Dezentrale Unternehmenskoordination mit Verrechnungspreisen

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen der Verrechnungspreisermittlung
2.1 Begriff
2.2 Grundlagen der Dezentralisierung.
2.2.1 Center-Ausprägungen
2.2.2 Effizienzkriterien der Center-Koordination
2.3 Zwecke und Effekte
2.3.1 Verfolgte Ziele durch Verrechnungspreise
2.3.2 Distributiver Effekt
2.3.3 Produktiver Effekt
2.4 Arten der Verrechnungspreisbestimmung
2.4.1 Kostenbasierte Ermittlung
2.4.2 Marktpreisorientierte Ermittlung
2.4.3 Ermittlung durch Aushandeln
2.4.4 Duale Systeme

3 Ermittlungsansätze für Verrechnungspreise der Theorie...
3.1 Entscheidungsorientierte Ansätze
3.1.1 Zugrunde liegende Denkweise
3.1.2 Ermittlung nach dem Hirschleifer Modell
3.1.3 Erweiterung um einen Zwischenproduktmarkt
3.1.4 Überblick weiterer Verfahren
3.1.5 Resümee
3.2 Agencytheoretische Ansätze
3.2.1 Grundlagen der Agency Theorie
3.2.2 Ermittlung unter Hidden Characteristics
3.2.3 Ermittlung unter Hidden Action
3.2.4 Ermittlung unter Vereinigung beider Ausprägungen
3.2.5 Überblick weiterer Verfahren
3.2.6 Resümee

4 Ermittlungsansätze für Verrechnungspreise der Praxis anhand exemplarischer Firmen
4.1 Lucent Technologies
4.2 Siemens
4.3 Resümee

5 Schlussbetrachtung

A Anhang

A.1 Modell unter Hidden Characteristics, FB Lösung

A.2 Modell unter Hidden Characteristics, SB Lösung

A.3 Modell unter Hidden Action, FB Lösung

A.4 Modell unter Hidden Action, SB Lösung

A.5 Modell unter Hidden Characteristics und Hidden Action

B Literaturverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Systematisierung des Vorgehens agencytheoretischer Modelle

Tabelle 2: First-Best Lösung unter Hidden Characteristics

Tabelle 3: Second-Best Lösung unter Hidden Characteristics

Tabelle 4: Alternativen des Center A unter Hidden Characteristics

Tabelle 5: Übersicht der Ergebnisse unter Hidden Action

Tabelle 6: Konkrete Ausprägung der Ergebnisse unter Hidden Action

Tabelle 7: Übersicht möglicher Ausprägungen von x und a

Tabelle 8: Konkrete Ausprägung der Ergebnisse des kombinierten Modells

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Systematisierung von Zielen der Dezentralisierung

Abbildung 2: Verlauf SÄ der Zentrale und von Center A zum VP

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Ein erfolgreicher Konzern ist heutzutage nicht mehr nur durch Technologie-, Produktionsund Absatzkompetenzen gekennzeichnet, sondern durch einen weiteren, entscheidenden Faktor: Effiziente Organisation. Moderne Ansätze hiervon zeichnen sich durch eine effektive Dezentralisierung, also eine starke Delegation von Entscheidungsbefugnissen aus, um lokale Kompetenzen optimal auszunutzen. Zwar agieren die lokalen Einheiten (Center) eigenständig, jedoch bedarf es einer Koordination um gemeinsam das übergeordnete Ziel – die Steigerung des Unternehmensgesamtwertes – zu erreichen.

