technologie, Talent und Toleranz. Aufgrund des Themas der Arbeit beschäftigt sich der Verfasser in der Folge nur mit dem dritten T, der Toleranz.79

Florida differenziert die Toleranz in vier Faktoren:

- Melting Pot Index: Anteil der Personen mit Migrations-Hintergrund,
- Gay Index: Anteil Homosexueller an der Gesamtbevölkerung der Region,
- Bohemian Index: Anteil von Schriftstellern, Musikern, Malern, Designern etc. sowie Vielfalt der kulturellen Infrastruktur der Region (Musikszene, Galerien, Cafes, etc.) und
- Composite Diversity Index: Grad der ethnischen und kulturellen Vielfalt einer Regi- on.80
Nach Florida gibt es ohne Toleranz und Diversity keine Kreativität und somit kein Wach- stum für die Region. Florida misst die Kreativität einer Region anhand des Creative Index, der sich aus vier Faktoren zusammensetzt:
- Innovation Index: Anzahl der Patentanmeldungen pro Kopf
- High-Tech Index: Anteil der Beschäftigten in der High-Tech-Industrie
- Talent Index: Anteil der Bevölkerung mit Hochschulabschluss
- Tolerance Index: Grad der ethnischen und kulturellen Vielfalt81

Je höher der Creative Index einer Region ist, desto höher ist das wirtschaftliche Wachstum in der Region.82

2.6 Vor- und Nachteile einer interkulturellen Belegschaft aus der Sicht der Theorie

Synergieeffekte aufgrund der kulturellen Vielfalt im Unternehmen können im Bereich

- Mitarbeiter Mitarbeiterzufriedenheit, Erhöhung der Motivation, Verringerung der Fluktuation,
- Kunden neue Kundenorientierung, Gewinnung neuer Märkte und Entwicklung grup- penspezifischer Produkte sowie
- Unternehmen Kreativität, Innovation, Weiterentwicklung zu einer lernenden Organi- sation bringen.83

Das stärkste Argument für Diversity Management ist der ökonomische Vorteil, den ein Un- ternehmen generieren kann. Integrierte Minderheiten in einer Belegschaft haben eine hö- here Produktivität, weniger Absenzen, wechseln seltener den Arbeitsplatz. Mitarbeiter mit Migrations-Hintergrund können die kulturellen Einflüsse auf Kaufentscheidungen ihres Kul- turkreises besser beurteilen, Marketing-Konzepte können daher effizienter gestaltet wer- den. Unternehmen, die sich mit Diversity beschäftigen, sind attraktivere Arbeitgeber und agieren seltener betriebsblind. Die kulturelle Vielfalt fördert die Kreativität der Mitarbeiter. Die Wissensbasis einer diversen Gruppe ist breiter als die einer homogenen Gruppe.84

Vorhandene Potentiale der Mitarbeiter können zur Produktivitätssteigerung im Unterneh- men genutzt werden. Team-Produktivität und Innovation können gesteigert werden. Die Zusammenarbeit mit anderen internationalen Unternehmen kann vereinfacht werden. Das Unternehmen kann am Arbeitsmarkt sein Image aufwerten. Diversifizierende Kundschaft benötigt diversifizierende Mitarbeiter, was zu höherer Kundenzufriedenheit führt.85

Die Vorteile einer interkulturellen Belegschaft können auch in interne und externe Poten- ziale gegliedert werden. Interne Potenziale sind die höhere Motivation, Zufriedenheit und Loyalität der durch Diversity betroffenen Mitarbeiter, woraus eine Kostensenkung resultie- ren kann. Eine weitere Kostensenkung kann durch verringerte Reibungsverluste erzielt werden. Heterogen zusammengesetzte Teams sind meisten flexibler. Weiters kann Be- triebsblindheit vermieden werden. Die Mitarbeiter sind offener für Veränderungen, wo- durch Reorganisationen effektiver ablaufen können. Externe Potenziale sind die Auswir- kungen auf den Arbeitsmarkt – die Unternehmen können am Arbeitsmarkt als „First Choi- ce“ Arbeitgeber reüssieren -, das Firmenimage wird durch die Vermeidung der Diskriminie- rung verbessert, Zugänge zu neuen Märkten werden erleichtert, die Kunden- und Lieferan- tenbeziehungen können gestärkt werden, die Ratings in verschiedenen Bewertungen kön- nen verbessert werden.86

