Das Commitment junger Talente in Unternehmen - Mit einem Praxisbeispiel


Diplomarbeit, 2008
72 Seiten, Note: 1,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Untersuchungsgegenstand der Arbeit
1.2 Aufbau der Arbeit

2. Theoretische Grundlagen zu Commitment
2.1 Definitorisches zu Commitment
2.2 Grundkonzepte organisationalen Commitments
2.3 Abgrenzung von Commitment zu ähnlichen Konstrukten: Identifikation, Involvement und Arbeitszufriedenheit

3. Einflussfaktoren auf Commitment
3.1 Wichtige Einflussfaktoren auf Commitment
3.1.1 Fairness, Führung und sonstige Einflussfaktoren
3.1.2 Arbeitszufriedenheit
3.2 Der Psychologischer Vertrag
3.2.1 Theoretische Grundlagen zum Psychologischen Vertrag
3.2.2 Determinanten des Psychologischen Vertrages
3.2.3 Transformation und Verletzung des Psychologischen Vertrages
3.2.4 Reaktionen auf den Psychologischen Vertrag
3.3 Zwischenfazit bezüglich der Einflussfaktoren auf Commitment

4. Interventions- und Präventionsmaßnahmen zur Steigerung von organisationalem Commitment40
4.1 Maßnahmen basierend auf der subjektiven Bedeutung der eigenen Arbeitsaufgabe - am Beispiel von Arbeitszufriedenheit
4.2 Maßnahmen zur beruflichen Weiterbildung
4.3 Ausgewählte Maßnahmen zur Ausbalancierung des Psychologischen Vertrags
4.4 Ausgewählte Maßnahmen zur Ausbalancierung des Berufs- und Privatlebens

5. Ein Praxisbeispiel zum organisationalen Commitment
5.1 Problemstellung und Zielformulierung
5.2 Handlungsempfehlung der Personalabteilung zur Lösung des Praxisbeispiels

6. Schlussbetrachtung und Ausblick

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Die längerfristige Mitarbeiterbindung von Organisationsmitgliedern - insbesondere von jungen Talenten - an ein bestimmtes Unternehmen, das so genannte organisationale Commitment, gewinnt in der Arbeitswelt stetig an Bedeutung. Vor dem Hintergrund des organisationalen Wandels, der u.a. durch Globalisierung sowie durch flexiblere Organisations- und Beschäftigungsformen gekennzeichnet ist, wird die Bindung an ein Unternehmen zum einen erschwert, zum anderen aber für Organisationen auch essentiell (Felge, 2005, S.12ff.). Vor allem in diffizilen und konjunkturell unsicheren Zeiten sind Organisationen zunehmend auf den organisationalen Einsatz und auf die Treue ihrer MitarbeiterInnen angewiesen, da diese einen erheblichen Erfolgsfaktor für die Organisation darstellen (Pepels, 2002, S.130). Die Bereitschaft für ein solches Engagement der MitarbeiterInnen sowie für eine geringe Fluktuationsneigung dürfte bei einer emotionalen Verbundenheit zur Organisation größer sein als ohne (Felfe, 2008, S.26).

Eine irreversible Bevölkerungsschrumpfung in Deutschland von 82,5 Millionen Einwohnern/Einwohnerinnen (2005) auf ca. 69-74 Millionen (2050) wird vom Statistischen Bundesamt (2006, S.5) prognostiziert. Laut den Demografieforschern Ernst Kistler und Andreas Huber (2002, S.23) soll sich ab ca. 2010 eine Arbeitskräfteverknappung ergeben, d.h. der Bevölkerungsrückgang spiegelt sich ebenfalls in der Entwicklung des Erwerbspersonenpotentials wider. Die Belegschaft altert und daher ist mit einem zunehmenden Mangel an jüngeren Nachwuchskräften zu rechnen (Rimser, 2006, S.26f.).

Was ist unter diesen jungen Talenten zu verstehen? Es handelt sich um sehr wertvolle Nachwuchskräfte für das Unternehmen mit überdurchschnittlichen Leistungen und Studienergebnissen sowie hohem Engagement. Hinsichtlich des Alters bewegt sich die Personengruppe ungefähr zwischen 25-35 Jahren, da ihr durchschnittlicher Lebenslauf Studium, Praktika, Auslandsaufenthalt und bspw. Teilnahme an einem Traineeprogramm beinhaltet und sie nun seit Kurzem in ihrer ersten, maximal zweiten Arbeitsstelle tätig sind. Solchen High Potentials sind nach einer Umfrage von Kirchgeorg (2005, S.8ff.) zu ihren Werthaltungen bezüglich ihres Lebens und ihres Berufes folgende Faktoren besonders wichtig: gutes und ehrliches Arbeitsklima, herausfordernde Aufgaben, gute Aufstiegsmöglichkeiten sowie ihre Work-Life-Balance. Diese Aspekte finden im Hinblick auf das organisationale Commitment junger Talente hier besondere Beachtung.

Bedingt durch die erwähnten demografischen Veränderungen sind die Ressourcen des Humankapitals von den Unternehmen entsprechend zu erhalten und zu fördern. Es gilt folglich die Jüngeren zu rekrutieren und so lange an das Unternehmen zu binden, bis die Älteren in Rente gehen und die begehrten Schlüsselpositionen dann von den jungen Talenten besetzt werden können. Dies führt zu einem Wettbewerb um die qualifizierten Nachwuchskräfte. Der sog. „War for Talents“ wird die Unternehmen bzw. Personalverantwortlichen vor eine neue Herausforderung stellen, denn es gilt sich auf dem Arbeitsmarkt zu positionieren und der Fluktuation der Nachwuchskräfte vorzubeugen. Innerhalb des HR-Barometers 2007, bei der die Capgemini Consulting (2007, S.31) 106 PersonalleiterInnen diverser Unternehmen zu aktuellen Strategien, Bedeutungen und Trends in der Personalarbeit befragte, wurde der „War for Talents“ als zukünftiges Fokusthema der Personalabteilungen erkannt.

Aktuell ergab eine Befragung des Online-Stellenportals StepStone, an der 1609 unterschiedliche Unternehmen und Konzerne teilnahmen, dass derzeit 71% von ihnen bereits einen Fach- und Führungskräftemangel beklagten (Theisen, 2008, S.1). Dieser Trend des Talentmangels zeichnet sich bereits aktuell in einigen Berufszweigen, wie u.a. im Ingenieurwesen (Schwartz & Renkel, 2007, S.1), vermehrt ab. Vor diesem drohenden Szenario werden die Dringlichkeit sowie die Relevanz der Bindung der heutzutage noch jungen Talente an ihre Unternehmen deutlich, damit diese dort freiwillig bleiben und sich nicht von der Konkurrenz abwerben lassen, auch wenn entsprechende Angebote erst einmal schmeicheln.

