Betriebliche Maßnahmen zur Beeinflussung der Work-Life-Balance der Mitarbeiter

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Klärung des Forschungsgegenstandes
2.1. Begrifflichkeiten und Abgrenzungen
2.2. Work-Life-Balance im Kontext des Human Resource Managements
2.3. Problematik fehlender Balance

3. Work-Life-Balance als Ausgleich zwischen Arbeit und Freizeit
3.1. Work: Arbeit zur Leistungserbringung und Einkommenssicherung
3.1.1. Anforderungen des Arbeitgebers
3.1.2 Bedeutung der Arbeit für den Arbeitnehmer
3.2. Life: Privatleben für Freizeit, Familie und Regeneration
3.2.1. Anforderungen des Arbeitnehmers
3.2.2. Beeinflussungsmotive des Arbeitgebers
3.3. Balance: Ausgleich zwischen Arbeit und Freizeit
3.3.1. Zielkonflikte zwischen Arbeit und Freizeit
3.3.2. Potentiale optimaler Balance

4. Anforderungen der Mitarbeiter entsprechend der Lebensphasen
4.1. Berufseinsteiger
4.2. Familien
4.3. Ältere Arbeitnehmer

5. Umsetzung der betrieblichen Maßnahmen
5.1. Ist-Analyse
5.2. Einführung der Instrumente
5.3. Erfolgskontrolle

6. Fazit

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen für Unternehmen haben sich im Laufe der letzten Jahre beinahe überall auf der Welt gewandelt. Stichworte wie Globalisierung und technischer Fortschritt oder Fachkräftemangel werfen die Frage nach strategisch adäquaten Antworten auf gestiegene Anforderungen auf. Daneben haben sich auch die Bedürfnisse der Arbeitnehmer durch veränderte Lebensumstände und Freizeitgestaltungen weiterentwickelt. Darauf muss moderne Personalarbeit vorbereitet sein und entsprechende Ansatzpunkte zur Verfugung stellen. Um auf die neuen Bedingungen einzugehen, dienen so genannte Work-Life-Balance Maßnahmen als ein wichtiges Steuerungsinstrument.

Im Rahmen dieser Auseinandersetzung sollen Arbeits- und Freizeitanforderungen genauer dargestellt und letztlich zusammenführend grundlegendes für eine optimale Balance vorgestellt werden. Dabei stehen die Lebensumstände der Mitarbeiter ebenso wie die Folgen funktionierender oder nicht funktionierender Balance im Unternehmen im Vordergrund. Die Ausarbeitung richtet sich gleichermaßen an Personalentscheider kleiner und großer Organisationen, gibt einen Einblick in verschiedenste Anforderungen aller Beteiligten und stellt einen Leitfaden zur Einführung von Work-Life-Balance Maßnahmen zur Verfügung.

2. Klärung des Forschungsgegenstandes

2.1. Begrifflichkeiten und Abgrenzungen

Zum gemeinsamen Verständnis müssen zunächst die genutzten Begriffe definiert werden. Wenn in dieser Arbeit von betrieblichen Maßnahmen die Rede ist, fragt sich, was genau unter einem Betrieb zu verstehen ist. In der Betriebswirtschaftslehre wird ein Betrieb allgemein als planvoll organisierte Wirtschaftseinheit beschrieben, in welcher Güter und Dienstleistungen erstellt und vertrieben werden. Nicht unumstritten ist dagegen, ob auch öffentliche Organisationen, wie beispielsweise Behörden, zu den Betrieben zu zählen sind.^[1] Im Rahmen dieser Arbeit ist nicht von Bedeutung, ob ein Betrieb privat oder öffentlich ist oder ob Sachgüter oder Dienstleistungen angeboten werden. Entscheidend ist vielmehr, dass beschäftigte Arbeitnehmer in einem Abhängigkeitsverhältnis zu ihrem Arbeitgeber stehen. Deswegen werden im Folgenden die Begriffe Betrieb, Unternehmen oder Organisation synonym verwendet.

