Wissenskultur. Erfolgsfaktor einer wissensorientierten Unternehmensführung


Masterarbeit, 2008

169 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

I EINLEITUNG

1 Problemstellung

2 Zielsetzung

3 Aufbau der Arbeit

II THEORETISCHE GRUNDLAGEN

4 Kontinuierlicher Wandel als tägliche Herausforderung für Unternehmen
4.1 Wandel der Unternehmensumwelt
4.2 Wandel im strategischen Management
4.2.1 Vom Market-based View…
4.2.2 …zum Resource-based View
4.2.3 Kritische Würdigung der Ansätze
4.3 Zwischenergebnis

5 Wissen
5.1 Abgrenzung: Daten – Information – Wissen
5.2 Wissensarten
5.2.1 Implizites vs. Explizites Wissen
5.2.2 Internes vs. Externes Wissen
5.3 Wissensebenen
5.4 Wissen als entscheidender Wettbewerbsfaktor der Gegenwart
5.5 Zwischenergebnis

6 Wissensmanagement
6.1 Modelle des Wissensmanagements
6.1.1 Die Wissensschaffung nach Nonaka/Takeuchi
6.1.2 Bausteine des Wissensmanagements nach Probst/Raub/Romhardt
6.2 Ansätze des Wissensmanagements
6.2.1 Technikorientiertes Wissensmanagement
6.2.2 Humanorientiertes Wissensmanagement
6.2.3 Zusammenführung – Ganzheitliches Wissensmanagement
6.3 Barrieren im Wissensmanagement
6.4 Zwischenergebnis

III WISSENSKULTUR ALS ERFOLGSFAKTOR EINER WISSENSORIENTIERTEN UNTERNEHMENSFÜHRUNG

7 Modell der wissensorientierten Unternehmensführung
7.1 Informationstechnologie
7.2 Organisation
7.2.1 Ablauforganisation - Prozesse
7.2.2 Aufbauorganisation - Struktur
7.2.3 Integrierende, wissensorientierte Netzwerkstrukturen
7.2.3.1 Teamorientiertes Modell sich überlappender Gruppen
7.2.3.2 Netzwerkmodelle
7.2.3.3 Communities of Practice
7.2.4 Methoden
7.3 Mensch
7.3.1 Verhalten und Motivation des modernen Mitarbeiters
7.3.1.1 Das Verhaltensmodell von Rosenstiel
7.3.1.2 Das Fraunhofer Modell nachhaltiger Motivation
7.3.1.3 Motivation - Begriffsklärung
7.3.2 Anreizsysteme im Wissensmanagement
7.3.2.1 Anreizsystem – Begriffsklärung
7.3.2.2 Anreizarten
7.3.2.3 Gestaltung von Anreizsystemen für den Wissensaustausch
7.4 Wissenskultur
7.4.1 Unternehmenskultur
7.4.1.1 Das Konzept von Schein
7.4.1.2 Ausprägungen von Unternehmenskultur
7.4.2 Merkmale einer Wissenskultur
7.4.2.1 Vertrauen
7.4.2.2 Zusammenarbeit
7.4.2.3 Offenheit
7.4.2.4 Autonomie
7.4.2.5 Lernbereitschaft
7.4.2.6 Fürsorge
7.4.3 Wandel zur Wissenskultur
7.5 Ergebnis

IV EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG

8 Empirische Untersuchung der Wissenskultur des TC
8.1 Gegenstand der Untersuchung
8.2 Motivation der Untersuchung
8.3 Methoden der Untersuchung
8.4 Vorgehen der Untersuchung

9 Quantitative Untersuchung: Mitarbeiterbefragung
9.1 Durchführung
9.2 Kritische Zusammenfassung der Ergebnisse
9.3 Ergebnisse
9.3.1 Vertrauen
9.3.2 Zusammenarbeit
9.3.3 Offenheit
9.3.4 Autonomie
9.3.5 Lernbereitschaft
9.3.6 Fürsorge
9.3.7 Anreize und Barrieren für den Wissensaustausch
9.3.7.1 Anreize für den Wissensaustausch – Geschlossene Frage
9.3.7.2 Anreize für den Wissensaustausch – Offene Frage
9.3.7.3 Barrieren für den Wissensaustausch – Offene Frage

10 Qualitative Untersuchung: Gruppendiskussion
10.1 Durchführung
10.2 Kritische Zusammenfassung der Ergebnisse
10.3 Ergebnisse
10.3.1 Vertrauen
10.3.2 Zusammenarbeit
10.3.3 Offenheit
10.3.4 Autonomie
10.3.5 Lernbereitschaft
10.3.6 Fürsorge

V SCHLUSSBETRACHTUNG

11 Schlussfolgerungen
11.1 Abschließende Einschätzung der Wissenskultur im TC
11.2 Empfehlungen für die drei Gestaltungsfelder
11.2.1 Informationstechnologie
11.2.2 Organisation
11.2.3 Mensch
11.3 Abgeleitete Maßnahmen

12 Zusammenfassung und Ausblick

VI LITERATURVERZEICHNIS

VII ANHANG

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Forschungsmodell Masterarbeit "Wissenskultur - Erfolgsfaktor für

eine wissensorientierte Unternehmensführung“ (Eigene Darstellung)

Abbildung 2

Abbildung 3 Zeitschere nach Bleicher (Quelle: Bleicher (1999), S.39)

Die Entwicklung der Produktionsfaktoren (Quelle: Bodrow et al.

Abbildung 4 (2002), S.10)

Grundverständnis des strategischen Managements (Quelle:

Hungenberg (2000), S. 6)

Abbildung 5 Triebkräfte des Wettbewerbs (Quelle: Porter (1995), S. 26)

Abbildung 6 Strategie der Kostenführerschaft und der Differenzierung (Quelle:

Hungenberg (2000), S. 134)

Abbildung 7

Abbildung 8 Wertekette nach Porter (Quelle: Porter (1995), S. 66ff)

Systematik von Kernkompetenzen (Eigene Darstellung in

Abbildung 9 Anlehnung an Hugenberg (2000), S. 100 und Vollert (1999), S. 72)

Erweitertes Grundverständnis des strategischen Managements

(Eigene Darstellung in Anlehnung an Hungenberg (2000), S. 6 und

Osterloh/Wübker (1999), S. 55)

Abbildung 10 Die Wissenstreppe (Eigene Darstellung in Anlehnung an Deckert

(2004), S. 12

Abbildung 11 Wissensebenen und ihre Beziehungen in Unternehmen (Quelle:

Andriessen et al. (2004), S. 175)

Abbildung 12 Gründe für die wachsende Bedeutung der Ressource Wissen

(Quelle: Sollberger (2006), S. 48)

Abbildung 13 Wissensumwandlung auf epistemologischer Ebene (in Anlehnung an

Nonaka/Takeuchi (1997), S. 85)

Abbildung 14 Spirale der Wissensbeschaffung im Unternehmen (Quelle:

Nonaka/Takeuchi (1997), S. 87)

Abbildung 15 Bausteine des Wissensmanagements nach Probst/Raub/Romhardt

(Quelle: Probst et al. (1997), S. 56)

Abbildung 16 Säulen eines ganzheitlichen Wissensmanagements (Quelle: Bullinger

et al. (2000), S. 80)

Abbildung 17

Abbildung 18 Barrieren im Wissensmanagement (Quelle: Bullinger (1998), S. 17)

Das Modell der wissensbasierten Unternehmensführung (Eigene

Darstellung in Anlehnung an Bullinger et al. (2000), S. 80 sowie

Sollberger (2006), S. 64)

Abbildung 19 Mitarbeitereinsatz: Ergebnisse der Gallup - Studie 2005 (Eigene

Darstellung mit Angaben aus Gallup (2005))

Abbildung 20 Verhalten und seine Bedingungen (Quelle: Rosenstiel et al. (2005), S.

Abbildung 21 259)

Fraunhofer Interventionsmodell zur Steigerung nachhaltiger

Abbildung 22 Motivation (Quelle: Mertins/Orth (2006), S. 13))

Ansätze von Maslow und Herzberg im Vergleich (Eigene

Abbildung 23 Darstellung in Anlehnung an Steinmann/Schreyögg (2005), S. 561)

Grundstruktur des Modells von Erwartungs-Valenz-Modells

(Quelle: Steinmann/Schreyögg (2005), S. 538

Abbildung 24 Anreizarten (Quelle: Zaunmüller (2005), S. 38)

Abbildung 25 "Top-Anreize" für die Wissensbereitstellung (Quelle: Bullinger et al.