Aber welche Personalbindungsmaßnahmen und -strategien sind hierbei effektiv?

Jener Frage sowie der theoretischen Betrachtung des organisationalen Commitments, insbesondere in Bezug auf junge Talente, sollen in dieser Arbeit, in der die aktuellen Forschungsergebnisse berücksichtigt bzw. themenadäquat eingearbeitet werden, nachgegangen werden. Es wird das organisationale Commitment junger Nachwuchskräfte fokussiert, nicht jedoch der Aspekt der Rekrutierung dieser Personengruppe und die angesprochene Problematik der alternden Belegschaft.

1.1 Untersuchungsgegenstand der Arbeit

Wie in der Literatur üblich ist (z.B. Felfe, 2008, S.25), werden auch in dieser Arbeit die Begriffe „organisationales Commitment“ und „organisationale Mitarbeiterbindung“ synonym verwendet.

Im Mittelpunkt der Untersuchung darüber, welche Faktoren das Commitment beeinflussen, steht die emotionale Bindung an das Unternehmen, die als besonders effizient und lang anhaltend angesehen wird (Maier & Woschée, 2002, S.127; s. Kap. 2.1). Allerdings werden die monetären Einflussfaktoren nicht thematisiert, auch wenn sie einen hohen Stellenwert für die Bleibeentscheidung im Unternehmen aufweisen (Nippa & Petzold, 2000, S.14). Es wird stattdessen intensiv auf die weichen, nicht-monetären Faktoren eingegangen. Begründet liegt diese Differenzierung in der Annahme, dass die jungen wertvollen Nachwuchskräfte von den Unternehmen ohnehin gut bezahlt werden, da dies als Grundvoraussetzung für ein Verbleiben im Unternehmen betrachtet wird. Schließlich ist für jungen Talente die Vergütung, ausgehend von einem gewissen Grundgehalt, nicht der ausschlaggebende Faktor für einen Arbeitsplatzwechsel (Haufe, 2007, S.1). Erwähnenswert ist das Sprichwort „wer für Geld bleibt, der geht auch für Geld“ (Teuber, 2005, S.5).

Vor dem Hintergrund der Frage nach effektiven personalbindenden Maßnahmen, konzentriert sich die Arbeit auf das Ableiten von Interventionen aus fundierten theoretischen Erkenntnissen, die anhand der Einflussfaktoren von Commitment (s. Kap.3) ermittelt werden. Auf die Thematik der Evaluation dieser Personalbindungsmaßnahmen soll hingegen nicht eingegangen werden.

Um die praktische Anwendung der erarbeiteten Personalbindungsinstrumente zu demonstrieren, spricht eine Personalabteilung in einem fiktiven Praxisbeispiel eine Handlungsempfehlung darüber aus, wie ein junges, von der Konkurrenz umworbenes Talent organisational gebunden werden könnte.

1.2 Aufbau der Arbeit

Den Ausgangspunkt dieser Arbeit stellt das organisationale Commitment dar, weshalb zunächst theoretische, im Detail definitorische Grundlagen (s. 2.1) hierzu vermittelt werden. Es schließen sich die bekanntesten Grundkonzepte zu Commitment (s. 2.2) in ihrer historischen Entwicklung an. Für ein präzises Verständnis von Commitment wird dieses zunächst zu ähnlichen Konstrukten - Identifikation, Involvement sowie Arbeitszufriedenheit - abgegrenzt (s. 2.3). Um zu verdeutlichen, wie organisationales Commitment - insbesondere bei jungen Talenten - gefördert und seine Reduzierung vermieden werden kann, befasst sich Kapitel 3 mit den bedeutenden Einflussfaktoren der organisationalen Bindung, wie Fairness, Führung (s. 3.1.1), Arbeitszufriedenheit, (s. 3.1.2) und der Psychologische Vertrag (s. 3.2). Zu betonen ist, dass relevante, aktuelle Studienergebnisse themenadäquat eingearbeitet sind. Ein Zwischenfazit zu den Einflussfaktoren (s. 3.3) schließt dieses Kapitel ab und bietet eine fundierte Grundlage für die Entwicklung praktischer Maßnahmen zur Steigerung von Commitment (s. Kap.4). Es werden Interventionen zu den relevanten Aspekten, wie die subjektive Bedeutung der eigenen Arbeitsaufgabe (s. 4.1), die Weiterbildung (s. 4.2), die Ausbalancierung des Psychologischen Vertrages (s. 4.3) und der Work-Life-Balance - inklusive eines Exkurses „Sabbaticals“ (s. 4.4) - entwickelt. Die sinnvolle Anwendung dieser abgeleiteten Maßnahmen zur Steigerung des organisationalen Commitments eines jungen Talents zeigt sich in der Handlungsempfehlung (s. 5.2) des fiktiven Praxisbeispiels (s. Kap.5), dessen Problematik und Ziele vorher präzisiert werden (s. 5.1).

Abschließend werden die wesentlichen Erkenntnisse zum organisationalen Commitment, insbesondere das der jungen Talente, zusammengefasst sowie ein Fazit gezogen und zuletzt ein Ausblick gegeben (s. Kap.6).

2. Theoretische Grundlagen zu Commitment

Zu Beginn wird das organisationale Commitment mit seinen unterschiedlichen Foki sowie seinen beiden grundlegenden Arten vorgestellt (s. 2.1). Hieran anknüpfend wird im Rahmen einer Betrachtung der Uni- sowie Mehrdimensionalität der organisationalen Bindung bzw. deren Forschungsansätze (s. 2.2.) ein Überblick über die Begrifflichkeit und das relevante Verständnis von Commitment für diese Arbeit gegeben. Im Anschluss an die definitionsbasierte Heranführung an die Commitment-Thematik wird Commitment von ähnlichen Begriffen abgegrenzt (s. 2.3). Es ist diesbezüglich anzumerken, dass die Vielzahl der durch Heterogenität geprägten Beiträge zur Commitmentforschung das generelle Verständnis von Commitment erschwert.

2.1 Definitorisches zu Commitment

Das Konstrukt des organisationalen Commitments wird seit den 60er Jahren erforscht und weist diverse Begriffsfassungen sowie Definitionen auf. In der Literatur besteht Einigkeit zum einen darüber, Commitment als bindende Kraft anzusehen (Meyer & Allen, 2001; zit. n. Madukanya & Ofenloch, 2007, S.10), welche das Verhalten der Menschen beeinflusst, und zum anderen darüber, dass MitarbeiterInnen mit stark ausgeprägtem Commitment ein langfristiges Verbleiben in der Organisation forcieren (Meyer & Allen, 1997, S.26).

