Knowledge for Business

Inhaltsverzeichnis

1 EINLEITUNG
1.1 Paradoxien
1.2 Einführung in das Thema
1.3 Problemstellung und Ausgangslage
1.4 Auftrag und Zielsetzungen
1.4.1 Aufgabe und Auftraggeber
1.4.2 Ziel und Nutzen der Arbeit
1.5 Organisation und Vorgehen
1.5.1 Konzept
1.5.2 Vorgehen, Abgrenzung
1.5.3 Organisation
1.5.4 Aufgabenteilung
1.5.5 Zeitplan
1.6 Begriffe, Definitionen

2 THEORIE UND VORGEHENSMODELL
2.1 Einleitung
2.2 Theorie - Bausteine des Wissensmanagements
2.2.1 Einleitung ins Thema
2.2.2 Action Research zum Wissensmanagement
2.2.3 Modell des Wissensmanagements
2.2.4 Bausteine des Wissensmanagements
2.2.4.1 Wissensziele
2.2.4.2 Wissensidentifikation
2.2.4.3 Wissenserwerb
2.2.4.4 Wissensentwicklung
2.2.4.5 Wissens(ver)teilung
2.2.4.6 Wissensnutzung
2.2.4.7 Wissensbewahrung
2.2.4.8 Wissensbewertung
2.2.5 Fazit/Thesen
2.2.6 Anmerkungen
2.2.7 Bibliographie
2.2.8 Die Autoren:
2.2.8.1 Gilbert Probst
2.2.8.2 Kai Romhardt
2.3 Unser Vorgehensmodell
2.4 Bemerkungen zu Theorie und Vorgehensmodell

3 KNOWLEDGE MANAGEMENT IN DER PRAXIS
3.1 Einleitung
3.2 Methodische Vorgehensweise in der Praxis
3.2.1 “EINFÜHRUNGS-Workshop“
3.2.2 “SENSIBILISIERUNGS- & WAS-Workshop“
3.2.2.1 Zielsetzungen / Vorbereitungen
3.2.2.2 Durchführung
3.2.2.3 Auswertung und Schlussfolgerungen
3.2.3 “WARUM - & ANFORDERUNGS-Workshop“
3.2.3.1 Zielsetzungen / Vorbereitungen
3.2.3.2 Durchführung im operativen Bereich
3.2.3.3 Auswertung und Schlussfolgerungen des operativen Bereichs
3.2.3.4 Durchführung im strategischen Bereich
3.2.3.5 Auswertung und Schlussfolgerungen im strategischen Bereich
3.2.4 Zusammenstellung der Workshop-Resultate im K4B-Modell
3.2.5 Konzept “Knowledge Management“ für Network41
3.2.5.1 “Wachstum der virtuellen Unternehmung N41“
3.2.5.2 “Mind the Gap“
3.2.5.3 “Knowledge for Project“
3.2.5.4 Bemerkungen zum Konzept “Knowledge Management“ für N41
3.2.6 Instrumente
3.2.6.1 Wissensagent
3.2.6.2 Identifikation von Kernwissen
3.2.6.3 Wissenslandkarten / Wissensbranchenbuch
3.3 Zusammenfassung Knowledge Management in der Praxis

4 KNOWLEDGE MANAGEMENT IM NDS-U
4.1 Einleitung
4.2 Theorie, Vorgaben
4.2.1 Marktforschung
4.2.1.1 Umfragemethoden
4.2.1.2 Eignungsprofil schriftliche Umfrage
4.2.1.3 Schriftliche Umfrage
4.2.2 Die empirische Umfrage
4.2.2.1 Zielsetzungen
4.2.2.2 Aufbau
4.2.2.3 Pretest
4.2.2.4 Teilnehmer
4.2.2.5 Vorhandene Kenntnisse
4.2.2.6 Interesse
4.2.2.7 Zeitrahmen
4.2.2.8 Unterrichtsform
4.2.2.9 Kosten
4.2.2.10 Schwerpunkt Stoffinhalt
4.2.2.11 Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse
4.2.3 Unterrichtskonzept Wissensmanagement am NDS-U
4.2.3.1 Integration ins bestehende Ausbildungskonzept IBR/NDS-U
4.2.3.2 Didaktisch-methodische Grundsätze am IBR
4.2.3.3 Leitidee
4.2.3.4 Lernziele, Lerninhalte
4.2.3.5 Unterrichtsform
4.2.3.6 Empfehlungen zur Umsetzung
4.3 Zusammenfassung Knowledge Management im NDS-U

5 SCHLUSSBEMERKUNGEN UND SCHLUSSFOLGERUNGEN
5.1 Bemerkungen zu den drei Aufgabenteilen
5.2 Bemerkungen zum P rozess “Diplomarbeit K4B “

6 QUELLENANGABEN
6.1 Literaturverzeichnis
6.2 Abbildungsverzeichnis

ANHANG

1 Einleitung

1.1 Paradoxien

Kommen Ihnen diese Aussagen bekannt vor ?

Wir bilden unsere Mitarbeiter gründlich aus,

aber lassen sie ihr Wissen nicht anwenden.

Wir lernen am meisten in Projekten,

aber geben die gemachten Erfahrungen nicht weiter.

Wir haben für jede Frage einen Experten,

aber die wenigsten wissen, wie man ihn findet.

Wir dokumentieren alles gründlich,

aber können nicht auf unsere Wissensspeicher zugreifen

Und was meinen Sie dazu ?

Wir engagieren nur die hellsten Köpfe,

aber verlieren sie nach drei Jahren an die Konkurrenz.

Wir wissen alles über unsere Konkurrenten,

aber nur wenig über uns selbst.

Wir fordern jeden zur Wissensteilung auf,

aber behalten Geheimnisse für uns.

Wir kooperieren, um von anderen zu lernen,

aber kennen unsere Lernziele nicht.

1.2 Einführung in das Thema

Schlüssel qualifikation In der heutigen Informations-, bzw. Wissensgesellschaft ist das Management von Wissen zu einer Schlüsselqualifikation geworden, um dauerhaft wettbe­werbsfähig zu bleiben. Wem es gelingt, die wirtschaftlich relevanten Unter­schiede im Informations- und Wissensstand zu nutzen, hat einen echten Wett­bewerbsvorteil gegenüber seinen Mitbewerbern. Das gilt für Wissen generell, egal ob es innerhalb oder ausserhalb des Unternehmens vorhanden ist. Inner­halb des Unternehmens können zum Beispiel Produktionszyklen verkürzt oder Kosten gesenkt werden, um eine bessere Marktposition zu erreichen; ausser­halb bestehen unter anderem Möglichkeiten, Angebotslücken wahrzunehmen und damit neue Märkte zu erschliessen.

Wissenspotentiale Immer mehr Führungskräfte erkennen deshalb, dass ein effizientes Manage­ment von Wissen über den zukünftigen Erfolg ihres Unternehmens entscheidet. Mehr noch: Weil in unserer heutigen Umwelt Wettbewerbsvorteile über Nacht verschwinden können, wird der einzig beständige und erneuerbare Vorteil in der Fähigkeit liegen, Wissen schnell aufzubauen und multiplikativ einzusetzen. Doch wo gibt es schon eine Auflistung oder Bilanz vorhandener Wissensbe­standteile, wie dies für Kapital oder andere Güter selbstverständlich ist? Und wissen die Unternehmen überhaupt, über welche immensen Wissenspotentiale sie eigentlich verfügen? [6]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 -01: Von der Industriegesellschaft zur Wissensgesellschaft [9]

1.3 Problemstellung und Ausgangslage

KMU Die strategische Fragestellung, welches Wissen über Erfolg oder Misserfolg entscheidet, müssen sich Führungskräfte jeder Unternehmung stellen.

Grosse Unternehmen und Konzerne setzen beachtliche Mittel und Ressourcen für eine effiziente Wissensausbeute ein.

Welche Möglichkeiten haben nun kleinere und mittlere Unternehmungen (KMU), um sich für die Zukunft einen Wissensvorsprung zu sichern?

1.4 Auftrag und Zielsetzungen

1.4.1 Aufgabe und Auftraggeber

Vielfältige Aufgabenstellung Da die Theorie zum Thema Wissensmanagement nicht Bestandteil des NDS-U- Stoffplans war, soll diese im voraus erarbeitet werden.

