Qualitätsmanagement und Evaluation in der Weiterbildung. Die Modelle LQW und LQB

Einsendeaufgabe 1

LQW und LQB aus einer pädagogischen Perspektive

a) Lehr-Lern-Prozess
b) Aufforderung an Organisationen, sich darüber zu verständigen, was sie unter pädagogischer Qualität verstehen
c) Lernerorientierte Qualitätstestierung zu Reflexivität

Das Qualitätsmodell LQW dient der Lernerorientierten Qualitätstestierung in der Wei­terbildung mit der Besonderheit, dass der Lehr-Lernprozess konsequent berücksichtigt wird. Es handelt sich hierbei um ein branchenspezifisches Modell, das als methodisch­didaktisches Instrument anzusehen ist. Dieses soll der Anregung sowie Unterstützung des organisationalen Lernens von Weiterbildungseinrichtungen dienen, womit der Fo­kus auf der gesamten Organisation liegt. LQW verzichtet auf die inhaltlichen Vorgaben zur Erreichung der Anforderungen, die die Organisationen unnötig einengen würden. Dadurch haben die Weiterbildungsorganisationen die Möglichkeit ihre eigenen profes­sionellen Standards zu bestimmen. Die Qualitätsanforderungen werden von der Orga­nisation für alle Bildungsangebote übergreifend festgelegt. (vgl. Tödt/ Zech 2012, S.67)

Die Lernerorientierte Qualitätstestierung für Bildungsveranstaltungen (LQB) stützt sich wie LQW insbesondere auf den Bildungsprozess. Der Fokus liegt jedoch auf der Quali­tätsentwicklung einer konkreten Bildungsveranstaltung, für die entsprechende Anforde­rungen zur Sicherstellung der Qualität und Weiterentwicklung bestimmt werden. (vgl. ebd., S. 71) Hierin liegt ein wesentlicher Unterschied zur LQW, bei der die Anfor­derungen in einer eher abstrakten Art und Weise formuliert werden (vgl. ebd., S. 67). Damit ist LQB profitabel für Weiterbildungsorganisationen, die neben der Qualitätsent­wicklung der gesamten Organisation, Arbeitshilfen suchen, die der gezielten Evaluie­rung und Planung von einzelnen Bildungsangeboten oder neuen Konzepten dienen sowie die pädagogisch fundierte Qualitätsentwicklung und -testierung nicht außeracht lassen wollen. (vgl. ebd., S. 71)

Im Nachfolgenden werden die beiden Modelle aus einer pädagogischen Perspektive unter den Punkten a) bis c) bewertet.

Zu a): Der Lehr-Lern-Prozess wird bei LQW bereits durch die Begründung aus dem Bildungsprozess heraus in den Blick genommen. Der Lernprozess der Lernenden wird systematisch in den Fokus gesetzt, unter Orientierung an den sechs Prämissen und dem individuell für die Organisation bestimmten Leitbild sowie der formulierten Definiti­on von gelungenem Lernen. (vgl. ebd. S. 59 ff.)

Das Leitbild als auch die Definition von gelungenem Lernen bildet den Referenzpunkt und dient der Verständigung über das gemeinsame pädagogische Selbstverständnis (vgl. ebd., S. 67 ff.). Weiterhin stellt es den Ausgangspunkt für die weiteren Qualitäts­bemühungen dar, sodass die Weiterbildungsorganisationen gezwungen sind, „[...] or­ganisatorische Aspekte und Verfahrensweisen mit den pädagogischen Ansprüchen zu verbinden.“ (Hartz/ Meisel 2011, S. 76 nach Tödt/ Zech 2012, S. 67)

LQB wurde als Ergänzung zu LQW entwickelt, um die Qualitätsentwicklung noch näher an den Lehr-Lern-Prozess heranzuführen. Darüber hinaus ist es mit LQB - entspre­chend LQW - auch möglich die Entwicklung der Qualität auf der Ebene einzelner Bil­dungsangebote zu testieren. (vgl. Tödt/ Zech 2012, S. 68)

Zu b): Inwiefern die Organisationen im Rahmen der beiden Modelle gefordert werden sich darüber zu verständigen, was sie unter pädagogischer Qualität verstehen, wird im folgenden Abschnitt dargelegt.