Commitment im organisationalem Kontext kann unterschiedliche Ziele und Objekte, sog. Foki, beinhalten. Es sollen diesbezüglich nur die wesentlichen und vor allem die für diese Arbeit relevanten Foki vorgestellt werden. Mit dem organisationalen Commitment, dessen Forschung speziell affektive Mechanismen thematisiert, soll „ein pro-organisationales Verhalten durch solche Maßnahmen (hervorgerufen werden, die) die Menschen emotional an eine Organisation binden“ (Vinke, 2005, S.32). Die MitarbeiterInnen können sich aber auch mit einem Beruf bzw. einer Tätigkeit verbunden fühlen oder identifizieren. In diesem Fall ist von berufs- oder tätigkeitsbezogenem Commitment die Rede. Commitment in Bezug auf die Beschäftigungsform betrachtet weder das „Was“ (Beruf) noch das „Wo“ (Organisation), sondern ausschließlich das „Wie“. Als Beispiel für Organisationsmitglieder, die sich bezüglich ihrer Beschäftigungsform gebunden fühlen, ist die berufliche Selbstständigkeit zu nennen, durch die sie u.a. flexibel sowie unabhängig agieren können (Felfe, 2005, S.175f.). Organisationsmitglieder, die sich mit ihrem Team, seinen Leistungen und Zielen identifizieren, würden diese Arbeitsgruppe nur äußerst ungern verlassen. Das Wir-Gefühl wirkt hier sehr bindend. Stattdessen bezieht sich das Commitment to the supervisor auf eine einzige Person, die Führungskraft (Felfe, 2008, S.43ff.). Darüber hinaus können sich die MitarbeiterInnen auch einem/einer Kunden/Kundin gegenüber verbunden fühlen (Madukanya & Ofenloch, 2007, S.12). Commitment kann folglich in seiner Ausrichtung bzw. seinen Foki als mehrdimensional bezeichnet werden.

Bei denen im Folgenden vorgestellten Ansätzen organisationaler Bindung bezieht sich Commitment primär auf die Organisation selbst bzw. die Organisation als eine Einheit. Dies ist darin begründet, dass in der Forschungsliteratur nur selten zwischen den unterschiedlichen Foki von Commitment separiert wird (Madukanya & Ofenloch, 2007, S.12). Es ist anzumerken, dass sich für die spätere Ableitung von Interventionen sowie Strategien zur Mitarbeiterbindung (s. Kap.4) das zu Grunde gelegte Commitment primär auf die Organisation bezieht. Jedoch sollen einzelne Foki beachtet werden, wodurch adäquate Personalbindungsmaßnahmen insbesondere für junge Talente entwickelt werden sollen.

Zu separieren ist des Weiteren zwischen einstellungs- und verhaltensbezogenem Commitment. Unter Einstellungs-Commitment wird ein Prozess verstanden, bei dem sich Organisationsmitglieder sowohl mit den Wert- und Zielvorstellungen der Organisation identifizieren als auch den Wunsch des Verbleibens in der Organisation hegen (Haase, 1997, S.106). Bei dem Einstellungs-Commitment im Zusammenhang mit der Arbeitswelt ist anzumerken, dass hier meistens das Unternehmen die Werte und Ziele bestimmt und dass dieses dann überprüft, ob die MitarbeiterInnen dem gewünschten Profil entsprechen (Mowday, Porter & Steers, 1982, S.24). Das verhaltensbezogene Commitment hingegen wird von Mowday, Porter und Steers (1982) wie folgt definiert: „Behavioural commitment, on the other hand, relates to the process by which Individuals become locked into a certain organization and how they deal with this problem.“ (S.26). Hiernach bindet sich eine Person resultierend aus vergangener Verhaltens- bzw. Handlungsweisen an eine Firma. Abgeleitet aus den heterogenen Definitionen wird folgende für diese Arbeit zugrunde gelegt: „Organizational commitment is defined as the desire on the part of an employee to remain a member of the organisation“ (Colquitt, LePine & Wesson, 2009, S.67). Von Mowday, Porter und Steers (1979) werden beide Perspektiven als äußerst relevant für die Erfassung von Commitment angesehen. Deshalb integrieren sie beide Forschungsbereiche zu einem eindimensionalen Ansatz, mit welchem der nächste Gliederungspunkt 2.2 beginnt.

2.2 Grundkonzepte organisationalen Commitments

Wird die Entwicklung des Commitmentkonzepts betrachtet, fällt auf, dass sich unterschiedliche historische Entwicklungslinien verzeichnen lassen.

Zunächst gilt es auf die Pioniere Mowday, Porter und Steers (1979) einzugehen, deren

eindimensionaler Ansatz mit seinen einzelnen drei Faktoren nun vorgestellt wird:

a) ein starker Glaube (der Belegschaft) an die Organisation und die Akzeptanz ihrer Ziele sowie Werte,
b) die Bereitschaft, sich für die Organisation einzusetzen bzw. anzustrengen,
c) der ausgeprägte Wunsch, in der Organisation zu verbleiben (Mowday, Porter & Steers, 1979, S.226). Das hohe affektive (emotionale) Commitment einer Person bezüglich eines Unternehmens beruht darauf, dass sich die Person „mit der Organisation identifiziert, sich darin engagiert und sich an ihrer

„Mitgliedschaft“ in der Organisation erfreut.“ (Madukanya & Ofenloch, 2007, S.10). Dementsprechend äußert sich die affektive Verbundenheit der MitarbeiterInnen zu einem Unternehmen nach dem Ansatz von Mowday et al. (1979) nicht bloß in passiver Loyalität, sondern ebenso in aktivem Engagement.

Als weiterer Strang zur Erläuterung von organisationaler Mitarbeiterbindung ist das rationale Kalkül zu nennen. Hierbei setzt das Organisationsmitglied die bisherigen Investitionen, die erwarteten Kosten bei einem Unternehmensaustritt sowie die verfügbaren Jobalternativen ins Verhältnis, was wiederum die Intensität der Bindung an ein Unternehmen bestimmt (Felfe & Six, 2006, S.41). Zur Erklärung dieses Verhaltens-Commitments weist Becker (1960) auf das Konzept „side bets“ (Seitenwetten) hin. Hierbei ist es wesentlich, dass durch eine Nebenwette bzw. durch irrelevantes Interesse an einer Alternative von der ursprünglichen Handlungsoption eigentlich abgewichen werden soll, was sich jedoch aufgrund der Seitenwette bzw. Alternative nicht mehr rentiert (Becker, 1960, S.35). Diese Sichtweise von Becker (1960) lässt sich auf die Praxis übertragen und folgende Situation lässt sich exemplarisch skizzieren: An einen Unternehmenswechsel wären zusätzliche Investitionen, also jene Seitenwetten, wie Pensionsansprüche oder Aktienoptionen, geknüpft, die de facto bei einem Austritt eingebüßt werden würden. Hierdurch ist es nachvollziehbar, wie Bindung an das Unternehmen im Sinne von konsistentem Verhalten entsteht oder beibehalten wird.