Je nach den Gegebenheiten des Unternehmens und ihren verfolgten Zielen sind andere Ausgestaltungsformen zu wählen, um die Koordination optimal ablaufen zu lassen. Gerade bei einem hohen Maß an Dezentralisierung^[1] eignen sich hierzu Verrechnungspreise, in Abgrenzung zu den alternativen Steuerungsinstrumenten Budgetierung oder ein Kennzahlenund Zielsystem. Zweck dieser Arbeit ist es einen Einblick in verschiedene Ermittlungsansätze für Verrechnungspreise zu geben. Dazu wird weniger auf steuerliche oder bilanzielle Aspekte eingegangen, vielmehr wird der Effekt der Verhaltenssteuerung von Verrechnungspreisen untersucht. Als Vorraussetzung werden in Kapitel 2 die erforderlichen Grundlagen geschaffen. Neben einer Erläuterung des Begriffes und einer Einordnung in Informationssysteme werden die wichtigsten Aufgaben von Verrechnungspreise kurz erläutert sowie der Distributive und der Produktive Effekt erklärt. Anschließend werden die wichtigsten Ausprägungen von Dezentralisation angerissen um gemeinsam mit den Arten der Verrechnungspreisbestimmung alle notwendigen Grundlagen für das Verständnis von Kapitel 3 zu geben. Dieser, mit etwa 30 Seiten der ausführlichste Teil dieser Arbeit, gibt einen umfassenden Einblick in zwei grundlegende Methoden der Ermittlung mit ihren zugrunde liegenden Paradigmen. Zuerst werden die entscheidungsorientierten Ansätze besprochen. Diese aus der Mikroökonomik abgeleitete Denkweise geht auf HIRSCHLEIFER zurück, welcher bereits in den Fünfzigern die notwendigen Ideen publizierte. Dabei werden, ausgehend von gegebenen Kostenund Erlösfunktionen paretoeffiziente Verteilungen errechnet, um aus dem optimalen Transferpreis und –menge das globale Gewinnoptimum zu errechen. Die Eingrenzung auf sachliche Koordination mit den zugrunde liegenden Annahmen, eine Symmetrische Informationsverteilung und dem Ausblenden von Zielkonflikten zwischen den Center-Managern werden im darauf folgenden Abschnitt mit Berücksichtigung der personellen Koordination in den modernen agencytheoretischen Ansätzen aufgebrochen. Zuerst werden dazu knapp die Grundlagen der Agencytheorie erläutert, ehe anhand von drei verschiedenen Modellen die zwei wichtigsten Ausprägungen der Agencytheorie in Bezug auf Verrechnungspreise analysiert werden. In Ergänzung zur Theorie wird in Kapitel 4 kurz der Entscheidungsfindungsprozess in der Praxis anhand zweier exemplarischer Firmen aufgezeigt und mit den gewonnen Erkenntnissen der Theorie gewürdigt. Im abschließenden Kapitel 5 werden die erlangten Einsichten zusammengefasst um ein abschließendes Fazit zu geben.

2 Grundlagen der Verrechnungspreisermittlung

2.1 Begriff

Im Gegensatz zum Controlling ist der Begriff „Verrechnungspreis“ sowohl in der Forschung als auch in der Praxis überwiegend einheitlich. Nach WAGENHOFER sind „Verrechnungspreise […] Wertansätze für innerbetriebliche Produkte oder Leistungen, die von anderen, rechnerisch abgegrenzten Bereichen bezogen werden“^[2]. Vorraussetzung hierfür sind die erwähnten rechnerisch abgegrenzten Bereiche, oder auch „Center“. Verrechnungspreise treten somit nur bei (1) größeren, in Center aufgeteilten Unternehmen auf, welche sich (2) nicht über andere Verfahren wie über eine Budgetvorgabe koordinieren und (3) dessen Center über eine Leistungsverflechtung (z.B. Dienstleistung) zueinander in Beziehung stehen.

2.2 Grundlagen der Dezentralisierung

Da Dezentralisation eine Voraussetzung der Verrechnungspreisbildung ist, sind Grundlagen über Center-Konstellationen unabdingbar für das Verständnis wichtiger Aspekte von Verrechnungspreisen, insbesondere für das Verständnis der zugrunde liegenden Effizienzkriterien.

2.2.1 Center-Ausprägungen

Da verschiedene Ermittlungspraktiken nicht auf alle Center-Arten angewendet werden können, ist eine Klassifizierung sinnvoll. Nach EWERT/WAGENHOFER^[3] kann zwischen folgenden Center-Arten unterschieden werden:

- Cost Center

Kein Marktzugang, nur Kostenverantwortung

Keine Verantwortung des Leistungsumfangs (extern vorgegeben) Beispiel: Vorprodukte, Rechtsberatung

- Expense Center

Kein Marktzugang, nur Kostenverantwortung

Output nicht direkt messbar / keine feste Input-Output Beziehung Beispiel: F&E, Marketing

- Revenue Center

Marktzugang, nur Erlösverantwortung

Entstehen bei reinem Absatz, ohne Einfluss auf zugrunde liegende Kosten

Beispiel: Direktverkauf

- Profit Center

Marktzugang, Kostenund Erlösverantwortung

Eigenständige operative Entscheidungsgewalt, jedoch nicht über das Kapital

Üblichste Ausprägungsform von Centern

- Investment Center

Marktzugang, Kosten-, Erlösund Kapitalverantwortung

Volle Befugnisse, Erfolgsmessung durch Kapitalverantwortung ermöglicht Erfolgsbeurteilung anhand von Kennzahlen wie RoI^[4] oder den Residualgewinn

Lediglich Finanzierungsentscheidungen bleiben der Zentrale

vorbehalten

Beispiel: Festnetz-Sparte der Dt. Telekom AG (T-Com)

Je mehr Kompetenzen einem Center unterliegen, desto mehr Variationsmöglichkeiten hat man bei der Verrechnungspreisermittlung. Dies wird ausführlicher in Abschnitt 2.4, Arten der Verrechnungspreisbestimmung, behandelt.

