Informationssysteme als integrative Infrastruktur für Organisatorische Netzwerke

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise

2. Netzwerkorganisationen
2.1 Organisatorische Netzwerke
2.1.1 Enge und weite Sichtweise des Begriffs Netzwerk
2.1.2 Netzwerke als Hybride zwischen Markt und Hierarchie
2.2 Netzwerkkomplexität als Anforderungen an Informationssysteme
2.2.1 Vielzahl und Vielfalt
2.2.2 Vieldeutigkeit und Veränderlichkeit
2.2.3 Netzwerkschichten
2.2.4 ConjointStrukturen
2.2.4.1 ConjointArchetypen
2.2.4.2 ConjointArchitekturen
2.3 Zusammenfassung der Anforderungen
2.4 Infrastrukturmodell – Grundlagen
2.5 Wertnetz

3. Integration von Informationssystemen
3.1 Integration
3.2 Integrationsobjekte
3.3 Integrationsformen
3.4 Integrationsziele
3.5 Integrationsgrad
3.6 Integrationsstrategien

4. Infrastruktur eines Informationssystems in einem organisatorischen Netzwerk
4.1 Kernprozesse in einem organisatorischen Netzwerk
4.2 Integrative Infrastruktur eines Informationssystems
4.2.1 Technokratische Integrationsinstrumente
4.2.2 Strukturelle Integrationsinstrumente
4.2.3 Personelle Integrationsinstrumente
4.2.4 Informationelle Integrationsinstrumente
4.2.5 Kulturelle Integrationsinstrumente

5. Informationssysteme in Netzwerken
5.1 Kriterien bei der Auswahl der zu betrachtenden Informationssysteme
5.2 Informationssysteme zur Kommunikation zwischen den Netzwerkpartnern
5.2.1 Computer Supported Cooperative Work (CSCW) – Systeme
5.2.1.1 Analyse der benötigten Integrationsinstrumente für eine integrative Infrastruktur von CSCW – Systemen
5.2.1.2 Fazit CSCW – Systeme
5.3 Informationssysteme zur standardisierten Datenübertragung/ austausch
5.3.1 EDI / WebEDI
5.3.1.1 Analyse der benötigten Integrationsinstrumente für eine integrative Infrastruktur von EDI / WebEDI
5.3.1.2 Fazit EDI / WebEDI
5.4 Konzepte zur Kopplung von Informationssystemen
5.4.1 Middleware
5.4.1.1 Analyse der benötigten Integrationsinstrumente für eine integrative Infrastruktur der Middleware
5.4.1.2 Fazit Middleware
5.4.2 SOA – Web Services
5.4.2.1 Analyse der benötigten Integrationsinstrumente für eine integrative Infrastruktur von SOA – Web Services
5.4.2.2 Fazit SOA – Web Services
5.5 Informationssysteme für die Datenverarbeitung
5.5.1 Data Warehouse
5.5.1.1 Analyse der benötigten Integrationsinstrumente für eine integrative Infrastruktur von Data Warehouses
5.5.1.2 Fazit Data Warehouse
5.5.2 Enterprise Resource Planning (mySAP ERP – SAP NetWeaver)
5.5.2.1 Analyse der benötigten Integrationsinstrumente für eine integrative Infrastruktur von mySAP ERP
5.5.2.2 Fazit ERP (mySAP ERP – SAP NetWeaver)
5.6 Weitere Informationssysteme
5.6.1 OpenSourceSoftware
5.6.1.1 Analyse der benötigten Integrationsinstrumente für eine integrative Infrastruktur von OpenSourceSoftware
5.6.1.2 Fazit OpenSourceSoftware
5.6.2 Web 2.0
5.6.2.1 Analyse der benötigten Integrationsinstrumente für eine integrative Infrastruktur von Web 2.0
5.6.2.2 Fazit Web 2.0

6. Integrationsstrategien für die Einführung von interorganisationalen Informationssystemen
6.1 Beispielhafte Zuordnung der Informationssysteme und Konzepte zu den Integrationsstrategien
6.2 Zusammenfassung der Integrationsstrategienzuordnung

7. Praxisbeispiel BERU AG SupplyOn

8. Zusammenfassung / Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Vorgehensweise und Aufbau

Abbildung 2: Weite des organisatorischen Netzwerkbegriffs

Abbildung 3: Netzwerke zwischen Markt und Hierarchie

Abbildung 4: Determinanten der Netzwerkkomplexität

Abbildung 5: Zuordnung der relevanten Bereiche eines Informationssystems zu den Netzwerkanforderungen

Abbildung 6: InterpriseVarianten im Wertnetz

Abbildung 7: Integrationsstrategien

Abbildung 8: Integrative Infrastruktur eines Informationssystems

Abbildung 9: Integrative Infrastruktur der CSCWSysteme

Abbildung 10: Integrative Infrastruktur des WebEDI

Abbildung 11: Integrative Infrastruktur der Middleware

Abbildung 12: Integrative Infrastruktur einer SOA (Web Services)