Zugleich stellt sich die Frage, ob sich aufgrund der zunehmenden Bedeutung des Themas eine Ergänzung des NDS-U-Stoffplans aufdrängt. Dafür müssen die Bedürfnisse abgeklärt und allenfalls ein entsprechendes Unterrichtskonzept erarbeitet werden.

Zur Beantwortung der anfangs gestellten Frage, welche Möglichkeiten KMU’s zur Umsetzung von Wissensmanagement haben, sind wir mit der Firma Net- work41 in Kontakt getreten.

In der Praxis sollen die Anforderungen und Bedürfnisse untersucht und daraus ein Konzept zur Umsetzung entwickelt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1.4.2 Ziel und Nutzen der Arbeit

Die Diplomarbeit soll für alle Beteiligten einen Nutzen bringen. Im einzelnen sind dies für:

Network4i Analyse der Wissensbedürfnisse innerhalb der Unternehmung. Lösungskonzept zur Nutzenssteigerung der Ressource Wissen.

IBR / NDS-u Bedürfnisanalyse bezüglich Aktualisierung des NDS-U-Stoffplans mit dem Thema Wissensmanagement. Unterrichtskonzept/Pflichtenheft für die Imple­mentierung und Umsetzung eines Wissensmanagement-Moduls.

Dipiomanden Theorie:

Ausbau der theoretischen Fachkompetenzen durch Einarbeitung in den Bereich Wissensmanagement.

Praxis:

Methodisches Vorgehen zur Lösung von betriebswirtschaftlichen Problemstel­lungen und deren Umsetzung in die Praxis vertiefen.

1.5 Organisation und Vorgehen

1.5.1 Konzept

Die vielfältige Aufgabenstellung wurde in drei Themenbereiche gegliedert. Dar­aus ergibt sich nachfolgende Struktur:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1-02: Grobkonzept der Diplomarbeit

Ein detaillierter Überblick gibt das im Anhang A beigelegte Konzept der Diplom­arbeit.

1.5.2 Vorgehen, Abgrenzung

Entsprechend den Themenblöcken des Konzepts ist auch das Vorgehen in drei Hauptschritte gegliedert:

I.Teil Theorie und Vorgehensmodell

Grundlagen zum Thema Wissensmanagement erarbeiten und ein Vorgehens­modell für die Umsetzung in die Praxis entwickeln. Zu diesem Zweck lehnen wir uns an das Modell von Gilbert Probst und Kai Romhardt; Bausteine des Wis­sensmanagements - ein praxisorientierter Ansatz. [1]

2. Teil Knowledge Management in der Praxis

In Zusammenarbeit mit der Firma Network41 sollen die Anforderungen und Be­dürfnisse erkannt und daraus ableitend ein Konzept erarbeitet werden, wie eine erfolgreiche Umsetzung des Wissensmanagement durchgeführt werden könnte. Dabei sollen auch strategische Erfolgspositionen und der zusätzliche Nutzen von implementiertem Wissensmanagement aufgezeigt werden.

3. Teil Knowledge Management im NDS-U

Eine Umfrage bei den NDS-U-Absolventen soll die Bedürfnisse zur Implemen­tierung eines neuen Unterrichtsmoduls aufzeigen. Basierend auf dem Feedback soll der Schulleitung ein Unterrichtskonzept mit den Schwerpunkten Inhalt, Me­thode und Zeitrahmen unterbreitet werden.

Das detaillierte Vorgehen zu den einzelnen Themenblöcken wird zu Beginn der jeweiligen Kapitel beschrieben.

1.5.3 Organisation

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1.5.4 Aufgabenteilung

Gruppe Als Hauptverantwortliche für das Kapitel 3 (Knowledge Management in der Pra­xis) zeichnen Stephan Aerni und Hans Rigert. Roland Ferrari und Beat Sidler tragen die Verantwortung für Kapitel 4 (Knowledge Management im NDS-U).

Die genaue Aufgabenteilung ist in Abb. 1-03 ersichtlich.

Die Erarbeitung der Theorie, der Vorgehensweisen und der Konzeptentwicklung erfolgte jeweils in der Gruppe. Viele der entscheidenden Erkenntnisse wurden in zahlreichen Workshops diskutiert und auf Flipcharts kreiert und weiterentwi­ckelt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1-03: Aufgabenteilung

1.5.5 Zeitplan

zeitrahmen Für die Diplomarbeit stand uns der Zeitraum vom 5. Januar bis zum 11. März 2000 zur Verfügung. Mit den Vorbereitungen und der Erarbeitung der Theorie begannen wir schon im November 1999.

Terminpian Um den Projektfortschritt zu überwachen und die Erreichung des Projektzieles sicherzustellen, wurde am Anfang ein detailliertes Terminprogramm festgelegt. Wir konnten die entsprechenden Arbeitsvorgänge grundsätzlich in den dafür geplanten Zeitfenstern durchführen und die Meilensteine einhalten. Der detail­lierte Terminplan ist im Anhang A beigelegt.

1.6 Begriffe, Definitionen

Die Begriffe Knowledge Management und Wissensmanagement wurden in glei­cher Art und Weise verwendet. Dabei wird Knowledge Management grundsätz­lich in Titeln verwendet, während Wissensmanagement vorzugsweise in den Textabschnitten erscheint.

Ferner gelten für diese Arbeiten folgende Abkürzungen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2 Theorie und Vorgehensmodell

2.1 Einleitung

Aus der Projektbeschreibung Grundlagen zum Thema Knowledge Management erarbeiten und ein Vorge- hensmodell für die Umsetzung in die Praxis entwickeln. Zu diesem Zweck lehnt sich die Gruppe an das Modell von Gilbert Probst und Kai Romhardt: Bausteine des Wissensmanagements - ein praxisorientierter Ansatz.

Theoriegrundlage Das von den vorgenannten Herren geschriebene Buch (Wissen managen [1]) grund,age wurde im Internet als Zusammenfassung [12] veröffentlicht. Um die Theorie nicht noch einmal neu zu formulieren, wurde diese Kurzfassung vollumfänglich übernommen und wird im folgenden Kapitel (Theorie - Bausteine des Wis­sensmanagements) wiedergegeben.

2.2 Theorie - Bausteine des Wissensmanagements

von: Gilbert Probst und Kai Romhardt

2.2.1 Einleitung ins Thema

Verbesserung der Fähig-keiten auf allen Ebenen Wissensmanagement kann als die pragmatische Weiterentwicklung von Ideen des organisationalen Lernens verstanden werden. Im Zentrum des Interesses steht die Verbesserung der organisatorischen Fähigkeiten auf allen Ebenen der Organisation durch einen besseren Umgang mit der Ressource ‘Wissen’. Wis­sensmanagement beschäftigt sich mit jenem Teil der Lernprozesse, die als ge­staltbar angesehen werden. Wissensmanagement versucht Führungskräften Ansatzpunkte für gezielte Interventionen in die organisatorische Wissensbasis zu liefern und entwickelt zu diesem Zwecke Konzepte und Methoden {1}. Die ‘organisational Wissensbasis‘ umfasst dabei sämtliche Wissensbestandteile, über die eine Organisation zur Lösung ihrer vielfältigen Aufgaben verfügt. Hier­bei handelt es sich sowohl um individuelle als auch um kollektive Wissensbe-

standteile (z.B. Fähigkeiten, Fertigkeiten, Erfahrungen, Routinen, Normen). Wissensmanagement kann dabei nicht direkt beim Endprodukt - der aufzubau­enden Fähigkeit - ansetzen, sondern muss das gesamte Daten- und Informati­onsumfeld des Unternehmens berücksichtigen.