Unter einer betrieblichen Maßnahme ist eine zweckorientierte Handlung zu sehen^[2], mittels der gegebene Umstände beeinflusst und letztlich verändert werden sollen. Die einer Organisation zur Verfügung stehenden Maßnahmen oder Instrumente zur Beeinflussung der Work-Life-Balance der Mitarbeiter sollen in Kapitel 4. vorgestellt und auf ihre Auswirkungen hin untersucht werden. Dabei stehen weniger die Maßnahmen selbst, sondern vielmehr die Lebenssituationen der Mitarbeiter im Vordergrund. Denn aufgrund der sehr unterschiedlichen Lebensumstände der Arbeitnehmer, sind dementsprechend andersartige Maßnahmen zur effizienten Beeinflussung der Balance zu wählen.^[3]

Als weiteres Objekt dieser Arbeit ist der „Ausgleich“ oder die „Balance“ zu nennen. Der Ausgleich bezieht sich hier nicht nur auf Arbeit und Familie. Eine Familie verursacht besondere Bedingungen, die in der Betreuung von Kindern und älteren Menschen begründet sind. Dadurch würden allerdings die Beschäftigten nicht berücksichtigt werden, die keine Familie haben, bzw. deren Familiensituation andersartige Anforderungen an die Arbeit stellt.^[4] Stattdessen wird ein allgemeiner Ansatz genutzt, der die Balance von Arbeit einerseits und der Freizeit andererseits einschließt. Somit können verschiedenste Lebenssituationen der Arbeitnehmer gleichermaßen erfasst werden.

2.2. Work-Life-Balance im Kontext des Human Resource Managements

Die Personalwirtschaft hat allgemein zum Ziel, das für die Unternehmensziele notwenige Personal in quantitativer, qualitativer, räumlicher und zeitlicher Hinsicht bereitzustellen sowie damit zusammenhängende rechtliche, soziale und verwaltungstechnische Aufgabenstellungen zu bearbeiten.^[5] Eine Weiterentwicklung der klassischen Personalarbeit ist das Human Resource Management, welches auch die weichen Faktoren berücksichtig. Unter diese weichen Faktoren sind auch Work-Life-Balance Maßnahmen zu subsumieren, mit welchen die Potentiale der Arbeitnehmer unter Umständen deutlich effizienter ausgeschöpft werden können.^[6]

Dieser Entwicklungsprozess der früheren Personalarbeit, die den Fokus auf das Verwalten der Mitarbeiter hatte, wird besonders vor dem Hintergrund der wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Veränderungen immer bedeutsamer. Der Wandel von schwerer industrieller Produktion hin zu subtilen Produkten und wissensbasierten Dienstleistungen stellt Unternehmen vor neue Herausforderungen.^[7] Durch Globalisierung ist der Konkurrenz- und Preisdruck gestiegen, haben sich die Nachfragebedingungen verändert.^[8] Daneben stellen gesellschaftliche Größen wie demographische Entwicklungen oder Wertewandel zusätzliche Ansprüche an zeitgemäßes Personalmanagement. Denn wegen geringer Geburtenraten wird sich die Altersstruktur der Arbeitnehmer in absehbarer Zeit deutlich verändern. Ob sich damit die Lernbereitschaft und Flexibilität verringert, ist noch umstritten. Zumindest aber sind ältere Mitarbeiter oftmals länger krank und qualifizierte Führungskräfte werden rar.^[9] Wenngleich die Arbeit als Teil des Lebens noch immer wichtig ist – die Menschen streben zunehmend nach Selbstverwirklichung und Individualität. Es wird gearbeitet, um zu Leben, nicht mehr andersherum. Das Bedürfnis nach Vereinbarkeit von Privat- und Berufsleben wird vordergründiger.^[10] Dabei ist der Ursprung des Konzepts der Work-Life-Balance bereits in den 70er Jahren zu sehen. Zu dieser Zeit entstand verstärkt die Forderung nach Humanisierung der Arbeit, also nach menschengerechter Gestaltung der Arbeit. Notwendig wurde ein entsprechender Ansatz zum Ausgleich von Arbeit und Freizeit Anfang der 90er Jahre, weil immer mehr qualifizierte Frauen auf den Arbeitsmarkt drängten. Die Vereinbarkeit von Karriere und Familie war ohne ein solches Konzept kaum umsetzbar.^[11]