(2001), S. 54)

Abbildung 26 Kulturebenen nach Schein (Quelle: in Anlehnung an Schein (1984),

S. 4 und Schein (1995), S. 30)

Abbildung 27 Merkmale einer Wissenskultur und ihr Zusammenhang mit den

Bausteinen des Wissensmanagements (Eigene Darstellung in

Anlehnung an Probst/Raub/Romhardt (1997), S. 56 und Sollberger

(2006), S. 180)

Abbildung 28 Vorgehensweise der empirischen Untersuchung der Merkmale einer

Wissenskultur im TC (Eigene Darstellung)

Abbildung 29 Teilnehmer des Workshop I (Eigene Darstellung)

Abbildung 30 Mitarbeiterbefragung - Gruppeneinteilung

Abbildung 31 Quantitative Untersuchung - Gruppeneinteilung Workshop II

(Eigene Darstellung)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Implizites und Explizites Wissen (Quelle: Ergänzte Darstellung aus

Nonaka/Takeuchi (1997) S. 73)

Tabelle 2 Unterschiedliche Definitionen von Wissensmanagement (Quelle:

Tabelle 3 erweiterte Darstellung in Anlehnung an Zaunmüller (2005), S. 14)

Nutzen und Möglichkeiten der Informationstechnologie in der

wissensorientierten Unternehmensführung (Eigene Darstellung; - =

Gering, 0 = Mittel, + = Hoch)

Tabelle 4 Nutzen und Möglichkeiten der Organisation in der

wissensorientierten Unternehmensführung (Eigene Darstellung; - =

Tabelle 5 Gering, 0 = Mittel, + = Hoch)

Nutzen und Möglichkeiten der Intervention der Humanressourcen

in der wissensorientierten Unternehmensführung (Eigene

Darstellung; - = Gering, 0 = Mittel, + = Hoch)

Tabelle 6 Definitionen von Anreizsystem (Quelle: Zaunmüller (2005), S. 34)

Tabelle 7 Merkmale einer Wissenskultur (Quelle: Sollberger (2006), S. 119)

Tabelle 8 Mechanismen des Kulturwandels nach Schein (Quelle: Schein

(2005), S. 236)

Tabelle 9 Phasen einer Kurskorrektur (Quelle: Ergänzte Darstellung aus

Steinmann/Schreyögg (2005) S. 736)

Tabelle 10

Tabelle 11 Übersicht Mitarbeiter des TC (Eigene Darstellung)

Gegenüberstellung von qualitativen und quantitativen

Forschungsmethoden zur Untersuchung der Unternehmenskultur

(Quelle: Sollberger (2006), S. 163)

Tabelle 12 Übersicht Vorgehen Workshop I (Eigene Darstellung)

Tabelle 13 Indikatoren der Merkmale einer Wissenskultur (Eigene Darstellung)

Tabelle 14 Durchschnittswerte der untersuchten Merkmale einer Wissenskultur

im TC (Eigene Darstellung)

Tabelle 15 FLOP Fragen - Indikatoren mit weniger als 70% positiven

Antworten (Eigene Darstellung)

Tabelle 16 Ergebnisse der Indikatoren zum Merkmal Vertrauen (Eigene

Darstellung)

Tabelle 17 Ergebnisse der Indikatoren zum Merkmal Zusammenarbeit (Eigene

Darstellung)

Tabelle 18 Ergebnisse der Indikatoren zum Merkmal Offenheit (Eigene

Darstellung)

Tabelle 19 Ergebnisse der Indikatoren zum Merkmal Autonomie (Eigene

Tabelle 20 Darstellung)

Ergebnisse der Indikatoren zum Merkmal Lernbereitschaft (Eigene

Tabelle 21 Darstellung)

Ergebnisse der Indikatoren zum Merkmal Fürsorge (Eigene

Tabelle 22 Darstellung)

Anreize für den Wissensaustausch - Geschlossene Frage (Eigene

Tabelle 23 Darstellung)

Anreize für den Wissensaustausch - Offene Frage (Eigene

Tabelle 24 Darstellung)

Barrieren für den Wissensaustausch - Offene Frage (Eigene

Tabelle 25 Darstellung)

Vorgehen der quantitativen Untersuchung - Diskussion Ergebnisse

Tabelle 26 (Eigene Darstellung)

Übersicht: Verbesserungsmöglichkeiten aus Gruppendiskussion

Tabelle 27 (Eigene Darstellung)

Gruppendiskussion - Ergebnisse Indikator Vertrauen (Eigene

Tabelle 28 Darstellung)

Gruppendiskussion – Ergebnisse Indikator Zusammenarbeit

Tabelle 29 (Eigene Darstellung)

Gruppendiskussion - Ergebnisse Indikator Offenheit (Eigene

Tabelle 30 Darstellung)

Gruppendiskussion - Ergebnisse Indikator Autonomie (Eigene

Tabelle 31 Darstellung)

Gruppendiskussion - Ergebnisse Indikator Lernbereitschaft (Eigene

Tabelle 32 Darstellung)

Gruppendiskussion - Ergebnisse Indikator Fürsorge (Eigene

Tabelle 33 Darstellung)

Abgeleitete Maßnahmen aus der vorliegenden Untersuchung

(Eigene Darstellung)

Vorwort

Die vorliegende Arbeit entstand neben meiner Tätigkeit als Mechanical Engineer in der Technikabteilung eines global agierenden Maschinenbauunternehmens1. Sie bildet den Ab- schluss meines Aufbaustudiums Master of Science Industrial Management an der Hoch- schule Mittweida – University of Applied Sciences, Deutschland und der Universidad Na- cional de Tucuman, Argentinien.

Prof. Dr. rer. pol. Klaus Vollert hat mich während des gesamten Studiums inspiriert, ge- fordert und gefördert. Dafür und insbesondere für seine Unterstützung während der Mas- terarbeit, danke ich ihm herzlich.

Die praxisorientierte Ausrichtung der Arbeit wäre ohne die Unterstützung meines Arbeit- gebers nicht möglich gewesen. Leo Dukker, Geschäftsführer der TC, unterstützte mich offenkundig und schuf so die Vorraussetzungen für eine erfolgreiche Arbeit. Darüber hin- aus half er mir mit zahlreichen Anregungen, motivierenden Gesprächen und übernimmt die Zweitkorrektur der Arbeit. Ihm gilt mein besonderer Dank.

Insbesondere am Anfang meiner Thesis lief ich Gefahr unstrukturiert zu arbeiten. Durch kritische Fragen half mir mein Mentor Dr. Markus Kast zu einer wissenschaftlichen Ar- beitsweise zurück. Hierfür, sowie die motivierenden Gespräche, danke ich ihm sehr.

Die Mitarbeiter des TC standen hundertprozentig hinter der Untersuchung. Ich bedanke mich daher bei allen Kollegen für Ihre Offenheit, ihre anerkennenden Worte und die kon- struktiven Diskussionen.

Hans-Christian Ochsenfarth und Martin Köhler haben meine Arbeit trotz eigener Belas- tungen mit großer Sorgfalt Korrektur gelesen. Dafür und für die willkommenen Gespräche und Ablenkungen während der Arbeit bedanke ich mich herzlich.

Meine Freundin Daniela Schlimpert hat während der Thesis auf gemeinsamen Urlaub ver- zichtet, mich zeitweise mehrere Wochen nicht gesehen, mir gelegentliche schlechte Laune vertrieben – mir Rückenwind gegeben. Danke!

Ganz besonders bedanke ich mich bei meiner Mutter. Ohne ihr Vertrauen, ihre Unterstüt- zung und bedingungslose Liebe hätte ich nie das Glück dieser Ausbildung genossen; wäre ich nicht der, der ich heute bin. Ihr widme ich diese Arbeit.