Die begriffliche Trennung von Daten, Informationen und Wissen hat vielleicht dazu beigetragen, dass heute in vielen Unternehmen kein integriertes Verständnis für das Management der eigenen Wissensbasis vorhanden ist. Die Informatik ist für Aufbau und Pflege der ‘Datenseite’ verantwortlich, die

Ausbildungsfunktion soll individuelle Fähigkeiten vermitteln, während die Forschung und Entwicklung für Produktinnovation zuständig ist. Diese häufig isolierten Aktivitäten hemmen das Potential, welches im gezielteren Management der organisatorischen Wissensbasis steckt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2-01: Das Kontinuum von Daten, Informationen zum Wissen

Intellectual Capital Es ist erstaunlich, dass ein breiter Konsens über die Bedeutung von Wissen oder ‘intellectual capital’ für den Erfolg von Unternehmen in der ‘Wissensgesell¬schaft’ besteht und trotzdem Wissen so schlecht ‘gemanagt’ wird. Während einige wenige Unternehmen schon seit längerem die Position eines Chief Knowledge Officers (CKO) kennen oder über andere Massnahmen das Thema Wissensmanagement in der Aufbauorganisation verankern, ist die Diskussion in den meisten Unternehmen heute noch von Sprachlosigkeit gekennzeichnet. Klar definierte Managementrollen oder Organisationsstrukturen zum besseren Management der Ressource Wissen sowie eine gemeinsame ‘Wissenssprache’ fehlen heute noch in nahezu allen Firmen, die wir untersucht haben. Theoreti-schen Konzepten des Wissensmanagements fehlt heute gleichzeitig die empiri-sche Basis zur Validierung ihrer Aussagen.

Die Akzeptanz für das Thema wächst in der Praxis parallel zum Leidensdruck. Unternehmen, die sich in einem zunehmend wissensintensiven Wettbewerbs-umfeld bewegen, werden so in die intensivere Auseinandersetzung mit dem Management ihrer organisationalen Wissensbasis gezwungen.

2.2.2 Action Research zum Wissensmanagement

Um eine solide Basis für die Entwicklung eines praxisorientierten Konzeptes des Wissensmanagements aufzubauen, wurde Mitte 1995 das schweizerische Forum für Organisationales Lernen und Wissensmanagement an der Université de Genève gegründet {2}. In diesem Forum kommen Praktiker zusammen, wel­che den besseren Umgang mit der strategischen Ressource ‘Wissen’ als zent­ralen Hebel für die Sicherung ihrer Wettbewerbsfähigkeit ansehen {3}. Die the­menzentrierten round-tables dieser Gruppe werden von der geneva knowledge group {4} betreut, gestaltet und koordiniert. In den Forumsfirmen führen Mitar­beiter des Lehrstuhles für Management und Organisation eine Reihe von Pro­jekten durch, welche unterschiedliche ‘Wissensprobleme’ beleuchten. Das Spektrum reicht hierbei von der „Ableitung von lessons learned aus Strategie­projekten“ über die „Reorganisation der Konzernausbildung nach Kompetenz­feldern“ bis zur „Konzeption eines Global Knowledge Network zur Schaffung von Wissenstransparenz in ausgewählten Kompetenzfeldern eines international tätigen Grossunternehmens“. Parallel werden Anforderungen an ein praxisori­entiertes Wissensmanagement-Modell erhoben. Folgende Anforderungen wer­den in unserer Erfahrung von Praktikern als zwingend notwendig empfunden:

Anschlussfähigkeit Die Schaffung einer gemeinsamen Sprache und die Einordnung von Wissens­management-Ideen in bereits bestehende Konzepte wie Total Quality Manage­ment oder Business Process Reengineering muss gewährleistet werden.

Problemorientierung Wissensmanagement muss bei der Lösung von konkreten Problemen einen Beitrag leisten und darf nicht auf der Meta-Ebene verharren („Lernen ist wichtig - Lernen ist gut“). Die Nutzbarkeit der Ideen in der Praxis ist der finale Test.

Verständlichkeit Statt zu ‘verkomplizieren’ {5} und weitere Unterscheidungen zu treffen {6}, muss eine Auswahl relevanter Begrifflichkeiten und Ideen im Felde des Wissensma­nagement getroffen werden, welche innerhalb von Organisationen verstanden werden.

Handlungsorientierung Analysen im Felde des Wissensmanagements müssen Führungskräfte ermäch­tigen, den Einsatz von Managementinstrumenten in ihrer Wirkung auf die orga- nisationale Wissensbasis zu beurteilen und letztlich zu Entscheidungen und Handlungen führen.

Bereitstellung von Instrumenten Zielgerichtete Interventionen erfordern erprobte Instrumente. Ziel eines Wissensmanagementkonzeptes muss es somit letztlich auch sein, ein gewisses Arsenal an ausgereiften und zuverlässigen Methoden und Instrumenten zur Verfügung zu stellen. Dabei wäre es ein Trugschluss, zu glauben, dass die Qualität eines ‘Werkzeugkastens des Wissensmanagements‘ alleine von der Neuigkeit der darin enthaltenen Instrumente abhinge. Vielmehr kommt es weni­ger auf die Instrumente als auf ihre geschickte Verwendung an.

2.2.3 Modell des Wissensmanagements

Das “richtige Modell“ exis­tiert nicht Inzwischen haben verschiedene Wissenschaftler und Berater ihre Modelle des Wissensmanagements vorgestellt {7}. Basis der meisten Modelle ist ein Lern­kreislauf, der von Rahmenbedingungen beeinflusst bzw. von Lernbarrieren ge­hemmt wird. Teilweise werden bestimmte Wissensarten (z.B. implizites versus explizites Wissen {8}) in ihrer Bedeutung hervorgehoben, teilweise wird die Substanz des Wissensmanagement-Prozesses nicht thematisiert. Das ‘richtige Modell’ des Wissensmanagements existiert nicht, sondern die unterschiedlichen Systematisierungsversuche sind stets Ausfluss unterschiedlicher Erkenntnisin­teressen und Beobachterperspektiven. Kriterium zur Bewertung dieser Modelle ist daher ihre Nützlichkeit für das gewählte Erkenntnisziel. Unsere Bausteine des Wissensmanagements sind von einem praxisorientierten Erkenntnisinte­resse geleitet und dementsprechend zu verstehen. Sie wurden im Rahmen un­serer ‘Action Research’ im engen Dialog mit Praktikern entwickelt und haben sich für unsere Arbeit in Praxisprojekten als nützlich erwiesen.

2.2.4 Bausteine des Wissensmanagements

Zwei Prinzipien Die Bausteine des Wissensmanagements stellen eine Konzeptualisierung von Aktivitäten dar, die unmittelbar wissensbezogen sind und keiner anderen exter­nen Logik folgen {9}. Wenn ‘klassische’ Unternehmensprobleme in Form von Wissensmanagement-Problemen reformuliert werden sollen, scheint uns ein solches Vorgehen zwingend notwendig zu sein. Die Anordnung der Bausteine folgt zwei Prinzipien.

Äusserer Kreislauf Ein ‘äusserer Kreislauf, mit den Elementen Zielsetzung, Umsetzung und Mes­sung bildet einen traditionellen Managementprozess ab. Dieser Regelkreis er­füllt mehrere Aufgaben. Er verdeutlicht die Wichtigkeit strategischer Aspekte im Wissensmanagement sowie die Bedeutung eindeutiger und konkreter Zielset­zungen. Darüber hinaus berücksichtigt er die Notwendigkeit, die Möglichkeiten der Messung auch im Bereich des Wissensmanagements so weit wie möglich auszuschöpfen, um so der Idee einer zielgerichteten Steuerung gerecht zu werden.

Innerer Kreis­lauf Im inneren Kreislauf finden wir die Bausteine Wissenstransparenz, Wissenser­werb, Wissensentstehung, Wissens(ver)teilung, Wissensbewahrung und Wis­sensnutzung. Viele Wissensprobleme entstehen, weil die Organisation einem oder mehreren dieser Bausteine zu wenig Beachtung schenkt und somit den Wissenskreislauf stört. Wenn beispielsweise keine Transparenz über intern erstellte Berichte der Marktforschung besteht, können diese Kenntnisse nicht im Produktentwicklungsprozess genutzt werden. Wenn die einzelnen Schritte e­nes Problemlösungsprozesses nicht dokumentiert werden, können sie dem organisationalen Gedächtnis der Organisation entfallen und die Wiederholung eines erfolgreich durchgeführten Prozesses unmöglich machen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2-02:

Bausteine des Wissensmanagements

Die Definition von Bausteinen des Wissensmanagements hat mehrere Vorteile:

- Sie strukturiert den Managementprozess in logische Phasen.
- Sie bietet Ansätze für Interventionen.
- Sie liefert ein erprobtes Suchraster für die Suche nach den Ursachen von ‘Wissensproblemen’.

