Unternehmenszusammenschlüsse sind und waren schon immer Bestandteil unserer wirtschaftlichen Tätigkeit. Dennoch scheint es, dass Manager seit den ersten Zusammenschlüssen nichts dazugelernt haben, liegen die Misserfolgsraten doch je nach Studie zwischen 50 % und 80 %.
Dass die Unternehmenskultur daran Schuld haben könnte, wurde bereits in den 80er Jahren erkannt. Dennoch scheinen wir bis heute im Dunkeln zu tappen, wenn es darum geht, die hohen Misserfolgsraten von Mergern plausibel zu erklären. Während die Wissenschaft lange Zeit davon ausging, dass für einen erfolgreichen Unternehmenszusammenschluss zwischen den beiden Unternehmungen ein organisatorischer Fit bestehen muss, suchen neuere Forschungen des Rätsels Lösung immer häufiger im Zusammenschlussprozess.
Das Thema dieser Arbeit lautet „Management von Wandel – Wege zur Bildung einer gemeinsamen Unternehmenskultur bei Fusionen und Akquisitionen“. Nachdem die Einleitung einen ausführlichen Überblick über die Problematik, sowie die damit verbundenen Praxisherausforderungen gegeben hat, beschäftigen wir uns auf den folgenden Seiten mit nachstehenden Fragen:
(1) Was ist die Unternehmenskultur?
(2) Wie muss eine Kultur „inhaltlich“ beschaffen sein, damit sie sich für einen Merger eignet und wie muss ihr idealer Partner aussehen?
(3) Wie kann man in einer Unternehmung das Merger Management/ den Zusammenschlussprozess aus einer kulturellen Perspektive gestalten?
Am Ende der Arbeit werden Probleme aufgezeigt, welche in dieser Arbeit noch nicht angesprochen wurden, sowie ein kurzes Fazit gezogen, in welchem die Arbeit kritisch reflektiert und abgerundet wird.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Problemstellung und Praxisrelevanz
1.1.1 Fröhliche Fusionitis
1.1.2 „Big“ vs. „beautiful“: Warum so viele Fusionen scheitern
1.1.3 Forschungsziel und Aufbau der Arbeit
2. Definition und Bedeutung der Unternehmenskultur
2.1 Unternehmenskultur per definitionem
2.1.1 tour d’horizon
2.1.2 Die Unternehmenskultur im Unternehmensumfeld
2.1.3 Der Ursprung einer Unternehmenskultur
2.2 Idealtypen von Organisationskulturen
2.2.1 Machtkultur
2.2.2 Rollenkultur
2.2.3 Aufgaben- oder Leistungskultur
2.2.4 Personenkultur
2.2.5 Das Kulturkontinuum
3. „Drum prüfe, wer sich ewig bindet!“
3.1 Der Ehevertrag
3.1.1 open marriage: Beibehaltung der Unternehmenskultur
3.1.2 traditional marriage: Kulturübernahme
3.1.3 modern marriage: Bildung einer gemeinsamen Unternehmenskultur
3.2 Die Hochzeit
3.2.1 Organisatorischer Fit und Selbstorganisation des Systems
3.2.2 Kompatibilität der Idealtypen von Unternehmenskulturen
3.2.3 Mögliche Gründe für CARTWRIGHT und COOPERS Erkenntnisse
3.2.4 Kritik
4. Management des Merger Prozesses aus einer kulturellen Perspektive
4.1 Phase 1: Stagnation
4.2 Phase 2: Vorbereitung
4.2.1 Organisation des Wandels
4.2.1.1 Die Rolle des Top Managements im Wandelprozess
4.2.1.2 Institutionalisierung des Wandels
4.2.1.3 Parallelorganisation
4.2.2 Cultural Due Diligence
4.2.3 „economies of speed“ vs. ausführlicher Kommunikation
4.3 Phase 3: Implementierung
4.3.1 Kulturwandel = Wertewandel
4.3.1.1 Reduktion der kognitiven Dissonanz
4.3.1.2 Auf der Suche nach einem neuen Wertesystem
4.3.2 Der Wertewandel
4.3.2.1 Der aggressive Weg
4.3.2.2 Der partizipatorische Weg
4.3.2.3 Der Weg über informale Netzwerke
4.3.2.4 Der Weg über Umerziehung
4.3.2.5 Bewertung der Ansätze
4.4 Phase 4: Determination
4.5 Phase 5: Erfüllung
5. „Da steh ich nun, ich armer Tor! / Und bin so klug als wie zuvor!“
Zielsetzung und Themen
Diese Arbeit untersucht, wie bei Unternehmenszusammenschlüssen (Mergers & Acquisitions) eine gemeinsame Unternehmenskultur erfolgreich gebildet werden kann, um die hohen Misserfolgsraten solcher Prozesse zu reduzieren.
- Definition und Kategorisierung von Unternehmenskulturen
- Analyse des organisatorischen Fits bei Fusionen
- Kulturelle Perspektiven des Zusammenschlussprozesses
- Methoden und Ansätze zur Implementierung von Kulturwandel
- Bedeutung der Kommunikation und Mitarbeiterintegration
Auszug aus dem Buch
4.3.2.1 Der aggressive Weg
„Beim Liquidieren eines Volkes geht es zuallererst darum, sein Gedächtnis auszuradieren. Seine Bücher, seine Kultur, seine Geschichte zu vernichten.“ MILAN KUNDERAS in „Das Buch des Vergessens“ von 1980 (zit. in BATE, 205)
Der aggressive Weg verfolgt das Ziel, „die bis anhin geltenden Vorstellungen, Gewohnheiten und Praktiken für ungültig und illegitim zu erklären (BATE 204).“ Er greift somit direkt die unterste Ebene aus SCHEINS Modell der Unternehmenskultur – die Basisannahmen – an. Dies kann z.B. erreicht werden, indem die ehemaligen Manager schlecht gemacht werden. Ziel ist es, die Authentizität der bestehenden Denk- und Verhaltensmuster zu zerstören und Werte und Normen auf den Kopf zu stellen (BATE 205). Die oft gehörte Forderung, dass bei Wandelprojekten die Vergangenheit gewürdigt werden soll (z.B. RÜEGG-STÜRM (2002) 223), wird bei diesem Ansatz aussen vor gelassen.