2.2.2 Effizienzkriterien der Center-Koordination

Entscheidend für eine Aussage über die Güte eines Verrechnungspreisschemas ist ein Zielkonzept für Dezentralisierung, von dem Effizienzkriterien abgeleitet werden können.

Als Übergeordnetes Unternehmensziel wird eine Maximierung des Unternehmenswertes festgesetzt. Dieser setzt sich aus der Summe aller abdiskontierten Ausschüttungen bis zur Unternehmensliquidation zusammen. Da dieses Ziel kaum als Effizienzkriterium geeignet ist, da praktisch keine organisatorische Gestaltungsmaßnahme direkt damit verknüpft werden kann, wird in Abbildung 1 eine Subziel-Strukturierung dargestellt, welche anschließend erläutert wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Systematisierung von Zielen der Dezentralisierung

Quelle: Hungenberg (1995), S.121 und Buscher (1997), S. 20.

Ein Ziel der Dezentralisation ist das ein Unternehmen durch Koordination gemeinsam mehr Wertschöpfung erreicht als die Summe seiner Center^[5]. Je zentralistischer ein Unternehmen aufgebaut ist, desto mehr können potentielle Synergieeffekte zwischen Konzernelementen tatsächlich ausgenutzt werden. Allerdings entstehen dadurch sehr hohe Informationsund Kommunikationskosten (Abstimmungskosten), welche wiederum durch stärkere Dezentralisation reduziert werden können. Dies fördert jedoch bereichsund nicht gesamtunternehmensoptimale Entscheidungen (Autonomiekosten). Koordinationseffizienz, im Trade-Off zwischen Abstimmungsund Autonomiekosten, misst wie stark diese Faktoren minimiert werden können^[6]. Untergeordnet existiert^[7] die personelle Koordinationseffizienz, welche misst, wie effizient mit den typisch menschlichen Gegebenheiten asymmetrische Informationsverteilung (Center sind besser informiert) und Zielkonflikte (Center optimieren nur sich selbst) gelöst werden. Sie sind vergleichbar mit den Agency-Kosten des Kapitel 3.2. Weiterhin kann die sachliche Koordinationseffizienz abgegrenzt werden, welche misst wie sehr gemeinsame aufgabenbezogene Synergieeffekte zwischen den Centern erreicht werden. Bezogen auf Markteffizienz bedeutet dies, wie effizient absatzbezogene Synergieeffekte genutzt werden, also z.B. die Ausnutzung von gemeinsamen, centerübergreifenden Produktpaketen. Analog ist unter Prozesseffizienz das Abstimmen der centerübergreifenden Prozesse und unter Ressourceneffizienz das Ausnutzen von Marktmacht durch gemeinsame Ressourcenbeschaffung zu verstehen^[8].

Ein anderes Subziel ist die Motivationseffizienz^[9], welche die Auswirkung der Dezentralisation auf die Motivation der Mitarbeiter misst und von daher eng mit der personellen Koordinationseffizienz zusammenhängt. Eigenverantwortung, also ein hoher Kompetenzspielraum und damit zusammenhängend starke Gestaltungsmöglichkeiten der einzelnen Bereiche wirken motivationsfördernd, wenn Center für ihren Erfolg verantwortlich sind. Idee der Überschaubarkeit ist es, dass man durch Vorgabe von spezifischen Zielen an kleine, voneinander abgegrenzte Einheiten die Erreichung des Unternehmenszieles besser fördern kann, vor allem durch kurze und einfache Kommunikationswege. Der Marktdruck basiert auf einem externen Markt als objektive Benchmark^[10], um daran ausgerichtet wettbewerbsinduzierte Motivation zu fördern. Motivationseffizienz als Kriterium eignet sich vor allem für die Beurteilung von alternativen Ausgestaltungsformen von Dezentralisierung. Da diese Arbeit mit ihrem Titel der „dezentrale[n] Unternehmens koordination mit VP“ als einzelne Ausgestaltungsform von Dezentralisierung behandelt, wird dieses Kriterium nicht in die Analyse der einzeln behandelten Ermittlungsmethoden des Kapitels 3 einbezogen.

Zusammenfassend muss man feststellen, dass Organisationsmaßnahmen nie isoliert nach Koordinationsoder Motivationseffizienz beurteilt werden dürfen. Die Einführung eines Zentraleinkaufes zum Beispiel fördert die Ressourceneffizienz und damit die Koordinationseffizienz, jedoch resultiert die verlorene Autonomie in einer verschlechterten Motivationseffizienz.