Die geforderte Balance kann im Unternehmen durch verschiedenste Maßnahmen umgesetzt werden. Dabei kann nach drei verschiedenen Gruppen unterschieden werden. Die so genannten primären Maßnahmen betreffen die Mitarbeiter unmittelbar. Einflussbereiche sind Arbeitszeiten, Arbeitsabläufe und ähnliches. Sekundäre Maßnahmen sind dagegen für die Umsetzung der primären Maßnahmen wichtig. Beispielhaft dafür kann die effiziente Kommunikationspolitik zur Information der betroffenen Arbeitnehmer genannt werden. Schließlich gehören zu den unterstützenden Maßnahmen monetäre und soziale Instrumente, wie etwa ein Kindergeldbonus oder Gesundheitsförderungsprogramme.^[12]

Die Bedeutung der Balance zwischen Arbeit und Freizeit ist für Betriebe und Mitarbeiter gleichermaßen hoch. Denn unzufriedene und kranke Arbeitnehmer sind weniger produktiv und können sogar den Unternehmenserfolg gefährden.^[13] Neben Steigerung der Leistungsfähigkeit können zusätzlich Kosten eingespart werden. Einer Studie zufolge, welche die betriebswirtschaftlichen Effekte familienfreundlicher Maßnahmen untersucht hat, können besonders Fluktuationskosten, Wiedereinstellungskosten und Kosten für Fehlzeiten verringert werden. Daneben sind weitere Faktoren zu nennen, wie etwa die Überlastung der verbliebenen Mitarbeiter und damit ein zu erwartender Qualitätsverlust der geleisteten Arbeit.^[14]

Die Zielgruppe beschränkt sich jedoch nicht ausschließlich auf große und finanzstarke Unternehmen. Viele Work-Life-Balance Maßnahmen lassen sich mit geringem finanziellen Aufwand einführen. Dazu zählt beispielsweise eine flexible Arbeitszeitgestaltung.^[15] Somit sind hier angestellte Überlegungen und vorgestellte Instrumente auch für kleine und mittelständische Unternehmen interessant, die genau wie große Organisationen die positiven Effekte einer Ausgeglichenen Balance nutzen wollen.

2.3. Problematik fehlender Balance

Welche Störungen sind zu erwarten, wenn ein intakter Ausgleich von Arbeit und Freizeit nicht stattfinden kann? Einig sind sich die Fachliteraten, dass die Work-Life-Balance einen Ausgleich von psychischen, physischen und geistigen Lebensfeldern schafft. Ist die Lebensgestaltung einseitig, wird also einem Bereich zu viel Zeit und Energie zugestanden, besteht die Gefahr unter Krankheiten, Depressionen, schnellerem Altern oder psychosomatische Beschwerden zu leiden.^[16] Als Ausgleich von der Arbeitszeit sollten andere Werte in den Vordergrund treten. Im Gegensatz zu Stress, Hektik, rauem Wettbewerb und aufreibender Konkurrenz im Unternehmen, kann Regeneration innerhalb der Freizeit durch Entspannung, Genussstreben und Vertrautheit entstehen. Ist ein Arbeitnehmer während seiner Arbeitszeit tendenziell unterfordert, ist die Freizeit entsprechend umzugestalten. Dann ist dieser Zeitraum des Lebens mit Aktivierung und Erfüllung zu gestalten: Kreativität, körperliche Anspannung beim Sport oder Weiterbildungsmaßnahmen stellen den richtigen Gegenpol dar.^[17]

Hat ein Arbeitnehmer unregelmäßige oder lange Arbeitszeiten, leiden darunter bereits die sozialen Bindungen sowie die Freizeitinteressen, weil Abstimmungsprobleme entstehen. Die Erholung vom Stress der Arbeitszeit wird dadurch negativ beeinflusst.^[18] Nach Greif wird Stress definiert als:

„ein subjektiv intensiv unangenehmer Spannungszustand, der aus der Befürchtung entsteht, dass eine stark aversive, subjektiv zeitlich nahe […] und subjektiv lang andauernde Situation sehr wahrscheinlich nicht vollständig kontrollierbar ist, deren Vermeidung aber subjektiv wichtig erscheint.“^[19]