Gleichzeitig wird betont, dass die einzelnen Bausteine aufeinander einwirken und Massnahmen des Wissensmanagements nie isoliert betrachtet werden dürfen. In vielen Organisationen sind beispielsweise die Prozesse der internen Wissensentwicklung sowohl vom Zielsystem des Unternehmens als auch von den Bedürfnissen der zukünftigen Nutzer des zu entwickelnden Know-how ab­gekoppelt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb: 2-03:

Entkopplung von Prozessen der Wissensentstehung

Sprachangebot an die Praxis Unsere Bausteine erheben keinen Anspruch, theoriebildend zu sein. Sie sind vielmehr ein pragmatisches Sprachangebot an die Praxis. Unsere Erfahrungen haben gezeigt, dass Praktiker mit Hilfe der Bausteine des Wissensmanagements Wissensprobleme in ihren Organisationen besser einordnen und verstehen können. So fällt Ihnen die Auswahl geeigneter Instrumente leichter und sie können das Leitbild ‘besserer Umgang mit der Ressource Wissen’ in kleine, handhabbare Massnahmenpakete unterteilen. Im folgenden werden Grundideen und Instrumente innerhalb der einzelnen Bausteine vorgestellt und illustriert.

2.2.4.1 Wissensziele

N0rmative Wissensziele geben den Aktivitäten des Wissensmanagements eine Richtung.

Wissenszie,e Sie legen fest, auf welchen Ebenen welche Fähigkeiten aufgebaut werden sol­len. Normative Wissensziele richten sich dabei auf die Schaffung einer ‘wis- sensbewussten‘ Unternehmenskultur, in der Teilung und Weiterentwicklung der eigenen Fähigkeiten, die Voraussetzungen für ein effektives Wissensmanage­ment schaffen.

Strategische Strategische Wissensziele definieren organisationales ‘Kernwissen‘ und be- Wissenszie,e schreiben somit den zukünftigen Kompetenzbedarf eines Unternehmens. Sie legen ein anzustrebendes Kompetenzportfolio für die Zukunft fest. Dabei orien­tieren sie sich am langfristigen Aufbau von Kompetenzen der Organisation und bilden somit eine bewusste Ergänzung herkömmlicher Planungsaktivitäten. Traditionelle Zielkategorien strategischer oder finanzieller Planung, wie bei­spielsweise Umsatzwachstums- oder Marktanteilsziele, werden weiterhin ihre Bedeutung behalten. Die wachsende Bedeutung von Wissen als kritischer Grösse des Unternehmenserfolges lässt jedoch eine Einbeziehung von Wis­senszielen in den Katalog der Unternehmensziele sinnvoll erscheinen.

Operative . Ein zentrales Problem vieler neuer Managementansätze besteht darin, dass sie Wissenszie,e auf der Ebene strategischer Reflexion verharren und die Resultate dieser Re­flexion nicht in die konkrete Implementierungsphase gelangen. Operative Wis­sensziele sorgen für die Umsetzung des Wissensmanagements und sichern die notwendige Konkretisierung der normativen und strategischen Zielvorgaben. Typische operative Wissensziele wären beispielsweise das Herstellen der Ver­fügbarkeit aller intern erstellten Dokumente der Organisation auf einem Intranet oder die Festlegung eines Englischniveaus, das von allen Mitarbeitern erreicht werden soll. Die Definition operativer Wissensziele soll also verhindern, dass es zu einem ‘Verkümmern‘ des Wissensmanagements auf der Stabs- oder Strate­gieebene kommt, beziehungsweise dass der Wissensaspekt dem operativen Geschäft ‘zum Opfer fällt’. Wenn dies gelingen soll, müssen operative Wissens­ziele ausreichend konkret formuliert sein und organisationsweit mit ganzer Kon­sequenz verfolgt werden.

2.2.4.2 Wissensidentifikation

Wissens- Bevor aufwendige Anstrengungen zum Aufbau neuer Fähigkeiten unternommen transparenz werden, ist es angeraten, sich über intern oder extern bereits vorliegendes Wis­sen oder Know-how zu informieren. Den meisten Grossunternehmen fällt es heute schwer, den Überblick über interne und externe Daten, Informationen und Fähigkeiten zu behalten. Diese mangelnde Transparenz führt zu Ineffizienzen, ‘uninformierten’ Entscheidungen und Doppelspurigkeiten. Ein effektives Wis­sensmanagement muss daher ein hinreichendes Mass an interner und externer Transparenz schaffen und den einzelnen Mitarbeiter bei seinen Suchaktivitäten unterstützen.

Intransparenz durch Restrukturierung Tatsächlich herrscht in vielen Grossunternehmen Unklarheit darüber, wo wel­che Experten mit welcher Expertise sitzen und an welchen Projekten innerhalb der Organisation z.Zt. gearbeitet wird. Restrukturierungen, Lean-Management und Reengineering-Aktivitäten erhöhen in vielen Fällen noch die Intransparenz, da sie effiziente informelle Netze auseinanderreissen.

Wissenskarten Eine Möglichkeit zur Schaffung interner Wissenstransparenz liegt in der Erstellung von Wissenslandkarten (s.u.), welche den systematischen Zugriff auf die organisationale Wissensbasis unterstützen. Die heutigen Möglichkeiten der Informationstechnologie ermöglichen dabei völlig neue Möglichkeiten im Zugriff auf die interne, elektronische Wissensbasis und die Verknüpfung unterschiedli­cher Datentypen. Im Zusammenspiel mit der rasanten Entwicklung des Internet wird sich unser Umgang und Zugriff auf Informationen in der Zukunft radikal verändern. Reine Technologielösungen werden allerdings nie die notwendige Transparenz innerhalb von Organisationen schaffen können. Sie müssen immer durch den Faktor Mensch ergänzt werden, der seine Expertise im persönlichen Gespräch anderen Organisationsmitgliedern zur Verfügung stellt. Um diese Gespräche zu ermöglichen, müssen sich Wissensanbieter und Wissensnach­frager aber auf einer Plattform kennenlernen können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2-04: Arten von Wissenskarten

Ausrichtung an Wissensnutzer Systeme, welche die Identifikation zentralen Wissens unterstützen, fehlen vielen Organisationen. Es ist anzumerken, dass die Verantwortung für eine angemessene interne Wissenstransparenz (zu) selten organisatorisch geregelt ist. Die Struktur von Intranets oder Wissenslandkarten muss sich immer an den Bedürfnissen der potentiellen Wissensnutzer ausrichten und darf nicht einer reinen Informatiklogik folgen.

2.2.4.3 Wissenserwerb

Beschaffungsstrategien Durch die weltweite Wissensexplosion und gleichzeitige Wissensfragmentierung sind Unternehmen immer weniger in der Lage, sämtliches für den Erfolg notwendige Know-how aus eigener Kraft zu entwickeln. Statt dessen müssen heute kritische Fähigkeiten auf den verschiedensten Wissensmärkten erworben werden, was von Unternehmen gezielte Beschaffungsstrategien erfordert. Es können mehrere Beschaffungsformen unterschieden werden.

Wissen von anderen Firmen Der Erwerb von Wissen anderer Firmen wird häufig eingesetzt, um Zukunftskompetenzen schneller aufzubauen, als dies aus eigener Kraft möglich wäre. Eine Möglichkeit liegt in der Übernahme besonders innovativer Firmen im eigenen Kompetenzfeld oder dem bewussten Eingehen von product links zur gezielten Schliessung von Know-how-Lücken.

Stakeholder wissen Der Erwerb von Stakeholderwissen ist häufig ein sehr günstiger Weg, um an zentrale Ideen und Verbesserungsvorschläge zu gelangen. Als Stakeholder einer Organisation bezeichnet man diejenigen Gruppen im Umfeld einer Organisation, welche besondere Interessen und Ansprüche an die Tätigkeit eines Unternehmens richten {10}. So können beispielsweise zum Erwerb des Wissens der eigenen Kundschaft Schlüsselkunden in den Entwicklungsprozess involviert werden oder Kooperationen in Pilotprojekten eingegangen werden, welche ein frühzeitiges Lernen über die Kundenbedürfnisse ermöglichen.