2.3 Zwecke und Effekte

2.3.1 Verfolgte Ziele durch Verrechnungspreise

Verrechnungspreise, anders als normale Preise, entstammen keinem marktinduzierten Angebotsund Nachfrageausgleich und können dafür für andere Zwecke verwendet werden^[11]. Diese sind im Wesentlichen:^[12]

Erfolgsallokation

Durch VP kann jedem Center sein spezifischer Erfolgsbeitrag zugerechnet werden. Damit werden manche Entscheidungen wie Make-Or-Buy, also die Schließung eines Centers und kompletter Fremderwerb der Leistung erst ermöglicht. Auch werden dadurch Center-Gewinne als Bemessungsgrundlage der Center-Manager ermöglicht. Dieser Aspekt wird im folgenden Ziel berücksichtigt:

- Koordination und Lenkung der Bereichsmanager

Durch intelligente VP können die Entscheidungen der Center so beeinflusst werden, dass das Konzernziel besser erreicht wird. Gemeinsam mit der ersten bildet dieses Ziel den Schwerpunkt der Untersuchungen über Verrechnungspreisermittlungen dieser Arbeit, da sie aus interner Sicht die wesentlichsten sind.

- Kalkulationsgrundlagen

Auf der Basis von VP können belieferte Center ihre Preise festlegen und rechtfertigen, z.B. durch Aufschläge.

- Vereinfachung der Kostenrechnung

Da VP von Waren/Dienstleistungen üblicherweise vor ihrer Transaktion festgelegt werden, kann das belieferte Center mit festen Kosten rechnen, welche keinen Schwankungen unterliegen. Die sonst übliche Plan- / Istkostenrechnung dieser Produkte fällt nur beim liefernden Center an.

- Unternehmensexterne Funktionen

In erster Linie sind dies Steueroptimierungen. Bei international operierenden Konzernen lassen sich VP zur Gewinnverschiebung in steuerfreundliche Länder nutzen. Grundlage dieser Anwendung ist die Bewertung von Bilanzpositionen anhand von VP, welche damit den Gewinnausweis und ggf. Ausschüttungen verändern.

2.3.2 Distributiver Effekt

Im Zuge der Erfolgsermittlung wird im distributiven Effekt der gesamte Deckungsbeitrag auf beteiligte Center verteilt. Dieser Effekt entspricht damit unmittelbar dem Ziel der Erfolgsallokation. Besonders in eng verzahnten Prozessen ist dies kaum möglich, entsprechend ist „In gewissem grad […] jeder Verrechnungspreis daher eine willkürliche Aufteilung des Gesamterfolgs“^[13].

2.3.3 Produktiver Effekt

Ein VP hat immer dann einen produktiven Effekt, wenn sich durch ihn der Gesamtgewinn erhöht. VP entfalten hierbei ihre koordinierende Wirkung, da durch eine intelligente Preisgestaltung bestimmte Waren bzw. Dienstleistungen gefördert oder behindert werden und damit Einfluss auf die Entscheidungen der dezentralen Center genommen werden kann.

2.4 Arten der Verrechnungspreisbestimmung

Unabhängig von den konkreten, in Kapitel 3 und 4 vorgestellten Ermittlungsansätzen für VP basieren alle Methoden im Wesentlichen auf zwei unterschiedlichen, grundlegenden Typen. Einerseits gibt es kostenbasierte, andererseits marktpreisbasierte Ermittlungsansätze. Zudem kann man durch aushandeln Preise ermitteln: Diese basieren dann nicht nur auf Marktund Kostengegebenheiten, sondern auch auf dem Verhandlungsgeschick der beteiligten Partner sowie dem Einfluss der Zentrale. Weiterhin sei noch auf sog. duale VP in Abschnitt 2.4.4 verwiesen^[14].

2.4.1 Kostenbasierte Ermittlung

In der elementarsten Form der kostenbasierten Ermittlung, der Kostenumlage werden lediglich alle entstandenen Kosten (Vollkostenansatz) eines typischerweise internen Centers auf die liefernden Center nach einem bestimmten Schlüssel nachträglich verteilt.^[15] Alternativ können auch nur variable Kosten verteilt werden, was eine zwangsläufig willkürliche Zuordnung von Fixkosten^[16] vermeidet, jedoch ist dies in der Praxis unüblich. Ausgangspunkt ist die Idee, das langfristig alle Kosten zu decken sind^[17]. Weiterhin ist die Wahl eines möglichst verursachungsgerechten Schlüssels ist in der Praxis ein gravierendes Problem, da je nach Konstellation andere Center profitieren. Ein unproblematisches Beispiel wäre hierfür eine Kantine, welche ihre Kosten je ausgegebenem Essen verteilt^[18]. Aus Motivationsaspekten kritisch wird die Situation bei Abnahmepflicht für belieferte Center, da ein Center-Manager eines liefernden Centers, welcher Kosten gut begründen kann, keinen Anreiz für unternehmerisches Verhalten hat^[19].