Abbildung 13: BIOrdnungsrahmen

Abbildung 14: Integrative Infrastruktur eines DWH

Abbildung 15: SAP NetWeaver

Abbildung 16: Integrative Infrastruktur des mySAP ERPSystems

Abbildung 17: Vor und Nachteile von OSS

Abbildung 18: Integrative Infrastruktur einer OpenSourceSoftware

Abbildung 19: Integrative Infrastruktur von Web 2.0

Abbildung 20: Zuordnung der Informationssysteme zu den möglichen Integrations strategien

Abbildung 21: Beispiel für eine SOARACIMatrix

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Den Einstieg in die Bearbeitung der Themenstellung mit dem Titel: „Informations systeme als integrative Infrastruktur für Organisatorische Netzwerke“, soll eine kurze Einleitung bilden. Diese setzt sich aus der Definition der Problemstellung und der Zielsetzung zusammen. Zudem wird die Vorgehensweise zur Erreichung der Zielsetzung bzw. der Lösung des gestellten Problems geschildert.

1.1 Problemstellung

Immer mehr Unternehmen erkennen mögliche Synergien, die sich durch Vernet zung mit Partnern ergeben. Manche Unternehmen werden sogar dazu gezwun gen, um auf lange Sicht möglichst profitabel wirtschaften zu können. Ein solches Beispiel stellt die im Jahr 2005 geschaffene Allianz zwischen Daimler (ehemals DaimlerChrysler), BMW und General Motors (GM) dar.^[1] Knackpunkt war das Jahr 1997, als Toyota das weltweit erste Hybridauto auf den Markt brachte. Der an fangs von den anderen Automobilherstellern mit Hohn und Spott bedachte Hybrid antrieb entwickelte sich zu einer Schlüsseltechnologie der Zukunft.^[2] Dieser Trend veranlasste Daimler, BMW und GM sich zusammenzuschließen, um gemeinsam, durch Bündelung von Wissen und Kompetenzen etc., Toyotas Vorsprung einzuho len. Derartige Netzwerkstrukturen sind in jeder Branche anzutreffen, egal ob nun in der Automobilindustrie, der Versicherungsbranche oder in der Medizintechnik. Dabei ist die Mannigfaltigkeit der gegenwärtig existierenden Netzwerkformen, die dem Leser beim Studium der Fachliteratur entgegen kommt, erdrückend. In die Liste der diskutierten Netzwerkformen reihen sich mehr oder weniger bekannte Beispiele wie die oben erwähnten (strategischen) Allianzen, Joint Ventures, Zulie fernetzwerke, F&ENetzwerke etc. ein. Die Umsetzung solcher Strukturen wird durch den Einsatz von Informations und Kommunikationssystemen maßgeblich unterstützt. Sie sollen die Koordination der Partner untereinander und die des Netzwerkgeschäfts unterstützen. Viele der auf dem Markt existierenden Informati ons und Kommunikationssysteme erlauben mittlerweile die Integration von unter nehmensübergreifenden Geschäftsprozessen, die für die organisatorischen Netz werke charakteristisch sind. Möglich machen dies die weit entwickelten techni schen Infrastrukturen der Systeme.

Die Systeme müssen auf die Anforderungen in organisatorischen Netzwerken ab gestimmt werden. Technisch gesehen ist die Anpassung an netzwerkartige Struk turen gegeben, wie sich im Laufe der Arbeit zeigen wird. Um aber eine optimale, integrative Wirkung dieser Systeme zu erzielen, werden zudem organisatorische Instrumente benötigt.

1.2 Zielsetzung

Im Rahmen dieser Arbeit liegt der Fokus auf der integrativen Infrastruktur der In formationssysteme (IS). Dabei sollen die benötigten organisatorischen Integrati onsinstrumente für die Informations und Kommunikationssysteme erkannt wer den, die dann in eine allgemeingültige organisatorische, integrative Infrastruktur für die Systeme münden. Die daraus resultierende Infrastruktur gilt es zu skizzie ren und auf verschiedene in Netzwerken benötigte IS anzuwenden. Zudem sollen für die Umsetzung der analysierten IS mögliche Integrationsstrategien aufgezeigt werden.

1.3 Vorgehensweise

Der Aufbau der Arbeit ist schematisch in Abbildung 1 skizziert. Im zweiten Kapitel wird zuerst das grundlegende Verständnis von organisatorischen Netzwerken ge klärt, um danach die Komplexität netzwerkartiger Strukturen darzustellen. Diese Abhandlung mündet in eine Zusammenfassung der Anforderungen an IS als inte grative Infrastruktur in Netzwerken. Zusätzlich soll in dem Kapitel das grundlegen de Infrastrukturmodell und das Wertnetz als Referenzmodell beschrieben werden, die dann ab Kapitel vier wieder in den Vordergrund rücken. Das dritte Kapitel be fasst sich mit den Integrationsgrundlagen und bildet zusammen mit dem zweiten Kapitel das Fundament der Arbeit.