Berlin, den 11.02.08

I EINLEITUNG

1 Problemstellung

Das TechnikCenter (TC) ist ein konzerninterner Anbieter von Ingenieurdienstleistungen mit circa 40 hochqualifizierten Mitarbeitern. Diese Spezialisten bearbeiten Angebote und Aufträge von Anlagen, die nicht den Standardspezifikationen der Konzernprodukte ent- sprechen. Dafür werden in erster Linie eigene, aber auch Fremdkomponenten eingesetzt, die den Anforderungen entsprechend ausgewählt, kombiniert und angepasst werden. Um diese Arbeit effektiv und effizient durchführen zu können, benötigen die Mitarbeiter um- fassende und stets aktuelle Informationen über verfügbare technische Lösungen.

Die bekannten und eingesetzten Werkzeuge wie z.B. Datenbanken und gemeinsame Lauf- werke bieten hierfür nur mangelhafte Unterstützung. Immer wieder wird festgestellt, dass bereits bekannte Lösungen erneut mühsam erarbeitet und Fehler wiederholt werden. Dies führt zum einen zu Effizienzproblemen, zum anderen aber auch zu Unzufriedenheit von Mitarbeitern und Kunden.

2 Zielsetzung

Der Umgang mit vorhandenem Wissen im TC wird von Mitarbeitern teilweise stark kriti- siert. Ziel dieser Arbeit ist es daher, die Ursachen für die mangelhafte Weitergabe und Nut- zung des verfügbaren Wissens zu ermitteln und Verbesserungsmöglichkeiten aufzuzeigen. Dabei sind einschränkende Rahmenbedingen zu beachten. Eine Einführung neuer Infor- mationstechnologien ohne Unterstützung des Konzernmutter ist beispielsweise nur be- dingt möglich. Die Untersuchung soll sich daher auf die Mitarbeiter sowie ihren Umgang mit Wissen konzentrieren.

3 Aufbau der Arbeit

Ausgangspunkt der Arbeit ist die Erarbeitung der theoretischen Grundlagen.

Theoretische Grundlagen

Im Kapitel 4 wird der kontinuierliche Wandel der Umwelt als tägliche Herausforderung für Unternehmen beschrieben. Die strategischen Ansätze, mit denen Organisationen auf die- sen Wandel reagieren, werden vorgestellt.

In diesem Zusammenhang verdeutlicht die Erläuterung des Konstrukts „Wissen“ im Kapi- tel 5, warum Wissen ein entscheidender Wettbewerbsfaktor für Unternehmen ist.

Mit den Möglichkeiten und Versuchen, Wissen zu managen, beschäftigt sich das Kapitel 6. Modelle, Ansätze und Grenzen von Wissensmanagement werden aufgezeigt und kritisch hinterfragt.

Wissenskultur als Erfolgsfaktor einer wissensorientierten Unternehmensführung

Im Kaptitel 7 wird ein eigenes Modell einer wissensorientierten Unternehmensführung er- arbeitet. Die Bausteine des Modells und ihre Bedeutung für das Wissensmanagement wer- den erläutert. Dabei wird die Bedeutung einer vorhandenen Wissenskultur als integrieren- des Fundament hervorgehoben und ihre Merkmale dargestellt.

Empirische Untersuchung

Auf Basis der erarbeiteten theoretischen Grundlagen wird die Wissenskultur des TC unter- sucht. Das Kapitel 8 beschreibt die Grundlagen sowie das Vorgehen der Untersuchung. Mit der Wahl quantitativer und qualitativer Methoden wird ein zweiteiliger Forschungsan- satz gewählt.

Im Kapitel 9 werden die Durchführung und Ergebnisse der quantitativen Untersuchung beschrieben. Die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung werden dargestellt und kritisch hin- terfragt.

Das Kapitel 10 beschreibt die anschließend durchgeführte qualitative Untersuchung. Die Ergebnisse der Gruppendiskussionen werden vorgestellt und kritisch betrachtet.

Schlussbetrachtung

Das Kapitel 11 zeigt die erarbeiteten Verbesserungsmöglichkeiten auf und erläutert die ab- geleiteten Gestaltungsempfehlungen.

Im Kapitel 12 werden die theoretischen Grundlagen und die gewonnenen empirischen Re- sultate abschließend zusammengefasst ein Ausblick auf weiterführende Arbeiten gegeben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Forschungsmodell Masterarbeit "Wissenskultur - Erfolgsfaktor für eine wissens- orientierte Unternehmensführung“ (Eigene Darstellung)

II THEORETISCHE GRUNDLAGEN

4 Kontinuierlicher Wandel als tägliche Herausforderung für Unternehmen

4.1 Wandel der Unternehmensumwelt

Im Vergleich zu einer relativ stabilen Industriegesellschaft der letzten Jahrhunderte sehen sich heute nahezu alle Unternehmen einer diskontinuierlich entwickelnden Umwelt ausge- setzt2, die sich unter anderem durch die technologische Entwicklung, zunehmende Globa- lisierung der Märkte mit einhergehender Liberalisierung des internationalen Handels, Dere- gulierungs- und Sättigungstendenzen charakterisieren lässt.3 In gleichem Maße, wie die Dy- namik und Komplexität der Märkte zunimmt, nimmt die verfügbare Reaktionszeit ab. Blei- cher hat diese Problematik mit seiner „Zeitschere“ verdeutlicht:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 Zeitschere nach Bleicher (Quelle: Bleicher (1999), S.39)

In einem solch dynamischen Umfeld sind Unternehmen gezwungen ihre Strategie- und Managementkonzepte stetig zu ändern, um sich durch den Ausbau vorhandener und die Schaffung neuer Wettbewerbsvorteile am Markt zu behaupten.4 Dabei muss die Entwick- lungsgeschwindigkeit der Unternehmen mindestens mit der Änderungsgeschwindigkeit des Marktes mithalten.5 Eine regelrechte Flut von neuen Management- und Produktionsme- thoden, insbesondere aus dem asiatischen Kulturkreis, spiegelten in der näheren Vergan- genheit diese Notwendigkeit, aber auch Fähigkeit von kleinen wie großen Unternehmen zu Veränderungen wider.6

Um dem erhöhten Wettbewerbsdruck standhalten zu können, sehen Unternehmen eine Möglichkeit in der ständigen Verbesserung und Aufwertung des ursprünglichen Produkts. Dienstleistungen erhalten einen immer höheren Stellenwert7, ergänzen die ursprünglichen Produkte oder ersetzen sie gar.8 Die klassischen Produktionsfaktoren Arbeit, Kapital und Boden verlieren dabei immer mehr an Bedeutung.9 Es kommt zunehmend darauf an, in welchem Ausmaß die Produkte und Dienstleistungen mit Wissen angereichert werden.10 Es entstehen sogar ganze Wirtschaftszweige, deren zentrale Ressource Wissen ist. 11 Nach dem akzeptierten Wandel der Industriegesellschaft zur Dienstleistungsgesellschaft wird inzwi- schen schon von einem weiteren Aufbruch zur Informations- oder auch Wissensgesell- schaft gesprochen.12

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 Die Entwicklung der Produktionsfaktoren (Quelle: Bodrow et al. (2002), S.10)

Besonders für (Dienstleistungs-)Unternehmen, die in erster Linie immaterielle und geistige Prozesse anbieten, ist Wissen aus diesem Grund von einzigartiger Bedeutung – schließlich wird von „Know-How-Kapital“ als Ersatz für Geldkapital gesprochen.13 Das organisatori- sche Wissen zu speichern und zu vermehren erlangt daher besondere existenzielle Bedeu- tung14 und stellt sich gleichzeitig als äußerst schwierige und langwierige Angelegenheit her- aus.15

Die Gründe hierfür sollen im ersten Teil der Arbeit aufgezeigt werden. Dazu ist zunächst ein Exkurs in die Lehre des strategischen Managements nötig.

4.2 Wandel im strategischen Management

Der Begriff „Strategisches Management“ hat sich Anfang der 70er Jahre des 20. Jahrhun- derts in der Betriebswirtschaftslehre etabliert und wurde seitdem von vielen Wissenschaft- lern aus unterschiedlichen Perspektiven weiterentwickelt. Trotz der zum Teil divergieren- den Ergebnisse hat sich ein gemeinsames Grundverständnis entwickelt, welches sich wie folgt beschreiben lässt:16

Ziel des strategischen Managements ist der langfristige Erfolg eines Unternehmens durch den Aufbau und die Verteidigung von Wettbewerbsvorteilen. Die dazu getroffenen strate- gischen Entscheidungen bestimmen die interne und externe Ausrichtung der Unterneh- mensentwicklung grundsätzlich und beziehen sich nicht auf einzelne, konkrete Handlun- gen, sondern auf das Schaffen von Handlungsmöglichkeiten bzw. Erfolgspotenzialen. Die Grundfrage des strategischen Managements lässt sich also wie folgt formulieren: Wie kann trotz Wettbewerbs ein nachhaltiger, überdurchschnittlicher Unternehmenserfolg erzielt werden?