Dieser Anreiz kann gegeben werden, wenn anstelle von Istkosten mit Plankosten verrechnet wird, womit Center-Manager ein Interesse haben, so effektiv wie möglich zu arbeiten. Das Problem entsteht jedoch bei der Festlegung dieser Kosten, was zwangsläufig durch die Zentrale oder, wie in Abschnitt 2.4.3, durch Aushandeln geschehen muss. Die Zentrale muss sowohl realistische als auch fordernde Preise festlegen, was angesichts ihres fehlenden Detailwissens meistens nicht möglich ist^[20].

Die in der Praxis am häufigsten verbreitete Methode, wie z.B. auch bei Lucent Technolgies, ist die Kostenaufschlagsoder Cost-Plus -Methode. Dabei werden üblicherweise Plankosten mit einem prozentualen Aufschlag versehen, um einen fiktiven Marktbezug herzustellen^[21]. Als Höhe dieses Aufschlags kann eine Umsatzoder EK-Rendite dienen. Ein Problem entsteht bei einem Produkt, welches mehrere solcher Center durchläuft. Da auf Basis des bereits mit Gewinnaufschlag versehenen Einstandspreises erneute Aufschläge addiert werden, kommt es zu einer mehrfachen Belastung der Gewinnaufschläge.

Als Grundlage können dabei sowohl die angesprochenen Gesamtkosten (Vollkosten) verwendet werden, jedoch bietet sich aus einer mikroökonomischen Denkweise heraus Grenzkosten an. Demzufolge leitet sich das unternehmensweite Gewinnoptimum nicht aus Fixund Durchschnittskosten, sondern nur aus Grenzkosten und -erträgen ab. Bei Grenzkosten als VP erreicht man damit eine optimale unternehmensweite Koordination (Koordinationseffizienz)^[22], zumindest unter den in Abschnitt 3.1.1 erklärten Annahmen (in erster Linie Ausblenden von ASIV und Zielkonflikten). Berücksichtigt man diese, und beurteilt auch anhand der Motivationseffizienz, ergibt sich durch die angesprochene schlechte Erfolgsverteilung ein deutlich schlechteres Bild. Verwendet man hingegen Vollkosten, führen verteilte Fixkosten zu einer schlechteren Koordination, stellen aber für langfristige Entscheidungen eine gute Approximation der entscheidungsrelevanten Kosten dar^[23].

2.4.2 Marktpreisorientierte Ermittlung

Kann nicht nur ein fiktiver, sondern auch ein realer Marktbezug hergestellt werden, können auch externe Marktpreise als Grundlage für einen VP dienen. Der Vorteil liegt in darin, dass dieser Preis objektiv festgelegt wird und damit, bei hinreichender Vergleichbarkeit der Produkte, wenig Streiterei innerhalb des Konzerns über den Verrechnungspreis zulässt^[24]. Der Marktbezug fördert zudem unternehmerisches Verhalten und erlaubt einen klareren Einblick in die wahre Leistungsfähigkeit des Centers. Dies ist jedoch abhängig von der Vergleichbarkeit zum Markt, welche selten eindeutig gegeben ist. Interdependenzen und damit Synergieeffekte zwischen den Centern zur Herstellung des Produktes müssen vollständig und korrekt zugeordnet werden, um eine realistische Vergleichbarkeit herzustellen. Findige Center-Manager werden solche, ihrer Meinung nach falsch berücksichtigten Interdependenzen als Rechtfertigung anderer VP nehmen, womit bei zunehmender Marktentfernung das gleiche Problem wie mit kostenbasierten Verrechnungspreisen auftritt. Bei hinreichender Marktnähe ergibt sich jedoch ein Preiskorridor, der sich aus den Opportunitätskosten des verkaufenden bzw. des kaufenden Centers zusammensetzt. Die untere Schranke des VP reflektiert die Sicht des liefernden Centers und damit alternative Verkaufserträge bei Fremdverkauf. Im Einzelnen errechnet sich diese Grenze aus dem zu erwartenden Absatzpreis abzüglich anfallender Vertriebskosten für externen Verkauf zzgl. Vertriebskosten für interne Weitergabe. Die Verrechnungspreisobergrenze ergibt sich durch die Kosten von Fremderwerb durch das belieferte Center, im Einzelnen der Beschaffungspreis zzgl. den durch die externe Beschaffung anfallenden Kosten, wie z.B. für Angebotseinholung, Transport oder Maschinenanpassung.

Beurteilt man dieses Verfahren und verwendet als Kriterium das Zielsystem für Dezentralisierung aus Kapitel 2.2., ist nach Motivationsund Koordinationseffizienz zu unterscheiden. Die gute Motivationseffizienz bei einer centerbasierten Dezentralisation beruht auf einer transparenten und objektiven Erfolgsallokation verbunden mit Unternehmertum, welches im Rahmen obiger Ausführungen für ein marktpreisorientiertes Schema spricht.