Der beschriebene Spannungszustand kann positiver Art (Eustress) und negativer Art (Disstress) sein. Positiver Stress wird bei freudigen, spannenden oder anspornenden Herausforderungen erlebt, also bei Aufgaben, die ein Mensch gerne übernimmt. Dies könnten sportliche Wettbewerbe oder Hobbys sein.^[20] Negativer Stress dagegen entsteht beispielsweise durch anhaltenden Baulärm während der Arbeitszeit und damit verbundene Konzentrationsprobleme auf die gestellten Aufgaben. Die Auswirkungen von zuviel Stress können in kognitive und emotionale sowie allgemeine Verhaltensauswirkungen unterteilt werden. Zu den kognitiven Auswirkungen zählen verringerte Konzentration und Aufmerksamkeitsspanne, gesteigerte Ablenkbarkeit, Verschlechterung von Kurz- und Langzeitgedächtnis, Reaktionsdefizite, gesteigerte Fehleranfälligkeit usw. Die Beeinflussung der emotionalen Ebene der Mitarbeiter betrifft insbesondere zunehmende Ängstlichkeit und das Gefühl krank zu sein, Persönlichkeitsveränderungen, wie etwa nachlassende Ordnung am Arbeitsplatz oder Gefühlsausbrüche werden häufiger. Unter die allgemeinen Verhaltensauswirkungen sind verringerte Begeisterungsfähigkeit, häufigeres Fernbleiben von der Arbeit, Drogenmissbrauch, gestörter Schlaf, Zynismus gegenüber Kollegen oder Kunden sowie Ignoranz von neuen Informationen oder von Arbeitsumstrukturierungen zu subsumieren.^[21]

Am Arbeitsplatz können sich solche Auswirkungen zum Beispiel in Form von Arbeitssucht äußern, die letztlich negative Effekte für alle Beteiligten haben.^[22] Auch die Ursachen von Mobbing können im Arbeitsstress begründet sein.^[23] Wenngleich die Gründe für Alkoholismus als noch nicht abschließend geklärt gelten, stellen Konflikte in Familie und Arbeit begünstigende Voraussetzungen dar.^[24] Bei hoher Arbeitsbelastung treten Krankheiten vermehrt auf,^[25] es kann letztlich zu dem so genannten „Burnout-Syndrom“ kommen.^[26] Zwar sind die Menschen immer seltener klassisch krank, stattdessen häufen sich jedoch die psychischen Probleme. Dem steigenden Druck am Arbeitsplatz können immer weniger Arbeitnehmer standhalten.^[27]

Die Folgen für den Arbeitgeber sind weitreichend. Neben verringerter Produktivität der Angestellten ist Absentismus einer der offensichtlichsten Kostenfaktoren durch zu hohen Stress.^[28] Aber auch eine zu hohe Fluktuation, nicht ausgeprägte Kundenorientierung der Mitarbeiter, Effizienzverluste, geringe Zufriedenheit, Motivation und Loyalität, wenig Leistungsbereitschaft oder Verschlechterung des Unternehmensimages, um nur einige Beispiele zu nennen, verursachen täglich unnötige Kosten im Betrieb.^[29] Zusätzlich können durch starre Arbeitszeiten und Arbeitsabläufe Reibungsverluste entstehen, die Innovationsbereitschaft ist gering und die Humankapitalinvestitionen können langfristig nicht gesichert werden.^[30] Damit lässt insgesamt die Wettbewerbsfähigkeit der Organisation nach, die nicht zu überschätzende Kundenorientierung ist unzureichend ausgeprägt und kann somit den Fortbestand einer Unternehmung am Markt gefährden. Daher können Arbeitssituation und Work-Life-Balance der Mitarbeiter den Unternehmenserfolg maßgeblich beeinflussen und sollten unbedingt Teil des Personalmanagements sein.