Dies ist nach Verständnis des strategischen Managements durch die gezielte Schaffung von Wettbewerbsvorteilen möglich, was wiederum durch die folgenden Ansätze erreichbar ist:

- Market-based View (MBV) – die gezielte Positionierung des Unternehmens am Markt, und
- Resource-based View (RBV) – die gezielte Gestaltung der Ressourcenbasis.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 Grundverständnis des strategischen Managements (Quelle: Hungenberg (2000), S. 6)

4.2.1 Vom Market-based View…

Michael E. Porter wird als wichtigster Vertreter des MBV oder der industrieökonomischen Sichtweise gesehen.17 Seiner Ansicht zufolge legt ein Unternehmen bereits durch die Wahl des (richtigen) Absatzmarktes den Grundstein für den späteren Erfolg. Die potentielle Rentabilität einer Branche wird schließlich direkt durch fünf Wettbewerbskräfte, also un- ternehmensextern18 bestimmt:19

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5 Triebkräfte des Wettbewerbs (Quelle: Porter (1995), S. 26)

Um in der gewählten Branche dauerhaft erfolgreich zu sein, muss sich das Unternehmen von vergleichbaren Wettbewerbern differenzieren, was nach Porter durch den Besitz von Wettbewerbsvorteilen möglich wird. Er unterscheidet zwei grundsätzliche Strategien, um diese zu erreichen: Eine Strategie der Kostenführerschaft und eine der Differenzierung.20

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6 Strategie der Kostenführerschaft und der Differenzierung (Quelle: Hungenberg (2000), S. 134)

Strategie der Kostenführerschaft

Die Strategie der Kostenführerschaft strebt eine bessere Kostenposition als die Konkur- renz an. Der Wettbewerbsvorteil entsteht, da das Unternehmen seine Produkte trotz an- gemessenem Gewinns dauerhaft preisgünstiger als die Mitbewerber anbieten kann. Dieser Preisvorteil führt theoretisch zu einer größeren Nachfrage, insofern sich das Produkt für den Kunden nicht wesentlich von denen des Wettbewerbs unterscheidet.

Strategie der Differenzierung

Die Strategie der Differenzierung strebt dagegen eine Differenzierung des Unternehmens- produktes von denen der Wettbewerber an. Ziel ist es, dem Produkt einen Mehrwert zuzu- führen, der vom Kunden auch als solches erkannt und bezahlt wird. Ein Unternehmen bzw. sein Produkt differenziert sich also dann von dem der Konkurrenz, wenn es in den Augen der Kunden einzigartig ist. Diese Alleinstellungsmerkmale können verschiedene Faktoren, wie z.B. die Produktausstattung, das Markenimage oder der Service sein.21

Die Frage, wie diese Strategien entwickelt werden können, beantwortet Porter mit seiner Wertekette. Seiner Auffassung nach lassen sich Wettbewerbsvorteile nicht verstehen, „so- lange man ein Unternehmen als Ganzes betrachtet. Sie erwachsen aus den vielen einzelnen Tätigkeiten des Unternehmens in den Bereichen Entwurf, Fertigung, Marketing, Ausliefe- rung und Unterstützung seines Produktes.“22 Seine Wertekette bietet nun ein Instrument, um die Stärken und Schwächen eines Unternehmens zu analysieren und seine internen Ak- tivitäten auf die relevanten (externen) Einflüsse abstimmen zu können.23

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7 Wertekette nach Porter (Quelle: Porter (1995), S. 66ff)

Unabhängig für welche Strategie sich das Unternehmen entscheidet – Ziel des MBV ist es, die Unvollkommenheiten eines Absatzmarktes gezielt auszunutzen, zu vergrößern und so eine Monopolstellung aufzubauen. Diesem Ansatz liegt die Annahme zu Grunde, dass alle Unternehmen die gleichen Ressourcen zur Verfügung haben bzw. diese kaufen können.24

4.2.2 …zum Resource-based View

Stehen nun aber allen Unternehmen die gleichen Ressourcen zur Verfügung, so ist aus Sicht des ressourcenorientierten Ansatzes kein Monopol dauerhaft sicher. Schließlich könnten alle Wettbewerber einer Branche ihre Aktivitäten auf die gleichen relevanten Trei- ber konzentrieren und so jeden Vorteil eines Konkurrenten aufholen.

Der RBV betrachtet ein Unternehmen daher nicht als Gleiches unter Gleichen, welches - mit denselben Ressourcen wie die Konkurrenz ausgestattet - versuchen muss, einen mög- lichst günstigen Markt zu finden. Stattdessen sieht er ein Unternehmen als ein Bündel von Ressourcen, dem nur der Aufbau und die Nutzung einzigartiger Ressourcen einen nachhal- tigen Schutz gegenüber der Konkurrenz bieten.25 Anders als beim marktorientierten Ansatz wird damit nicht mehr die Unternehmensumwelt, also die Branche und die in ihr vorherr- schenden Kräfte, sondern das Unternehmen selber und die es bildenden Ressourcen als wichtigste Betrachtungsebene angesehen.

Die Definition des Begriffes „Ressourcen“ ist jedoch alles andere als einheitlich. Fengler stellt in Anlehnung an Bogaert et al.26 über 12 Konzepte zu Ressourcen vor.27 Die Gegen- überstellung führt ihn zur Erkenntnis, „dass die Ressourcen eines Unternehmens aus dem, was das Unternehmen „hat“ und dem, was das Unternehmen „kann“ bestehen.“28

Unter diesem Verständnis erscheint der Begriff „Kompetenzen“ schlüssiger:29

Kompetenzen

Die Kompetenzbasis eines Unternehmens setzt sich aus dessen Ressourcen (das, was das Unternehmen „hat“) und Fähigkeiten (dem, was das Unternehmen „kann“) zusammen. Gedanke dieses Ansatzes ist, dass allein der Besitz strategisch relevanter Ressourcen keinen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil darstellt. Vielmehr wird die Fähigkeit benötigt, diese Res- sourcen auch zu bündeln und einzusetzen.

Nach diesem Verständnis gelten weiterhin die folgenden Definitionen:30

Ressourcen

Ressourcen sind alle materiellen und immateriellen Güter, Vermögensgegenstände und Einsatzfaktoren, über die ein Unternehmen verfügt. Es können drei Arten von strategisch relevanten Ressourcen unterschieden werden:31

- Physikalische Ressourcen, z.B. verwendete Technologie, Standort, Ausstattung, Roh- stoffe, finanzielle Mittel,
- Humane Ressourcen z.B. Ausbildung, Erfahrung, Motivation, Beziehungen der Mitar- beiter,
- Organisatorische Ressourcen z.B. Innovationsfähigkeit, Kundennähe, Flexibilität.

Fähigkeiten

Die Fähigkeiten eines Unternehmens beschreiben das spezifische Wissen und Können ei- nes Unternehmens seine Ressourcen zielorientiert und kostengünstig einzusetzen.32 Fähig- keiten können in:

- Fachfähigkeit, d.h. die Fähigkeit Ressourcen in bestimmten Funktionsbereichen zu bündeln,
- Prozessfähigkeit, d.h. die Beherrschung funktionsübergreifender Unternehmenspro- zesse und
- Interaktionsfähigkeit, d.h. die Fähigkeit interne und externe Stakeholder einzubezie- hen

unterschieden werden. 33

Kernkompetenzen

Als Kernkompetenzen werden Ressourcen und Fähigkeiten bezeichnet, welche unter den besonderen Marktbedingungen des Unternehmens besonders erfolgskritisch sind und zu dauerhaften Konkurrenzvorteilen führen können. Als kritische Erfolgsfaktoren werden nach Prahalad/Hamel34 folgende Merkmale betrachtet:35

- Kernkompetenzen sind für den Kunden wertvoll, d.h. der Kunde ist bereit einen bestimm- ten Preis für die, unter Verwendung der Kernkompetenzen entstandenen, Produkte zu zahlen.
- Kernkompetenzen sind schwer imitierbar bzw. substituierbar, d.h. nur schwer von Wettbe- werbern nachzuahmen.
- Kernkompetenzen besitzen in mehr als einem Markt Relevanz, d.h. sie bringen in mehr als einem Bereich einen Wettbewerbsvorteil.