Wissen von externen Wissensträger Der Erwerb von Wissen externer Wissensträger (z.B. Rekrutierung von Spezialisten) kann über klassische Rekrutierungsstrategien oder unter Einschaltung externer Helfer wie Headhunter oder Personalberater erfolgen. Temporäre Anstellungen sind eine interessante Alternative zur klassischen Festanstellung. Häufig sind gewisse Fähigkeiten nur kurz- bis mittelfristig knapp. Manager auf Zeit oder die Nutzung von Teilzeitarbeitsfirmen können über diesen Engpass hinweghelfen und so einen Import von Intelligenz auf Zeit ermöglichen. Eine enge Kopplung zwischen strategischen Wissenszielen und der Beschaffungspolitik von Wissensträgern ist von grosser Bedeutung.

Wissens produkte Im Gegensatz zum Import der Fähigkeiten von Wissensträgern und Experten, steht der Erwerb von Wissensprodukten wie beispielsweise Software, Patenten oder CD-Roms. Durch den Ankauf solcher Wissenskonserven gelangt die Organisation aber nicht automatisch in den Besitz von organisatorischen Fähigkeiten {11}. In der Regel wird ihr Potential erst durch menschliches Handeln und eine sinnvolle Integration in die bestehende Wissensbasis realisiert. Der Kauf ‘passender[1] Wissensprodukte kann einen enormen Hebel für ein effektives Wissensmanagement darstellen. In der Praxis ist allerdings häufig der Ankauf von nicht integrationsfähigen Ressourcen zu beobachten. Die Prüfung der importierten Produkte im Vorfeld ist daher von besonderer Bedeutung.

Wissens import Der Wissensimport ist immer ein zweischneidiges Schwert. Zum einen sollen neue Ideen in der Organisation verfügbar gemacht werden, um interne Routinen zu verändern, gleichzeitig kann das Neue seine Wirkung nur entfalten, wenn es anschlussfähig bleibt. Der Grad der Fremdheit beeinflusst somit die Abstossungswahrscheinlichkeit der neuen Ideen.

Gleichzeitig muss geklärt sein, ob wir mit dem Erwerb eine Investition in die Zukunft (Potential) tätigen oder eine Investition in die Gegenwart (direkt verwertbares Wissen) wollen. Ein integriertes Wissensmanagement muss beide Bereiche umfassen und mit geeigneten Instrumenten unterstützen.

2.2.4.4 Wissensentwicklung

Produktion Viele Managementforscher konzentrieren sich bei der Erforschung von F"herk ч Wissensmanagement auf Prozesse der Wissensentwicklung. Im Mittelpunkt a ig ei en steht die Produktion neuer Fähigkeiten, neuer Produkte, besserer Ideen und leistungsfähigerer Prozesse. Wissensentwicklung umfasst alle Managementanstrengungen, mit denen die Organisation sich bewusst um die Produktion bisher intern noch nicht bestehender oder gar um die Kreierung intern und extern noch nicht existierender Fähigkeiten bemüht. Wissensentwicklung kann auf der individuellen und auf der kollektiven Ebene konzeptionalisiert werden.

Individuelle Wissens entwicklung Prozesse der individuellen Wissensentwicklung beruhen auf Kreativität und systematischer Problemlösungsfähigkeit. Während Kreativität eher als einmaliger Schöpfungsakt gedacht werden kann, folgt die Lösung von Problemen eher einem Prozess, der durch mehrere Phasen beschrieben werden kann. Kreativität könnte als chaotische Komponente und Problemlösungskompetenz als systematische Komponente des Wissensentwicklungsprozesses bezeichnet werden. Beide Komponenten müssen durch Massnahmen der Kontextsteuerung unterstützt werden, welche das Individuum in seiner Wissensproduktion unterstützt wird. Zur Unterstützung können teilweise althergebrachte Instrumente (wie z.B. das Vorschlagswesen) revitalisiert und neu interpretiert werden.

Kollektive Wissens entwicklung Kollektive Prozesse der Wissensentwicklung folgen häufig einer anderen Logik als individuelle. Nimmt man das Team als Keimzelle kollektiven Lernens in der Unternehmung, so muss auf die Schaffung komplementärer Fähigkeiten in der Gruppe und die Definition sinnvoller und realistischer Gruppenziele geachtet werden. Nur in einer Atmosphäre von Offenheit und Vertrauen, welche durch eine hinreichende Kommunikationsintensität unterstützt und erzeugt werden kann, sind kollektive Prozesse der Wissensentwicklung individuellen Bemühungen überlegen. Durch die Einrichtung interner think tanks, Lernarenen {12}, Aufbau interner Kompetenzzentren {13} oder Produktkliniken {14} können diese Prozesse unterstützt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2-05: Integration von lessons learned in den Projektprozess

Lessons In einem Prozess der Selbstreflexion kann jedes Team nach Abschluss eines learned Projektes lessons learned erstellen. Es muss herausgearbeitet werden, welche kritischen Erfahrungen im Projektverlauf gesammelt wurden und worauf zukünftige Teams bei ähnlichen Problemstellungen achten sollten. Häufig werden unterschiedliche Einschätzungen erst durch solche Abschlussevaluationen sichtbar und können damit auch für die Beteiligten eine wertvolle Quelle zur Reflexion der eigenen Arbeit darstellen. In knapper klarer Form repräsentieren lessons learned damit die Essenz der Erfahrungen, welche in einem Projekt oder einer Position gemacht wurden und sind das Resultat eines kollektiven Lernprozesses {15}.

2.2.4.5 Wissens(ver)teilung

Steuerung der Wissens-verteilung Die (Ver)teilung von Erfahrungen in der Organisation ist die zwingende Voraussetzung, um isoliert vorhandene Informationen oder Erfahrungen für die gesamte Organisation nutzbar zu machen. Die Leitfrage lautet: Wer sollte was in welchem Umfang wissen oder können und wie kann ich die Prozesse der Wissens(ver)teilung erleichtern? Nicht alles muss von allen gewusst werden, sondern das ökonomische Prinzip der Arbeitsteilung verlangt eine sinnvolle Beschreibung und Steuerung des Wssens(ver)teilungsumfanges. Nicht jede Wissensart ist für eine effiziente Wissensmultiplikation geeignet. Die Vermittlung von Standardfähigkeiten zum neuen Betriebssystem Windows 95 ist eher standardisierbar als die (Ver)teilung von Fachexpertise, welche ein Werkzeugmeister im Laufe seines Berufslebens an ‘seiner’ Maschine gesammelt hat.

GrouPware Technische Infrastrukturen der Wissens(ver)teilung können den simultanen Wissensaustausch in der Organisation fördern und somit viele bisher getrennte Experten in einem elektronischen Netzwerk miteinander verbinden {16}. Relevante Technologien betreffen hier vor allem ‘groupware’, modernere Formen interaktiver Managementinformationssysteme sowie alle Instrumente von ‘computer supported cooperative work’.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2-06: Vom divergenten zum konvergenten System [9]

Die obige Abbildung zeigt, wie breit verteilte Erfahrungen und Informationen zusammengefasst werden und in konvergierter/aggregierter Form an die Organisation zurückgespielt werden können.

Vorteile durch Wissens verteilung Wissens(ver)teilung kann sich neben Effizienzvorteilen durch besseres Zeit- und Qualitätsmanagement auch direkt in Kundennutzen niederschlagen. Verteilte organisationale Wissensbestände erlauben eine Nutzung des Wissens an zahlreichen Stellen des Unternehmens. Statt des Rückgriffs auf spezialisierte Stellen wird so eine effizientere und schnellere Reaktion ermöglicht.

Wissens(ver)teilung kann in der Zusammenfassung also der reinen Multiplikation von Wissen, dem Zugriff auf Erfahrungen (‘lessons learned’) oder den zeitgleichen Zugriff auf organisationale Wissensbestände und deren Transformation dienen.