Als dritter Strang ist die normative Verpflichtung aufzuführen. Hierbei sind moralische Wertvorstellungen für das Binden der MitarbeiterInnen an das Unternehmen verantwortlich. Diese internalisieren entsprechende Normvorstellungen, woraus Loyalität, Opferbereitschaft sowie Treue resultieren (Felfe, 2005, S.173). Dementsprechend verweilt eine Person mit hohem normativen Commitment augrund eines Gefühls der Verpflichtung im Unternehmen.

Diese beschriebenen eindimensionalen Vorstellungen von Mowday und Kollegen (1979) wurden von Meyer und Allen (1991) im Rahmen ihres mehrdimensionalen integrativen Commitment-Modells sowohl differenziert als auch weiterentwickelt. In diesem sog. Drei-Komponenten Modell unterscheiden Meyer und Allen (1991, S.61ff.) zwischen drei verschiedenen Dimensionen von Commitment: affektiv, kalkulatorisch sowie normativ. Sie definieren Commitment als einen psychologischen Zustand, „that (a) characterizes the employee´s relationship with the organization, and (b) has implications for the decision to continue or discontinue membership in the organization“ (Meyer & Allen, 1991, S.67).

Im Unternehmen verbleibt hiernach ein Organisationsmitglied mit starkem affektivem Commitment, weil es dies will, mit hohem kalkulatorischem Commitment, weil es aufgrund des rationalen Abwägens der Kosten bei Unternehmensaustritt denkt, es müsse dort bleiben und mit hohem normativen Commitment, weil es dort bleiben sollte (Meyer & Allen, 1991, S.67).

Die Verfasser des Drei-Komponenten Modells konzipierten dieses als kontextunabhängiges, universelles Modell. Das affektive, kalkulatorische und normative Commitment werden hierbei nicht als Typen sondern als Komponenten von Commitment angesehen (Meyer & Allen, 1991, S.67). Nach diesem Modell können die drei Bindungsmechanismen (affektiv, kalkulatorisch, normativ) parallel, unabhängig voneinander sowie gleichzeitig in unterschiedlicher Ausprägung auftreten (Meyer & Allen, 1997, S.13).

Nun stellt sich die Frage, welche dieser drei Commitment-Komponenten für ein Unternehmen am Wünschenswertesten ist, wenn letzteres seine MitarbeiterInnen langfristig halten möchte. Tatsächlich weisen die drei Bindungsmechanismen verschiedene, nun darzustellende Folgen auf. Auffallend ist daneben jedoch eine Gemeinsamkeit, nämlich dass sich alle drei negativ auf Kündigungsabsicht und Kündigung auswirken (Haase, 1997, S.144). So lässt sich exemplarisch an der Untersuchung von Mathieu und Zajac (1990, S.178) in Bezug auf kalkulatorisches Commitment demonstrieren, dass dieses negativ mit der Kündigungsabsicht mit r= -.22 und mit der Kündigung mit r= -.25 korreliert. Das affektive Commitment ist generell als sehr erstrebenswert zu betrachten, denn es hängt gemäß der Studie von Mathieu und Zajac (1990, S.178) positiv mit Arbeitszufriedenheit (r= .68) wie auch mit Job Involvement (r= .46) und negativ mit Stress (r= -.32) und mit der Kündigungsabsicht (r= -.52) zusammen. Darüber hinaus sind bei der emotionalen Bindung eine Leistungssteigerung und weniger Indikatoren für Belastung wahrzunehmen (Jöns & Weiss, 2003, S.19). Zudem setzt sich die Belegschaft proaktiv und engagiert für die eigene Organisation ein (Koop, 2004, S.308). Folglich ist eine affektive Bindung der Belegschaft für das Unternehmen von signifikantem Interesse, da schließlich mit einer hohen Bindungsausprägung meist ein engagierter und langfristiger Einsatz für das Unternehmen einhergeht (Maier & Woschée, 2002, S.127). Zudem kann diese Art der organisationalen Verbundenheit auch durch positive Emotionen wie Stolz, Freude und Loyalität charakterisiert sein (Felfe, 2008, S.37). Insofern profitieren neben den Unternehmen auch die MitarbeiterInnen von einer affektiven Bindung.

Angesichts des fortsetzungsbezogenes Commitment ist zu erwähnen, dass es schwach positiv mit Stress zusammenhängt, bei welchem in diesem Kontext von der sich negativ auswirkenden Stressvariante Distress 1 ausgegangen werden kann (Madukanya & Ofenloch, 2007, S.11). Ferner kann kalkulatorisches Commitment in der Praxis auch dazu führen, dass MitarbeiterInnen mit einer starken Ausprägung dieser Bindung das Unternehmen bereits dann verlassen, sobald sich für sie eine bessere Karrierealternative anbietet (Felfe & Liepmann, 2008, S.90). Demnach sind hohe Ausmaße von kalkulatorischem Commitment für Unternehmen nicht unbedingt erstrebenswert.

Im Gegensatz hierzu lassen sich aus der normativen Bindung nur erschwert präzise Aussagen folgern. Tendenziell stimmen die Konsequenzen des normativen mit denen des emotionalen Commitments überein, jedoch mit niedriger Ausprägung und nicht konsequent in allen Bereichen (Jöns & Weiss, 2003, S.20). Dies soll das Konstrukt der Mitarbeiterzufriedenheit am Beispiel der Ergebnisse einer Untersuchung zum Thema Commitment von Jöns und Voigt (2005, S.6) belegen, bei der Mitarbeiterzufriedenheit stark positiv mit dem affektiven (r= .69) und etwas schwächer positiv mit dem normativen (r= .57) Commitment korreliert. Somit ist normatives Commitment schon vorteilhaft für das Unternehmen. Zu bedenken ist jedoch, dass das Organisationsmitglied im Unternehmen verbleibt, weil es sich dazu moralisch verpflichtet fühlt (Haase, 1997, S.135; Felfe, 2005, S.173).

Die aufgeworfene Frage beantwortend, ist für ein Unternehmen das affektive Commitment zur nachhaltigen Mitarbeiterbindung als am Wünschenswertesten anzusehen. Schließlich ist im Hinblick auf die Commitment-Forschung das „affektive (…) Commitment als die zentrale Komponente des Gesamtkonzeptes ,organisationales Commitment’ anzusehen (ist), da sich hier die stärksten und konsistentesten Zusammenhänge bezüglich wünschenswerter „Folgen“ von Commitment zeigen.“ ( Madukanya & Ofenloch, 2007, S.11f.).

Zusammenfassend ist zu erkennen, dass Commitment sowohl in seinen Komponenten, als auch mit seinen Foki als mehrdimensional begriffen werden sollte. Jene Mehrdimensionalität von Commitment wird dieser Arbeit zu Grunde gelegt.