Die Kapitel vier bis sechs beschäftigen sich mit dem Kern der Arbeit. In Kapitel vier werden einführend die Kernprozesse kurz besprochen, um durch das Hervor heben der Integrationsprozesse (Prozesse, die den Integrationsbedarf befriedigen sollen) den direkten Übergang zur Infrastruktur eines Informationssystems herzu stellen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Vorgehensweise und Aufbau^[3]

Die in diesem Kapitel erstellte, integrative Infrastruktur eines Informationssystems, soll in Kapitel fünf als Basis für die Analyse verschiedener IS in organisatorischen Netzwerken dienen. In Kapitel sechs werden dann die bereits in Kapitel drei grundlegend erläuterten Integrationsstrategien den analysierten Informationssys temen begründet zugeordnet.

Das Praxisbeispiel in Kapitel sieben soll dazu dienen, die in den vorangegangenen Kapiteln gewonnenen theoretischen Erkenntnisse in den praktischen Kontext zu übertragen. Letztendlich folgt eine kurze Zusammenfassung mit Ausblick auf wei tere durch die Arbeit aufgeworfene Fragestellungen, deren Beantwortung den Rahmen in diesem Zusammenhang gesprengt hätte.

2. Netzwerkorganisationen

In diesem Kapitel werden die organisatorischen Netzwerke näher betrachtet. Die Diskussion der Netzwerke und deren Anforderungen an IS als integrative Infra struktur soll die Basis für weitere Betrachtungen in den darauf folgenden Kapiteln bilden. Zunächst wird der Begriff „Netzwerk“ geklärt und eingeordnet. Daraufhin wird die Netzwerkkomplexität angesprochen. Diese umfasst die Betrachtung ver schiedener komplexitätstreibender Aspekte, welche die IS als integrative Infra struktur sinnvoll machen können. Die Betrachtung der ConjointStrukturen stellt die Diskussion des hybriden Netzwerkphänomens dar. Die Erkenntnisse zu den Netzwerkcharakteristika münden in einer zusammenfassenden Sammlung der Anforderungen an IS als integrative Infrastruktur in organisatorischen Netzwerken. Des Weiteren wird in diesem Kapitel das Infrastrukturmodell für organisatorische Netzwerke erläutert, um dann in 4.2 ein integratives Infrastrukturmodell für IS zu spezifizieren. Zusätzlich wird in 2.5 das Wertnetz als generisches Referenzmodell benutzt, um die verschiedenen InterpriseVarianten aufzuzeigen. Diese sollen dann bei Bedarf im weiteren Verlauf der Arbeit als Referenzbeispiele herangezo gen werden.

2.1 Organisatorische Netzwerke

Bei intensiver Betrachtung der Literatur lässt sich feststellen, dass der Begriff

„Netzwerk“ verschiedene Verwendungen besitzt. Netzwerke finden sowohl im IT Bereich, in Form von z. B. Computernetzwerken, als auch in den Sozialwissen schaften oder den Naturwissenschaften Gebrauch.^[4] Die für diese Arbeit relevan ten Netzwerke stellen die in den Wirtschaftswissenschaften diskutierten Netz werkorganisationen dar. In der Literatur wurden zahlreiche Versuche unter nommen, den Begriff Netzwerk zu definieren und zu präzisieren. Das Ergebnis ist, dass es noch keine einheitliche Definition für den Begriff Netzwerk gibt.^[5] Dies be ruht u. a. darauf, dass die Autoren schon bei der Frage nach der mindestens be nötigten Mitgliederzahl, ab der von einem Netzwerk gesprochen wird, Uneinigkeit zeigen.^[6] Die einen Autoren gehen bereits bei zwei Einheiten^[7], die anderen erst bei mindestens drei Einheiten von einem Netzwerk aus.^[8]

Die Einheiten können auf intra oder interorganisationaler Ebene vernetzt sein. Im ersten Fall sind einzelne Mitarbeiter oder Geschäftsbereiche die Netzwerkknoten, die innerhalb eines Unternehmens ein intraorganisationales Netzwerk bilden kön nen.^[9] Der Fokus wird in dieser Arbeit auf die interorganisationale Vernetztheit ge legt. SYDOW und WINDELER sehen interorganisationale Beziehungen als Bezie hungen, die „… zwei oder mehr Organisationen, seien es Unternehmungen, Be hörden, private oder öffentliche Forschungseinrichtungen, miteinander unterhal ten.“^[10]

Die von den meisten Autoren akzeptierte und auch für diese Arbeit ausgewählte Definition eines Unternehmensnetzwerks, bzw. der Netzwerkorganisation, ist die nach SYDOW. Hierbei stellt ein Unternehmensnetzwerk „… eine auf die Realisie rung von Wettbewerbsvorteilen zielende Organisationsform ökonomischer Aktivität dar, die sich durch komplexreziproke, eher kooperative denn kompetitive und re lativ stabile Beziehungen zwischen rechtlich selbstständigen, wirtschaftlich jedoch zumeist abhängigen Unternehmungen auszeichnet.“^[11] In diesem Zusammenhang beschreibt die Reziprozität „... die für fast alle .. Systeme als grundlegend erkannte Norm, dass ein sozialer Austausch immer zu einem sofortigen oder späteren Aus tausch führt.“^[12]