3. Work-Life-Balance als Ausgleich zwischen Arbeit und Freizeit

3.1. Work: Arbeit zur Leistungserbringung und Einkommenssicherung

Im Folgenden ist zunächst der Begriff der Arbeit zu klären. Hierbei stellt der einzelne Arbeitnehmer dem Arbeitgeber seine Arbeitskraft während der Arbeitszeit gegen Entgelt zur Verfügung.^[31] Die Arbeitszeit ist laut § 2 des Arbeitszeitgesetzes die Zeit vom Beginn bis zum Ende der Arbeit, ohne die Ruhepausen. Die Arbeitsbedingungen unterliegen einem fortwährenden Wandel. Während im Mittelalter die jährlichen Arbeitsstunden bei ca. 2.000 bis 2.300 lagen, stieg die Arbeitszeit im 18. und 19. Jahrhundert auf 3.500 bis 4.000 Stunden pro Jahr. In der Zeit der industriellen Revolution kletterte schließlich die jährliche Arbeitszeit auf mehr als 4.000 Stunden.^[32] In vielen Branchen war zu dieser Zeit die Nacht-, Sonn- und Feiertagsarbeit üblich, welche auch die Kinderbeschäftigung mit einschloss. Ab der Mitte des 20. Jahrhunderts wurde die Arbeitszeit schließlich erheblich reduziert. Die fünf Tage Woche mit einer Arbeitszeit von 40 Stunden erhielt Einzug und darüber hinaus wurde der Jahresurlaub verlängert.^[33] Umgerechnet ergab sich daraus von nun an eine Jahresarbeitszeit von etwa 1.800 Stunden. Trotz dieser vergleichsweise geringen Arbeitszeit hat sich die Erwartung von einer Freizeitgesellschaft nicht in vollem Umfang bewahrheiten können. Denn obwohl der Anteil der Arbeitszeit zurückgegangen ist, ist sie noch immer von zentraler Bedeutung im Alltag und im gesamten Lebensverlauf eines Menschen.^[34]

Doch nicht nur die Arbeitszeit unterliegt der Veränderung. Der Wandel der gesellschaftspolitischen Rahmenbedingungen und die damit einhergehende Veränderung der wirtschaftlichen Situation haben ebenfalls Auswirkungen auf die Arbeitsbedingungen des Einzelnen.^[35] Wichtige Einflussfaktoren sind in diesem Zusammenhang die demografische Entwicklung, der Strukturwandel der Arbeit, der allgemeine Wertewandel in der Gesellschaft, die technologischen Innovationen der Informations- und Kommunikationstechniken, die Globalisierung sowie die gesellschaftspolitische Entwicklung hinsichtlich der Chancengleichheit zwischen Männern und Frauen.^[36]

Seit Jahrzehnten befindet sich die Geburtenrate auf einem konstant niedrigen Niveau, während gleichzeitig die Lebenserwartung der Menschen steigt.^[37] Diese demografischen Veränderungen führen langfristig zu einer Alterung der Gesellschaft. Jedes Jahr sterben 100.000 mehr Menschen, als geboren werden, weshalb bis zum Jahr 2050 ein Arbeitskräfterückgang um etwa 17 Millionen Menschen zu erwarten ist.^[38] Als eine Folge ist mit einem zukünftigen Mangel an Fach- und Führungskräften zu rechnen. Diesem Engpass sollten Unternehmen mit der Qualifizierung des Personals und mit dessen Bindung an das Unternehmen begegnen. Eine Bindung der Mitarbeiter könnte durch betriebliche Work-Life-Balance Angebote erreicht werden, indem der Mitarbeiter in seinem Arbeitgeber ein Unternehmen mit attraktiven Beschäftigungsbedingungen sieht.^[39]

Auch der Strukturwandel von der Industrie- zur Wissensgesellschaft führt zu einer Veränderung der Arbeitssituation der Menschen. Der technologische Fortschritt und die Beschleunigung der Innovationen verlangt qualifizierte Arbeitskräfte, sie sich fortwährend und eigenverantwortlich weiterbilden.^[40] Zudem prägen technologische Innovationen in der Informations- und Telekommunikationstechnik unser Leben enorm. Die Benutzung von Laptops, Handys und Internet und die daraus resultierende ständige Erreichbarkeit führen zu einer Aufweichung der Grenzen zwischen Arbeit und Freizeit. Die Folge dieser ständigen Erreichbarkeit könnten permanenter Stress und ansteigender Leistungsdruck sein.^[41]