2.2.4.6 Wissensnutzung

Nutzungsbarrieren Die Wissensnutzung, also der produktive Einsatz organisationalen Wissens zum Nutzen des Unternehmens, ist Ziel und Zweck des Wissensmanagements. Mit erfolgreicher Identifikation und (Ver)Teilung zentraler Wissensbestandteile ist die Nutzung im Unternehmensalltag leider noch lange nicht sichergestellt. Die Nutzung ‘fremden’ Wissens wird durch eine Reihe von Barrieren beschränkt. Fähigkeiten oder Wissen ‘fremder’ Wissensträger zu nutzen, ist für viele Menschen ein ‘widernatürlicher Akt‘{17}, den sie nach Möglichkeit vermeiden. Die Beibehaltung ‘bewährter’ Routinen bildet einen Sicherheitsmechanismus, der das Individuum vor Überfremdung schützt und seine Identität aufrechterhält. Dennoch müssen Unternehmen sicherstellen, dass Wissen, welches mit grossem Aufwand erstellt und als strategisch wichtig eingeschätzt wird, auch tatsächlich im Alltag genutzt wird, und nicht dem generellen Beharrungsvermögen der Organisation zum Opfer fällt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2-07:

Die Todesspirale einer elektronischen Wissensbasis {18}

Todesspirale Stellt man nicht sicher, dass beispielsweise neue ‘Wissenssysteme’ konsequent genutzt werden, können sie sich innerhalb kurzer Zeit in die in Abbildung 2-07 skizzierte ‘Todesspirale’ bewegen.

“Nutzer- Alle Bemühungen des Wissensmanagements sind daher vergebens, wenn der Nutzen“ potentielle Nutzer nicht vom Nutzen der neuen Lösung überzeugt ist. Nutzen und Nutzung liegen nicht nur zufällig sprachlich eng beieinander.

2.2.4.7 Wissensbewahrung

Kollektive Amnesie Einmal erworbene Fähigkeiten stehen nicht automatisch für die Zukunft zur Amnesie Verfügung. Die gezielte Bewahrung von Erfahrungen oder Informationen und Dokumenten setzt Managementanstrengungen voraus. Tatsächlich beklagen heute viele Organisationen, dass sie im Zuge von Reorganisationen einen Teil ihres Gedächtnisses verloren haben. Diese kollektive Amnesie beruht häufig auf der unbedachten Zerstörung informeller Netzwerke, welche wichtige aber wenig beachtete Prozesse steuern. Um wertvolle Expertise nicht leichtfertig preiszugeben, müssen die Prozesse der Selektion des Bewahrungswürdigen, die angemessene Speicherung und die regelmässige Aktualisierung bewusst gestaltet werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2-08: Die Hauptprozesse der Wissensbewahrung

Sinnvolle Selektion und Dokumenta-tion In jeder grösseren Organisation werden täglich viele Erfahrungen gewonnen, welche für die Zukunft nützlich sein könnten und daher bewahrt werden sollten. Projektberichte, Sitzungsprotokolle, Briefe oder Präsentationen entstehen an vielen Orten. Die Herausforderung liegt in der Selektion zwischen den bewahrungswürdigen und nicht bewahrungswürdigen Wissensbestandteilen. Organisationen werden nie alle Selektionsprozesse managen können und das wäre auch gar nicht sinnvoll. Für Kernbereiche der organisationalen Wissensbasis sollten allerdings Anstrengungen zur sinnvollen Selektion und Dokumentation getroffen werden. Dabei gilt die Leitregel, dass nur was in der Zukunft für Dritte nutzbar sein könnte es auch verdient, bewahrt zu werden. Alles andere raubt dem zukünftigen Nachfrager nur Zeit und Vertrauen in die Qualität des Dokumentationssystems. Eingefahrene Dokumentationssysteme sind aus dieser Perspektive auf ihre Daseinsberechtigung zu überprüfen.

Speicherungsprozesse finden auf der individuellen, der kollektiven und der elektronischen Ebene statt. Auf der individuellen Ebene können Träger von Schlüssel-Know-how über materielle oder immaterielle Anreizsysteme ans Unternehmen gebunden werden. Auf der kollektiven Ebene kann man sich um die Explizierung von Fähigkeiten, welche im prozeduralen Gedächtnis der Organisation gespeichert sind, bemühen und ein Bewusstsein für den Inhalt des historischen Gedächtnisses der Organisation schaffen. Dies ermöglicht einen gezielten Zugriff auf diese Erfahrungen zu einem späteren Zeitpunkt. Die elektronische Bewahrung, in der immer häufiger Expertensysteme als intelligente Hüter des organisationalen Erfahrungsschatzes auftreten, ermöglicht den zukünftigen systematischen Zugriff auf zentrale Wissensdokumente.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb: 2-09:

Formen des organisationalen Vergessens

Permanenter Prozess Bewahrung ist ein permanenter Prozess, der durch permanente Aktualisierungsbemühungen aufrecht erhalten werden muss. Veraltete Speichersysteme sind ‘tote’ Speichersysteme. Wer seine Fähigkeiten nicht trainiert oder gewisse Prozesse am Laufen hält, der ‘verlernt’ über kurz oder lang das mühevoll Erlernte. Die Formen des organisationalen ‘Vergessens’ sind vielfältig (siehe Abbildung 2-09).

2.2.4.8 Wissensbewertung

Instrumentarium zur Wissensbewertung Methoden Die Messung und Bewertung organisationalen Wissens gehört zu den grössten Schwierigkeiten, die das Wissensmanagement heute zu bewältigen hat. Ein entscheidender Durchbruch konnte in diesem Bereich bisher noch nicht erzielt werden. Wissensmanager können im Gegensatz zu Finanzmanagern nicht auf ein erprobtes Instrumentarium von Indikatoren und Messverfahren zurückgreifen, sondern müssen neue Wege gehen. Wissen oder Fähigkeiten können selten auf eine Messdimension zurückgeführt werden und häufig ist der Messaufwand unvertretbar hoch. Dennoch liegt im Bereich der Wissensbewertung ein bisher stark vernachlässigtes Potential. Ausbildungscontroller, welche den Einfluss ihrer Ausbildungsinvestitionen auf den Unternehmenserfolg nachweisen mussten, haben gezeigt, wie man sich dem flüchtigen Erkenntnisobjekt nähern kann.

zur Messung von Wissenszielen Entsprechend den formulierten Wissenszielen werden Methoden zur Messung von normativen, strategischen und operativen Wissenszielen notwendig. Spätestens bei der Bewertung zeigt sich, welche Qualität die formulierten Zielvorstellungen hatten, denn bei der Definition von Zielen werden immer auch die Möglichkeiten der abschliessenden Erfolgsbewertung festgelegt. Abstrakte Zielformulierungen wie: „Wir wollen ein lernendes Unternehmen werden" rächen sich hier. Wissensorientierte Kulturanalysen, die Erstellung von Fähigkeitenbilanzen oder die Intensivierung von Methoden des Ausbildungscontrolling weisen den Weg in die richtige Richtung. Nur wenn die Messung zentraler Grössen des Wissensmanagement-Prozesses in Zukunft vereinfacht werden kann und höhere Akzeptanz erhält, kann der Management­Kreislauf geschlossen werden und von echtem Wissensmanagement gesprochen werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2-10: Ansätze zur Bewertung von Wissenszielen

2.2.5 Fazit/Thesen

„Wissensmanagement ist hoch politisch und braucht Top-Management-
Unterstützung"

Wissensmanagement bewertet die bestehenden Kompetenzportfolios innerhalb eines Unternehmens neu und setzt neue Prioritäten. In diesem Prozess verlieren bisherige Experten häufig ihre Sonderstellung. Wissenstransparenz reduziert Informationsvorsprünge, welche häufig in politischen Spielen von Bedeutung sind. Dies reduziert die Machtbasis der bisher besser Informierten. Diese Aussagen machen deutlich, dass Wissensmanagement ‘natürliche Feinde’ hat und viele Massnahmen des Wissensmanagements nur mit absolutem Top-Management Commitment durchgesetzt werden können.