Solche Unternehmensnetzwerke entstehen durch eine Lockerung hierarchisch koordinierter Austauschbeziehungen (begrenzte Funktionsausgliederung; Quasi Externalisierung) oder durch die Intensivierung der Zusammenarbeit zwischen Unternehmen (QuasiInternalisierung). QuasiExternalisierung und QuasiInter nalisierung erfolgen zum einen mit in der Wertschöpfung vor und nach gelagerten (vertikal) sowie auf derselben Stufe befindlichen Akteuren bzw. Unternehmen.^[13] Auf die Aspekte der vertikalen und horizontalen Zusammenarbeit wird dann in 2.5, bei der Diskussion des Wertnetzes als generisches Referenzmodell, näher ein gegangen. Um aber zunächst den Netzwerkbegriff weiter zu spezifizieren und nur die für diese Arbeit relevanten organisatorischen Netzwerke herauszuarbeiten, folgt eine weitere Präzisierung des Gegenstands.

2.1.1 Enge und weite Sichtweise des Begriffs Netzwerk

Netzwerke bestehen aus Knoten in Form der teilnehmenden Netzwerkpartner und Kanten, welche die Beziehungen zwischen den Netzwerkpartnern symbolisieren sollen. Knoten können Elemente, soziale Einheiten oder Organisationseinheiten darstellen. In Verbindung mit den Kanten (Relationen, Kontrakte und hybride Kon trakte) lassen sich unterschiedlich weite und enge Konzepte von Netzwerk organisationen unterscheiden.^[14] Die Ausprägungsformen der Knoten (Elemente etc.) und Kanten (Relationen etc.) ergeben bei einem Mix verschiedenartige Netz werkkonzepte. Der für diese Arbeit relevante Zugang stellt die Betrachtung der Kombination von Organisationseinheiten (Unternehmen) mit den hybriden Kon trakten, die auch als Unternehmensnetzwerke bezeichnet werden, dar. Begründet wird dieser Zugang durch das höchstmögliche Anforderungsniveau an IS, mittels der in den Unternehmensnetzwerken bzw. der Netzwerkorganisation anzutreffen den Komplexität. Auf die Komplexitätsaspekte, die für organisatorische Netzwerke charakteristisch sind, wird dann in 2.2 näher eingegangen.

Diese enge Sichtweise der Netzwerke wird in Abbildung 2 durch den Aspekt des Integrationsgrads erweitert. Der Grund für die Einbeziehung der Integration als Be trachtungskomponente ist, dass sich die Fülle der verschiedenen Netzwerkvarian ten durch die unterschiedlichen Ausmaße der Mitgliederintegration erklären las sen.^[15] Die engsten Netzwerkversionen beinhalten gemeinsam verfolgte Netzwerk ziele sowie Spielregeln, die eingehalten werden müssen (Fitting). Diese bedingen ein hohes Maß an Integration zwischen den Mitgliedern. Weitere Begriffsfassun gen sind i. d. R. durch einen geringeren Integrationsgrad gekennzeichnet. Diese spiegeln sich z.B. in personellen Verflechtungen und (informatorischen) Aus tauschbeziehungen wider (Linking).^[16]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Weite des organisatorischen Netzwerkbegriffs^[17]

Die Fokussierung auf die engere Betrachtung ist auch hinsichtlich der späteren Wahl der Geschäftsnetze von Vorteil, da sich diese meistens durch gemeinsam formulierte Netzwerkziele auszeichnen. Diese Netzwerkziele stehen für alle Netz werkmitglieder im Vordergrund, wobei die Verfolgung individueller Unternehmens ziele dennoch existent bleibt. Das Pendant zum organisatorischen Fit stellt im Rahmen der IS der technische Fit dar. Dieser Fit äußert sich in der Kompatibilität der zu verbindenden Systeme in einem Netzwerk.^[18]

2.1.2 Netzwerke als Hybride zwischen Markt und Hierarchie

In der Literatur gibt es im Wesentlichen zwei Ausrichtungen in Bezug auf die Or ganisationsform der Unternehmensnetzwerke. Die Sichtweise, die Unternehmens netzwerke als hybride bzw. intermediäre Organisationsform zwischen den beiden Polen Markt und Hierarchie zu sehen, wurde vor allem durch WILLIAMSONS transaktionskostentheoretische^[19] Überlegungen angestoßen.^[20]

