Als Ausgangspunkte für Vernetzungsprozesse, einhergehend mit der
Notwendigkeit der Implementierung neuer und flexiblerer Arbeitsformen,
werden u.a. die fortschreitende Globalisierung, die Individualisierung,
Informations- und Kommunikationstechnologien, Dezentralisierung,
Deregulierung und die wachsenden Anforderungen an eine Beschleunigung
der Innovationsprozesse genannt (vgl. u.a. HUBER, 1991, S. 43ff; POWELL,
1996, S. 587; SCHIMANK, 2001, S. 19ff; ZOCHE & JOISTEN, 2004, S. 6;
WETZEL, 2004, S. 11, 18f). Lt. WEICK (1977) sind Organisationen chronically
unfrozen, d.h. deren Beständigkeit liegt vornehmlich im Wandel. Von
zahlreichen Autoren wird die These vertreten, dass insbesondere die enorme
Vermehrung der Anschlussstellen und die Beschleunigung der
Kommunikation zu einer Abflachung von Hierarchien und zu einer
Verstärkung informaler horizontaler Kommunikation geführt haben und auch
noch weiter führen werden (vgl. z.B. SCHREYÖGG, 1996). WETZEL verweist
diesbezüglich auf die empirischen Studien bei MALONE & LAUBACHER
(1998), welche zu dem Schluss kamen, dass die Entwicklung im Bereich von
Informations- und Kommunikationstechnologie es Organisationen ermögliche,
die verteilten Strukturen auf kommunikativer Ebene zu integrieren, dadurch
Entscheidungen auf dezentrale Einheiten (Abteilungen, Organisationen) zu
verlagern, ohne die zentrale Kontrolle zu verlieren. Aufgrund derartiger
dezentraler Strukturen sei aber von einem differenzierten Typ von
Koordination, respektive Führung auszugehen. Starre bürokratische Regeln
und formale Weisungslinien treten in den Hintergrund und die vernetzten
Organisationen werden durch Marktmechanismen und Formen der
Selbstabstimmung gesteuert (vgl. WETZEL, 2004, S. 38). Hier zeigt sich
bereits die Frage nach der Organisation der Organisation bzw. der
Organisation der Vernetzung, sowie die Auseinandersetzung mit
Zentralisations- und Dezentralisationsprozessen (vgl. u.a. BAECKER, 1999,
S. 14ff). [...]
Inhaltsverzeichnis
1 Vernetzung von Organisationen – eine systemtheoretische Betrachtungsweise
2 Systemische Führung
2.1 Schaffung von Rahmenbedingungen - Förderung des vorhandenen Selbststeuerungspotentials der Organisation/des Netzwerkes
2.2 Interventionstechniken - Koordinationsmechanismen
2.3 „Weiche Faktoren“ - soziale Prozesse in Netzwerken/virtuellen Organisationen
2.3.1 Indirekte Koordinationsmechanismen - Schlüsselkonzepte
2.3.1.1 (Netzwerk-)Kultur
2.3.1.2 Vertrauen
2.3.1.3 Commitment
2.3.1.4 Motivation
3 Fazit und Ausblick
Zielsetzung & Themen
Diese Arbeit untersucht die Herausforderungen der Führung in vernetzten und virtuellen Organisationen aus einer systemtheoretischen Perspektive. Ziel ist es, aufzuzeigen, wie Führungskräfte in einem Umfeld, das durch Dezentralisierung, Paradoxien und hohe Komplexität gekennzeichnet ist, durch gezielte Kontextsteuerung und die Förderung von Selbstorganisation wirken können, ohne dabei in traditionelle, direktive Kontrollmuster zurückzufallen.