„Wissensmanagement muss in den Organisationsstrukturen und der Kultur verankert werden"

Wissensmanagement ist eine Querschnittsaufgabe, welche heute durch getrennte Funktionslogiken im Personalbereich, der Informatik oder der Forschung & Entwicklung sowie der Unternehmungsplanung erschwert wird. Die Überzeugung, die Ressource ‘Wissen’ in der Organisation besser zu nutzen, muss sich mittelfristig in der Aufbauorganisation und der Unternehmenskultur niederschlagen. Die Integration von ‘Wissenszielen’ in die Unternehmensstrategie und Projektplanung ist sicherzustellen. Die Mitarbeiter müssen bei der Bewältigung der Informationsflut infrastrukturell unterstützt werden.

„Wissensmanagement wird heute hauptsächlich durch die Entwicklung in
der Kommunikationstechnologie getrieben"

Wissensmanagement ist kein Informationsmanagement. Der Grund dafür, dass Wissensmanagement gerade heute seine ‘Zuhörer’ findet, ist auf Technologiesprünge im Kommunikationsbereich zurückzuführen, welche völlig neue Organisationsformen des digitalisierten Teiles der organisationalen Wissensbasis zulassen. Mit dem Trend zur weltweiten Vernetzung aller Arbeitsplätze entstehen Kommunikationsstrukturen, welche mit traditionellen Organisationsmodellen nicht mehr beschreibbar sind. Tatsächlich scheinen es moderne Informationstechnologien wie Groupware-Applikationen oder Intranets zu sein, welche heute den Umgang der Organisation mit ihrer eigenen Wissensbasis revolutionieren. Die Verbindung dieser technologischen Möglichkeiten mit dem Faktor Mensch und seinen individuell-einmaligen Fähigkeiten und Erfahrungen scheint der Haupttreiber in der Implementierung von Wissensmanagement zu sein.

2.2.6 Anmerkungen

{1} Konzepten des Organisationalen Lernens geht es hingegen in der Regel um das Verständnis der Rahmenbedingungen, Funktionsweisen und Hindernisse organisationaler Lernprozesse. Obwohl sich in der Praxis viele Unternehmen um die Transformation in eine lernende Organisation bemühen, haben sie häufig Mühe, Ihren Aktivitäten eine klare Richtung zu geben und konkrete Ansatzpunkte zu finden. Die Ursachen liegen in zwei Defiziten, welche OL- Konzepte aus einer Managementperspektive aufweisen. Zum einen schaffen sie es selten, klare Lernziele zu formulieren, zum zweiten vernachlässigen sie die Beschäftigung mit der Substanz der Lernprozesse, dem organisationalen Wissen und den Fähigkeiten des Unternehmens .

{2} Damit wird der Action Research Philosophie des Lehrstuhls gefolgt. Vergleiche Probst/Raub (1995).

{3} Forumsmitglieder sind z.Zt. AT&T International, Coop, Telecom-PTT, Schweizerischer Bankverein, Winterthur Versicherungen, Schweizerische Bankgesellschaft, Holderbank und Hewlett Packard Europa.

{4} Ursprüngliche Bezeichnung für eine Forschungsgruppe an der Universität Genf, die sich in Forschungs- und Praxisprojekten mit Aspekten des OL und Wissensmanagements beschäftigt. Seit kurzem firmiert die geneva knowledge group als GmbH und bietet Beratungsdienstleitungen im Felde des Wissensmanagements an. Gesellschafter sind Prof. Dr. Bettina Büchel, Prof. Dr. Gilbert Probst, Steffen Raub und Kai Romhardt.

{5} Vergleiche Weick (1995) und seine entgegengesetzte Forderung „Verkompliziere Dich".

{6} Viele der in der Wissenschaft häufig behandelten Unterscheidungen von Wissen (wie z.B. implizit/explizit) sind in den meisten Problemfeldern der Praxis nicht relevant. Die Festlegung auf eine zentrale Leitunterscheidung des Wissens darf nie am Anfang einer Untersuchung stehen, sondern die Kunst liegt vielmehr in der Auswahl der passenden Unterscheidung. Mögliche Unterscheidungen sind: autorisiertes vs. nicht autorisiertes Wissen, bewahrtes vs. neu gewonnenes Wissen, kodierbares vs. nicht-kodierbares Wissen, formelles vs. informelles Wissen , herrschendes vs. Minderheitswissen, individuelles vs. kollektives Wissen, kommunikables vs. inkommunikables Wissen, narratives vs. wissenschaftliches Wissen, natürliches vs. künstliches Wissen, persönliches vs. öffentliches Wissen, speicherungswertes vs. nicht­speicherungswertes Wissen, universales vs. Partikulares Wissen, Wissen vs. Gegen-Wissen oder Wissen vs. Nicht-Wissen. Zu Möglichkeiten und Grenzen der Strukturierung der organisationalen Wissensbasis mit Hilfe von Leitunterscheidungen vergleiche Romhardt (1996).

{7} Vergleiche exemplarisch für die Vielzahl der Modelle Nonaka/Takeuchi (1995), Spek/Spijkervet (1996) und Schüppel (1996) oder auf der Beraterseite das Knowledge Management Assessment Tool von Arthur Andersen (1996).

{8} Vergleiche exemplarisch Nonaka/Takeuchi (1995).

{9} Im Rahmen dieser Veröffentlichung können die Bausteine des Wissensmanagements nur kurz vorgestellt werden. Eine ausführliche Darstellung mit Praxisillustrationen und Instrumenten findet sich bei Probst/Raub/Romhardt (1997).

{10} Vergleiche Bleicher (1992:105 und 139).

{11} Badaracco (1991) stellt vier Bedingungen auf, die erfüllt sein müssen damit sogenanntes migratory knowledge seine Wirkung entfalten kann: "First the knowledge must be clearly articulated and reside in "packages". Second, a per­son or group must be capable of opening the package, of understanding and grasping the knowledge. Third, the person or group must have sufficient incen­tives to do so, and fourth, no barriers must stop them". Vergleiche Badaracco (1991: 34).

{12} Zum Konzept der Lernarenen vergleiche Romhardt (1995).

{13} Insbesondere Unternehmensberatungen wie McKinsey oder Artur Andersen organisieren ihre internen Fähigkeiten in internen Kompetenzzentren oder interest groups. Hier werden weltweit gesammelte Erfahrungen zusammengeführt, diskutiert und für die Gesamtorganisation verfügbar gemacht.

{14} Vergleiche zum Konzept der Produktklinik Wildemann (1996).

{15} Vergleiche Gomez/Probst (1995).

{16} Vergleiche hierzu Davenport (1996: 37).

{17} Die Darstellung lehnt sich an Manago/Auriol (1996: 28) an. Sie beschreiben den dargestellten Teufelskreis wie folgt: "The data is not used because it is so diffi­cult to assess, and no one invests in making it easy to retrieve because it is not used. The data is not trusted because many errors have been recorded, and no one cares to verify the accuracy of the data because it is not trusted".

2.2.7 Bibliographie

Arthur Andersen: The Knowledge Management Assessment Tool, internes Pa­pier

Badaracco, J.L. (1991): Knowledge Link: How firms compete through Strategic Alliances, Boston, MA: Harvard Business School Press

Bleicher, K. (1992): Das Konzept Integriertes Management, 2. Auflage, Frank­furt/New York: Campus

Davenport, T.H. (1996): Some Principles of Knowledge Management. Strategy -Management - Competition (2/Winter 1996): 34-40

Gomez, P./Probst, G. (1995): Die Praxis des ganzheitlichen Problemlösens - Vernetzt denken - Unternehmerisch handeln - Persönlich überzeugen, Bern/Stuttgart/Wien: Haupt

Manago, M./Auriol, E. (1996): Mining for Or. OR/MS Today, Februar :28-32, 1996

Nonaka, I./Takeuchi, H. (1995): The Knowledge-Creating Company, New York/Oxford: Oxford University Press

Probst, G./Büchel, B. (1994): Organisationales Lernen: Wettbewerbsvorteil der Zukunft, Wiesbaden: Gabler

Probst, G./Raub, S. (1995): Action Research: Ein Konzept angewandter Managementforschung, in: Die Unternehmung, 49: 1, S. 3-19

Probst, G./Raub, S./Romhardt, K. (1997): Ressource Wissen - Wissensmanagement für die Unternehmenspraxis (Arbeitstitel), Frankfurt (Main)/Wiesbaden: Frankfurter Allgemeine/Gabler

