Managing Change in Vereins-/Sportorganisationen

Inhaltsverzeichnis

II Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung und Ausgangslage

2.0. Konzept zur Vereinsorganisationsentwicklung anhand der Change Managementansätze
2.1. Theoretischer Hintergrund zum Change Management
2.1.1. Veränderungsmodell von Burke & Litwin
2.1.2. Strategie
2.1.3. Struktur
2.1.3.1. Einfache Form
2.1.3.2. Funktionale Struktur
2.1.3.3. Produktlinienstruktur
2.1.3.4. Geografische Struktur
2.1.3.5. Die Matrix-Struktur
2.1.3.6. Die Holding-Struktur
2.1.4. Kultur – Vereinskultur
2.1.5. Kernmerkmale eines modernen Mitgliederkonzepts
2.2. Konzepte am konkreten Beispiel des Beispielvereins TC Kümmersbruck
2.2.1. Ausgangslage des Vereins – Ist Stand –
2.2.1.1. Allgemeine Informationen zum Verein
2.2.1.2. Struktur des Vereins / Organisation
2.2.1.3. Strategie des Vereins
2.2.1.4. Die Vereinskultur
2.2.2. Veränderungsansätze und Möglichkeiten für den Verein

3.0. Rollen und Instrumente einer Führungskraft während des Change Management Prozesses
3.1. Der Diagnostiker
3.2. Der Konzeptentwickler
3.3. Der (Konflikt)Managern
3.4. Informations-Stratege
3.5. Der Lern-Gestalter bzw. Lenker des Lernens
3.6. Das Vorbild
3.7. Manager der gesamten Veränderung

4.0. Weitere Faktoren für ein erfolgreiches Change Management
4.1. Profit Center
4.2. Motivation
4.3. Kommunikation in schwierigen Situationen
4.4. Umgang mit Widerständen Thema Führung usw.

5.0. Fazit

6.0. Literaturverzeichnis

II Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Problembereiche von Sportvereinen und Organisationen

Abbildung 2: Konsequenzen für den Sportmarkt

Abbildung 3: Change Management Koordinatenkreuz

Abbildung 4: Einordnung verschiedener Change Management Möglichkeiten

Abbildung 5: Möglichkeiten des Wandels

Abbildung 6: Der Dreischritt der Veränderung sozialer Systeme nach Lewin

Abbildung 7: Ablauf einer Änderungsprozesses

Abbildung 8: Modell Burke & Litwin

Abbildung 9: Darstellung Modell Burke & Litwin

Abbildung 10: Bedeutendste Ziele

Abbildung 11: Einordnung gebräuchlicher Organisationsstrukturen

Abbildung 12: funktionale Struktur

Abbildung 13: Produktlinienstruktur

Abbildung 14: geografische Struktur

Abbildung 15: Matrix Struktur

Abbildung 16: Die Holding Struktur

Abbildung 17: Darstellung des Employee-Quality-Custumer-Chain

Abbildung 18: Aufbau des Vorstandes des TC Kümmersbruck

Abbildung 19: Rollen der Führungskraft (Changemanager)

