Das Marketing als ein entscheidender Faktor bei der Entwicklung einer Kunden-Service-Einheit in einem Versicherungsunternehmen

Inhaltsverzeichnis

1.0. Ausgangslage /Status
1.1. Industrialisierungsausprägungen
1.1.1. Spezialisierung
1.1.2. Automatisierung
1.1.3. Standardisierung
1.2. Gewinnmaximierung

2.0. Ziele

3.0. Strategieauswahl
3.1. Fallbeispiel„Schaden“
3.2. Grundlage der Datenerhebung für den Kunden-Service
3.3. ANSOFF-Matrix
3.3.1. Marktentwicklung
3.3.2. Marktdurchdringung
3.3.3. Leistungsentwicklung
3.3.4. Diversifikation
3.4. Leistungserweiterung als Basis der Dienstleistungs-Strategie
3.5. Kostenreduzierungversus Investitionsentscheidung
3.6. Strategien
3.6.1. „Außendienststrategie“
3.6.2. „Service-Innovationsstrategie“
3.7. Strategie-Entscheidung

4.0. Detaillierte Darstellung anhand von Marketing-Beispielen
4.1. Kundensegmentierung
4.2. Segmentierungsanalyse
4.3. Kundenanalysebogen
4.4. Betreuungsintensität
4.5. Schadenmanagement

5.0. Fazit

6.0. Ausblick

7.0. Anlage

8.0. Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 : Verhaltensmuster Unzufriedenheit

Abbildung 2: Betreuungsintensität

Abbildung 3: Verbesserung des Schadenprozesses

1. Ausgangslage I Status

Die Versicherungsbranche ist momentan im Wandel. „Die Rahmenbedingungen in der Assekuranz verändern sich nachhaltig. ... Der anhaltende Kostendruck, Forderungen nach mehr Servicequalität, Preisvor­stellungen, technologischer Wandel, Deregulierung sowie die stärkere Bedeutung des Kapitalmarkts haben einen unmittelbaren Einfluss auf die Versicherungs­wirtschaft und insbesondere auf deren Vertriebssysteme.“^[1]Der Veränderungs­prozess wird charakterisiert durch den Grad der Industrialisierung und dem Streben nach maximalem Gewinn. Die Versicherungskonzerne rücken das Thema der Kostensenkung in den Fokus unternehmenspolitischer Entscheidungen.

„... Hovermann^[2]sieht in dem Weg einer .Industrialisierung des Versicherungs­geschäfts1 eine Möglichkeit nachhaltiger Kostensenkung ...“^[3]Die Versicherungen verfolgen in der Regel beim Vertrieb von Versicherungs­produkten bzw. von Finanzdienstleistungen eine Multi - Channel - Strategie.

Es ist wichtig nach wie vor ein breites Vertriebswegeportfolio anzubieten und nicht nur auf ein Pferd zu setzen, zumal sich auch Vertriebswegepräferenzen über Zeit verschieben können^[4]Neben einem Maklervertrieb und einem Strukturvertrieb sorgt eine Ausschließlichkeitsorganisation für den Verkauf des vom Unternehmen angebotenen Produktportfolios im Rahmen des Finanzdienstleistungsgedankens. Um einen optimalen Verkauf im Sinne des Globalberatungsansatzes zu erreichen, ist eine vielfältige Koordination von Vertriebs- und Marketingaktivitäten erforderlich. Beide Stufen des Kundenkontaktes, die Kundenneugewinnung und Kunden­bindung, müssen dabei analysiert werden. Dabei wird in vielen Konzernen der Blickpunkt auf die Kundenneugewinnung und weniger auf die Kundenbindung gelegt.

„Vor allem für Unternehmen mit einer eigenen Ausschließlichkeitsorganisation ist die Qualität der Kundenbetreuung die Profilierungsleistung schlechthin, um Kunden langfristig zu binden und gegenüber Wettbewerbern ... ein höheres Preisniveau rechtfertigen zu können.“^[5]Der Kampf um den neuen Kunden führt nur über eine enge Kundenbindungsstrategie.

„... ein Absatzwachstum [ist] nur über eine Verdrängung von Wettbewerbern, das heißt über die Gewinnung von Kunden, der Konkurrenz möglich. Schutz vor Ver­drängungsmaßnahmen der Konkurrenten bietet nur eine enge Bindung der Kunden an das eigene Unternehmen.“^[6]

Der Markt der Neukunden ist sehr lukrativ, obwohl dabei ein harter Verdrängungs­markt herrscht. Im Verdrängungsmarkt, welcher gekennzeichnet ist durch „Wachstum vorrangig auf Kosten anderer Wettbewerber“^[7], wird der Kunde zu­nehmend im Mittelpunkt stehen.

1.1. Industrialisierungsausprägungen

Große Bereiche des Versicherungsmarktes sind durch eine zunehmende Industrialisierung gekennzeichnet. Während die letzten Jahre von umfangreichen Sanierungen und Um­strukturierungen geprägt waren, ist jetzt das Ringen um mehr Effizienz im Vordergrund^[8]Dabei rücken die Themen Spezialisierung, Automatisierung und Standardisierung in den Blickpunkt.