LQW orientiert sich, wie weiter oben bereits ausgeführt, neben dem Leitbild und der Definition des gelungenen Lernens an den sechs Prämissen. Diese sind folgende:

„1. Der Lernende steht als „kundiger Produzent“ von Bildung im Mittelpunkt aller Quali­tätsbemühungen.
2. Es geht nicht nur um Qualitätssicherung, sondern - ausgehend von sich verändernden Umweltbedingungen - um kontinuierliche Qualitätsentwicklung.
3. Um der Reflexivität von Bildung gerecht zu werden, wird die Verbesserung der organi- sationalen Bildungsbedingungen als reflexiver Prozess gestaltet.
4. Es handelt sich bei LQW nicht nur um ein externes Begutachtungsverfahren, vielmehr werden die Entwicklungspotenziale der Weiterbildungsorganisationen berücksichtigt und gefördert.
5. LQW ist für ganz unterschiedliche Organisationsformen anwendbar. Jede Organisation kann LQW an ihre besonderen Bedingungen anpassen.
6. Durch das LQW-Netzwerk wird die Vergleichbarkeit von Weiterbildungsorganisationen unterstützt. So wird Organisationslernen durch wechselseitige Beratung ermöglicht.“ (ebd., S. 59)

Beim Leitbild werden die Organisationen dazu aufgefordert eine entsprechende Selbstbeschreibung vorzunehmen. Dieses bildet die Basis und stellt einen handlungs­leitenden Rahmen für den gesamten Qualitätsentwicklungsprozess dar. Die Definition gelungenes Lernen ist fest darin verankert. Auf deren Basis sind alle Planungen und Entscheidungen im Hinblick auf die organisationalen Entwicklungen und den Prozess der Qualitätsentwicklung vorzunehmen. (vgl. ebd., S. 59 f.) Dabei soll das gelungene Lernen so abstrakt definiert werden, dass es für das Lernen der Teilnehmenden in den verschiedenen Bildungsveranstaltungen Gültigkeit hat. Darüber hinaus ist die Definition entsprechend zu konkretisieren, um die Besonderheit der jeweiligen Organisation her­auszustellen. Die Organisationen werden dadurch aufgefordert den optimalen Endzu­stand/Output des Lehr-Lern-Prozesses zu beschreiben. Es wird damit festgehalten, was die Lernenden im Optimalfall nach der Bildungsveranstaltung erreicht haben soll­ten. Dies zieht sich als roter Faden durch die Organisation und Gestaltung des Lehr- Lern-Prozesses sowie der benötigten Rahmenbedingungen, wie die räumliche Gege­benheiten, die technische Ausstattung und die Lernmedien/-material etc. Die Organisa­tionen und deren Lehrenden werden dazu angehalten ihr Handeln zu reflektieren, zu begründen und gemeinsam die Qualitätsentwicklung der jeweiligen Organisation in eine Richtung zu lenken. (vgl. ebd., S. 60 f.)