Abbildung 20: Organisationsstrukturen eines Profit Centers

Abbildung 21: Modell der Informationsstörungen

Abbildung 22: Feedback-Regel

1. Einleitung und Ausgangslage

Der Gesamtmarkt der Sport und Freizeitindustrie werden national und international weiter wachsen. Wachstumsimpulse kommen sowohl einerseits durch innovative, technisch hochfunktionale Produkte als auch andererseits durch stark modebetonte Angebote. Das Freizeitverhalten der Deutschen hat sich in den vergangenen Jahrzehnten grundlegend verändert. Bei der Auswahl an Freizeitaktivitäten spielen Gesundheits- und Wellnessfaktoren heute eine viel größere Rolle als früher. Zu Beginn des dritten Jahrtausends sollen Beschäftigungen in der arbeitsfreien Zeit „gesund“ sein, aber zugleich soll es auch „Spaß machen“, so die Analysen und Beobachtungen der Verbände und Unternehmen der Freizeitwirtschaft. Die zentralen Motive der Menschen bleiben konstant, dienen jedoch nicht mehr als Gegenentwurf zur Arbeitswelt, sondern als bestimmende Elemente von sinnerfüllter Lebensqualität. Die Suche nach Erlebnissen, um diese Motive zu befriedigen, wird anhalten und sich intensivieren; die Nachfrage nach Neuem, Innovativen und Sinnhaften daher auch. Aber diese Suche gehorcht nicht mehr unbedingt einer Steigerungslogik. Die Atomisierung der Zielgruppen wird sich fortsetzen, das Zeitbudget wird sich nur unwesentlich verändern, aber die Zeitstrukturen verschieben sich. Die Vermehrung des Möglichen sorgt für Zeitknappheit. Der Trend geht hin zu einer niedrigen Zeitbindung, einer gewissen Flexibilität, das heißt zu Sport ohne Bindung an einen Partner oder eine Gruppe. Die Innenorientierung und der Wunsch nach Eigenzeit nehmen in der hektischen Gesellschaft wieder zu. Das Marktvolumen (Gesamtausgaben für Freizeit) wächst kaum noch, wird langfristig vermutlich sogar schrumpfen. Der Strukturwandel auf Anbieterseite muss und wird sich fortsetzen müssen.^[1] „Der Sport ist längst ein bedeutender und überdurchschnittlicher dynamischer Wirtschaftszweig geworden. Sportbezogene Wirtschaftsaktivitäten bringen es nach einer Analyse von Mayer und Ahlert in Deutschland auf ein Gesamtvolumen von rund 27 Mrd. Euro.“^[2] Rund 2,7 Milliarden Euro wurden davon allein mit dem Betrieb von Sportanlagen umgesetzt, ein Drittel davon in Tennis- uns Golfanlagen. Für den Vereinssport wurden rund 3,8 Milliarden Euro bezahlt, für Sport in erwerbswirtschaftlichen Einrichtungen 4 Milliarden Euro.^[3] Allein an diesen Zahlen ist ersichtlich, dass der Sportbereich nicht nur eine volkswirtschaftliche Bedeutung aufweist, sondern auch gegenüber anderen Wirtschaftszweigen ein überdurchschnittliches Wachstum hat. Dennoch ist die Situation der Sportvereine in Deutschland nicht problemfrei. Besonders die Bindung bzw. Gewinnung ehrenamtlicher Mitarbeiter, jugendlicher Leistungssportler sowie von Mitgliedern stellen Probleme für die Sportvereine dar. Die derzeitige Anzahl an Gesetzen, Verordnungen und Vorschriften ist ebenfalls für einen großen Teil der Sportvereine ein Problem. Für etwa 12.000 von den knapp 90.000 Sportvereinen in Deutschland sind die Probleme existenzbedrohend. Der gemeinwohlorientierte Sport in Deutschland befindet sich in einem Zeitalter von Diskontinuitäten. Seine Systemumwelt ändert sich zunehmend schnell und abrupt. So sind mittlerweile die Subventionen für die Sportvereine auf bislang unbekannte Weise gefährdet. Gleichzeitig erhöhen sich die Anspruchshaltungen der Bevölkerung (dienstleistungsorientierte Sportangebote, Reaktion auf Trends) sowie der öffentlichen Hand (Übernahme kommunaler Sportstätten). Der demographische Wandel sorgt überdies für veränderte Rahmenbedingungen. Wollen die Sportvereine überlebensfähig bleiben, so müssen sie diese neuen Herausforderungen meistern. Dass dies kein Selbstläufer sein wird, wird daran deutlich, dass auch vor diesen neuen Herausforderungen das Management von Sportvereinen nicht problemlos war. So treffen diese neuen Herausforderungen nicht auf problemfreie Sportvereine, sondern auf Sportvereine, die etwa mit der Knappheit ehrenamtlichen Engagements sowie Bindungsproblemen im Jugendleistungssport bereits einige Herausforderungen bewältigen mussten und müssen. Da die alten Probleme des Sportvereins somit nicht verschwunden sind, erhöhen sich die Problemkomplexität sowie der Problemdruck, der auf den Sportvereinen lastet. Damit Sportvereine in dynamischen Umwelten überlebensfähig bleiben, müssen sie flexibel und lernfähig sein. Betrachtet man die Problemsituation des Sportvereins, so stechen insbesondere drei Sachverhalte hervor. Die relativ stärksten Probleme der Sportvereine stellen die Bindung bzw. Gewinnung ehrenamtlicher Mitarbeiter, jugendlicher Leistungssportler sowie von Mitgliedern dar. Ebenso werden Probleme durch die Anzahl an Gesetzen, Verordnungen und Vorschriften für die Sportvereine als relativ hoch eingestuft. Die meisten potenziellen Probleme wie finanzielle Situation, demographischer Wandel, Sportstätten- aspekte stellen im Durchschnitt aller Vereine ebenso Probleme dar. Eine nicht zu vernachlässigende Anzahl an Vereinen hat existenzielle Probleme. Dies sind bundesweit etwa 13,4 % aller Sportvereine bzw. hochgerechnet etwa 12.000 von 90.000 Vereinen in Deutschland. Blickt man auf die Problemursachen, so sind neben den bereits genannten Problemen Bindung bzw. Gewinnung ehrenamtlicher Mitarbeiter, jugendlicher Leistungssportler, von Mitgliedern sowie Anzahl an Gesetzen, Verordnungen und Vorschriften vor allem drei weitere Problembereiche zu sehen: die finanzielle Situation des Vereins, die zeitliche Verfügbarkeit an Sportstätten sowie der Zustand der genutzten Sportstätten. Die Problemlage der Sportvereine lässt sich somit auf drei Problemdimensionen reduzieren:

- Restrukturierungsprobleme (die mit finanziellen Problemen einhergehen),
- Sportstättenprobleme,
- Konkurrenzprobleme.^[4]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Problembereiche von Sportvereinen und Organisationen^[5]

Aus diesen drei Problemdimensionen und den allgemeinen Entwicklungstrends im Sport- und Freizeitmarkt lassen sich somit folgende Konsequenzen für die Vereine ableiten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Konsequenzen für den Sportmarkt^[6]

Auf Grundlage dieser dargestellten Fakten, Informationen und Konsequenzen wollen wir in dieser Studienarbeit Ansätze und Überlegungen anhand der Change-Managementansätze erarbeiten, wie ein Konzept zur erfolgreichen Vereinsorganisationsentwicklung zukünftig aussehen könnte. Nach den theoretischen Hintergründen zum Change Management, werden wir die erarbeiteten Ansätze an unserem konkreten Beispielverein, den TC Kümmersbruck darstellen. Anschließend werden wir in dieser Arbeit noch versuchen aufzuzeigen, welche Rollen und Instrumente einer Führungskraft für solch einen Entwicklungsprozess zur Verfügung stehen könnten.

2.0. Konzept zur Vereinsorganisationsentwicklung anhand der Change Managementansätze

In diesem Abschnitt der Arbeit wollen wir ein Konzept zur Vereinsorganisationsentwicklung entwickeln. Zu beginn klären und erklären wir die dazu notwendigen Begriffe wie das Change Management, das Modell von Burke und Litwin, Strategie, Struktur, Kultur und zeigen die Kernmerkmale eines geeigneten modernen Mitgliederkonzepts auf. Anschließend versuchen wir diese Informationen an einem konkreten Beispielverein umzusetzen. Bei diesem Verein handelt es sich um den Einspartenverein des TC Kümmersbruck^[7] (Tennisverein).

2.1. Theoretischer Hintergrund zum Change Management

"Die vernünftigen Menschen passen sich der Welt an; die unvernünftigen versuchen, sie zu verändern. Deshalb hängt aller Fortschritt von den Unvernünftigen ab." (G. B. Shaw)

Veränderungen lassen sich nicht managen; wie Naturgewalten brechen sie über Unternehmen herein