Die Transaktionskostentheorie basiert auf der Arbeit von COASE^[21] und wurde von WILLIAMSON und anderen Vertretern in den 70er Jahren aufgegriffen.^[22] Hierbei stellt die Übertragung von Verfügungsrechten eine Transaktion dar. Demnach werden die bei einer Transaktion (Anbahnung, Vereinbarung, Kontrolle und An passung) anfallenden Kosten, als Transaktionskosten bzw. Koordinationskosten bezeichnet.^[23] Der zentrale Punkt dieser Theorie ist die Analyse von komplexen Kooperationsformen bzw. der Vergleich der drei Gestaltungsvarianten Markt, Ko operation (Netzwerk) und Hierarchie, mithilfe eines Effizienz/Kostenkalküls.^[24] Auf Märkten tauschen Marktteilnehmer spezifizierte Leistungen aus. Diese kurzfristi gen Beziehungen sind vollständig kompetitiv. Den Koordinationsmechanismus stellen die Preise dar.^[25] Demgegenüber werden in einer Hierarchie „… unspezifi sche Leistungen durch die Mechanismen Weisung und Unterordnung im Rahmen einer festen Struktur koordiniert.“^[26] Die hierarchischen Beziehungen sind koopera tiv und auf Dauer angelegt.^[27]

Netzwerke, die als hybrides Konstrukt gesehen werden, entstehen durch Externa lisierung bzw. Internalisierung von Einheiten aus den gegensätzlichen Polen Markt und Hierarchie. Bei diesen Zwischenformen wird die hierarchietypische Anpas sungsfähigkeit zum Teil zugunsten der markttypischen Anpassungsfähigkeit und umgekehrt aufgegeben.^[28] (siehe Abbildung 3)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Netzwerke zwischen Markt und Hierarchie^[29]

Der Standpunkt, die Unternehmensnetzwerke als eigenständige Organisations form zu sehen, wird u. a. von POWELL^[30] und SEMLINGER^[31] vertreten. Diese Ar beit bezieht sich im weiteren Verlauf auf den Ansatz der Unternehmensnetzwerke als hybride Organisationsform.

Hybride verkörpern allgemein, wie die bei Netzwerken stattfindende Mischung ge gensätzlicher Strukturen, immer den Mix von Gegensätzen.^[32] Es entsteht also eine Art „... compromise mode“^[33]. Hybridität ist ein sehr wichtiges Charakteristikum der Netzwerke, welches in 2.2.4 erneut thematisiert wird und dort näher erläutert wird.

2.2 Netzwerkkomplexität als Anforderungen an Informationssysteme

Bei der Betrachtung der organisatorischen Netzwerke muss die Thematik auf grund ihrer Komplexität fassbar gemacht werden.^[34] Um dieses Ziel zu erreichen, wird zuerst die Komplexität definiert, die dann im Netzwerkkontext weiter diskutiert wird.

Der Begriff Komplexität ist auf das lateinische Wort „complexus“ zurückzuführen, welches für „verflochten“, „verschlungen“ und „umfassend“ steht.^[35] Die Komplexität lässt sich als „… das Zusammentreffen einer (a) strukturellen Vielschichtigkeit, resultierend aus Anzahl und Heterogenität der Variablen (Elementenkomplexität) und deren Verknüpfung (Relationenkomplexität), sowie einer (b) dynamischen Veränderlichkeit der Beziehungen der Systemelemente untereinander (dynami sche Komplexität).“^[36] definieren. Netzwerkkomplexität unterscheidet sich grundle gend von dem Verständnis der Komplexität in Kooperationen. Die Komplexität im Rahmen von Kooperationen wird versucht so gering wie möglich zu halten, um dem Gedanken der Kooperation, den Fokus auf wenige gezielt ausgesuchte Mit glieder, aufrecht zu erhalten. Hierbei steht die Komplexitätsreduktion im Vorder grund.^[37] Dies verhält sich im Rahmen der Netzwerkbetrachtung gegenläufig. In dem Fall von Netzwerken wird eine Toleranz der Komplexität angestrebt, da die radikale Verringerung der Netzwerkkomplexität nicht möglich ist.^[38] In diesem Zu sammenhang ist auch von Überkomplexität die Rede, die auf die komplexen As pekte eines organisatorischen Netzwerks zurückzuführen ist.^[39]

Um ein Gefühl für die Überkomplexität zu bekommen, wird deshalb auf die in der Definition schon vorkommenden Elemente der Komplexität, in dem 4VModell nach REISS, nochmals näher eingegangen (siehe Abbildung 4). Dieses Modell wird dabei helfen, die Elemente, welche die Komplexität in Netzwerken ausma chen, näher zu spezifizieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Determinanten der Netzwerkkomplexität^[40]

Die Netzwerkkomplexität lässt sich zum einen durch Multilateralität und zum ande ren durch Grenzenlosigkeit umschreiben. Multilateralität bezeichnet die Vielfalt der Geschäfte und die heterogene Zusammenstellung der Knoten in einem Netzwerk. Die Grenzenlosigkeit wird durch die Vieldeutigkeit der Netzwerkpartner und die Veränderlichkeit des Netzwerkes charakterisiert. Diese 4V’s gilt es nun im Weite ren genauer zu erläutern.