Der Strukturwandel und die Globalisierung führen zu einer Beschleunigung der Geschäftsprozesse und zu einer gestiegenen Bedeutung der Kundenorientierung, etwa durch transparentere Märkte und einen gestiegenen Wettbewerb. Die Dezentralisierung führt zu höheren Abstimmungsanforderungen, Produktzyklen werden zunehmend kürzer und so weiter.^[42] Neben der Anpassung von traditionellen Organisationsstrukturen auf der Arbeitgeberseite, müssen sich Arbeitnehmer einer lebenslangen Lernphase unterziehen, um Wettbewerbsfähigkeit bewahren zu können. Das betrifft beispielsweise das Beherrschen der auf wichtigen Märkten vorherrschenden Sprache, das Verfolgen technologischer Entwicklungen und ähnliches. Insgesamt steigen die Anforderungen an die Arbeit und damit an das Personal deutlich an.^[43]

Ein weiterer wichtiger Faktor ist der allgemeine Wertewandel in der Gesellschaft. Dieser Wertewandel vollzieht sich von der Nachkriegsgeneration mit der Einstellung, das Leben sei zum arbeiten da, hin zu einer Gesellschaft, in der gearbeitet wird, um leben zu können. Durch diesen Wandel wächst das Bedürfnis nach einer besseren Vereinbarkeit von Privat- und Berufsleben.^[44] Die geänderten Bedürfnisse in der Gesellschaft führen dazu, dass sich die Unternehmen der Bedürfnisse der Menschen annehmen müssen, um Personal gewinnen oder halten zu können und damit letztlich die wettbewerbsfähig zu gewährleisten.^[45] Neben der gestiegenen Bedeutung der Freizeit ist vor allem für Frauen eine bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie wichtiger geworden. Sie wollen sich nicht mehr für Karriere oder Familie entscheiden müssen, sondern möchten beides miteinander kombinieren. Das traditionelle Familienbild mit einem Alleinverdiener wurde aufgeweicht und entspricht nicht mehr den Vorstellungen junger Nachwuchskräfte.^[46]

In den 80ern wurde vermutet, dass zur Jahrtausendwende die 4-Tage-Woche mit 30 Arbeitsstunden eingeführt würde. Durch zwölf Wochen Urlaub im Jahr würde die jährliche Arbeitszeit nur noch 1.200 Stunden betragen.^[47] Dagegen gibt es heute sogar Anhaltspunkte dafür, dass in Zukunft die Kosten für den Lebensunterhalt weiter steigen werden und daher Familien mit einem Alleinverdiener ihren Unterhalt nicht mehr werden bestreiten können. Doppelerwerbstätigkeit werde demnach erforderlich und schließlich völlig normal werden.^[48]

Wie sich die Zukunft der Arbeit entwickeln wird, scheint ungewiss. Deutlich ist jedoch geworden, dass die Ansprüche an die Arbeit steigen werden. Zusätzlich werden sich die Bedürfnisse der Arbeitnehmer weiterentwickeln und die Vereinbarkeit von Karriere und Freizeit wird zunehmend einen wichtigeren Stellenwert bei der Auswahl des Arbeitsplatzes einnehmen.

3.1.1. Anforderungen des Arbeitgebers

Neben Betriebsmitteln und Werkstoffen stellt Arbeit einen Produktionsfaktor dar, welcher nach einem rein formalen Wirtschaftlichkeitsprinzip mit den anderen Faktoren kombiniert wird.^[49] Wenngleich die Zielsetzungen aller Organisationen voneinander abweichen, wird unter dem Produktionsfaktor menschlicher Arbeit immer der Einsatz physischer und psychischer Fähigkeiten zur Realisierung des Unternehmenszieles verstanden. Die Arbeitsleistung eines Mitarbeiters hängt vom Willen, körperlicher Konstitution, Lebensalter, Begabung, Ausbildung, Erfahrung und ähnlichem ab.^[50] Das Personal als reinen Kostenfaktor eines Unternehmens zu sehen, ist überholt. In vielen Fällen sind es die Mitarbeiter, die langfristige Wettbewerbsvorteile verschaffen. Nach wie vor ist jedoch die Frage nach der Erfassung des Einflusses der Arbeit auf den Gewinn nicht eindeutig beantwortet und bleibt daher auch an dieser Stelle offen.^[51]