2.3 Abgrenzung von Commitment zu ähnlichen Konstrukten: Identifikation, Involvement und Arbeitszufriedenheit

In der Praxis werden im Zusammenhang mit der organisationalen Bindung häufig ähnliche Begriffe wie Identifikation, Involvement sowie Arbeitszufriedenheit synonym verwendet und ebenfalls nur vage von einander abgetrennt. Deshalb erfolgt nun eine Abgrenzung von Commitment zu diesen verwandten Konstrukten.

Identifikation vs. Commitment

Bei der Betrachtung des Begriffes der Identifikation scheint es sinnvoll, mit dem Gesamtansatz der sozialen Identität (Felfe, 2008, S.55) zu beginnen, welcher auf zwei sich ergänzenden Theorien basiert, der Sozialen Identitätstheorie und der Selbst-Kategorisierungs-Theorie. Erstere, zurückgehend auf Tajfel und Turner (1979), befasst sich mit der Wahrnehmung von Eigen- und Fremdgruppen als Basis sozialer Differenzierung von Personen (Kühn, Platte & Wottowa, 2006, S.320). Die Theorie der Sozialen Identität postuliert, dass alleine die soziale Kategorisierung, welche sich bspw. auf die Arbeitsgruppe, die Abteilung oder den Firmenstandort beziehen kann, eine hinreichende Bedingung für soziale Diskriminierung bzw. Intergruppenkonflikte (z.B. mit Konkurrenzunternehmen) darstellt (Wiswede, 2007, S.108; Bierhoff, 2006, S.370). Als Modifikation der Theorie der Sozialen Identität wird die Theorie der Selbstkategorisierung von Turner und Oaks (1989) verstanden. Letztere besagt, dass durch eine Erhöhung der Salienz der Ingroup-Outgroup-Kategorisierungen die individuelle Selbstwahrnehmung

zurücktritt (Depersonalisierung) (Turner & Oaks, 1989, S.245f). Dies bedeutet, dass eine Selbst- Kategorisierung dann stattfindet, wenn sich MitarbeiterInnen als Mitglieder einer Organisation wahrnehmen, wie bspw. ein Fan bezüglich seines/ihres Sportvereins. Je mehr sich eine Person mit einer Gruppe, mit der die Konformität hoch ist, identifiziert, desto mehr werden die persönlichen Eigenschaften vernachlässigt (Depersonalisierung) (Bierhoff, 2006, S.374ff.). Im organisationalen Kontext können solche Kategorisierungen (u.a. Abteilungen, Hierarchieebnen, Geschlecht) z.B. durch eine Kleiderordnung sogar sichtbar werden.

Diese Erkenntnisse bezüglich des Konzepts der sozialen Identifikation bieten sich als grundlegende Erläuterungen zur Heranführung an die Thematik der organisationalen Identifikation an. Unter der organisationalen Identifikation wird „das Wissen eines Mitarbeiters, einer bestimmten Organisation anzugehören, zusammen mit den Gefühlen und der subjektiven Wertschätzung, der der Mitarbeiter dieser Zugehörigkeit beimisst“ (Dick, 2007, S.287) verstanden. Hiernach kann ein Organisationsmitglied, das sich mit seiner Organisation stark identifiziert und das diese Zugehörigkeit als relevant und positiv empfindet, bspw. das Konkurrenzunternehmen bzw. dessen Produkte ablehnen, um durch diese Intoleranz ein gesteigertes Selbstwertgefühl zu erlangen. Letzteres wird auch durch eine Verteidigung der eigenen Organisation gegenüber anderen erhöht.

Wie erkennbar ist, thematisieren sowohl Commitment als auch Identifikation die Bindung von Organisationsmitgliedern an ihre Organisation. Wo liegt aber nun die Differenz?

Bei der Identifikation mit einem Unternehmen nimmt die Organisationszugehörigkeit eine entscheidende Rolle im Selbstkonzept der MitarbeiterInnen ein. Sie nehmen sich folglich kognitiv als Mitglieder des Unternehmens wahr (Ammon, 2006, S.8), übernehmen u.a. die Werte sowie Normen des Unternehmens und sehen jene als Part ihrer eigenen Identität an (Vinke, 2005, S.22). Ähnliche Überzeugungen und Einstellungen zwischen Organisationsmitgliedern bauen Identifikation auf. Im Gegensatz hierzu fußt Commitment auf der Summe aller Merkmale für einen interessanten und wertvollen Job. Des Weiteren entwickelt sich Commitment durch ein reziprokes Geben sowie Nehmen, also aufgrund austauschtheoretischer Überlegungen (Ammon, 2006, S.8). Jene Reziprozität wird unter verschiedenten Gesichtspunkten in dieser Arbeit auftauchen und von Bedeutung sein (s. z.B. 3.1.1; 3.2.1).

Zusammenfassend kann angemerkt werden, dass bei der Identifikation die Gleichheit des Individuums mit der Organisation betont wird, wohingegen das Commitment auf einer Austauschbeziehung zwischen Organisation und Organisationsmitglied basiert.

Involvement vs. Commitment

Auch Involvement als verwandt klingendes Konzept ist auf den ersten Blick nicht sofort eindeutig von Commitment unterscheidbar. Moser (1996) definiert Involvement als „das Ausmaß, mit dem sich Menschen mit ihrer Arbeit identifizieren“ (S.49). Exemplarisch für derartige Begriffsverwirrungen ist folgende Definition von Commitment aufzuführen, in der organisationale Bindung als Intensität der Identifikation sowie als Intensität des Involvements in einer Organisation begriffen wird (Porter et al., 1974; zit. n. Moser, 1996, S.49).

An dieser Stelle ist anzumerken, dass Involvement untergliedert werden kann in Job- und Work- Involvement. Der Stellenwert der eigenen Arbeit im Leben eines Organisationsmitgliedes wird durch Work- Involvement ausgedrückt, welches klärt, ob die Arbeit das zentrale Lebensinteresse des/der Mitarbeiters/In darstellt. Bezieht sich das Involvement stattdessen auf eine/n spezifische/n Arbeitsplatz/ -tätigkeit, so ist von Job-Involvement die Rede. Hier wird die Arbeit bzw. die konkrete Tätigkeit sehr ernst genommen und die Erlebnisse bei der Arbeit wirken sich intensiv auf die Stimmung und Gefühle der Organisationsmitglieder aus (Ammon, 2006, S.9).

Als wesentlich stellt Moser (1996, S.49) hinsichtlich jener konzeptionellen Abgrenzung fest, dass das Bezugsobjekt für Involvement die eigene Arbeit und für organisationales Commitment hingegen die gesamte Organisation darstellt.