Die Wirtschaft profitiert durch eine verstärkte Integration der Migranten durch Produktivi- tätsgewinne, die Gesellschaft profitiert durch einen erhöhten sozialen Frieden.87

Nachteile einer diversen Belegschaft sind hohe Transaktionskosten für Kommunikation und Konfliktmanagement bei der Einführung von Diversity Management sowie der höhere Zeitaufwand für Problemlösungen in heterogenen Teams. Wenn sich eine Gruppe in Füh- rungspositionen etabliert hat, kann sich eine „Loyalität der Vetternwirtschaft“ entwickeln: Wenn eine Führungskraft eine bestimmte Nationalität hat, können die Mitarbeiter dieser Nationalität auch besondere Vorzüge genießen. Minderheitengruppen können sich auch in einem Unternehmen organisieren und zum Unfrieden beitragen. Weiters führt Diversity Management zu einer Vergrößerung der Komplexität. Dieses Risiko wird oft unter- schätzt.88

Die dominante Gruppe muss nicht unbedingt zahlenmäßig die Mehrheit sein, sondern sie besetzt die entscheidenden Positionen und prägt die Unternehmenskultur.89

Ein weiterer Nachteil ist, dass heterogene Gruppen häufig eine höhere Fluktuation aufwei- sen. Diese Fluktuation betrifft auch Mitarbeiter der Mehrheits-Gruppe. Entscheidungsfin- dungen können langsamer ablaufen, da die Meinungen der unterschiedlichen Personen weit auseinander gehen können. Kommunikationsschwierigkeiten und abweichende Ziel- vorstellungen können ein Spannungsfeld erzeugen.90

Durch eine nicht ausreichende Integration der Migranten entstehen gesellschaftliche Kos- ten. Ein wesentlicher Aspekt für die Integration von Migranten im Erwerbsalter ist deren Teilnahme am Arbeitsmarkt. Mittels eines Integrationsindex werden die Migranten den Gruppen „integriert“ und „weniger integriert“ zugeordnet. Der Integrationsindex setzt sich aus den Kriterien Bildung, Sprache und soziale Integration zusammen. Ist eine Person in zumindest zwei der Kriterien integriert, so gilt sie als integriert. Wenn Migranten nicht in- tegriert werden, tragen sie nicht zur Fiskalbilanz bei, beziehen aber soziale Leistungen.91

2.7 Rechtliche Rahmenbestimmungen im Zusammenhang mit einer interkulturellen Belegschaft

2.7.1 Staatsvertrag, Bundesverfassung und Volksgruppengesetz

Für interkulturelle Vielfalt bedarf es nicht immer der Zuwanderung: In Österreich gibt es 6 autochthone92 Volksgruppen93, deren Umgangssprache Slowenisch, Burgenland- Kroatisch, Ungarisch, Romanes, Tschechisch oder Slowakisch ist. Volksgruppen sind in Österreich beheimatete österreichische Staatsbürger, deren Muttersprache nicht Deutsch ist und die ein eigenes Volkstum pflegen. Sie leben zum überwiegenden Teil in Kärnten, Steiermark, Burgenland oder Wien.

Die Minderheiten-Regelung geht auf den Staatsvertrag vom 15. Mai 1955 zurück. In der Bundesverfassung ist verankert, dass sich Österreich zu seiner kulturellen und sprachli- chen Vielfalt bekennt und verpflichtet ist, Sprache, Kultur, Bestand und Erhaltung der Volksgruppen zu gewährleisten. Das Volksgruppengesetz vom 7. Juli 1976 regelt u. a. die Amtssprache und topografische Bezeichnungen.

Der Zugang und die Beschäftigung ausländischer Arbeitskräfte, die nicht aus dem EU- Raum kommen, sind im Ausländerbeschäftigungsgesetz geregelt.

2.7.2 EU-Recht

Die Freizügigkeit der Arbeitnehmer innerhalb der EU ist im Artikel 39 des EGV94 geregelt.

Artikel 13 des EGV95 befasst sich mit der Möglichkeit des Treffens von Vorkehrungen, um Diskriminierungen aufgrund des Geschlechts, der Rasse, der ethnischen Herkunft, der Religion oder der Weltanschauung, einer Behinderung, des Alters oder der sexuellen Aus- richtung zu bekämpfen.