Aufgrund der Veränderung der Arbeit, haben sich auch die Anforderungen an die Mitarbeiter weiterentwickelt. Nicht nur die Ansprüche an das fachliche Know-how sind gestiegen, inzwischen ist die Bereitschaft zu lebenslangem Lernen notwendig geworden. Flexibilität und erhöhte Erreichbarkeit durch Mobiltelefone und E-Mail haben an Bedeutung gewonnen. Die Berücksichtigung und Anpassung des Personals an die Kundenwünsche und an sich ständig ändernde Rahmenbedingungen sowie verstärkt unternehmerisches Denken rücken zunehmend in den Vordergrund und stellen weitere Beispiele für gestiegene Anforderungen an die Mitarbeiter dar.^[52] Nicht nur direkt die Produktivität betreffenden Einflussgrößen, sondern auch weiche Faktoren werden für Arbeitgeber immer wichtiger. Hierbei sind Zufriedenheit, Motivation, Verantwortlichkeit oder Loyalität zu nennen, welche den Unternehmenserfolg ebenfalls beeinflussen.^[53]

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^[1] Vgl.: Günter Wöhe, Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften. München 2000. S. 2.

^[2] Vgl.: Thomas Kahler/Dieter Binder/Monika Sattrasai/Burkhard Engelmann/Ursula Heller: Großes Wörterbuch. Die neue deutsche Rechtschreibung. Köln 1997. S. 315.

^[3] Vgl.: Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend: Work Life Balance. Motor für wirtschaftliches Wachstum und gesellschaftliche Stabilität. Analyse der volkswirtschaftlichen Effekte und Zusammenfassung der Ergebnisse. S. 14.

^[4] Vgl.: Daniel Dorniok: Betriebliche Work-Life-Balance-Maßnahmen. Auswirkungen auf Unternehmen und ihre Beschäftigten. Norderstedt 2006. S. 4.

^[5] Vgl.: Gabler Wirtschaftslexikon: Definition von Personalmanagement. Wiesbaden 2001.

^[6] Vgl.: 4managers.de: Human Resource Management. <http://www.4managers.de/themen/human-resource-management/> (18.07.2008).

^[7] Vgl.: Christian Harms: Interne Kommunikation in mittleren und großen Organisationen und die Auswirkungen auf die Kunden. Norderstedt 2007. S. 3.

^[8] Vgl.: Harald Rost: Work-Life-Balance. Neue Aufgaben für eine zukunftsorientierte Personalpolitik. Opladen 2004. S. 15.

^[9] Vgl.: Melanie Klimpel/Tina Schütte: Work-Life-Balance. Eine empirische Erhebung. München/Mering 2006. S.25ff.

^[10] Vgl.: Melanie Klimpel: a.a.O., S. 30f.

^[11] Vgl.: Melanie Klimpel: a.a.O., S. 24.

^[12] Vgl.: Daniel Dorniok: a.a.O., S. 7f.

^[13] Vgl.: Bernhard Badura/Christian Vetter: „Work-Life-Balance“- Herausforderung für die betriebliche Gesundheitspolitik und den Staat. Berlin/Heidelberg/New York 2004. S. 5.

^[14] Vgl.: Renate Schmidt: Auftrag für Politik und Wirtschaft. Wiesbaden 2007. S. 39f.

^[15] Vgl.: Sascha Dold: Familienorientierte Unternehmenspolitik in Klein- und Mittelbetrieben - Beispiele aus der Praxis. Berlin/Heidelberg/New York 2004. S. 213.

^[16] Vgl.: Franziska Bischof-Jäggi: Match! Warum Work-Life-Balance Erfolg bringt. Zürich 2005. S. 21.