- so dachte mancher noch vor wenigen Jahren. Seitdem hat man gelernt, Wandel nicht als Ausnahmeerscheinung zu sehen, sondern fast schon als die Regel. Heutzutage wird der Wandel nicht mehr als Bedrohung gesehen, sondern man sieht die großen Chancen und Potenziale, die in Veränderungsprozessen liegen können. „Unter Veränderungsmanagement (englisch change management) lassen sich alle Aufgaben, Maßnahmen und Tätigkeiten zusammenfassen, die eine umfassende, bereichsübergreifende und inhaltlich weit reichende Veränderung – zur Umsetzung von neuen Strategien, Strukturen, Systemen, Prozessen oder Verhaltensweisen – in einer Organisation bewirken sollen.“8 Das Change Management (CM) entwickelte sich in den vergangenen Jahren zu einer Sparte des Managements mit immer größerer Bedeutung. Entgegen dem Vorurteil, das Chaos des Wandels lasse sich nicht ordnen, entwickelte Change Management eine breit gefächerte Palette von Interventionsinstrumenten. Sie machen Veränderungen beherrschbar und vor allem profitabel. Drei Gründe sind hierfür maßgeblich verantwortlich:

- Permanenter Wandel der Umwelt

Vor allem die digitale Revolution hat die Abläufe der modernen Wirtschaft stark beschleunigt. Viele Unternehmen erlebten diesen permanenten Wandel der Umwelt als permanente Krise. Die Gleichgewichtsphasen des "business as usual" wurden zur Ausnahme, und Führung sah sich oftmals auf die Funktion des Krisenmanagements reduziert.

- Gestaltung des Wandels tut Not

Die Notwendigkeit einer ständigen Anpassung an die Umwelt hat in der Prioritätenskala des Managements zu einer Aufwertung des Change Managements geführt. Wer den nachhaltigen Unternehmenserfolg sichern will, muss notgedrungen in Prozesse des Wandels investieren.

- Wandel als Erfolgsfaktor

Die Fähigkeit zu Veränderung und Wandel sind gegenwärtig zum zentralen Erfolgsfaktor eines Unternehmens geworden. In der dynamischen Perspektive der modernen Ökonomie entscheidet das Potenzial über die Gestaltung von Veränderungen und über Erfolg oder Misserfolg von wirtschaftlichen Aktivitäten.

Auch wenn es manchmal so erscheint, ist ein Wandel um des Wandels willen auch in den heutzutage beschleunigten Verhältnissen der Wirtschaft nicht angebracht. Eine Bewertung der konkreten Change- Maßnahmen anhand von objektivierbaren Kriterien ist heute wichtiger als je zuvor. Von entsprechend großer Bedeutung sind die Versuche des Change Managements, Veränderungsprozesse zu systematisieren. Die Systematik der einzelnen Arten von Veränderungsprozessen spannt sich zwischen zwei Dimensionen auf. Eine Achse des Koordinatenkreuzes bildet die Reichweite einer Change-Maßnahme ab, die andere bestimmt das jeweils angemessene Managementverständnis.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Change Management Koordinatenkreuz^[9]

Grundsätzlich unterscheidet man zwischen globalem Wandel und lokalen Anpassungen. Ersterer umfasst in der Regel das gesamte Unternehmen wie es bei Veränderungen der Strategie oder der Unternehmenskultur der Fall ist. Die lokale Anpassung lässt die operationale Basis weitgehend unangetastet und beschränkt sich auf Veränderungen einzelner Projekte oder eines Segments des Unternehmens. Heute wird Wandel meist als ganzheitlicher Prozess begriffen, der alle Bereiche eines Unternehmens umfasst (komplementärer Wandel). Die Gewichte haben sich also zu Konzepten des globalen Wandels verschoben. Das Rollenverständnis der Change Agents beeinflusst die Art der Veränderungsmaßnahme, wie auch umgekehrt die einzelnen Change-Prozesse nach unter- schiedlichen Rollenverständnissen verlangen.^[10] Das Spektrum der für CM möglichen Führungsmodelle breitet sich zwischen den Extrempositionen Transformation und Evolution aus.

- Transformation

Bei extremen Transformationsansätzen herrscht das Maschinenmodell des Unternehmens vor. Managen bedeutet dann Lenken durch Neueinstellungen der Stellschrauben. Wandel wird durch autoritäre Eingriffe oder durch manipulative Marketingmaßnahmen herbeigeführt.