Arbeitszufriedenheit vs. Commitment

In Anbetracht der Frage, wie sich Arbeitszufriedenheit und organisationale Bindung voneinander unterscheiden, ist zuerst darauf hinzuweisen, dass die Forschung prinzipiell immer wieder demonstrierte, dass organisationales Commitment mit Arbeitszufriedenheit hoch korreliert (Moser, 1995, S.64); z.B. ersichtlich anhand der Studienergebnisse von Raja, Johns und Ntalianis (2004, S.357) mit r= .67 oder von Mathieu und Zajac (1990, S.176) mit r= .53. Strittig ist jedoch in der Literatur die Beeinflussungsrichtung. Es ist fraglich, ob die organisationale Verbundenheit die Arbeitszufriedenheit beeinflusst bzw. umgekehrt oder ob die beiden Konstrukte sogar durch eine weitere Variable (bspw. intrinsische Motivation) moderiert werden (Maier & Woschée, 2002, S.133f.). Moser (1995) zeigt diesen Streit ausführlich auf und kommt letztendlich zu folgender Differenzierung: „Arbeitszufriedenheit ist eine affektive Reaktion auf die Erfahrung bestimmter Komponenten des Arbeitsplatzes, während sich Commitment auf die Organisation bezieht.“ (S.66).

Arbeitszufriedenheit lässt sich sowohl als die Einstellung einer Person gegenüber ihrer Arbeit (Weinert, 2004, S.178) als auch als einzelne Facetten der Arbeit, wie KollegenInnen und/oder Arbeitsaufgabe, (Felfe & Liepmann, 2008, S.85) in Bezug auf die eigenen Interessen definieren. Zusätzlich ist wichtig, wie diese Einstellungen zum Arbeitsverhältnis erlebt werden (Bruggemann, 1974, S.281).

Weiterhin ist für diese Arbeit signifikant, dass Arbeitszufriedenheit sowie die organisationale Verbundenheit mit der Fluktuationsrate bzw. der Fluktuationsneigung korrelieren. Folglich ist es von Bedeutung zu wissen, was Organisationsmitglieder zur Fluktuation veranlasst, bzw. dass die Gefahr des Mitarbeiterverlustes vorhergesagt werden könnte. Ergänzend ist an dieser Stelle darauf hinzuweisen, dass organisationale Verbundenheit stärker mit der Fluktuation(-sneigung) zusammenhängt als mit Arbeitszufriedenheit (Moser, 1995, S.66). Da sich allerdings beide Variablen zur Prognose von Fluktuation(-sneigung) bewährt haben, schlagen Tett und Meyer (1993, S.260) eine Kombination von Arbeitszufriedenheit und Commitment zur Vorhersage von Fluktuation vor.

Werden alle vier Determinanten (Arbeitszufriedenheit, Involvement, Identifikation, Commitment) noch einmal vergleichend betrachtet, lässt sich zusammenfassen, dass es sich bei diesen Konstrukten um affektive Reaktionen am Arbeitsplatz handelt. Zu betonen ist jedoch, dass sie jeweils auf unterschiedliche Foki ausgerichtet sind: so zielt Arbeitszufriedenheit auf die Qualität der eigenen Arbeit, Involvement auf die persönliche Bedeutung der Arbeitstätigkeit im Leben, Identifikation auf die Gleichheit des Individuums mit der Organisation und organisationales Commitment auf die komplette Organisation ab.

3. Einflussfaktoren auf Commitment

In diesem Kapitel werden die wesentlichen Einflussfaktoren auf das organisationale Commitment thematisiert, um zu verstehen, welche Aspekte zur Steigerung von organisationalem Commitment - insbesondere dem von jungen Talenten - zu fördern sind. Diese Erkenntnisse dienen anschließend als Basis zur Entwicklung beschäftigungsstabilisierender Maßnahmen (s. Kap.4).

Auf folgende bedeutende Einflussfaktoren - Fairness, Führung, sonstige relevante Einflüsse (s. 3.1.1), Arbeitszufriedenheit (s. 3.1.2) sowie den Psychologische Vertrag (s. 3.2) - wird eingegangen. Hinsichtlich der Einflussnahme auf Commitment kommt dem Psychologischen Vertrag besondere Berücksichtigung zu, so auch in dieser Arbeit. In der Abbildung 3_1 sind zum Überblick die genannten Einflussfaktoren, deren ermittelten durchschnittliche Korrelationen mit organisationalem Commitment sowie die für diese Arbeit relevanten sonstigen Einflüsse veranschaulicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3_1: Einflussfaktoren auf organisationales Commitment (eigene Darstellung)

Eine präzise Zusammenfassung der Erkenntnisse über die Einflussfaktoren auf Commitment sowie ein Zwischenfazit (3.3) runden das Kapitel ab. Zu betonen ist, dass die aktuellen Ergebnisse der Forschung bei den jeweiligen Einflussfaktoren eingearbeitet werden, so dass der zeitgemäße Stand der Forschung verdeutlicht wird.

3.1 Wichtige Einflussfaktoren auf Commitment

Zunächst werden Fairness/Gerechtigkeit, Führung und sonstige Einflussfaktoren (s. 3.1.1) thematisiert.

Die Arbeitszufriedenheit wird aufgrund ihres hohen Einflusses auf Commitment anschließend in einem separaten Gliederungspunkt (3.1.2) behandelt. Jene Einflussfaktoren sollen mit dem als signifikant in diesem Kontext angesehenen Psychologischen Kontrakt in Verbindung stehen. Im Gliederungspunkt

3.2 wird dies überprüft.

3.1.1 Fairness, Führung und sonstige Einflussfaktoren

Im Folgenden wird untersucht, was sich hinter dem Parameter der empfundenen Gerechtigkeit bzw. des Fairnessgedankens2 seitens der Organisationsmitglieder verbirgt und was dies speziell für das Commitment junger Talente in Unternehmen bedeutet. Anschließend wird auf Führung und sonstige Einflussfaktoren eingegangen.