Der Ansatz der Kernkompetenzen als Basis für Wettbewerbsvorteile kann also gemäß Abbildung 8 dargestellt werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8 Systematik von Kernkompetenzen (Eigene Darstellung in Anlehnung an Hugen- berg (2000), S. 100 und Vollert (1999), S. 72)

4.2.3 Kritische Würdigung der Ansätze

Der von Porter begründete Market-based View sieht die Quelle nachhaltigen Unterneh- menserfolges in der richtigen Markt- bzw. Branchenpositionierung, also in der Umwelt. Der Resource-based View geht dagegen davon aus, dass die Ursachen für langfristigen Un- ternehmenserfolg nicht extern, sondern vielmehr intern durch die Ressourcen und Kompe- tenzen des Unternehmens bestimmt sind. Auch wenn sich der Resource-Based View an- fangs als Gegenbewegung zum Market-based View entwickelt hat,36 so ist er doch vielmehr als Ergänzung des marktorientierten Ansatzes zu verstehen: So kann der innenorientierte Resource-Based View nicht ohne umfassende Betrachtung der Umwelteinflüsse angewandt werden.37 Damit lässt sich die Abbildung 4 wie folgt ergänzen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9 Erweitertes Grundverständnis des strategischen Managements (Eigene Darstel- lung in Anlehnung an Hungenberg (2000), S. 6 und Osterloh/Wübker (1999), S. 55)

Die Abbildung zeigt, wie die beiden Ansätze des strategischen Managements gemeinsam die Schaffung von Wettbewerbsvorteilen und damit die Sicherung eines nachhaltigen Un- ternehmenserfolgs unterstützen.

4.3 Zwischenergebnis

- Unternehmen sehen sich heute einer äußerst dynamischen Umwelt ausgesetzt. Stei- gende Ansprüche der Kunden stehen einer immer kürzeren Reaktionszeit gegen- über.
- Unternehmen versuchen dieser Entwicklung durch gezieltes, strategisches Mana- gement zu begegnen und den Erfolg der Organisation durch den Aufbau von Wettbewerbsvorteilen nachhaltig zu sichern. Dazu werden im Wesentlichen zwei Richtungen unterschieden, welche sich jedoch nicht gegenseitig ausschließen, son- dern ergänzen.
- Der Market-based View des strategischen Managements ist unternehmensextern o- rientiert und sieht die Erfolgspotentiale von Unternehmen in Branchenunterschie- den sowie deren gezielter Ausnutzung. Er unterscheidet die Strategien der Kosten- führerschaft sowie Differenzierung und geht davon aus, dass allen Unternehmen die gleichen Ressourcen zur Verfügung stehen.
- Der Resource-based View nimmt dagegen an, dass die möglichen Ressourcen un- gleich verteilt sind. Er sieht das Potential von Wettbewerbsvorteilen daher in der gezielten Schaffung einzigartiger und wertvoller Ressourcen und Fähigkeiten – den Kompetenzen. Sind diese ausschlaggebend für den Unternehmenserfolg, so han- delt es sich um Kernkompetenzen.

5 Wissen

Bevor auf Basis des strategischen Managements die besondere Bedeutung von Wissen für Unternehmen aufgezeigt werden kann, muss über den Begriff Wissen Klarheit herrschen. Unterschiedlichste Definitionen und Kategorisierungen zeigen, dass eine eindeutige Ab- grenzung nach Wissensarten und –ebenen oftmals nicht möglich ist. Insbesondere über unterschiedliche Wissenschaftsbereiche existiert kein gültiger Begriff.38 Für die vorliegende Arbeit sind daher Differenzierungsmodelle ausgewählt worden, welche insbesondere in der betriebswirtschaftlichen Literatur Bedeutung erlangt haben.

5.1 Abgrenzung: Daten – Information – Wissen

„Wissen ist das Ergebnis eines Verstehensprozesses, der sich durch die Einordnung von Informationen in einen Kontext auf Basis individueller Erfahrungen vollzieht.“

Klein (2001), S. 73

Wissen wird oft – insbesondere von Vertretern eines technologieorientierten Wissensma- nagementansatzes – synonym mit Informationen gesetzt. Dies drückt ein Verständnis aus, welchem in dieser Arbeit nicht entsprochen werden kann. Folgende Abgrenzung der Beg- riffe “Daten“, „Informationen“ und „Wissen“ ist daher grundlegend: 39

Daten sind lediglich eine „geregelte Folge von Zeichen“40, also Buchstaben, Zahlen, Sym- bole. Daten für sich sind wertlos. Beispielhaft ist hier eine Tabelle von Zahlen ohne eigene Bedeutung oder einen Hinweis auf ihre Verwendung zu nennen. Daten bilden folglich nur die Grundlage für Informationen.

Informationen entstehen durch das Einbetten von Daten in einen Bedeutungskontext und klären damit über einen bestimmten Sachverhalt auf. Dies kann ein Tabellenkopf sein, welcher den zuvor sinnfrei zusammengesetzten Zahlen einer Tabelle eine Bedeutung zu- ordnet. Aus einer Ansammlung von Zahlen wird so z.B. der Geschäftsbericht eines Unter- nehmens.

Wissen entsteht nach diesem Verständnis nun aus Informationen, welche wiederum in den Erfahrungskontext des Betrachters, seine Denk-, Gefühls-, Handlungs- und Wollensstruk- tur aufgenommen werden. In diesem Kontext bewertet, vergleicht und vernetzt er sie mit bereits verfügbarem Wissen. In unserem Beispiel kann der Betrachter des Geschäftsbe- richts einer Firma die darin enthaltenen Informationen verstehen, sie mit den bekannten Zahlen des Vorjahres oder denen der Wettbewerber vergleichen. Ohne diese eigenen Er- fahrungen, in denen er die erhaltenen Informationen einbetten und bewerten kann, wären auch die verfügbaren Informationen für ihn ohne tiefere Bedeutung und würden keine wei- teren Denk- oder Handelsimpulse auslösen.41 Vor allem zeigt diese Definition aber auch, dass Informationen, die von unterschiedlichen Individuen mit unterschiedlichem Erfah- rungsschatz aufgenommen werden, zu unterschiedlichem Wissen, Auffassungen und damit Handlungen führen können. Im gewählten Beispiel wird ein Ingenieur aus dem vorliegen- den Geschäftsbericht daher vermutlich andere Schlüsse ziehen als z.B. ein Investor.42

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10 Die Wissenstreppe (Eigene Darstellung in Anlehnung an Deckert (2004), S. 12

5.2 Wissensarten

5.2.1 Implizites vs. Explizites Wissen

„We know more than we can tell“

Polanyi (1997), S. 136

Diese oft zitierte43 Feststellung von Polanyi aus dem Jahr 1966 mündet in die von ihm ge- prägte und von Nonaka / Takeuchi ausgebaute Unterscheidung von explizitem und impli- zitem Wissen.