Damit das Lernen gelingen kann, ist die Qualität des Lehrens zu gewährleisten. Die Weiterbildungsorganisationen werden nach LQW dazu angehalten, die über die elf verpflichtenden Qualitätsbereiche definierten Anforderungen für sich passend umzu­setzen. Es sind dabei nicht alle Anforderungen verpflichtend zu erfüllen. Die Organisa­tionen können die Anforderungen um individuelle Qualitätsbereiche und Kriterien er­weitern, die ihr dabei helfen die Bildungsbedingungen zu verbessern. Die Mitarbeiten­den bzw. Lehrenden haben diese im Hinblick auf deren Vorbereitung und Durchfüh­rung des Lehr-Lern-Prozesses zu berücksichtigen. Auf diese Weise sind den Organisa­tionen die Steuerung des Lehrhandelns im Sinne des Leitbildes möglich. Dazu zählen bspw. auch Beratungsangebote, die die Lehrenden wahrnehmen sollen, oder die re­gelmäßige Durchführung von Lehrveranstaltungsevaluationen, die ihrer eigenen Re- flektion und die des Bildungsprozesses dienen. Darüber hinaus können die ver­pflichtenden Qualitätsbereiche von der Organisation durch eigene optionale Bereiche ergänzt werden, in denen Anforderungen definiert werden. (vgl. ebd., S. 61 ff.)

Jede Organisation wird dadurch in die Lage versetzt, darüber nachzudenken und zu begründen, welche Schlüsselprozesse relevant für sie sind und in welcher diese sinn­voll dokumentiert werden können. Es sind die Qualifikationen und Kompetenzen der Lehrenden festzulegen und zu begründen, die die Voraussetzungen für die Einstellung darstellen. Weiterhin ist darzulegen wie diese im Rahmen der Einstellung überprüft und dokumentiert werden. (vgl. ebd., S. 64)

So orientiert sich LQB an der Grundlogik und Vorgehensweise von LQW mit zwei klei­nen Unterschieden. Die Definition des gelungenen Lernens bezieht sich nicht auf das pädagogische Verständnis der gesamten Weiterbildungsorganisation, „[...] sondern zielt auf das Lernverständnis, das handlungsleitend für die jeweils konkret in den Blick genommene Bildungsveranstaltung ist. Die Definition gelungenen Lernens ist in die­sem Fall somit etwas enger und konkreter gefasst.“ (ebd., S. 71) Die Anforderungen an den Gesamtprozess einer Bildungsveranstaltung werden über zehn vorgegebene Qua­litätsbereiche definiert, die durch die Organisationen individuell angepasst und ergänzt werden können. (vgl. ebd., S. 68 f.)

Zu c) Im folgenden Abschnitt wird verdeutlicht inwieweit die Organisationen über die Arbeit mit der Lernerorientierten Qualitätstestierung zu Reflexivität in Bezug auf das eigene Tun angeregt werden.

LQW versteht Qualitätsentwicklung unter anderem als Methode zur Orientierung sowie zur Reflektion des pädagogischen Handelns und verbindet systematisch die Selbst- und Fremdreflexion. Dabei handelt es sich um einen kontinuierlichen Prozess der Qua­litätsentwicklung. Die Organisationen werden dazu aufgefordert basierend auf den An­forderungen der Qualitätsbereiche sich selbst zu evaluieren und zu reflektieren sowie die Punkte in einem Selbstreport zu dokumentieren. Die Organisationen beschreiben ihre Inhalte, Verfahren und Ergebnisse, sodass diese für Außenstehende gut lesbar und verständlich sind. Sie dokumentieren ihr Tun, dessen Nutzen und welche Verbes­serungsanstrengungen unternommen wurden. Zusammenfassend und beispielhaft werden die inhaltlichen Ergebnisse wie die einer durchgeführten Evaluation beschrie­ben und reflektiert. Diese Selbstdarstellung und Reflektion dienen der eigenen Über­prüfung des organisationalen Tuns und der Qualität, welche zum systematischen Ver­besserungsprozess und der Ableitung von Maßnahmen beitragen. Diese Selbstreflexi­vität wird durch die Ergänzung um eine Fremd-Begutachtung von außen gesteigert, womit insgesamt die Entwicklungsorientierung des Qualitätsmodelles hervorgeht. Wur­den alle Anforderungen der Qualitätsbereiche erfüllt und neue strategische Entwick­lungsziele für die nächste Qualitätsentwicklungsperiode bestimmt, wird das Testat ver­geben. Dieses ist für die Dauer von vier Jahren gültig. Nach diesen vier Jahren wird für die Retestierung ein fortgeschriebener Selbstreport verlangt, der erneut wie bei der Ersttestierung begutachtet wird. (vgl. ebd., S. 64 ff.)