Auseinander gehen die Meinungen indes bei der Koordinationseffizienz. Da Center in einem gemeinsamen Konzern operieren ist davon auszugehen, dass in gewissem Maße Verbundeffekte bestehen und somit Bezugsoder Lieferbeschränkungen existieren. Ausgangspunkt der Überlegungen von FRESE^[25] sind daraus resultierende Verrechnungspreise oberhalb der Grenzkosten des liefernden Centers. Für das belieferte Center führen diese zu hohen Einkaufspreise zu für den Konzern suboptimalen Entscheidungen, da mehr Gesamtgewinn mit einer höheren Ausbringungsmenge möglich gewesen wäre.

Damit wird der Gegensatz zur (grenz-)kostenbasierten Ermittlung klar, welche zwar die Koordinationseffizienz gut erfüllen, nicht aber die Motivationseffizienz. Daraus ergeben sich im Wesentlichen zwei Alternativen: Einerseits können Verrechnungspreise ausgehandelt werden. In dieser Verhandlung zwischen den Centern werden im wesentlichen Argumente aus Kosten- und Marktperspektive einfließen, welches näher im kommenden Abschnitt erläutert wird. Alternativ kann man den Centern jeweils unterschiedliche Verrechnungspreise vorgeben und die Differenz von der Zentrale aus ausgleichen. Auf diese sog. Duale Systeme wird in Abschnitt 2.4.4 eingegangen.

2.4.3 Ermittlung durch Aushandeln

Werden nicht mehr wie in den vorigen Abschnitten die Verrechnungspreise von der Zentrale festgelegt, sondern durch die betroffenen Center, wird eine sehr marktorientierte Steuerung des Unternehmens erreicht^[26]. Vorraussetzung einer jeden Verhandlung ist jedoch die Möglichkeit, auch nicht ins Geschäft zu kommen – entsprechend muss, um diese Form der Ermittlung anzuwenden, ein Markt für das Produkt existieren. Falls dieser Markt nicht existiert und somit eine Einigung zwingend passieren muss, ist ein Schlichter, z.B. die Zentrale oder ein Controller, notwendig. In diesem Fall wird aber die später angesprochene hohe Motivationseffizienz, größ- ter Vorteil dieser Ermittlungsform, abgeschwächt.

Je nachdem wie häufig das Produkt ausgetauscht wird, unterscheidet sich die übliche Vorgehensweise. Werden bei sehr teuren oder einzelnen Transaktionen typischerweise Einzelfallregelungen angewendet, bieten sich bei regelmäßigen Transaktionen Rahmenverträge an, welche aus Marktpreis und / oder Herstellungskosten den VP ermitteln^[27]. Der Vorteil solcher Rahmenverträge liegt in langfristig niedrigeren Verhandlungskosten, welche bei dieser Ermittlungsart durch eine oftmals sehr aufwendige Auseinandersetzung typischerweise sehr hoch sind.

Wendet man wie in den obigen Methoden zur Beurteilung das Zielsystem aus Abschnitt 2.2.2 an, fällt eine sehr hohe Motivationseffizienz auf. Dies liegt darin begründet, dass die Center Manager selbst den VP festlegen und akzeptieren, an dem sie gemessen werden. Anders bei der Koordi- nationseffizienz: Nach KAPLAN und ATK^[28] gibt es meistens nur wenige Verhandlungspartner und damit auch die Gefahr, dass Akteure wie Monopolisten agieren. Hierbei wird aber primär das eigene Center optimiert und das Gesamtunternehmensergebnis vernachlässigt. Entsprechend wird bei diesem Ermittlungsverfahren für VP häufig eine schlechte Koordination der Center geleistet.

2.4.4 Duale Systeme

Das Prinzip von dualen Verrechnungspreissystemen ist die Aufhebung des einen VP – stattdessen gibt es für lieferndes und beliefertes Center zwei unterschiedliche Verrechnungspreise. Dieses System ist aus der Konsequenz des am Ende von Abschnitt 2.4.2 angesprochenen Dilemmas entstanden, bei der die Stärken der kostenbasierten Ermittlung die Schwä- chen der marktorientierten Ermittlung darstellen und andersrum. Die Idee ist die Verwendung von (grenz-)kostenbasierten VP für das belieferte Center, welches damit nach den Überlegungen aus Abschnitt 3.1 im Sinne des Gesamtunternehmens agiert. Das liefernde Center wird jedoch an einem VP zum Marktpreis gemessen, so dass sich die Motivationsfunktion voll entfalten kann. Bei Anwendung dieses Systems werden sich die Gewinne der Center nicht zum Gesamtunternehmensgewinn addieren, von daher muss die Zentrale die Differenz korrigieren und die Belohnungsfunktion der Center-Manager, welche nun als Bemessungsgrundlage einen nur virtuell und nicht real erwirtschafteten Erfolgsbeitrag verwendet, entsprechend anpassen (absenken).