2.2.1 Vielzahl und Vielfalt

Die Vielzahl lässt sich durch die große Anzahl von Elementen (z. B. Partner, Ziele) sowie durch ihre Relationenkomplexität (z. B. Machtbeziehungen) umschreiben.^[41] Dass Netzwerke ein Verbund von mindestens 3 Unternehmen sind, wurde in 2.1 schon erwähnt und soll nun auch weiter als Argumentationsbasis in der Arbeit die nen.

Die Netzwerkdichte bzw. die Beziehungsdichte „… als Ausdruck der Intensität der Interaktionsbeziehungen ist hoch.“^[42] Dies beruht auf der Tatsache, dass Netzwer ke multilateral und nicht bilateral angelegt sind.^[43] Dementsprechend sind sie nicht nur ein Verbund aus Zweierbeziehungen, sondern bestehen aus mindestens Drei ecksbeziehungen oder sogar Mehrecksbeziehungen. Die Betrachtung von Stern, Kreis, Kettenstrukturen und sogar der Vollstruktur, erscheint im Kontext der Be ziehungsdichte in Netzwerken unzureichend. Deshalb muss die Beziehungsdichte aus qualitativer und quantitativer Sicht betrachtet werden. Zum einen ist aus quali tativer Sicht zu beachten, dass ein Knoten im Netzwerk eine Vielzahl von Bezie hungsformen (z.B. der Auftraggeber, Netzwerkpartner oder Kunde) eingeht. Zum anderen kommt es aus quantitativer Sicht darauf an, nicht nur die mikroorganisa torischen Beziehungen zwischen den Knoten zu betrachten, sondern auch die mesoorganisatorischen (Beziehungen zwischen Subnetzwerken) und makroorga nisatorischen (ganzes Netzwerk) Beziehungen nicht zu vernachlässigen.^[44]

Die Vielfalt eines Netzwerks äußert sich u. a. in den heterogenen Beziehungen zwischen den Netzwerkpartnern sowie den Systemgeschäften. Die Heterogenität besteht darin, dass die einzelnen Knoten zusätzlich zu den Vereinbarungen zu anderen Knoten, dann gleichzeitig auch mit den Subnetzwerken dieser Knoten Vereinbarungen eingehen.^[45]

Das Systemgeschäft ist ein Aspekt der Vielfalt, in dem ein Geschäft angeboten wird, das sich aus verschiedenen Fremd und Eigenleistungen zusammensetzt, um es dann als ganzheitliche Lösung des Problems, für bestimmte (nicht einzelne) Kunden oder den anonymen Markt, zu entwickeln und daraufhin anzubieten.^[46]

2.2.2 Vieldeutigkeit und Veränderlichkeit

Vieldeutigkeit steht für Offenheit, Spielräume, Mehrfachzugehörigkeit, Mehrschich tigkeit, Koopkurrenz und Heterarchie (siehe Abbildung 4).

In einem Netzwerk sind die offiziellen Eintrittsbarrieren für neu hinzukommende Mitglieder meist relativ niedrig.^[47] Dies ist ein Hauptgrund, weshalb im Netzwerk kontext sehr viel über die Offenheit diskutiert wird. Des Weiteren erscheint eine Betrachtung bzw. Grenzziehung^[48] anhand der Netzwerkknoten nicht zielführend. Denn die Knoten müssen nicht zwingend nur einem Netzwerk angehören. Durch die Mehrfachzugehörigkeit kann nicht ausgeschlossen werden, dass jeder Knoten sein Subnetzwerk mit einbringt. Dies birgt natürlich auch die Gefahr der Spionage durch andere Netzwerke und ermöglicht somit die Verwundbarkeit des Netz werks.^[49]

Spielräume für die einzelnen Netzwerkknoten ergeben sich schon aus dem einfa chen Rückschluss, dass die Knoten meistens noch anderen Netzwerken angehö ren und ein Eigengeschäft haben, das nichts mit der Netzwerkarbeit zu tun haben muss. Zudem gibt es in einem Netzwerk Netzwerkziele. Hierbei verfolgen mehrere Unternehmen, die bisher autonom agiert haben, ein gemeinsames Ziel, indem sie ihre Individualziele dem Kollektivziel (Netzwerkziel) unterordnen.^[50]

Die Mehrschichtigkeit, Koopkurrenz und Heterarchie als Komponenten der Viel deutigkeit werden dann an späterer Stelle näher erläutert, da es sich um wichtige Elemente für ein fundiertes Netzwerkverständnis handelt.