Explizites Wissen ist nach diesem Verständnis in Worten und Zahlen codierbar und lässt sich als solches z.B. von einem Computer bearbeiten, weitergeben und abspeichern.44 Da- mit kann explizites Wissen in der zuvor erarbeiteten Auffassung auch synonym mit Infor- mation verwenden.45

Implizites Wissen dagegen „ist persönlich, kontextspezifisch und daher nur schwer kommunizierbar.“46 Das heißt: es ist an Personen gebunden, demnach höchst subjektiv47 und lässt sich nicht unabhängig von diesen verwahren.48 Nonaka/Takeuchi unterscheiden wiederum zwei Dimensionen impliziten Wissens:49

- Die technische Dimension impliziten Wissens spiegelt nach ihrem Verständnis spezifische individuelle Fähigkeiten wieder, die auch als Know-How bezeichnet werden. Bei- spielhaft genannt werden hier die auf jahrelanger Erfahrung beruhenden Experten- kenntnisse eines Handwerkers, der meist nicht in der Lage ist, die wissenschaftli- chen oder technischen Hintergründe seines Wissens zu erklären.
- Die kognitive Dimension impliziten Wissens beschreibt hingegen die mentalen Modelle und Vorstellungen eines Individuums, welche der jeweiligen Wirklichkeitsauffas- sung und Wahrnehmung der Welt zu Grunde liegen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1 Implizites und Explizites Wissen (Quelle: Ergänzte Darstellung aus Nona- ka/Takeuchi (1997) S. 73)

Zusammenfassend kommen die Verfechter dieses Wissensverständnisses zu dem Schluss, dass ein großer, vor allem aber der wichtigere Teil des individuellen Wissens in impliziter Form vorliegt. Die Berücksichtigung dieser Tatsache wird damit zum Erfolgsfaktor aller Managementversuche im Umgang mit Wissen.50

5.2.2 Internes vs. Externes Wissen

Für die effektive und effiziente Nutzung von Wissen ist insbesondere auch die Herkunft von Wissen wichtig. Aus Unternehmenssicht ist daher vor allem die Unterscheidung in un- ternehmensinternes und unternehmensexternes Wissen von Bedeutung.51

- Internes Wissen ist im Unternehmen vorhanden und damit auch nutzbar.
- Externes Wissen steht dem Unternehmen nicht direkt zur Verfügung steht und ist damit auch nicht unmittelbar nutzbar. Dies kann das Wissen von Lieferanten oder Kunden beinhalten, dessen Nutzung durchaus von Unternehmensinteresse sein könnte.

5.3 Wissensebenen

Eine weitere Differenzierungsmöglichkeit von Wissen bietet die Betrachtung der verschie- denen Wissensebenen innerhalb eines Unternehmens. 52

- Individuelles Wissen ist das persönliche Wissen des Einzelnen53 und demnach auch nur individuell zur Problemlösung zugänglich.
- Kollektives Wissen steht mehreren Personen zur gleichen Zeit zur Verfügung, bleibt jedoch als individuelles Wissen kodiert. Zur effektiven Nutzung des kollektiven Wissens auf ein vorliegendes Problem ist die gemeinsame Nutzung individuellen Wissens notwendig. Dies ist z. B. bei der Lösung von komplexen Problemen in- nerhalb eines multidisziplinären Teams der Fall. Im günstigsten Fall übertrifft das so kombinierte kollektive Wissen die Summe des individuellen Wissens aller Mitar- beiter. 54
- Organisationales Wissen ist darüber hinaus Erfahrungs- und Reflexionswissen, wel- ches allen Mitgliedern jederzeit zur Verfügung steht. Es liegt den Prozessen, Re- geln, Gewohnheiten oder Strukturen eines Unternehmens zugrunde, ohne dass es den involvierten Individuen bewusst sein muss. Es unterstützt die Arbeit von Indi- viduen und Kollektiven und wird gleichzeitig durch deren Zusammenarbeit gebil- det.

Wie diese Ebenen untereinander verknüpft sind, zeigt folgende Darstellung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11 Wissensebenen und ihre Beziehungen in Unternehmen (Quelle: Andriessen et al. (2004), S. 175)

5.4 Wissen als entscheidender Wettbewerbsfaktor der Gegenwart

Perhaps the most important recognition in this exploration is that knowledge depends on context, and context, for a business, depends in turn on strategy.

Papadopoulos/Merrill (2007), S. 89

Im Kapitel „4 – Kontinuierlicher Wandel als tägliche Herausforderung für Unternehmen“ wurde aufgezeigt, wie sich die Umwelt der Unternehmen in den letzten Jahren grundlegend verändert hat und mit welchen Strategien die Unternehmen auf diesen Wandel zu reagieren versuchen.

Mit der Definition des Wissensbegriffs wird nun deutlich, warum führende Wirtschaftsex- perten Wissen als derzeit und zukünftig kritischsten Faktor für wirtschaftlichen Erfolg be- zeichnen.55 Insbesondere der RBV, mit seinem Verständnis der Kernkompetenzen als Quelle von Wettbewerbsvorteilen, liefert umfassende Ansatzpunkte, um dieser Einschät- zung zuzustimmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 12 Gründe für die wachsende Bedeutung der Ressource Wissen (Quelle: Sollberger (2006), S. 48)

Wenn eine „Kernkompetenz […] einen Wettbewerbsvorsprung durch die gezielte Ausrich- tung der Ressourcen und Fähigkeiten eines Unternehmens auf den Kundennutzen [schafft]“, und „Kernwissen [wiederum] die Vorraussetzung für eine nachhaltige Kern- kompetenz„56 bildet, dann wird dieses Wissen selbst zum eigentlichen Wettbewerbsvorteil. Welches Wissen kann nun aber als Kernwissen angesehen werden? In Anlehnung an die Definition von Kernkompetenzen kann darunter nur das Wissen, welches „für das Unter- nehmen wertvoll und für andere Unternehmen schwierig zu substituieren ist“57 – also das implizite, personengebundene Wissen verstanden werden.58 So mühsam wie dieses Wissen aber für die Konkurrenz substituierbar ist, so diffizil ist auch der Aufbau einer breiten und dynamischen Wissensbasis im eigenen Unternehmen. Da implizites Wissen immer an Men- schen gebunden vorliegt, lässt es sich nicht in gleicher Art und Weise kaufen und verkau- fen wie andere Ressourcen. Vielmehr „treten die Menschen, die dieses Wissen produzieren und weitergeben, in den Mittelpunkt“. 59 Damit deren Wissen als entscheidender Wettbe- werbsfaktor und zu einem Wettbewerbsvorteil ausgebildet werden kann, muss es mit dem Wandel der Unternehmensumwelt Schritt halten. Dafür muss es ebenso kontinuierlich neu und weiterentwickelt werden.60 Dies ist Aufgabe des Wissensmanagements.61

5.5 Zwischenergebnis

- Wissen wird in der Literatur unterschiedlich definiert. Es lässt sich in explizites und implizites Wissen unterteilen. Explizites Wissen ist codierbar und personenunab- hängig.62 63 64 65 66 Damit lässt es sich speichern, bearbeiten und (ver)teilen. Implizites Wissen ist dagegen personenabhängig, nicht unabhängig von diesem zu verwahren.
- In dieser Arbeit wird das Wissen, welches als Information in den Erfahrungskon- text von Menschen eingebettet und bewertet wurde, als erfolgskritisch und damit besonders wertvoll betrachtet.
- Wissen kann aus der Sicht von Unternehmen in internes und externes Wissen un- terschieden werden.
- Wissen ist im Unternehmen auf verschiedenen Ebenen vorhanden. Man unter- scheidet das Wissen des einzelnen Mitarbeiters (individuelles Wissen), das Wissen innerhalb eines Teams (kollektives Wissen) und das Wissen, welches in den Struk- turen und Prozessen eines Unternehmens – zum großen Teil unbewusst - gespei- chert ist (organisationales Wissen).
- Wissen ist heute ein Produktionsfaktor und seine effektive und effiziente Nutzung kann als entscheidender Wettbewerbsvorteil dienen. Dem impliziten Wissen kommt dabei eine herausragende Rolle zu.

6 Wissensmanagement

Auch wenn über die Bedeutung von Wissen für Unternehmen zunehmend Einigkeit herrscht, ist eine homogene Definition des Begriffes Wissensmanagement, dessen Aufga- ben und Ziele jedoch nicht zu finden. Die nachstehende Tabelle gibt einen Überblick über relevante Begriffsbestimmungen und bildet die verschiedenen Ansätze des Wissensmana- gements ab.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2 Unterschiedliche Definitionen von Wissensmanagement (Quelle: erweiterte Dar- stellung in Anlehnung an Zaunmüller (2005), S. 14)

Aus diesen vielschichtigen Definitionen lassen sich die Hauptaufgaben des Wissensma- nagements herleiten. Diese sind:

- die Wissensschaffung,
- die Wissensverbreitung,
- die Wissensverarbeitung,
- die Wissensbewahrung und vor allem
- die Wissensnutzung.

Deren theoretischer Zusammenhang und Umsetzbarkeit werden insbesondere durch die Modelle des Wissensmanagements untersucht. In der betriebswirtschaftlichen Praxis haben sich unterdessen drei Ansätze von Wissensmanagement herauskristallisiert:

- der technikorientierte Wissensmanagementansatz,
- der humanorientierte Wissensmanagementansatz und
- der ganzheitliche Wissensmanagementansatz.