In der Theorie wirkt dieses Vorgehen logisch, jedoch ist es in der Praxis nicht verbreitet. EWERT/WAGENHOFER^[29] merken an, dass die Frage, welcher der beiden VP nun der richtige ist, unzureichend beantwortet wird. Weiterhin hat, bei in der Praxis üblichen Grenzkosten unterhalb des Marktpreises, das belieferte Center kein Interesse bei diesem Verrechnungspreis sich am freien Markt nach Alternativen umzusehen.

3 Ermittlungsansätze für Verrechnungspreis e der Theorie

3.1 Entscheidungsorientierte Ansätze

3.1.1 Zugrunde liegende Denkweise

Im Zentrum von Entscheidungsorientierten Ansätzen steht die sog. „pretiale Betriebslenkung“, erstmals 1948 von SCHMALENBACH entwickelt^[30]. „Pretial“ entstammt dem lateinischen pretium und steht für Preis oder Wert. Hierbei geht es um die Lenkung von betrieblichen Entscheidungen durch Markt preise als Versuch, den Marktmechanismus in den Betrieb zu bringen. Bezogen auf Verrechnungspreise geht es in einem engeren Sinne darum, durch intelligente VP die Center zu für das Gesamtunternehmen richtigen Entscheidungen zu verleiten – die Koordination steht im Mittelpunkt^[31].

Dabei werden den Centern Kostenfunktionen zugeordnet und dem Markt eine Preis-Absatz-Funktion, um anhand von den zwei vorgestellten einfachen und von daher transparenten Modellen nicht nur zwei theoretische Ermittlungsverfahren aufzuzeigen, sondern auch anhand der Ergebnisse in Abschnitt 3.1.4 Aussagen über die wesentlichen Eigenschaften dieser Denkweise zu gewinnen. Im Gegensatz zu Abschnitt 3.2 wird eine ASIV und Zielkonflikte ausgeblendet, womit die Grundlage des Kriteriums der personellen Koordinationseffizienz wegfällt. Zur Beurteilung der Verfahren wird demnach nur auf sachliche Koordinationseffizienz eingegangen.

3.1.2 Ermittlung nach dem Hirschleifer Modell

Charakteristisch für diese Denkweise ist der Ansatz von HIRSCHLEIFER, welcher folgende Ermittlungsmethoden erstmals 1956 vorgestellt hat^[32]. Dabei wird von folgenden Annahmen ausgegangen^[33]:

1. Ein Konzern mit zwei Centern A und B, mit A als lieferndes und B als beliefertes und am Absatzmarkt weiterverkaufendes Center
2. Je Endprodukt ist ein Zwischenprodukt notwendig
3. Ein Lagern des Zwischenproduktes ist nicht möglich
4. Alle Beteiligten entscheiden unter Sicherheit
5. Ziel der Zentrale ist die Maximierung des Gesamtunternehmensgewinns, Ziel der Center ist die Maximierung des Center-Gewinns. Von der Zentrale diktierte Ermittlungsschemen werden eingehalten
6. Keine technologischen Interdependenzen der Center, damit unabhängige Kostenfunktionen
7. Keine Nachfrageinterdependenzen der Center, damit eine Kreuzpreiselastizität von Null^[34]
8. Streng konvexe, stetig differenzierbare Kostenfunktionen der Center
9. Vollkommener Markt für das Endprodukt
10. Keine Verkaufsmöglichkeit für das Zwischenprodukt auf einem externen Markt
11. Keine Kapazitätsrestriktionen
12. Einheitlicher Verrechnungspreis V und Verkaufspreis pB
13. Nur das Center kennt seine Kostenfunktion
14. Die Zentrale kann den Gewinn der Center ermitteln

In einem ersten Schritt wird der optimale VP unter Kenntnis aller Kosten und Erlösfunktionen errechnet (Referenzlösung), um im zweiten Schritt eine Herangehensweise vorzustellen, bei der die Center selbst die optimale Menge ermitteln.

Gegeben sind die Kostenfunktionen der Center A und B mit KA(xA) respektive KB(xB), jeweils ohne Fixkosten. KB enthält dabei nur die Weiterverarbeitungskosten, also nicht die Kosten des Vorproduktes xA selbst. In dem vorausgesetzten vollkommenen Markt und der Erlösfunktion EB(xB) ergibt sich dann folgendes Maximierungsproblem:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Daraus ergibt sich durch Ableiten die übliche Bedingung für ein Gewinnoptimum: Grenzkosten (der Center A und B) = Grenzerlöse (Verkaufspreis von Center B).