Die Veränderlichkeit, als das letzte Element in der Betrachtung des Modells, zeichnet sich dadurch aus, dass ein Merkmal in mindestens zwei Zeitpunkten eine Differenz aufweist.^[51] REISS beschreibt diesen Vorgang auch als ein komplexes „… Zeitverhalten von vieldeutigen Systemen ..“.^[52] Netzwerke sind durch ihre auf Offenheit angelegte Struktur von Fluktuation und Dynamik geprägt. Die Fluktuation zeichnet sich durch die ständig wechselnden Mitglieder bzw. Partner aus. Die Dy namik bildet ein Konzept, mit dem es gelingt die fortlaufende Struktur und Ablauf veränderung zu charakterisieren, darzustellen und zu modellieren.^[53]

2.2.3 Netzwerkschichten

Die Mehrschichtigkeit wurde in 2.2.2 bereits angesprochen. Diese soll nun im wei teren Verlauf näher betrachtet werden, um ein Verständnis für den komplexen Aufbau eines organisatorischen Netzwerks zu bekommen. Die Komplexität der Netzwerke äußert sich auch dahingehend, dass eine Betrachtung des Gegens tands als kompaktes Gebilde mit einer Schicht nicht zielführend ist. Vielmehr ist die Betrachtung von drei Netzwerkschichten erforderlich, um die Komplexität adä quat abzubilden. Netzwerke werden nach REISS in die Netzschicht (Commerce Schicht), Poolschicht (CommunitySchicht) sowie die Verbundschicht (Connection Schicht) unterteilt.^[54]

Die Netzschicht fungiert als Schicht, auf der die (kommerziellen) Geschäfte in einem Netzwerk abgewickelt werden. Diese Schicht zeichnet aus, dass gemein same Netzwerkziele der Netzwerkpartner in Gestalt von Geschäftsnetzen verfolgt werden und somit das Netzwerk im engeren Sinn repräsentiert wird. Das Haupt augenmerk wird hierbei auf die Wertschöpfung aller Netzwerkknoten gelegt. Durch die Wertschöpfungsprozesse entstehen Produkte und Dienstleistungen, die der Versorgung externer Bedarfe dienen.

Die Poolschicht umfasst Aktivitäten, die die Eigenbedarfsdeckung der Netzwerk knoten in den Vordergrund stellen. Darunter werden das Management der Bezie hungen sowie die Ressourcenversorgung der Knoten verstanden. Das Manage ment der Beziehungen wird in Form von Beziehungspools betrieben. Beziehungs pools sollen u. a. durch Vertrauen und Verhaltenskodizes den Aufbau von Solidari tät und Zusammenarbeit zwischen den Knoten stärken. Die Ressourcenversor gung wird in den Versorgungspools organisiert. Dort werden verschiedene Aspek te der Versorgung wahrgenommen. Zum einen wird versucht, die interne Beschaf fung der benötigten Ressourcen zur Erstellung der Leistung zwischen den Knoten durch diesen Pool wahrzunehmen. Zum anderen geht es auch darum, extern als gesamtes Netzwerk bestmögliche Beschaffungskanäle zu lokalisieren. Des Weite ren kommen Aspekte der Kompetenzentwicklung (WissensCommunities) und der Mitgliederrekrutierung hinzu.

Die Verbundschicht ist das Ergebnis von informeller Vernetzung, die sich durch geografische oder kulturelle Nähe ergibt, und nicht durch organisatorische Maß nahmen gezielt getrieben wird.

2.2.4 ConjointStrukturen

ConjointStrukturen sind ein reales Phänomen. Conjoints sollen eine bessere Ab bildung der komplexen organisatorischen Realität ermöglichen, als es das Netz werkmodell kann. Denn durch das Netzwerkmodell lassen sich nur die einzelnen Knoten und ihre Beziehungen, in Form von Kanten modellieren. Zudem lässt es keine eindeutige inhaltliche Modellierung der Netzwerke zu.^[55] Dies soll mit den Conjoints erfolgen. Von Conjoints ist die Rede, wenn „… (1) relativ heterogene Teilstrukturen kombiniert werden und (2) zwischen diesen ein spürbares Span nungsverhältnis besteht, d. h. nicht dominant die Gesetze des harmonischen Zu sammenwirkens gelten, sondern Integrationslücken und Reibungsflächen existie ren.“^[56] Im weiteren Verlauf sollen die ConjointStrukturen näher thematisiert wer den, wobei der Schwerpunkt auf die ConjointArchetypen gelegt wird. Die Con jointArchitekturen werden vollständigkeitshalber nur kurz erwähnt.

2.2.4.1 ConjointArchetypen

In dem Netzwerkkontext lassen sich drei ConjointArchetypen unterscheiden: Koopkurrenz, Heterarchie und Amalgame.