Die Maßnahmen, die von Versicherungsunternehmen eingeleitet werden, um ihre Geschäftsvorfälle zu industrialisieren und hieraus Wettbewerbsvorteile zu realisieren, lassen sich in drei Ausprägungen darstellen.

1.1.1. Ausprägung „Spezialisierung“

Die „Spezialisierung“ von Versicherungsunternehmen ist geprägt von einer hohen Arbeitsteilung. Mitarbeiter mit Spezialwissen haben Vorrang gegenüber Genera­listen.

„Ein hohes Maß an anbieterseitiger Arbeitsteilung resultiert aus dem Streben nach Spezialisierung. Dabei verspricht sich derAnbieter einer Dienstleistung von einem spezialisierten Mitarbeiter, dass er seine Aufgaben schneller und besser erledigen kann, als wenn er ein breites Aufgabenspektrum abdecken muss.“^[9]Eine hohe Arbeitsteilung führt zu vielen Schnittstellen, was sowohl aus Kunden- als auch Anbietersicht bedenklich ist.

„Je höher die anbieterseitige Arbeitsteilung ausfällt, desto unüberschaubarer wird der Dienstleistungsprozess. Mit zusätzlichen Mitarbeitern, die in den Interaktions­ prozess involviert werden, entstehen neue Schnittstellen.“^[10]

1.1.2. Ausprägung „Automatisierung“

Die „Automatisierung“ im Versicherungsvertrieb wird ebenfalls vorangetrieben. „Unter dem Druck des Markts befindet sich die Versicherungswirtschaft seit Jahren in einer Phase der kontinuierlichen Optimierung ihrer Kernprozesse. Antrags­verfahren werden zunehmend automatisiert, beim Schadenmanagement werden neue Wege beschritten, ... Die Aktivitäten folgen einer zunehmenden ,lndustriali- sierung1 der Assekuranz.“^[11]Tätigkeiten, die vom Charakter weniger komplex sind, werden durch technische oder operative Mittel prozessual entflechtet. Dadurch sinken Durchlaufzeiten, die im Wesentlichen Indikatoren des Automatisierungs­grades sind, ab.

„Hohe Prozessdurchlaufzeiten ... entstehen vor allem dadurch, dass die Zahl der Beteiligten - vom Vertrieb bis hin zum Sachbearbeiter - sehr hoch ist.“^[12]Marketingaktivitäten können somit direkter, dem Markt entsprechend, wirksam werden.

1.1.3. Ausprägung „Standardisierung“

Die Standardisierung trägt zur schnelleren Verteilung von Informationen und Daten bei, welche in einheitlichen und in digitalisierten Formaten vorliegen.

„Das alles verlangt nach integrierten, kollaborativen Geschäftsmodellen. Versiche­rungen müssen ihren Informations- und Datenaustausch mit ihren Kunden, Ver­mittlern und den eigenen Mitarbeitern organisieren - schnell, sicher und effektiv.“^[13]Der Vertrieb wird weitgehend standardisiert werden. Standardisierungsansätze im Versicherungsvertrieb haben sowohl Auswirkung auf das Wachstum eines Versicherungsunternehmens, aber es werden dadurch auch gesetzliche Vorgaben besser berücksichtigt.

Denn Standards helfen in doppelter Hinsicht. Einerseits die Effizienz und Profitabilität des Unternehmens steigernd und andererseits den aufsichtsrecht­lichen und gesetzlichen Vorgaben gerecht zu werden.^[14]

Eine Standardisierung von Dienstleistungskonzepten und Marketingaktivitäten etwa führt zu einem einheitlichen Auftritt des Versicherungsunternehmens in der Außen- und Innenwirkung. In der Außenwirkung erreicht das Unternehmen durch die Standardisierung eine Verringerung von Informationsasymmetrien und eine Reduktion des Aufwands seitens des Kunden bzw. des Vermittlers. Dem Kunden bzw. Vermittler wird es somit erleichtert, mit dem Unternehmen zusammen­zuarbeiten. Dies hat einen erheblichen Einfluss auf die Wachstumsperspektiven eines Unternehmens. Da ein Versicherungsunternehmen in der Innenwirkung durch eine Standardisierung des Vertriebs in Summe weniger Zeit in die eigen­organisatorischen Aspekte des Vertriebs investieren muss, kann die so gewonnene Zeit sowohl zur Stärkung des Kundenkontakts als auch zur Senkung von Zeit- und Kosten genutzt werden.

„Kundenintegration und Ausmaß der Individualisierung hängen eng miteinander zusammen. Ein hoher Standardisierungsgrad ermöglicht Massenproduktion“^[15], wohingegen individuelle Dienstleistungsprozesse in Einzelaufträgen abgearbeitet werden.“^[16]

Dabei ist eine Balance zwischen Kundenerwartungen und Effizienzsteigerung zu erreichen, um einerseits eine hohe Flexibilität dem Kunden gegenüber und andererseits eine betriebswirtschaftlich vernünftige Kalkulation als Grundlage zu haben. Standardisierung trägt zwar zur Effizienzsteigerung bei, wirkt aber dann eher kontraproduktiv, wenn dadurch die Erwartungen des Kunden verfehlt werden.^[17]

1.2. Gewinnmaximierung

Der derzeitige Trend in der Versicherungsbranche geht, trotz hoher Gewinne der Konzerne, einher mit dem massiven Abbau von Arbeitsplätzen.