Fairness

„Fairness bezeichnet die Gerechtigkeit der Verteilung von Belohnungen zwischen Individuen oder Gruppen und die Verfahren zu ihrer Herstellung“ (Bierhoff, 2006, S.141). Es stellt sich die Frage, wann Gerechtigkeit empfunden wird, um ableiten zu können, wie Fairness in der Organisation gefördert werden kann. Hierzu wird die zu den Austauschtheorien zählende Equity-Theorie von Adams (1963, 1965) herangezogen. Nach dieser vergleicht das Individuum seinen Input-Outcome-Anteil mit dem einer anderen (Referenz-) Person (Adams, 1965, S.280), d.h. das Austauschverhältnis zwischen Belegschaft und Arbeitgebern wird angesprochen. Hiernach erhält das Organisationsmitglied für die eigene Einsatzkomponente (Input), wie Arbeitsleistung, Erfahrung, Fertigkeiten etc., als Gegenleistung von der Organisation eine immatrielle oder materielle Belohnung (Outcome), wie Bezahlung, Sozialleistungen, Status im Job usw. (Zeithöfler, 2007, S.23f.). Die Austauschbeziehung wird dann als gerecht empfunden, wenn die eigene Input-Outcome-Relation mit der der Vergleichsperson übereinstimmt. Liegt keine Übereinstimmung vor, so wird dieses als ungerecht erlebt (Adams, 1965, S.280). Es wird ein unangenehmes Spannungsgefühl empfunden, welches die Person dazu motiviert, dieses zu beheben. Eine solche Annahme entspricht der Dissonanztheorie von Festing er (1957). Der Autor postuliert hier, dass Personen ein Gleichgewicht ihrer Kognitionen (Überzeugungen, Meinungen, Glaubensweisen, etc.) anstreben. Dissonanz beschreibt demgegenüber einen spannungsreichen, teilweise unangenehm erlebten kognitiv-motivationalen Zustand, der aus Unvereinbarkeit von Einstellungen und Verhalten resultiert (Festinger, 1957, S.8ff.). Dieser Spannungszustand konstituiert sich zwischen der Meinung einer Person („ich arbeite fleißig“) sowie einer freiwilligen, im Widerspruch stehenden Handlung, die hier nicht external zu rechtfertigen ist („ich bin zu spät zur Arbeit erschienen“). Daraufhin erzeugt bei einem Nachentscheidungskonflikt die kognitive Dissonanz eine Motivation, durch die mit spannungsminimierenden Handlungen die Konsistenz wiederhergestellt wird. Die Dissonanz kann bspw. aber auch durch Betonung konsistenter Elemente („ich mache heute Überstunden“) oder durch Entwertung/ Eliminierung dissonanter Kognitionen („ich ignoriere/ verdränge mein Zuspäterscheinen“) reduziert werden (Frey & Gaska, 1993, S.276f.).

Nach der vorgestellten Equity-Theorie von Adams (1963, 1965) würde eine Person bei einem solchen Spannungsgefühl, das aus der empfundenen Ungerechtigkeit resultiert, folgende sechs Strategien/ Reaktionen, die in der Abbildung 3_2 dargestellt sind, anwenden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3_2: Reaktionsstrategien bei erlebter Ungerechtigkeit (nach Adams, 1965, S.284ff.)

Damit junge Talente Fairness am Arbeitsplatz erfahren, ist es folglich relevant, dass ihr Input-Outcome- Verhältnis im Vergleich zu einer Referenzperson i.S. der Equity-Theorie ausgewogen ist. Demnach ist bei dem ersten Aspekt in der Abbildung 3_2 darauf zu achten, dass bspw. eine besondere Extra- Leistung des jungen Talents auch entsprechend honoriert wird, wodurch das Input-Outcome-Verhältnis ausbalanciert sein würde. Die subjektive Auswahl einer Vergleichsperson kann nur schwer von dem Unternehmen mitbestimmt werden. Deshalb sollten insbesondere die MitarbeiterInnen innerhalb einer Abteilung oder innerhalb eines gemeinsamen Projektes möglichst gleiche Behandlung erfahren, d.h.

z.B. bei schlechterer oder weniger Leistung (Input) der Referenzperson sollte diese auch eine geringere organisationale Gegenleistung (Outcome), bzw. bei überdurchschnittlichem Einsatz bzw. Leistung eine höhere Gegenleistung erhalten. Diese Erkenntnis ist auf junge Talente zu transformieren. Bei der subjektiven Wahl einer Referenzperson scheint es nachvollziehbar, dass jemand mit einer ähnlichen Ausgangssituation, z.B. ebenfalls ein junges Talent zu sein, gewählt wird. In solchen Fällen wären ihre Leistungen und ihre als Honorierung erhaltenen organisationalen Ergebnisse (Outcome) leicht untereinander komparabel. Es ist zu konstatieren, dass diese Erkenntnisse über den Vergleich von organisationalen Austauschverhältnissen bzw. über das Empfinden von Gerechtigkeit bei der Entwicklung von Personalbindungsmaßnahmen zu beachten sind.

Was bewirkt nun wahrgenommene Gerechtigkeit? Lavelle, Brockner, Konovsky, Price, Henley, Tanejy und Vinekar (2008, S.5) verknüpfen den Gerechtigkeits-Parameter mit dem Austauschgedanken zwischen Organisation und Belegschaft. Empfinden MitarbeiterInnen organisationale Gerechtigkeit, so wird ihnen signalisiert, dass die Organisation sie unterstützt sowie dass diese Wert auf eine soziale Austauschbeziehung legt. Auffallend ist, dass sich durch das gegenseitige, faire Geben und Nehmen die Belegschaft gerecht behandelt fühlt, wodurch diese bereit ist, hinter dem Unternehmen zu stehen bzw. sich mit organisationalem Commitment zu bedanken. Dieser Reziprozitätsaspekt scheint demzufolge eine Grundvoraussetzung für Fairness und somit auch für die Mitarbeiterbindung zu sein.