- Systemtheoretische Betrachtung von Führung in Netzwerken
- Die Rolle der Selbstorganisation und des Empowering Leadership
- Bedeutung weicher Faktoren wie Kultur, Vertrauen und Commitment
- Interventionsmethoden und Koordinationsmechanismen
- Spannungsfeld zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung
Auszug aus dem Buch
2.3.1.1 (Netzwerk-)Kultur
„Die postmoderne Kultur ist endgültig eine Kultur der Irritation. Aber auch sie ist nicht Irritation um der Irritation willen. Sondern ihr geht es um die Korrektur […] Sie definiert den Kulturarbeiter als Krieger in den Netzwerken der Codierungen, als Kundschafter des Rauschens, als Künstler der Varietät.“ (BAECKER (1996), zitiert nach LITTMANN & JANSEN (2000, S. 180))
REICHWALD & BASTIAN (1998) zeigten in deren Pilotstudie zur Einführung von Telearbeit bei der deutschen Telekom AG, dass der Zusammenhalt im Team durch die Verteilung von Mitarbeitern beeinträchtigt werden kann. Informationsversorgung, Produktivität und Qualität der Aufgabenerfüllung nahmen grundsätzlich nicht ab bzw. wurden im Bezug auf die letzten beiden Indikatoren sogar verbessert. Die Qualität des Kooperationsklimas hingegen nahm aufgrund erschwerter spontaner face-to-face Kontakte, sowie der Verringerung der Anzahl der Kommunikationsvorgänge ab. Dies führte u.a. zu sozialem Isolationserleben (Grad der sozialen Integration) seitens der Mitarbeiter. Zwischen 20 und 30% der Befragten berichteten eine negative Auswirkung auf das Wir-Gefühl (Grad der Identifikation und Anbindung) und eine Abnahme der Weitergabe informeller Informationen (vgl. zusammenfassend auch MANCHEN SPÖRRI & GROTE, 2001, S. 2; MANCHEN SPÖRRI et al, 2003, S. 18).
Eine gemeinsame (Organisations-/Netzwerk-) Kultur stabilisiert Erwartungen von Akteuren innerhalb sozialer Systeme und wirkt sich deshalb positiv auf die Verringerung von Differenz aus, d.h., auf die von der Führung gesetzten Koordinationsversuche. Andererseits trägt Kultur zur Reduktion bestehender Unsicherheiten in den zwischenmenschlichen Kooperations- und Austauschbeziehungen bei. Kultur ist dabei im Wesentlichen auf der Ebene der informalen Organisation zu verorten. „Hierbei wirkt Kultur systembildend, d.h. sie unterstützt die Bildung sozialer Beziehungen und zum anderen systemkoppelnd, d.h. durch Kultursensibilisierung der Akteure wird die Interaktion zwischen unterschiedlichen Kulturräumen vereinfacht.“ (WETZEL, 2004, S. 164f)
Zusammenfassung der Kapitel
1 Vernetzung von Organisationen – eine systemtheoretische Betrachtungsweise: Dieses Kapitel erläutert die Notwendigkeit von Vernetzung durch moderne Makro-Trends und führt die systemtheoretische Perspektive als Analyserahmen für vernetzte Organisationen ein.
2 Systemische Führung: Hier wird der systemische Führungsansatz als Angriff auf traditionelle Machtvorstellungen dargestellt und die Rolle des Führenden als Gestalter von Rahmenbedingungen statt als direkter Kontrolleur beleuchtet.
2.1 Schaffung von Rahmenbedingungen - Förderung des vorhandenen Selbststeuerungspotentials der Organisation/des Netzwerkes: Dieses Unterkapitel fokussiert auf die Aktivierung der Selbstorganisation durch Führungskräfte, indem Meta-Regeln statt konkreter Handlungsanweisungen bereitgestellt werden.
2.2 Interventionstechniken - Koordinationsmechanismen: Es werden Schwierigkeiten der Koordination adressiert und aufgezeigt, wie systemische Kommunikation als Interventionsmethode genutzt werden kann.
2.3 „Weiche Faktoren“ - soziale Prozesse in Netzwerken/virtuellen Organisationen: Dieses Kapitel betont die Bedeutung nicht-quantifizierbarer Faktoren wie Vertrauen, Commitment und Kultur für den Erfolg in vernetzten Strukturen.