6.1 Modelle des Wissensmanagements

Zur Umsetzung der Hauptaufgaben des Wissensmanagements wurden im Wesentlichen zwei Modelle entwickelt.67 Es handelt sich dabei um:

- das wissenstheoretische Modell von Nonaka/Takeuchi und
- das betriebswirtschaftliche Modell von Probst/Raub/Romhardt.

6.1.1 Die Wissensschaffung nach Nonaka/Takeuchi

Für Nonaka/Takeuchi läuft der Prozess der Wissensschaffung in einem Unternehmen auf zwei Dimensionen, die bereits unter „5 - Wissen“ vorgestellt wurden:

- Die epistemologische Dimension, 68 welche explizites und implizites Wissen unterscheidet und
- Die ontologische Dimension, 69 welche die Wissensebene zwischen Individuen, Kollekti- ven und Unternehmen beschreibt.

Bezüglich der epistemologischen Dimension beschreiben sie den Prozess der Wissens- schaffung als das Zusammenwirken von implizitem und explizitem Wissen und deren wechselseitiger Umwandlung.70

Die Sozialisation: von implizit zu implizit

Die Sozialisation beschreibt den Austausch von impliziten Wissen, also z.B. Erfahrungen und Fertigkeiten. Dieser Wissensaustausch ist gänzlich ohne Sprache möglich, wie dies zum Beispiel beim Erlernen des Fahrradfahrens der Fall ist. Als typisches und wichtiges Beispiel der Sozialisation im Unternehmen beschreiben Nonaka/Takeuchi den Austausch von Denk- und Handlungsweisen innerhalb einer Gruppe, das heißt, das Schaffen eines gemeinsamen Erfahrungskontexts, ohne den der spätere Informationsaustausch nicht fruchtbar wäre (vgl. 5.1 Abgrenzung: Daten – Information – Wissen). Brainstorming- Camps oder auch der weit verbreitete „Teamabend“ sind Möglichkeiten, um die Sozialisa- tion im Unternehmen zu fördern. So können Mitglieder einer Gruppe Vertrauen und ein gemeinsam Interaktionsfeld aufbauen. Ein weiteres klassisches Beispiel der Sozialisation von Wissen ist die Übertragung von konkreten Fähigkeiten, wie dies bei der Beziehung zwischen einem Meister und seinem Lehrling gegeben ist.

Die Externalisierung: von implizit zu explizit

Die Externalisierung ist der Prozess der Umwandlung von implizitem in explizites Wissen. Der Tatsache bewusst, wie schwierig die Artikulation von impliziten Wissenselementen ist, nennen Nonaka/Takeuchi die intensive persönliche Kommunikation der Individuen als Vorraussetzung der Externalisierung. Sie beschreiben Metaphern und Analogien als typi- sche Hilfsmittel, derer sich Gesprächspartner bedienen, um das ihnen oft unbewusste im- plizite Wissen kommunizierbar zu machen.

Gleichzeitig weisen sie auf die Wichtigkeit der Externalisierung hin: sie bietet „den Schlüs- sel zur Wissensschaffung“, „weil sie aus implizitem Wissen neue explizite Konzepte bil- det.“71

Die Kombination: von explizit zu explizit

Die Kombination beschreibt das Verbinden von verschiedenen Bereichen expliziten Wis- sens. Dieser Prozess lässt sich informationstechnisch unterstützen, da sich explizites Wis- sen in Zeichen kodifizieren lässt.

Durch die Neuzusammenstellung von bereits vorhandenem externen Wissens durch (Um)Strukturieren, Sortieren und Kombinieren kann schließlich neues Wissen entstehen. Dies ist insbesondere beim Austausch von Informationen unter verschiedenen Unterneh- mensbereichen zu beobachten, da unterschiedliche Bereiche die zur Verfügung stehenden Daten jeweils nach ihren eigenen Prämissen aufarbeiten und jeweils in ihren speziellen Er- fahrungskontext einbetten. Durch die Integration von fremden Konzepten in den eigenen Wissensbestand wird so neues Wissen geschaffen.

Die Internalisierung: von explizit zu implizit

Die Internalisierung ist letztlich wieder die Umwandlung von explizitem in implizites Wis- sen, also der Übergang von explizit vorliegenden Informationen in den eigenen Erfah- rungs- und Fähigkeitsschatz. Da dies meist über die eigene Anwendung von explizit codier- tem Wissen der Fall ist, lehnen Nonaka/Takeuchi die Internalisierung auch an den Begriff „learning by doing“ an. Wird zum Beispiel eine Arbeitsanweisung mehrfach befolgt, so wird sie derart internalisiert, dass sie mit der Zeit zur Handlungsroutine und damit zu im- plizitem Wissen wird. In der Lektüre von Erfolgserlebnissen zum Beispiel zur Unterneh- mensgeschichte, sehen die Autoren eine Möglichkeit explizites in implizites Wissen umzu- wandeln, ohne eigene direkte Erfahrungen zu machen. Diese Einschätzung wird von Probst unterstützt, der „Case Studies“ aufgrund ihrer Informationsfülle und –tiefe als per- fektes Lerninstrument betrachtet.72

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 13 Wissensumwandlung auf epistemologischer Ebene (in Anlehnung an Nona- ka/Takeuchi (1997), S. 85)

Nonaka und Takeuchi betonen, wie wichtig das Zusammenwirken aller Phasen der Wis- sensumwandlung für das Unternehmen ist. Der Austausch von implizitem Wissen, also die Sozialisation ist wie die Kombination von explizitem Wissen wesentlich zur Wissensschaf- fung. Eine echte Innovation wird erst durch das Zusammenwirken von implizitem und explizitem Wissen, also des gesamten Umwandlungsprozesses möglich.73

In diesem Zusammenhang betonen sie wiederholt, wie wichtig die Mobilisierung des impli- ziten Wissens der Mitarbeiter ist. Nur dieses implizite Wissen kann durch ständige Um- wandlung verstärkt und so durch die abteilungs- und hierarchieübergreifende Interaktion von Individuen auf höhere ontologische Ebenen gebracht werden. Damit wird innerhalb des Unternehmens schließlich Wissen ausgetauscht und ständig neu erzeugt – ein Prozess, den sie auch als Wissensspirale bezeichnen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 14 Spirale der Wissensbeschaffung im Unternehmen (Quelle: Nonaka/Takeuchi (1997), S. 87)

6.1.2 Bausteine des Wissensmanagements nach Probst/Raub/Romhardt

Das Wissensmanagementmodell von Probst wird auch als das Geneva- Konzept bezeich- net, da es auf eine Kooperation führender Schweizer Unternehmen und der Genfer Uni- versität zurückgeht.74 Diese Verbindung von Industrie und Wissenschaft führte zu einer starken Praxisorientierung sowie der Anlehnung des Modells an das strategische Manage- ment.75 Im Wesentlichen unterteilt das Modell das Wissensmanagement daher in den

- inneren, operativen Kreislauf und den
- äußeren, strategischen Kreislauf.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 15 Bausteine des Wissensmanagements nach Probst/Raub/Romhardt (Quelle: Probst et al. (1997), S. 56)

Der innere Kreislauf des Wissensmanagements wird durch die Kernprozesse des ope- rativen Wissensmanagements gebildet. Probst et al. stellen besonders heraus, dass diese Kernprozesse „aufeinander einwirken und Maßnahmen des Wissensmanagements nie iso- liert betrachtet werden dürfen“.76 Diese Abhängigkeit sehen sie positiv77und identifizieren folgende sechs Bausteine des inneren Kreislaufs:

1. Baustein: Wissensidentifikation

[...]


1 Auf Wunsch des Unternehmens, für welches diese Studie durchgeführt wurde, ist die Firmenbezeich- nung in dieser Publikation durchgehend anonymisiert worden. Es wird als TC bezeichnet.