Diesem Prinzip bzw. dieser Vorgehensweise folgt auch die Qualitätstestierung nach LQB. Die Selbst- und Fremdreflexion werden miteinander verbunden und nach Erfül­lung der Anforderungen erfolgt die Übergabe des LQB-Testats für das jeweilige Bil­dungsangebot, mit dem Unterscheid zu LQW, dass dies jährlich durch einen Verände­rungsreport aktualisiert werden muss. Inhalte dieses Veränderungsreportes sind Kon­zept-Modifikationen des Bildungsangebotes, die zu beschreiben und zu begründen sind. (vgl. ebd. S. 71)

Einsendeaufgrabe 2

Vorschläge zur Einbindung freiberuflicher beschäftigter Lehrenden in die Qualitätsentwicklung

Ausschlagend/Voraussetzung für die Gestaltung der Qualität in einer Weiterbildungs­organisation ist neben der Professionalisierung auch die Qualitätsentwicklung. Beide Seiten beeinflussen sich wechselseitig und müssen daher zusammen Berücksichtigung finden. (vgl. Tödt/ Zech 2012, S. 96)

Dabei stellen die von der Bildungsorganisation festgelegten Bedingungen den Rahmen für das Gelingen von Bildung dar. Diese Rahmenbedingungen tragen zur Gewährleis­tung der organisationalen Qualität bei. Die organisationale Qualität stellt eine wesentli­che Voraussetzung für die Qualität der Bildung dar. Diese kann sich folglich selbst über den Lehr-Lern-Interaktionsprozess realisieren. Es bedarf jedoch besonderer Anstren­gung von Seiten der Organisation, damit die Qualitätsentwicklung im praktischen pä­dagogischen Handeln ankommt. (vgl. ebd., S. 96)

Dazu sind unter anderem, die Lehrenden und deren Professionalität stärker in den Blick zu nehmen, da sie für die Gestaltung des Lehr-Lern-Prozesses verantwortlich sind. Es handelt sich häufig um Referenten/innen und Dozierende, die in den Weiter­bildungsorganisationen nebenberuflich tätig sind. Die Einbindung der nebenberuflichen Lehrenden ist mit besonderen Herausforderungen verbunden, da sie meist nur punktu­ell in der Organisation tätig sind und daher nur geringe zeitliche Ressourcen zur Verfü­gung stehen. Trotzdem ist darauf zu achten, dass auch die extern „eingekauften“ Dienstleister/innen systematisch in die Qualitätsentwicklungsprozesse und das Quali­tätsmanagement der Organisation einbezogen werden. (vgl. ebd., S. 96)

Die Erstellung eines Kompetenzkataloges, in dem die Kompetenzanforderungen und —profile für das Lehrpersonal beschrieben sind, kann beispielsweise eine Möglichkeit darstellen. Dieser Katalog kann bereits zur Einstellung des Personals Anwendung fin­den. (vgl. ebd., S. 96)

Weiterhin sollten Konzepte und Maßnahmen festgelegt werden, die den Lehrenden zur Weiterbildung bzw. zum kontinuierlichen Ausbau ihrer Kompetenzen dienen. Diese Maßnahmen können beispielweise Bestandteil von Leistungsvereinbarungen sein, die mit der Einstellung für den Zeitraum des Beschäftigungsverhältnisses schriftlich fest­gehalten werden. Auf diese Weise können die Lehrenden dazu motiviert werden ihr Wissen, ihre Kenntnisse und Kompetenzen regelmäßig weiterzuentwickeln. Die Leis­tungsvereinbarungen können die Basis für die regelmäßig stattfindenden Personalent-

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