2.3.1 Indirekte Koordinationsmechanismen - Schlüsselkonzepte: Einführung in die Mechanismen, die indirekt zur Komplexitätsreduktion und Steuerung beitragen.
2.3.1.1 (Netzwerk-)Kultur: Untersuchung der stabilisierenden Funktion von Unternehmenskultur in virtuellen und räumlich verteilten Teams.
2.3.1.2 Vertrauen: Analyse der vertrauensbasierten Kooperation als Ersatz für direktive Kontrollprozesse und der notwendigen Vertrauensgenese.
2.3.1.3 Commitment: Erläuterung der psychologischen Bindung an Organisationsziele und deren Einfluss auf die Leistungsbereitschaft.
2.3.1.4 Motivation: Untersuchung, wie Selbstverantwortung und intrinsische Motivation in dezentralen Strukturen gefördert werden können.
3 Fazit und Ausblick: Zusammenfassung der zentralen Thesen und kritische Reflexion über die Anwendbarkeit systemischer Führung in der Praxis.
Schlüsselwörter
Systemische Führung, Vernetzung, Virtuelle Organisationen, Selbstorganisation, Systemtheorie, Weiche Faktoren, Vertrauen, Commitment, Motivation, Empowerment, Koordination, Kommunikation, Interventionsmethoden, Netzwerkmanagement, Organisationskultur.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht, wie Organisationen in Netzwerken oder virtuellen Strukturen geführt werden können, wenn traditionelle bürokratische Hierarchien an ihre Grenzen stoßen.
Was sind die zentralen Themenfelder der Arbeit?
Im Zentrum stehen systemtheoretische Führungskonzepte, die Bedeutung von Selbstorganisation sowie die Rolle sogenannter "weicher Faktoren" wie Vertrauen, Motivation und Kultur.
Welches primäre Ziel verfolgt der Autor?
Das Ziel ist eine systemtheoretische Betrachtung der Führung, die aufzeigt, wie Führungskräfte soziale Prozesse in komplexen, dezentralen Systemen beeinflussen können, ohne dabei in alte Kontrollmuster zurückzufallen.
Welche wissenschaftliche Methode kommt zum Einsatz?
Es handelt sich um eine theoretische Auseinandersetzung, die auf systemtheoretischen Ansätzen basiert und durch Literaturstudien sowie den Einbezug empirischer Forschungsergebnisse gestützt wird.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die theoretische Fundierung der systemischen Führung, die Rolle spezifischer Interventionsmethoden sowie die Analyse indirekter Koordinationsmechanismen in Netzwerken.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Publikation?
Die wichtigsten Begriffe sind Systemische Führung, Netzwerke, Selbstorganisation, Vertrauen, Commitment, Motivation und soziale Prozesse.
Wie unterscheidet sich "systemische Führung" von traditioneller Führung?
Traditionelle Führung setzt auf direkte Kontrolle und hierarchische Anweisungen. Systemische Führung hingegen versteht sich als Gestaltung von Rahmenbedingungen und Kontextsteuerung, um die Selbstorganisation innerhalb des Systems zu fördern.
Warum sind "weiche Faktoren" in virtuellen Organisationen besonders relevant?
Da in verteilten Teams direkte Kontrolle oft nicht möglich oder sinnvoll ist, dienen weiche Faktoren wie Vertrauen und eine gemeinsame Kultur dazu, Unsicherheiten zu reduzieren und die Koordination indirekt zu steuern.
Gibt es laut dem Autor "einzig richtige" Führungsinstrumente?
Nein, der Autor betont, dass es keine universellen Führungsinstrumente gibt. Die Wahl der Mittel hängt stets vom spezifischen sozialen Kontext des Systems ab.
- Citar trabajo
- Gerald Ulmer (Autor), 2008, Wieviel Organisation braucht die Vernetzung?, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/120243