Romhardt, K. (1995): Das Lernarenakonzept: Ein Ansatz zum Management organisatorischer Lernprozesse in der Unternehmenspraxis. Cahier de recher­che, HEC, Université de Genève, Genf

Romhardt, K. (1996): Interventionen in die organisatorische Wissensbasis zwischen Theorie und Praxis - Welchen Beitrag kann die Systemtheorie leisten? Cahier de recherche, HEC, Université de Genève, Genf

Schüppel, J. (1996): Wissensmanagement - Organisatorisches Lernen im Spannungsfeld von Wissens- und Lernbarrieren. Dissertation Nr. 1831, Hochschule St.Gallen

Spek, R.v./Spijkervet, A. (1996): Knowledge Management - Dealing Intelligently with Knowledge, Utrecht: The Knowledge Management Network

Weick, K.E. (1995): Der Prozess des Organisierens, Frankfurt (Main): Suhrkamp

Wildemann, H. (1996): Die Produktklinik - eine Keimzelle für Lernprozesse, in: HARVARD BUSINESS manager, 1, S. 39-49

2.2.8 Die Autoren:

2.2.8.1 Gilbert Probst

Ordentlicher Professor für Organisation und Management an der Université de Genève, Direktor des MBA-Programmes, Partner der GENEVA KNOWLEDGE GROUP, Gründer des Forums für Organisationales Lernen und Wissensmanagement.

2.2.8.2 Kai Romhardt

lic.oec HSG, Mitarbeiter am Lehrstuhl für Organisation und Management an der Université de Genève, Partner der GENEVA KNOWLEDGE GROUP, Koordinator des Forums für Organisationales Lernen und Wissensmanagement.

2.3 Unser Vorgehensmodell

Integrationsfähigkeit Das im vorangehenden Abschnitt vorgestellte Wissensmanagement-Konzept ist bezüglich bestehender Ansätze und Interventionsprojekte offen. Ein Wissensmanagement-Projekt auf der Basis dieses Konzeptes soll gemäss den Autoren ohne Mühe in bestehende Projekte integriert werden können, auch wenn diese auf anderen Managementkonzepten oder Interventionsansätzen beruhen. Diese Integrationsfähigkeit wird vor allem dadurch unterstützt, dass sich die Bausteine des Wissensmanagements als ein Leitfaden für Interventionen verstehen lassen, die auf mehreren Ebenen Anwendung finden können.

Bausteine und St.Galler- Management- Konzept Was liegt daher näher, als ein uns bekanntes, ganzheitlich integriertes Managementkonzept mit dem Konzept der Wissensbausteine zu verknüpfen? Wir haben uns für das St.Galler-Managementkonzept [8] entschieden.

Daraus ableitend entstand folgendes Modell:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2-11:

Integriertes Wissensmanagement-Modell K4B

Modell Denken als Umsetzungs Hilfsmittel Mit Hilfe unseres Wissensmanagement-Modell K4B kann jeweils klar visualisiert und dadurch auch kommuniziert werden, in welchem oder welchen dieser 24 Interventionsblöcke gearbeitet wird. Deswegen erachten wir dieses Modell­Denken auch als brauchbares Hilfsmittel, um anstehende Wissensmanagement-Fragen in der Praxis effizient zu analysieren, Schwachstellen aufzudecken und Lösungsansätze vorschlagen zu können.

2.4 Bemerkungen zu Theorie und Vorgehensmodell

KomPlexität In den Gesprächen und Diskussionen während der Erarbeitung unseres Wissensmanagement-Modells K4B wurde immer wieder ersichtlich, dass wir uns in einem sehr komplexen Gebiet befinden. Es war nicht immer einfach, den roten Faden beibehalten zu können.

Die Betrachtungsweise von Managementaufgaben hängt sehr stark von der Herkunft des Betrachters ab. Bei vielen Fragen kamen wir zum Schluss, dass es sich um Personalmanagement, Finanzmanagement, Marketing, Prozessmanagement oder Qualitätsmanagement handelt.

Philo sophische Frage Alle Fragen lassen sich jedoch auch aus der Perspektive des Wissensmanagements betrachten. Gestützt auf diesen Gedanken steht unser Modell für eine Betrachtungsweise, welche es erlaubt, alle betriebswirtschaftlichen Aufgaben mit all den vorhandenen und bekannten Managementsystemen zu kombinieren.

Ob schlussendlich Probleme und Schwachstellen mit bisherigen Werkzeugen und Interventionstechniken oder mit der Anwendung des Wissensmanagement­Modells gelöst werden, spielt keine Rolle. Von entscheidender Bedeutung ist die Eliminierung der kritischen Punkte, damit ein Wettbewerbsvorteil erzielt werden kann.

3 Knowledge Management in der Praxis

3.1 Einleitung

Aus der Projektbeschr eibung In Zusammenarbeit mit der Firma Network41 sollen (anhand des Vorgehensmodells) Anforderungen und Bedürfnisse erkannt und daraus ableitend ein Konzept erarbeitet werden, wie eine erfolgreiche Umsetzung des Knowledge Management in einer KMU durchgeführt werden könnte. Dabei sollen auch strategische Erfolgspositionen und der zusätzliche Nutzen eines Knowledge Management aufgezeigt werden.

Zweck In dieser Einleitung wird die Firma Network41 vorgestellt, um der Leserin/dem Leser eine Vorstellung zu vermitteln, in welcher Art Unternehmen unsere Diplomarbeit durchgeführt wird.

Die Firma Network41 Die Network41 ist eine Aktiengesellschaft, welche 1999 gegründet wurde. Das Unternehmen befasst sich mit der Akquisition, der Planung und der Bauausführung von Mobilfunkantennen.

Was 1998 als Projektleitungstätigkeit begonnen hatte, wurde innert Monaten zu einem beeindruckenden Geschäftserfolg, der schliesslich die Gründung der Network41 AG zur Folge hatte.

Heute sind am Standort Luzern 12 Mitarbeiter beschäftigt. Die N41 betreibt ihrerseits ein Netzwerk, welches sich aus mehreren Firmen zusammensetzt (rund 50 Mitarbeiter), die im Rahmen der Projekte als Subunternehmen eingesetzt werden.

3.2 Methodische Vorgehensweise in der Praxis

Die methodische Vorgehensweise soll als roter Faden dienen, um erstens eine effektive Umsetzung der Theorie in die Praxis zu gewährleisten und zweitens die unter 3.1 formulierten Ziele erreichen zu können.

Ein methodisches Vorgehen soll uns helfen, die Anforderungen und Bedürfnisse für ein Wissensmanagement-Konzept in einer Unternehmung zu identifizieren und dadurch entsprechende Konzepte zur Umsetzung entwickeln zu können.

Problem- und Handlungsorientierung Aus den Erfahrungen von Wissensmanagement-Projekten geht unter anderem klar heraus, dass man problem- und handlungsorientiert vorgehen soll. Unsere Interpretation bestand darin, eine Vorgehensweise zu entwickeln, welche es uns erlaubt, fortlaufend Rückschlüsse zu ziehen, Erfahrungen auszuwerten und darauf entsprechend reagieren zu können. Durch ein mehrstufiges Vorgehen kann dies sichergestellt werden.

“Weites Feld“ Wissensmanagement ist ein weites und komplexes Gebiet. Mit einer methodischen Vorgehensweise soll das Thema abgegrenzt, mit den einzelnen Wissensprojekten besser kontrolliert und von anderen Projekten und Bereichen abgegrenzt werden können.

Je nach Zeitaufwand für die Vorgehensentwicklung könnte das praktische Umsetzen mit entsprechenden Eventualplanungen beschleunigt werden.

Für eine methodische Vorgehensweise sprechen einige Vorteile:

Transparenz, Vertrauen, Planung Eine Termin- und Aufwandplanung wird dadurch möglich und eine optimale Transparenz ist gewährleistet. Bei den Mitarbeitern von N41 kann gegenüber dem Wissensmanagement-Projekt Vertrauen aufgebaut werden. Ohne dieses Vertrauen der Mitarbeiter wird es schwierig, später eine erfolgreiche Implementation sicherzustellen. Weiter hilft uns diese Vorgehensweise im Projekt, die Rückverfolgung sicherzustellen.

Ziele:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

[...]