In 2000 wurden von der Europäischen Gemeinschaft zwei Richtlinien, die sich direkt aus dem Artikel 13 des EGV ergeben, verabschiedet: die Richtlinie zur Gleichbehandlung ohne Unterschiede der Rasse und der ethnischen Herkunft sowie die Beschäftigungsrahmen- richtlinie, die die Arbeitnehmer davor schützt, aus Gründen der Religion oder der Weltan- schauung diskriminiert zu werden.

Diese Richtlinie wurde durch eine aktuelle Entscheidung des EuGH96 vom 17. Juli 2008 noch verschärft: Der Diskriminierungsschutz wurde auch auf Dritte erweitert. In diesem Fall hatte eine britische Anwaltssekretärin ihren Arbeitgeber verklagt, weil dieser sie auf- grund der Behinderung ihres Sohnes diskriminiert hatte und sie gewann die Klage. Es ist damit zu rechnen, dass dieses Urteil auch auf Diskriminierungen der Religion, ethnischen Herkunft oder Alter übertragen wird. Das bedeutet, dass ein Mitarbeiter ohne Migrations- Hintergrund auch nicht diskriminiert werden darf, z. B. aufgrund seines Ehepartners mit Migrations-Hintergrund.

2.7.3 Arbeitsrecht

Der Arbeitgeber hat gegenüber seinen Arbeitnehmern eine Fürsorgepflicht. Diese Fürsor- gepflicht beinhaltet auch, dass der Arbeitgeber seine Arbeitnehmer gleich behandelt. Durch eine Diskriminierung eines Mitarbeiters, z. B. aufgrund dessen ethnischer Zugehö- rigkeit oder Religion bzw. Weltanschauung, wird der arbeitsrechtliche Gleichbehandlungs- grundsatz verletzt. Der diskriminierte Arbeitnehmer hat Anspruch auf gleichartige Behand- lung und kann diese notfalls vor Gericht geltend machen. Dies ist im Gleichbehandlungs- gesetz97 (II. Teil – Antidiskriminierung und III. Teil - Antirassismus) geregelt.

Eine Diskriminierung kann unmittelbar oder mittelbar erfolgen. Eine unmittelbare Diskrimi- nierung liegt vor, wenn ein Arbeitnehmer aufgrund seiner ethnischen Zugehörigkeit eine schlechtere Behandlung erfährt, z. B. einen geringeren Lohn als andere Arbeitnehmer er- hält, die eine andere ethnischen Zugehörigkeit haben und die Mehrheit bilden. Eine mittel- bare Diskriminierung ist dann gegeben, wenn vordergründig neutrale Vorschriften oder Kriterien bestimmte Personen von vornherein von dieser Maßnahme ausschließen und somit den anderen Arbeitnehmern gegenüber benachteiligen.

Positive Maßnahmen, das sind Maßnahmen, die die Gleichstellung fördern oder Benach- teiligungen verhindern, sind gestattet.

2.8 Resümee

Die theoretische Einführung zeigt, von wie vielen Aspekten die kulturelle Vielfalt der Mitar- beiter betrachtet werden kann. Alle diese Aspekte müssen bei professionellem Diversity Management berücksichtigt werden. Kultursensibles Management ist vielschichtig.

Kultur ist nicht nur selbst vielfältig, es gibt auch viele Definitionen des Begriffes Kultur. Diese sind variabel und nicht eindeutig zuordenbar. Die Kultur-Dimensionen von Hofstede sind zweipolig und sagen nichts über den Charakter einer Kultur aus. Die Kultur- Dimensionen von Hall geben den Managern konkrete Hinweise für Verhaltensweisen im Umgang mit anderen Kulturen.

Wer sich mit interkulturellem Personalmanagement beschäftigt, wird erkennen, dass das Unternehmen aus der kulturellen Vielfalt der Mitarbeiter Nutzen ziehen kann: die Produkti- vität kann steigen, die Fluktuation sinken, Kunden können individueller betreut werden, das Image kann gehoben werden. Nach Richard Florida fördern Toleranz und Diversity die Kreativität, was zum Wachstum einer Region beitragen kann. Allerdings sind auch Prob- leme im Zusammenhang mit der Einführung von Diversity Management nicht zu unter- schätzen, sondern professionell zu lösen.