Optimalitätsbedingung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Anhand eines Zahlenbeispiels mit den im Folgenden angegebenen Funktionen ergibt sich damit folgende ideale Menge:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Im nun kommenden zweiten Schritt geht es darum, ein derartiges Schema zur Ermittlung von Verrechnungspreisen anzugeben, welches die optimale Austauschmenge von 10 ohne Kenntnis der Kostenfunktion durch die Zentrale ermöglicht^[35].

Zuerst fragt Center B bei Center A nach, wie hoch [Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] in Abhängigkeit des Verrechnungspreises V ist. Da Center A nach Gewinnoptimierung strebt (Annahme 5) wird es genau so viele Stück herstellen, das die Grenzkosten gleich den Grenzerlösen, also dem Verrechnungspreis V ist. Center B geht davon aus und weiß damit das [Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] gleich [Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]. Durch Bildung der Umkehrfunktion zu xA(V) kennt Center B damit die Grenzkostenfunktion[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten].

Center B ermittelt die eigene Menge gemäß dem vorgegebenen Ermittlungsschema durch Gleichsetzen von Grenzkosten = Grenzerlösen. Die Grenzkosten des Unternehmens setzen sich aus den eigenen, bekannten Grenzkosten[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] sowie dem Verrechnungspreis V(xA) zusammen. Da dieser aber gleich der bekannten Funktion [Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] ist, ergibt sich im Optimum [Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] : die gleiche Bedingung wie für das globale Optimum und damit die Menge 10 mit ZF-Wert 300 [GE] bei einem Verrechnungspreis von [Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten].

[...]

---

^[1] Vgl. Albach (1974).

^[2] Wagenhofer (1995), S.271.

^[3] Ewert/Wagenhofer (1997), S.449.

^[4] Return on Investment (Gewinn / Eingesetztes Kapital).

^[5] Vgl. Henzler (1994), S.52.

^[6] Vgl. Frese (1995a), S.294 und Laux/Liermann (1993), S.212.

^[7] Eine umfassendere, aber nicht nach Effizienz ausgerichtete Abgrenzung zwischen sachlicher und personeller Koordination gibt Ewert/Wagenhofer (1997), S. 444-448.

^[8] Eine andere Strukturierung von personeller Koordinationseffizienz sieht eine Einteilung in Interdependenzeffizienz und Potentialeffizienz vor. Vgl. Frese (1995), S.304.

^[9] Auch Sozialeffizienz, Vgl. Hungenberg (1995), S.119.

^[10] Vgl. Frese (1995a), S.310.

^[11] Vgl. Wagenhofer (1995), S.271.

^[12] Ewert/Wagenhofer (1997), S.512f.

^[13] Wagenhofer (1995), S.271.

^[14] In der Literatur gibt es noch weitere, von der hier gewählten Darstellung abweichende Systematisierungen. Sie orientieren sich stärker nach dem Grad marktorientierter Steuerung. Vgl. dazu u.a. Reiß/Höge (1995), S.1724.

^[15] Vgl. Schulte (1991), S.1160f.

^[16] Vgl. Schimmelpfeng (1994), S.96.

^[17] Vgl. Coenenberg (1992), S.449.

^[18] Vgl. Wedell (2001), S.174.

^[19] Dies ist in Analogie zu den Problemen der Budgetierung.

^[20] Vgl. Frese (1995b), S.949.

^[21] Vgl. Eccles (1983), S. 152.

^[22] Ausführlich ist dies in Kapitel 3.1 behandelt.

^[23] Vgl. Ewert/Wagenhofer (1997), S. 622.

^[24] Vgl. Crow/Sauls (1994), S.43.

^[25] Vgl. Frese (1995b), S.950.

^[26] Die am stärksten marktorientierte Form von VP. Vgl. Reiß/Höge (1995), S.1725.

^[27] Vgl. Ewert/Wagenhofer (1997), S.536.

^[28] Vgl. Kaplan/Atkinson (1989), S.611.

^[29] Ewert/Wagenhofer (1997), S.534.

^[30] Vgl. Schmalenbach (1948). In Bezug auf VP siehe auch Houdek (1972), S.115-128.

^[31] Vgl. Laux/Liermann (1993), S.393.

^[32] Vgl. Hirschleifer (1956) und Hirschleifer (1964).

^[33] Vgl. insb. Hirschleifer (1956), S.172-173 und Hirschleifer (1964), S.30.

^[34] Kreuzpreiselastizität ist die Nachfrageänderung, die ein Produkt erfährt, wenn sich die Nachfrage eines anderen ändert, z.B. bei Weißbier und Pils.

^[35] Methode beruht auf Hirschleifer (1956), S.174-175.