- Evolution

Evolutionsansätze sehen Unternehmen als Organismen, deren Entwicklung man allenfalls behutsam steuern kann. Neue Ordnungsmuster bilden sich in chaotischen Prozessen der Selbstorganisation heraus. Der Change Manager sieht seine Rolle eher als Moderator denn als Schrittmacher.

- Reform

Zwischen den Extrempositionen stehen die Hybridmodelle, die sich durch einen mittleren Interventionsgrad auszeichnen, wie er für Reformen typisch ist. Der Change Manager sieht sich hier als Impulsgeber, der einem Prozess der Selbstorganisation einen groben Rahmen oder eine Veränderungsrichtung vorgibt.

Es sollte hierbei betont werden, dass es nicht das richtige Führungsmodell für alle Change- Maßnahmen gibt. Manche erfordern eher einen Transformations- andere eher einen Evolutionsansatz. Von den vielen unterschiedlichen Interventionsinstrumenten des Change Management seien hier nur die wichtigsten erwähnt. Die Grafik zeigt, wie sie sich in die oben angesprochene Systematik einordnen.

- Organisationsentwicklung

Die Organisationsentwicklung war Jahre lang das dominierende Paradigma des CM und ist der evolutorische Ansatz par excellence. Die Entwicklung setzt sowohl auf der Ebene der Individuen (Human Ressources Management, Personalentwicklung), als auch der Gesamtorganisation an.

- Lernende Organisation

In einer "Lernenden Organisation" wird Wandel mit einer Verbesserung der öffentlichen Wissensbasis eines Unternehmens gleichgesetzt.

- Krisenmanagement

Im Sinne des Turnaround Managements handelt es sich bei diesem Eingriff um einen globalen Wandel mit hohem Interventionsgrad.

- Innovationsmanagement

Bei den meisten Unternehmen wirkt sich der Einsatz von Neuerungen als lokale Anpassung aus. Ganze Ökonomien umgestaltende Innovationen wie das Internet müssen als Ausnahme gesehen werden. Bei stark auf Innovation ausgerichteten Unternehmen, kann Innovationsmanagement im Stile des Ideenmanagements auch die gesamte Organisation umfassen.^[11]

- Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)

Bezweckt wird hier die Optimierung einzelner Produkte, Anlagen oder Prozesse in kleinen Schritten. Vorbild ist das japanische Kaizen.

- Lean Management - „Kampf gegen Verschwendung“

- Total Quality Management - „Kundenfokussierte, flächendeckende Qualitätsorientierung durch Kulturwandel“^[12]

- Strategieverwirklichung

Zu den Implementierungsansätzen gehört auch die Strategieverwirklichung. Zwischen Intervention und Evolution nimmt sie eine mittlere Position ein, da sie zum einen die Richtung der Veränderung vorgibt, andererseits aber den Wandel bei Akteuren im Unternehmen verwurzelt (Promotoren). Strategische Veränderungen umfassen in der Regel die Gesamtorganisation, sind als^[13]o als globaler Wandel zu sehen.^[14]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Einordnung verschiedener Change Management Möglichkeiten^[15]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Möglichkeiten des Wandels^[16]

Change Management bedeutet also die Implementierung neuer oder veränderter Management- konzepte in Organisationen. Diese Veränderungen sind Reaktionen auf den Wandel der äußeren Lebensumstände, die neue oder wachsende Herausforderungen an die Organisationen stellen.^[17] Ver- änderungsprozesse folgen immer einem typischen Ablauf. Die Charakteristika der einzelnen Phasen stellen Rahmenbedingungen und Ansatzpunkte für das Change Management dar. Die erste Phase - das Unfreezing - charakterisiert die wachsende Bereitschaft in der Unternehmung, einen Wandel herbeizuführen. Die Bereitschaft zum Wandel entsteht, wenn bisher angewandte Verfahrensweisen nicht mehr - oder nicht mehr in ausreichendem Maße - zu den gewünschten Resultaten führen. Dies kann sowohl externe Gründe (z.B. die Überlegenheit neuer Technologien) als auch interne Gründe (z.B. im Rahmen von Fusionen) haben. Daran schließt sich die Phase des Change an, in der die neuen Prozesse und Strukturen implementiert werden. Hierbei kommt es nun in der Unternehmung zum Testen neuer Verfahrens- und Verhaltensweisen in Hinblick auf die Anpassung an die entstandenen Herausforderungen. Konsequentes Management dieser Phase soll dazu beitragen, einen hohen Wirkungsgrad der Veränderung bei angemessener Umsetzungszeit zu erreichen. Den Abschluss eines Veränderungsprozesses bildet das Refreezing, wobei sich die Veränderung im Unternehmen je nach Ausmaß ihres Erfolgs verfestigt. Der beschriebene Ablauf von Veränderungs- prozessen kann in den einzelnen Phasen natürlich noch weiter differenziert werden, hierfür wollen wir an dieser Stelle auf die einschlägige Fachliteratur verweisen.^[18]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Der Dreischritt der Veränderung sozialer Systeme nach Lewin^[19]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Ablauf einer Änderungsprozesses^[20]