^[17] Vgl.: Eckart Müller-Timmermann: Ausgebrannt - Wege aus der Burnout-Krise. Freiburg/Basel/Wien 2003. S. 85.

^[18] Vgl.: David Fontana: Mit dem Stress leben. Bern/Stuttgart/Toronto. S. 44f.

^[19] Siegfried Greif: Stress in der Arbeit – Einführung und Grundbegriffe. Göttingen 1991. S. 195.

^[20] Vgl.: Udo Datené/Gerd Datené: Burnout als Chance. Kräfte mobilisieren für Beruf und Privatleben. Wiesbaden1994. S. 13.

^[21] Vgl.: David Fontana: a.a.O., S. 24ff.

^[22] Vgl.: Ekkehart Frieling/Karlheinz Sonntag: Lehrbuch Arbeitspsychologie. Bern/Göttingen/Toronto/Seattle. S.246.

^[23] Vgl.: Ekkehart Frieling: a.a.O., S. 217.

^[24] Vgl.: Ekkehart Frieling: a.a.O., S. 240.

^[25] Vgl.: Ekkehart Frieling: a.a.O., S. 272f.

^[26] Vgl.: Eckart Müller-Timmermann: a.a.O., S. 9f.

^[27] Vgl.: Thomas Fischermann/Uwe Jean Häuser: Die neue Balance. 27.12.2007. <http://www.zeit.de/2008/01/Work-Life-Balance?page=all >(01.07.2008).

^[28] Vgl.: John Arnold/Ivan Robertson/Cary Cooper: Work Psychology. Understanding human behaviour in the workplace. London 1991. S. 291.

^[29] Vgl.: Daniel Dorniok: a.a.O., S. 15f.

^[30] Vgl.: Silke Michalk/Peter Nieder: Erfolgsfaktor Work-Life-Balance. Weinheim 2007. S. 37.

^[31] Vgl.: Ekkehart Frieling: a.a.O., S. 382.

^[32] Vgl.: Thomas Chorherr: Der Freizeitschock. Leben in der Urlaubsgesellschaft. Wien/München/Zürich/New York 1980. S. 16 f.

^[33] Vgl.: Ekkehart Frieling: a.a.O., S. 384.

^[34] Vgl.: Silke Michalk: a.a.O., S. 114.

^[35] Vgl.: Silke Michalk: a.a.O., S. 24.

^[36] Vgl.: Melanie Klimpel: a.a.O., S. 25.

^[37] Vgl.: Harald Rost: a.a.O., S. 16.

^[38] Vgl.: Melanie Klimpel: a.a.O., S. 29

^[39] Vgl.: Harald Rost: a.a.O., S. 17.

^[40] Vgl.: Silke Michalk: a.a.O., S. 25

^[41] Vgl.: Silke Michalk: a.a.O.., S. 35f.

^[42] Vgl.: Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend: a.a.O., S. 13.

^[43] Vgl.: Melanie Klimpel: a.a.O., S. 41.

^[44] Vgl.: Melanie Klimpel: a.a.O., S. 31.

^[45] Vgl.: Andreas Monning: Work-Life-Balance als Wettbewerbsvorteil. 26.03.2007. <http://www.tagesspiegel.de/zeitung/Sonderthemen;art893,2208224>(15.07.2008).

^[46] Vgl.: Silke Michalk: a.a.O., S. 26.

^[47] Vgl.: Thomas Chorherr: a.a.O., S. 8.

^[48] Vgl.: Joachim Scharioth/Margrit Huber/Katinka Schulz/Martina Pallas: Horizons2020. Ein Szenario als Denkanstoß für die Zukunft. Ein Untersuchungsbericht der TNS Infratest Wirtschaftsforschung. München 2004. S. 23.

^[49] Vgl.: Günter Wöhe: a.a.O., S. 5.

^[50] Vgl.: Günter Wöhe: a.a.O., S. 240.

^[51] Vgl.: Lauri Bassi/Daniel McMurrer: Die klügere Personalarbeit. September 2007. S. 36.

^[52] Vgl.: Franziska Bischof-Jäggi: a.a.O., S. 53.

^[53] Vgl.: Harald Rost: a.a.O., S. 15.