2 Thomas/Bose (2007), S. 33; Bock (2000), S. 10

3 Vollert (1999), Vorwort zur ersten Auflage; sowie Schmalzl / Schröder (1998), S. 45

4 Richard Love, ehemaliger Vice President von Hewlett Packard, bezeichnete die Fähigkeit zur Verände- rung als einen wesentlichen Wettbewerbsvorteil. Vgl. Kotler (2003), S. 20

5 Schüppel (1999), S. 43-106

6 Inwiefern diese Managementkonzepte den Unternehmen wirklich nachhaltige Verbesserungen ihrer Wettbewerbsposition gebracht haben, wird in zahlreichen Veröffentlichungen kritisch hinterfragt. Vgl. Aebi (2000) S. 74

7 Dies gilt in bemerkenswerter Weise insbesondere auch für die Aufzugsbranche: „Die Branche Aufzüge und Fahrtreppen weist einen für das Verarbeitende Gewerbe im allgemeinen und für den Maschinenbau im speziellen sehr hohen Serviceanteil auf. Von vielen Unternehmen der Branche wird bereits seit lan- gem das gesamte Spektrum vom industriell oder handwerklich gefertigten Produkt bis zum Service an- geboten. Für den Maschinenbau und für einige weitere Industriezweige in Deutschland wird eine Ver- knüpfung von Produktion und Dienstleistungen immer bedeutender. Die Aufzugsbranche kann hier durchaus als Pionier einer vermehrten Dienstleistungsorientierung im Maschinenbau gelten; sie ist in ei- ner Vorreiterrolle in Bezug auf den Weg klassischer Industriezweige von der Warenproduktion zum Dienstleistungsanbieter.“ Dispan (2007), S. 26

8 Zweck (2003), betont die besondere Relevanz des Themas „auch für die bisher stark produktorientierten Ingeniere“, die zum immer größeren Teil „nicht mehr in den klassischen Industriebranchen, sondern im Dienstleistungsbereich“ arbeiten.

9 Aufgrund der großen Kostendifferenz des Faktors Arbeit zwischen den Industrie- und Entwicklungs- ländern verstärkt sich diese Aussage in Bezug auf industrialisierte Länder sogar noch.

10 Tochtermann et al. (2001), S. 34 f.; Probst et al. (2000), S. 13

11 Neumann (2004), S. 13

12 Vgl. Nonaka/Takeuchi (1997), S. 57, welche hier insbesondere auf Arbeiten von Peter Drucker verwei- sen

13 Bodrow et al. (2002), S. 11; Österle (2000), S. 23

14 Osterloh/Wübcker (1999), S. 53

15 Bodrow et al. (2002), S. 11

16 Vgl. Hungenberg (2000), S. 3ff

17 Fengler (2000), S. 21

18 Vollert (1999), S. 66

19 Porter (1995), S. 25f

20 Hungenberg (2000), S. 133; Die Nischenpolitik, um welche Porter seine Strategien zusätzlich erweitert, wird hier nicht berücksichtigt. Vgl. Hungenberg (2000), S. 135

21 Hungenberg (2000), S. 134

22 Porter (1995), S. 59

23 Hungenberg (2000), S. 110

24 Osterloh/Wübker (1999), S. 54

25 Wernerfeldt (1984); Prahalad/Hamel (1990), S. 79ff

26 Bogaert et al. (1994)

27 Fengler (2000), S. 26ff 28 Fengler (2000), S. 29 29 Vollert (1999), S. 70

30 Hungenberg (2000), S. 99

31 Vollert (1999), S. 65f

32 Reis/Beck (1995), S. 36; Vollert (1999), S. 70 – Reis/Beck benutzen den Begriff „Kompetenz“ an Stelle des hier gebrauchten Ausdrucks „Fähigkeiten“. Vollert weist darauf hin, dass diese Begriffe häufig syn- onym verwendet werden.

33 Vgl. Reis/Beck (1995), S. 36; Vollert (1999), S. 70; und Hungenberg (2000), S. 99f

34 Prahalad/Hamel (1990), S. 79ff

35 Vgl. Vollert (1999), S. 72; und Hungenberg (2000), S. 102

36 Hungenberg (2000), S. 55

37 Hungenberg (2000), S. 55; Vollert (1999), S. 75

38 Bullinger et al. (2000), S. 82

39 Vgl. Wiater (2007), S. 15; Deckert (2004), S. 12, Papadopoulos/Merill (2007), S. 90; Oft zitierte Vertreter dieser Sichtweise sind weiterhin insbesondere Davenport, Sveiby und Prusak (Vgl. Hashemian/Afrazeh (2007))

40 Wiater (2007), S. 15

41 Papadopoulos/Merill (2007), S. 90

42 Hashemian/Afrazeh (2007), S. 2

43 Vgl. Zahn et al. (2000), S. 249; Zaunmüller (2005), S.13; Bendt (2000), S. 16

44 Vgl. Nonaka/Takeuchi (1997), S. 18f; Bullinger et al. (2000), S. 85; Schreyögg/Geiger (2003), S.14

45 Lahme (2004), S. 21; Nonaka/Takeuchi, selbst Verfechter dieser Klassifizierung, verwenden Informati- on und explizites Wissen mehrfach gleichwertig. Vgl. z.B. Nonaka/Takeuchi (1997), S. 81

46 Ibid. S. 72 bauen in ihrer Definition vom impliziten Wissen auf die Arbeit von Polanyi auf.

47 Deckert et al. (2004), S. 15

48 Schreyögg/Geiger (2003), S. 14

49 Vgl. Nonaka/Takeuchi (1997), S. 19; Steinmann/Schreyögg (2006), S. 514

50 Steinmann/Schreyögg (2006), S. 514; Nonaka/Takeuchi betonen immer wieder die besondere Bedeu- tung des impliziten Wissens für Unternehmen. Vgl. z.B. Nonaka/Takeuchi (1997), S. 86

51 Zaunmüller (2005), S. 13; Hopfenbeck et al. (2001), S. 255

52 Bullinger et al. (2000), S. 84; Für Nonaka/Takeuchi bildet die Ebene des Wissens die ontologische Di- mension. (Vgl. Nonaka/Takeuchi (1997), S. 74)

53 Wiater (2007), S. 21

54 Deckert et al. (2004), S. 15

55 Hashemian/Afrazeh (2007), S. 1; Nonaka/Takeuchi (1997), S. 16 verweisen in diesem Zusammenhang auf Peter Drucker, Alvin Tofler, James Brian Quinn und Robert Teich.

56 Deckert et al. (2004), S. 13

57 Ibid.

58 Osterloh/Wübker (1999), S. 68

59 Ibid.

60 Nägele/Schreiner (2002), S. 35; Hashemian/Afrazeh (2007), S. 1

61 Vgl. Bendt (2000), S. 37

62 Post/Weggemann (1999), S. 135, zitiert in: Zaunmüller (2005), S. 14

63 Lüthy et al. (2002), S. 19, zitiert in: Wiater (2007), S. 63f

64 Zitiert in Bodrow (2002), S. 12

65 Schüppel (1996), S. 191f, zitiert in Zaunmüller (2005), S. 14

66 Probst et al. (1999), S. 47, Vgl. Zaunmüller (2005), S. 14 und Wiater (2007), S. 106

67 Wiater (2007), S. 97 und S. 106

68 Epistemologie (griechisch) bedeutet Wissenschaftslehre, Erkenntnistheorie; Vgl. Duden (2000), S. 405

69 Ontologie (griechisch) ist die philosophische Lehre vom Sein; Vgl. Duden (2000), S. 952

70 Nonaka/Takeuchi (1997), S. 74ff

71 Ibid. S. 79

72 Vgl. Probst (2000), S. 250ff

73 Nonaka/Takeuchi (1997), S. 84f

74 Gründungsmitglieder des „Forums für organisationales Lernen und Wissensmanagement“ waren u.a. AT&T International, Coop Schweiz, Hewlett-Packard Europe und die Schweizerische Bankengesell- schaft

75 Bendt (2000), S. 37

76 Probst et al. (1997) S. 133

77 Wiater (2007), S. 108

Ende der Leseprobe aus 169 Seiten

Details

Titel
Wissenskultur. Erfolgsfaktor einer wissensorientierten Unternehmensführung
Hochschule
Hochschule Mittweida (FH)
Note
1,3
Autor
Jahr
2008
Seiten
169
Katalognummer
V119323
ISBN (eBook)
9783640228652
ISBN (Buch)
9783640230419
Dateigröße
4038 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Wissenskultur, Erfolgsfaktor, Unternehmensführung
Arbeit zitieren
Roy Jaekelmann (Autor), 2008, Wissenskultur. Erfolgsfaktor einer wissensorientierten Unternehmensführung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/119323

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