2.1.1. Veränderungsmodell von Burke & Litwin

Das „Burke Litwin“ Modell wurde entwickelt um Organisationale Veränderungen und Entwicklungen zu untersuchen. Es bildet ein Bindeglied zwischen den erweiterten Institutionalen Kontext und dem Veränderungsprozess in einer Organisation. Folgende Hauptpunkte werden berücksichtigt:

- Das externe Umfeld ist der stärkste Einfluss für Veränderungen in einer Organisation.
- Änderungen des externen Umfeldes führen zu signifikanten Änderungen in einer Unternehmung – ihrer Ausrichtung und ihren Strategien, ihrer Organisationskultur und ihrer Führung
- Änderungen bei diesen Schlüsselfaktoren führen zu Veränderungsprozessen in einer Organisation – Änderungen der Struktur, des Systems und der Führungspraktiken.
- All diese Änderungen verursachen Motivation
- Das Modell beschreibt 12 organisationale Variable (einschließlich der 7 variablen des 7- S Modells) und den Beziehungen zwischen ihnen. All diese Variablen beeinflussen sich untereinander und eine Veränderung in eines von Ihnen kann eventuell einen Einfluss auf die anderen haben.

Wie wird dieses Modell benutzt?
- Die erfassten Daten basieren auf grundlegenden Forschungen und Befragungen der wichtigsten Interessensgruppen außerhalb einer Organisation
- Diese Daten werden zusammengefasst zu einem Bericht. Dieser Bericht kann dann als Basis benutzt werden, um festzustellen, welche Faktoren zu welcher Stelle bzw. zu welchem Manager zugeordnet werden kann. Weiterhin können diesen Daten dazu dienen den Verantwortlichen bei der Umsetzung von Veränderungsprozessen zu helfen und diese zu verstehen.^[21]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

[...]

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^[1] VGL. BURZINSKI, M., Die neue Freizeit- und Erlebniswirtschaft.

^[2] Vornholz (Finanzierung von Sport- und Freizeitanlagen 2005), S 17.

^[3] Vgl. Fokus Marktstudie.

^[4] Vgl. Fritsch Wolfgang (Sport und Gesellschaft).

^[5] Darstellung aus Fritsch Wolfgang (Sport und Gesellschaft).

^[6] VGL. Veronika Rücker, Arbeitstagung LSB.

^[7] Vgl. TC Kümmersbruck Internetseite.

^[8] Wikipedia, die freie Enzyklopädie (Änderungsmanagement).

^[9] Darstellung aus 4managers.de (Change Management 2007).

^[10] Vgl. 4managers.de (Change Management 2007).

^[11] Ders.

^[12] Vgl. M. Reiß Aktuelle Konzepte des Wandels.

^[13] Vgl. 4managers.de (Change Management 2007).

^[14] Ders

^[15] Ders.

^[16] Ders.

^[17] Vgl.: Christoph Rohe (Die Werkzeuge - Risiko- und Erfolgsfaktor Nr. 1).

^[18] Vgl. Simone Inversini (Wirkungsvolles Change Mangement. in Abhängigkeit von situativen Anforderungen).

^[19] Vgl. Ders.

^[20] Vgl. Ders.

^[21] Burke Litwin Model, http://www.childhope.org.uk/resources/oadp-part3.pdf.