In der Literatur werden drei Formen der organisationalen Gerechtigkeit, die distributive, die prozedurale und die interaktionale, unterschieden. Bei der distributiven Gerechtigkeit wird, basierend auf der Reziprozität, der Nutzen, den eine Person aus dem sozialen Austausch zieht, mit Verpflichtung und Leistung vergütet (Gouldner, 1960, S.161f.) bzw. ihr Anteil an einer organisationalen Verteilung fokussiert (Zeitlhöfler, 2007, S.30). Sind Personen im Entscheidungsprozess aufrichtig, respektvoll und korrekt, dann liegt interaktionale Gerechtigkeit vor, die sich folglich mit der Kommunikation von Entscheidungsprozessen und der sozialen Interaktion befasst (Bies & Moag, 1986; zit. n. Raeder & Grote, 2004, S.146). Wenn Organisationsmitgliedern ein Mitspracherecht eingeräumt wird, wenn Entscheidungsprozesse konsistent sind und wenn unparteiisch entschieden wird, dann ist prozedurale Gerechtigkeit gegeben (Muchinsky, 2000, S.277; Lind & Tyler, 1988; zit. n. Raeder & Grote, 2004, S.145). Hierbei werden die zu einer Verteilung führenden Verfahren thematisiert, wie bspw. die Leistungsbeurteilung oder die Personalauswahl (Zeitlhöfler, 2007, S.33f). Die prozedurale Fairness ist besonders bedeutend, weil sie z.B. positiv mit der organisationalen Bindung zusammenhängt, wie sich in zahlreichen Studienergebnisse (z.B. Masterson, Lewis, Goldmann & Taylor, 2000, S.744; Wick & Dutke, 2004, S.503) verifizieren lässt. Durch die Ergebnisse der Studie von Masterson und Kollegen (2000, S.747) konnte z.B. gezeigt werden, dass die von der Belegschaft wahrgenommene organisationale Unterstützung die Beziehung zwischen prozeduraler Gerechtigkeit und organisationalem Commitment positiv beeinflusst. Aufschlussreich ist auch ein Resultat aus der Studie von Cohehn-Charash und Spector (2001, S.300), bei dem die prozedurale Gerechtigkeit direkt mit dem erstrebenswerten affektiven Commitment zusammenhängt (r= .50). Die empfundene organisationale Gerechtigkeit nimmt zusätzlich bei der Entwicklung von Commitment, insbesondere der affektiven Bindung, eine tragende Rolle ein (Ofenloch & Madukanya, 2007, S.11). Resümierend ist zu betonen, dass der Faktor Fairness das erstrebenswerte affektive Commitment in besonderem Maße beeinflusst, welches, wie bereits erwähnt (s. 2.2), sowohl mit einer langfristigen und positiven Bindung zum Unternehmen als auch mit positiven Emotionen, wie Loyalität und Stolz, einhergeht. Jaeger (2006, S.43f.) zieht im Kontext der Mitarbeiterbindung den Schluss, dass der Stolz der MitarbeiterInnen auf ihr Unternehmen vor allem für die Zukunft zu fördern ist. Schließlich würden es stolze MitarbeiterInnen zum einen als wesentlich schwerer empfinden, das Unternehmen dauerhaft zu verlassen und zum anderen würden sie als positives Sprachrohr des Unternehmens in der Außenwelt fungieren. Dies lässt sich bedenkenlos auch auf den organisationalen Stolz von jungen Talenten übertragen. Zu ergänzen ist hierzu noch die Ansicht, dass in Zeiten knapper Talente, vor allem in Zukunft, echte Loyalität zu generieren ist, die durch die Werthaltungen des Unternehmens sowie der Belegschaft geformt wird (Pfaendler, 2004; zit. n. Jaeger, 2006, S.44). Folglich trägt Stolz sowie organisationale Gerechtigkeit ebenfalls zur Loyalität und damit zu Commitment bei. Zur Herstellung bzw. Festigung des affektiven, langfristigen Commitments junger Talente werden entsprechende Maßnahmen basierend auf dem Gerechtigkeitsaspekt sowie dem organisationalen Stolz der Organisationsmitglieder abgeleitet.

Zu berücksichtigen ist gleichwohl, dass nicht gewährte interaktionale Gerechtigkeit zu einem verletzten Psychologischen Vertrag führen kann (Raeder & Grote, 2004, S.147), der unter 3.2 thematisiert wird. In diesem Punkt wird ersichtlich werden, dass die empfundene Gerechtigkeit eng mit dem erfüllten Psychologischen Kontrakt verknüpft ist, insbesondere hinsichtlich der Reziprozität.

Führung

Wie bereits angedeutet, kann die Organisation einen erheblichen Beitrag zur fairen Behandlung der MitarbeiterInnen leisten. Die Person, von der die MitarbeiterInnen ihre organisationalen Outcomes erfahren, wird häufig von Vorgesetzten bzw. Führungskräften3 übernommen, wodurch dem Führungsstil bzw. dem Umgang der Führungskräfte mit den Organisationsmitgliedern große Bedeutung zukommt. Sowohl dieses als auch die positive Einflussnahme der Führung auf das gewünschte Commitment (Haase, 1997, S.332) rechtfertigen eine intensivere Betrachtung des Führungsaspekts. Angesichts der vielfältigen Optionen, wie Führung verstanden werden kann, soll eine allgemeingültige Definition im organisationalen Zusammenhang als Basis dienen: „Personale Führung lässt sich als unmittelbare, absichtliche und zielbezogene Einflussnahme von bestimmten Personen (Vorgesetzte) auf andere (Untergebene) mit Hilfe der Kommunikationsmittel bestimmen“ (Rosenstiel, 2004, S.319).

Wird die Belegschaft fair, transparent und in einer partizipativen Weise geführt, so fühlt sie sich als Part der organisationalen Entscheidungsstrukturen, was mit einer verstärkten Bindung an die organisationalen Ziele einhergeht (Dick, 2004, S.10). Innerhalb dieses Kontextes ist bedeutsam, dass bspw. sowohl nach den Untersuchungen von Bycio, Hackett und Allen (1995, S.476) und von Graeff (1998, S.267) als auch nach der aktuellen Studie von Lee (2005, S.662) die transformationale Führung positiven Einfluss auf das besonders erstrebenswerte affektive Commitment (bei Bycio et al. r= .45; bei Graeff r= .28; bei Lee β= .60) nimmt. Bei diesem Führungsstil wird angenommen, dass der/die Vorgesetzte, dessen/deren Fairness den Erfolg der transformationalen Führung und die soziale Interaktion prägt (Bass & Riggio, 2006, S.44), das geführte Organisationsmitglied und dessen Verhalten „verwandelt“ bzw. inspiriert. Hierdurch werden bspw. der Wert und der Sinn der Arbeit erkannt und höhere Ziele gesetzt (Richter, 2004, S.264; Rosenstiel, 2004, S.334). Die transformationale Führungskraft hilft ihren Organisationsmitgliedern diese Ziele zu erreichen, in dem sie u.a. die persönlichen Vorraussetzungen der MitarbeiterInnen berücksichtigt, um diese entsprechend zu ermutigen, Autonomie zu gewähren etc. Demzufolge erleben die MitarbeiterInnen, dass sie als Gesamtperson akzeptiert werden.

[...]


1 Die psychische Belastung „Stress“ kennzeichnet sich durch ihre Ambivalenz. Diese Janusköpfigkeit äußert sich dahingehend, dass mit dem sog. Distress ein zerstörender, schädlicher Stress und dem Eustress hingegen ein anregender, motivierender Stress bezeichnet wird (Weinert, 2004, S.277).

2 Die Begriffe Gerechtigkeit und Fairness werden in dieser Arbeit, wie in der Literatur üblich, synonym verwendet.

3 Die Begriffe Vorgesetzte/r sowie Führungskraft werden in dieser Arbeit synonym verwendet, da in der Literatur seltenst zwischen ihnen differenziert wird und somit eine Synonymie üblich erscheint.

Ende der Leseprobe aus 72 Seiten

Details

Titel
Das Commitment junger Talente in Unternehmen - Mit einem Praxisbeispiel
Hochschule
Georg-August-Universität Göttingen
Note
1,0
Autor
Jahr
2008
Seiten
72
Katalognummer
V119370
ISBN (eBook)
9783640228768
Dateigröße
1285 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Commitment, Talente, Unternehmen, Praxisbeispiel
Arbeit zitieren
Melanie Schmidt (Autor), 2008, Das Commitment junger Talente in Unternehmen - Mit einem Praxisbeispiel, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/119370

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