3 Auswertung der statistischen Daten

In diesem Kapitel werden vorhandene Daten aus der Volkszählung 2001 der Sta- tistik Austria analysiert und in einen Rangreihen- bzw. Zeitverlauf-Vergleich ge- stellt sowie die Ergebnisse des MIPEX98 diskutiert.

3.1 Statistik Austria

Die Statistik Austria – vormals das Statistische Zentralamt – führt die Volkszählun- gen sowie die Erhebungen des Mikrozensus in Österreich durch. Die Volkszäh- lung wird flächendeckend alle 10 Jahre durchgeführt. Sie ist gesetzlich vorge- schrieben und erhebt soziodemografische Bevölkerungsdaten, die u. a. für die Aufteilung von Nationalratsmandaten oder von Steuereinnahmen für Bund, Länder und Gemeinden herangezogen werden. In der Volkszählung werden Anstalts- haushalte99 berücksichtigt. Der Mikrozensus ist eine quartalsweise durchgeführte statistische Stichprobenerhebung, bei der pro Quartal 50.000 zufällig ausgewählte Personen in ganz Österreich befragt werden. Durch die quartalsweise Erhebung können Daten in kürzeren Zeitabständen als von 10 Jahren fortgeschrieben und hochgerechnet werden. Im Mikrozensus werden Anstaltshaushalte nicht berück- sichtigt.

Die Auswertung der Erhebungen der Statistik Austria erfolgt in dieser Arbeit, um festzustellen,

- welche Dimension die Grundgesamtheit der berufstätigen Personen mit Migrations-Hintergrund hat und
- welche Kulturen, Religionen und Sprachen in Österreich vertreten sind.

3.1.1 Nicht-Österreicher in Österreich

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Entwicklung der Bevölkerung mit nicht-österreichischer Staatsbürgerschaft in Österreich, Statistik Austria, Volkszählungen 1971, 1981, 1991 und 2001 100 101

2001 haben 710.926 Personen in Österreich gelebt, die keine österreichische Staatsbürgerschaft hatten. Die Entwicklung in der Zeitenfolge 1971 – 1981 – 1991 – 2001 zeigt, dass zwar der Anteil der Bevölkerung mit rumänischer bzw. polnischer Staatsbürgerschaft prozentuell am meisten gestiegen ist, der Anteil der Bevölkerung mit türkischer Staatsbürgerschaft nominell am meisten gestiegen ist.

Die größte Gruppe war 2001 mit 132.975 Personen aus Serbien und Montenegro, an zweiter Stelle gefolgt mit 127.226 Personen aus der Türkei.

Betrachtet man die Volkszählung 2001 nach dem Geburtsland der in Österreich lebenden Personen, ergibt sich folgendes Bild: (Abb. 4 im Anhang)

2001 lebten 1.003.399 Personen in Österreich, die im Ausland geboren wur- den,

davon waren 890.678 gebürtige Europäer (ohne Österreich) bzw. 409.965 aus den EU-27-Staaten (ohne Österreich),

65.298 waren in Asien geboren,

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

100 ab 2001: Bosnien und Herzegowina

101 ab Volkszählung 2001: Tschechische Republik

20.057 waren gebürtige Amerikaner,

24.480 waren gebürtige Afrikaner,

sowie 867 Personen mit unbekanntem Geburtsland.

Von den 890.676 in Österreich lebenden gebürtigen Europäern (ohne Österreich) waren

143.077 in Serbien und Montenegro geboren,

140.099 in Deutschland geboren,

134.402 in Bosnien und Herzegowina geboren,

125.026 in der Türkei geboren.

Das Schlusslicht bilden Vatikanstadt (2 Personen) sowie Andorra (1 Person).

Auffallend ist, dass keine Personen mit Geburtsland Australien in Österreich leben und der Anteil jener Personen, die in der Türkei geboren sind, geringer ist als jener Anteil der Personen, die in Deutschland geboren sind.