Der Branchenführer Allianz geht dabei voran und wird bis 2010 ca. 8.200 Stellen streichen. „Der Stellenabbau ist Teil eines tief greifenden Konzernumbaus, den [die] Allianz angekündigt hatte. Allein im Versicherungsgeschäft sollten demnach 5.700 Arbeitsplätze wegfallen. Weitere 2.500 Stellen sind bei der Tochter Dresdner Bank betroffen. ...Die Pläne waren von den Mitarbeitern, aber auch in der Öffentlichkeit und von der Politik kritisch aufgenommen worden, da der Konzern einen Rekordgewinn von 5,65 Milliarden Euro eingefahren hat - eine Steigerung von rund 60 Prozent gegenüber dem Vorjahr.“^[18]

Die Gewinner der forcierenden Personalkürzungen sind vorwiegend die Aktionäre. „Während die Versicherer umfangreiche Programme zum Stellenabbau bekannt geben und nach den jüngsten Großübernahmen in der Branche weitere Personal­kürzungen drohen, steigen die Aktienkurse der Unternehmen. Um .phänomenale1 15 Prozent legte der Euro-Stoxx Insurance zwischen Mitte Oktober und Ende November zu ...“^[19]

Diese Tendenz zeigt, dass Unternehmen, trotz hoher Profite, nicht in Personal investieren, sondern einen forcierten Stellenabbau betreiben. Im Vordergrund der Gewinnmaximierung nach dem ökonomischen Prinzip steht das Minimalprinzip.

Das Minimalprinzip bedeutet, dass ein bestimmter Output mit geringstmöglichem Input erzielt wird.^[20] Die feststehenden Zielvorgaben einzelner Vertriebsbereiche für Produkte oder Sparten müssen mit den geringst möglichen Personalkosten umgesetztwerden.

2. Ziele

Um die Neupositionierung des Vertriebsweges einer Ausschließlichkeitsorgani­sation erfolgreich zu gestalten und damit ein Alleinstellungsmerkmal im Markt zu erreichen, sind folgende Kernfragen zu klären:
1. Welche Marketing-Mittel sind im Zeitalter der Industrialisierung für die Optimierung und Effektivierung des Kundenservices relevant?
2. Welche Strukturierungsmaßnahmen können eine effektivere Kundenbetreuung realisieren, um eine höhere Kundenzufriedenheit zu erreichen?
3. Welche Marketingmaßnahmen führen zu einer größeren Kundennähe?
4. Wie können Marktanteile zurückgewonnen bzw. hinzugewonnen (Abschöpfung) und eine höhere Marktdurchdringung (Kundenpenetration) erreicht werden?

Diese Ziele sind Ableitungen aus den Unternehmenszielen, „konkrete Handlungs­ziele in den nachrangigen Hierarchieebenen“^[21], wobei die Unternehmensziele grundsätzlich aus drei Basiszielen bestehen:

[...]

^[1]Bernhard El Hage, Dr. Mukadder Erdönmez, Versicherungswirtschaft (15/2006) S. 1225

^[2] Hovermann, T., Versicherungswirtschaft (9/2005) S. 676

^[3]Hans Buschbell, Versicherungswirtschaft (14/2о0б) S. 1179

^[4]vgl.: Dr. Ulf Redanz, Versicherungswirtschaft (10/2006) S. 779

^[5]Michael Kullmann, Versicherungswirtschaft (7/2006) S. 524

^[6] Meffert, H. (2005) S. 366

^[7] Kurtenbach/Kühlmann/Käßer-Pawelka (1995) S. 57

^[8] vgl.: o.V., Versicherungswirtschaft (8/2006) S. 637

^[9] Schreiner, P. (2005) S. 151

^[10] Schreiner, P. (2005) S. 151

^[11] Dr. Frank Esselmann Versicherungswirtschaft (10/2006) S. 827

^[12] Markus Spieleder, Versicherungswirtschaft (15/2005) S. 1169

^[13] Norbert Dick und Axel Kock, Versicherungswirtschaft (7/2006) S. 547

^[14] vgl.: Norbert Dick und Axel Kock, Versicherungswirtschaft (7/2006) S. 547

^[15] Wohlgemuth (1989) S. 340

^[16] Schreiner, P. (2005) S. 143

^[17] vgl.: Schreiner, P. (2005) S. 144

^[18] kaz/dpa/Reuters, www.spiegel.de/wirtschaft 24.11.2006

^[19] o.V., Versicherungswirtschaft (01/2006) S. 54

^[20] vgl.: Schmalen, H. S. 31

^[21] Kurtenbach/Kühlmann/Käßer-Pawelka (1995) S. 32