Ein möglicher Prozess, wie dieser aggressive Weg vonstatten gehen kann, wurde von KURT LEWIN entwickelt und bis heute in zahlreichen Arbeiten wiedergegeben. LEWIN unterteilte den Wandelprozess in Die Phase des „Auftauens“ („unfreeze“), „Austauschens“ („change“/“moving“) und „Einfrierens“ („freeze“) (u.a. zit. in RÜEGG-STÜRM (2001), 3). Dabei wird in der Phase des „Auftauens“ die alte Kultur zerstört. In der Phase des „Austauschens“ vollzieht sich der eigentliche Wertewandel, indem eine Homogenisierung der Gesellschaft angestrebt wird. Doch gerade in dieser Homogenisierung besteht der erste grosse Nachteil dieses Ansatzes. Mitarbeiter sehnen sich nach Gruppierungen. Deshalb versuchen sie diesem homogenen Zustand zu entkommen, indem sie zahlreiche neue Subkulturen mit eigenen Werten und Normen bilden, sofern diesem Umstand nicht entgegengewirkt werden kann (BATE 207).
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Dieses Kapitel erläutert die hohe Relevanz des Themas angesichts der häufigen Misserfolge bei Fusionen und definiert die Zielsetzung der Arbeit.
2. Definition und Bedeutung der Unternehmenskultur: Hier werden theoretische Grundlagen geschaffen, indem der Kulturbegriff analysiert und vier Idealtypen von Organisationskulturen vorgestellt werden.
3. „Drum prüfe, wer sich ewig bindet!“: Dieses Kapitel untersucht inhaltliche Voraussetzungen für den Zusammenschluss und analysiert die Kompatibilität verschiedener Kulturtypen.
4. Management des Merger Prozesses aus einer kulturellen Perspektive: Der Hauptteil beschreibt den Prozess des Kulturwandels in fünf Phasen, von der Stagnation bis zur Erfüllung, inklusive konkreter Strategien zur Implementierung.
5. „Da steh ich nun, ich armer Tor! / Und bin so klug als wie zuvor!“: Das abschließende Kapitel reflektiert kritisch über die Komplexität des Themas und weist auf Lücken sowie weiterführende Fragen hin.
Schlüsselwörter
Unternehmenskultur, Mergers & Acquisitions, Kulturwandel, Post-Merger Integration, Organisationskultur, organisatorischer Fit, Veränderungsmanagement, Wertewandel, Basisannahmen, Führung, Integrationsprozess, Unternehmung, Zusammenschluss, Unternehmensidentität, Transformation.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit der Herausforderung, bei Mergers & Acquisitions eine gemeinsame, funktionierende Unternehmenskultur zu etablieren, um die häufige Scheiterquote bei Unternehmensfusionen zu minimieren.
Welches sind die zentralen Themenfelder?
Im Zentrum stehen die theoretische Fundierung von Unternehmenskulturen, die Analyse der Kompatibilität verschiedener Kulturtypen sowie die prozessuale Gestaltung des Kulturwandels während und nach einer Fusion.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das Ziel ist es, Wege und Methoden aufzuzeigen, wie ein kulturbewusstes Management den komplexen Prozess der kulturellen Integration steuern kann, um einen erfolgreichen Zusammenschluss zu gewährleisten.
Welche wissenschaftlichen Methoden werden verwendet?
Die Arbeit stützt sich auf eine fundierte Literaturrecherche und greift auf etablierte Management-Theorien zurück, darunter Modelle von Schein, Cartwright, Cooper und Bate, um kulturelle Phänomene bei Fusionen zu erklären.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in eine inhaltliche Untersuchung der Unternehmenskulturen und eine detaillierte prozessorientierte Analyse des Zusammenschlusses in fünf Phasen, unter Anwendung verschiedener Strategien zur Implementierung von Werten.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die zentralen Begriffe sind Kulturwandel, Post-Merger Integration, organisatorischer Fit, Change Management, Unternehmenswerte und der Zusammenschlussprozess als solches.
Wie unterscheidet sich der "aggressive Weg" vom "partizipatorischen Weg" des Kulturwandels?
Der aggressive Weg zielt auf eine schnelle, oft top-down erzwungene Zerstörung der alten Kultur ab, während der partizipatorische Weg einen langsameren, gemeinschaftlichen Prozess zur Konsensbildung und schrittweisen Adaptation favorisiert.
Warum ist die „Cultural Due Diligence“ vor dem Zusammenschluss so wichtig?
Sie ermöglicht eine frühzeitige Identifikation von kulturellen Konfliktpotenzialen und ein gegenseitiges Kennenlernen, bevor die formale Fusion besiegelt wird, um spätere Integrationsschwierigkeiten zu vermeiden.
- Citar trabajo
- Mathias Weber (Autor), 2004, Management von Wandel. Wege zur Bildung einer gemeinsamen Unternehmenskultur bei Fusionen und Akquisitionen, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/119826