Betrachtet man die Volkszählung 2001 nach der Staatsangehörigkeit der in Ös- terreich lebenden Personen, ergibt sich folgendes Bild: (Abb. 5 im Anhang)

2001 lebten 1.003.399 Personen in Österreich, die im Ausland geboren wur- den, davon hatten

531.654 Personen eine europäische Staatsbürgerschaft (ohne Österreich).

167.158 Personen hatten eine Staatsbürgerschaft aus den EU-27-Staaten, 108.723 Personen mit serbischer Staatsbürgerschaft,

93.634 Personen mit türkischer Staatsbürgerschaft,

90.299 Personen mit bosnischer Staatsbürgerschaft,

64.119 Personen mit deutscher Staatsbürgerschaft,

48.080 Personen mit kroatischer Staatsbürgerschaft,

20.082 Personen mit polnischer Staatsbürgerschaft.

Weiters hatten

33.735 Personen eine asiatische Staatsbürgerschaft,

13.079 Personen eine afrikanische Staatsbürgerschaft und

11.220 Personen eine amerikanische Staatsbürgerschaft.

Vergleicht man die Rangreihen Geburtsland und Staatsangehörigkeit, so leben mehr Personen mit türkischer als deutscher Staatsangehörigkeit in Österreich.

[...]


1 Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird in der vorliegenden Arbeit auf zweigeschlechtliche Personen-, Berufs- oder Funktionsbezeichnungen verzichtet. In der in der weiteren Folge an- gewendeten maskulinen Form wird die zweigeschlechtliche Bezeichnung intendiert.

2 Vgl. Merkens et al. (2004) S. 22.

3 Vgl. Vedder (2004) S. 73.

4 Vgl. Merkens et al. (2004) S. 10.

5 Eichwalder Reinhard, Dr. (2008): Definition des Begriffes „Migrations-Hintergrund“, Direktion Bevölkerung in der Statistik Austria, 11. August 2008, e-mail

6 Vgl. Blom/Meier (2004) S. 35.

7 Vgl. Martin/Nakayama (2007) S. 182 ff.

8 Vgl. Blom/Meier (2004) S. 40 ff.

9 Vgl. Hofstede (2006) S. 7 ff.

10 Vgl. Trompenaars/Woolliams (2004) S. 29 ff.

11 Vgl. Krämer/Quappe (2006) S. 29.

12 Vgl. Meckl (2006) S. 264 f.

13 Vgl. Molzbichler (2005) S. 160 f.

14 Vgl. Meckl (2006) S. 265.

15 Vgl. Welge/Holtbrügge (2003) S. 35.

16 Vgl. Hofstede (2006) S. 58 ff.

17 Vgl. Hofstede (2006) S. 100 ff.

18 Vgl. Hofstede (2006) S. 228 ff.

19 Vgl. Hofstede (2006) S. 159 ff.

20 Vgl. Meckl (2006) S. 268.

21 Vgl. Hofstede (2006) S. 53 ff.

22 Vgl. Hofstede (2006) S. 100 ff.

23 Vgl. Hofstede (2006) S. 228 ff.

24 Vgl. Hofstede (2006) S. 163 ff.

25 Vgl. Apfelthaler (2002) S. 52 ff.

26 Vgl. Hofstede (2006) S. 83.

27 Vgl. Hofstede (2006) S. 147.

28 Vgl. Apfelthaler (2002) S. 58.

29 Vgl. Apfelthaler (2002) S. 59.

30 Vgl. Meckl (2006) S. 271.

31 Vgl. Trompenaars/Hampden-Turner (2004) S. 29 ff.

32 Vgl. Trompenaars/Hampden-Turner (2004) S. 69 ff.

33 Vgl. Trompenaars/Hampden-Turner (2004) S. 50 ff.

34 Vgl. Trompenaars/Hampden-Turner (2004) S. 81 ff.

35 Vgl. Trompenaars/Hampden-Turner (2004) S. 102 ff.

36 Vgl. Trompenaars/Hampden-Turner (2004) S. 141 ff.

37 Vgl. Trompenaars/Hampden-Turner (2004) S. 120 ff.

38 Vgl. Apfelthaler (2002) S. 67 f.

39 Vgl. Apfelthaler (2002) S. 69 f.

40 Vgl. Apfelthaler (2002) S. 70 f.

41 Vgl. Trompenaars/Woolliams (2004) S. 67 ff.

42 Vgl. Apfelthaler (2002) S. 74 f.

43 Vgl. Apfelthaler (2002) S. 67 f.

44 Vgl. Hall/Hall (1990) S. 6 ff.

45 Vgl. Hall/Hall (1990) S. 6 ff.

46 Vgl. Hall/Hall (1990) S. 6 ff.

47 Vgl. Hall/Hall (1990) S. 13 ff.

48 Vgl. Fink/Meierewert (2001) S. 3 f.

49 Vgl. Bolten (2007) S. 22 ff.

50 Vgl. Bergemann/Sourisseaux (2003) S. 113 ff.

51 Vgl. Bolten (2007) S. 123 ff.

52 Vgl. Bolten (2007) S. 125 f.

53 Vgl. Bolten (2007) S. 125 ff.

54 Vgl. Martin/Nakayama (2007) S. 164 ff.

55 Vgl. Martin/Nakayama (2007) S. 164 ff.

56 Vgl. Martin/Nakayama (2007) S. 164 ff.

57 Vgl. Martin/Nakayama (2007) S. 164 ff.

58 Vgl. Martin/Nakayama (2007) S. 164 ff.

59 Vgl. Martin/Nakayama (2007) S. 164 ff.

60 Vgl. Baumer (2004) S. 132 ff.

61 Vgl. Baumer (2004) S. 132 ff.

62 Vgl. Baumer (2004) S. 132 ff.

63 Vgl. Blom/Meier (2004) S. 237.

64 Vgl. Blom/Meier (2004) S. 238.

65 Vgl. Bolten (2007) S. 200 ff.

66 Vgl. Bolten (2007) S. 216.

67 Vgl. Krell/Wächer (2006) S. 12 f.

68 Vgl. Blom/Meier (2004) S. 171 ff.

69 Vgl. Blom/Meier (2004) S. 171 ff.

70 Vgl. Blom/Meier (2004) S. 171 ff.

71 Vgl. Blom/Meier (2004) S. 171 ff.

72 Vgl. Blom/Meier (2004) S. 171 ff.

73 Vgl. Blom/Meier (2004) S. 171 ff.

74 Vgl. Blom/Meier (2004) S. 171 ff.

75 Vgl. Vedder (2006) S. 19.

76 Vgl. Pircher/Schwarz-Wölzl (2005) S. 1 f.

77 Vgl. Blom/Meier (2004) S 239.

78 Vgl. Wagner/Voigt (2007) S. 2.

79 Vgl. Florida (2004) g.W.; Florida (2005) g.W.

80 Vgl. Florida (2004) g.W.; Florida (2005) g.W.

81 Vgl. Florida (2004) g.W.; Florida (2005) g.W.

82 Vgl. Florida (2004) g.W.; Florida (2005) g.W.

83 Vgl. Köppel/Sandner (2008) S. 10.

84 Vgl. Krell/Wächter (2006) S. 13 ff.

85 Vgl. Vedder (2006) S. 35.

86 Vgl. Finke (2006) S. 21 ff.

87 Vgl. Fritschi/Jann (2007) S. 8 f.

88 Vgl. Vedder (2006) S. 35 ff.

89 Vgl. Krell et al. (2007) S. 10.

90 Vgl. Finke (2006) S. 24.

91 Vgl. Fritschi/Jann (2007) S. 5 f.

92 einheimisch, alteingesessen

93 Vgl. Statistik Austria (2007) S. 16 f.

94 Vgl. BGBl. III Nr. 54/2004

95 Vgl. BGBl. III Nr. 54/2004

96 Vgl. EuGH Rs C-303/6

97 Vgl. BGBl. I Nr. 66/2004 idF BGBl. I Nr. 82/2005

98 Migrant Integration Policy Index

99 Anstaltshaushalte sind Pflegeheime, Heilanstalten, Fürsorgeeinrichtungen, Gefängnis- se, Internate, Studentenheime, Klöster, Kasernen u. ä. Einrichtungen. 2001 haben laut Volkszählung der Statistik Austria 89.221 Personen in österreichischen Anstaltshaus- halten gelebt.

100 ab 2001: Bosnien und Herzegowina

101 ab Volkszählung 2001: Tschechische Republik

Ende der Leseprobe aus 245 Seiten

Details

Titel
Interkulturelles Management in österreichischen Unternehmen
Untertitel
Eine Bestandsaufnahme in ausgewählten Branchen
Hochschule
Fachhochschule Technikum Wien
Note
befriedigend
Autor
Jahr
2008
Seiten
245
Katalognummer
V119286
ISBN (eBook)
9783640236145
Dateigröße
1127 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Interkulturelles, Management, Unternehmen
Arbeit zitieren
Karin Kovats (Autor), 2008, Interkulturelles Management in österreichischen Unternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/119286

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