- Koopkurrenz

Der hybride Begriff Koopkurrenz ist ein Begriff, der sich aus Kooperation und Kon kurrenz zusammensetzt und beide Reinformen in verschiedenen Mischverhältnis sen impliziert. Dieser wurde von Ray Norda, einem früheren Chief Executive Of ficer (CEO) des Netzwerksoftwareherstellers Novell Inc., zum ersten Mal als „Coopetition“ verwendet.^[57] Als Kooperation wird in diesem Zusammenhang eine hochgradige Integration der Interaktionspartner verstanden, die durch Gemein samkeiten und Harmonie geprägt ist.^[58] Kooperation hat die Realisierung gemein samer Ziele zum Zweck.^[59] Die Konkurrenz bzw. der Wettbewerb wird von der Ziel und Verwendungskonkurrenz bei knappen Mitteln zwischen Unternehmen ge prägt. Dieser Fall tritt bei einem gemeinsam genutzten Ressourcenpool sowie beim Agieren auf demselben Absatzmarkt auf.^[60] In einem Netzwerk kommt es, aufgrund im Überfluss vorhandener ähnlicher Leistungsprofile, ebenfalls zum Wettbewerb.^[61]

Die Erweiterung der einfachen Reinformen der Kooperation und Konkurrenz er folgt durch die Spieltheorie.^[62] Diese wurde davor bspw. bei der Analyse von ko operativen Beziehungen^[63] oder bei Analysen von Konfliktsituationen zwischen Verhandlungspartnern^[64] benutzt. Die Spieltheorie beschreibt das Ergebnis für ei nen Entscheider, das vom Verhalten anderer abhängt und nicht nur von seinen eigenen Entscheidungen.^[65] Die soziale Interaktion der Spieler wird für die Konkur renzsituation durch das Gefangenendilemmamodell beschrieben. Diese ist u. a. durch nicht abgestimmte Verhaltenskombinationen der Spieler gekennzeichnet.^[66] Im Falle der Kooperation steht das abgestimmte Verhalten (Koordination) der Spieler im Vordergrund, um gemeinsame Ziele zu erreichen.^[67]

Die Koopkurrenz wird in drei verschiedene Varianten eingeteilt.^[68] Der netzinterne Wettbewerb spiegelt die Koopkurrenz im engeren Sinne in einem Netzwerk wider, in welchem eine bewusste Kombination wettbewerblicher und kooperativer Koor dinationsprinzipien gefördert wird. Präkompetitive Netze sind ein Zusammen schluss von Mitgliedern in z. B. Forschungsallianzen des gleichen Geschäftsge biets. Hierbei werden bei geringem Konkurrenzstreben Ideen generiert. Nach Ab schluss des Forschungsprojekts tritt die Konkurrenzsituation wieder ein. Dieses Wechselspiel der Kooperation und der Konkurrenz verläuft sequenziell. Der netz basierte Wettbewerb als letzte Variante der Koopkurrenz ist die Koopkurrenz im weiteren Sinne. In diesem Fall werden netzübergreifende Kooperationen einge gangen, um im Wettbewerb der Netze besser konkurrieren zu können.

- Heterarchie

Die Hierarchie als eine Form der Koordination kommt vorwiegend in konventionel len Unternehmen zum Einsatz. In einer Hierarchie erfolgt die Koordination „… durch persönliche oder strukturellunpersönliche Weisung und Kontrolle.“^[69] Die Heterarchie als dritte mögliche Koordinationsform ist eine Mischung aus selbst und fremdorganisatorischen Strukturen.^[70] Die im Kontext der Heterarchie diskutier ten, nicht eindeutig erkennbaren Über und Unterstellungsverhältnisse, haben drei Ursachen.^[71] Der erste Punkt hat mit Informationsasymmetrien zu tun. Denn in ei nem FranchiseNetzwerk hat bspw. der Franchisegeber den Überblick über den ganzen Markt, wohingegen der Franchisenehmer einen besseren Einblick in den lokalen Markt und die lokalen Gegebenheiten hat. Ein weiterer Punkt ist die unter schiedliche Verteilung von Knowhow. So bringt ein Zulieferer in einem Wert schöpfungsnetz Detailwissen für sein Teilprodukt oder seine Leistung mit, wäh rend der Hersteller bei der Erstellung des gesamten Produkts über Knowhow ver fügt. Zuletzt spielt die Dynamik der Vernetzung eine Rolle, mit der Netzwerkmit glieder in Netzwerke ein und austreten, sowie verschiedene Positionen in einem Netzwerk einnehmen.^[72] Allgemein kann gesagt werden, dass es im Netzwerk durch die leistungsstarken und gleichwertigen Netzwerkmitglieder, die eine hierar chische Netzwerkstruktur verhindern, zur Heterarchie kommt.^[73]

- Amalgame

Mischungen aus markttypischen und unternehmenstypischen Koordinationsfor men werden Amalgame genannt. Die Mischung erfolgt aber nicht im Sinne einer Substitution der abnehmenden durch die zunehmende Koordinationsform. Viel mehr steht die Ergänzung der Koordinationstypen im Vordergrund.^[74] Amalgame stellen z. B. eine „… Kombination der reinrassigen archetypischen Koordinations formen, also von planwirtschaftlicher Koordination über (zentral vorgegebene) Budgets, Pläne, Gesellschaftsverträge, Arbeitsverträge einerseits und marktwirt schaftlicher Koordination über Kaufverträge und Preise andererseits …“^[75], dar.

2.2.4.2 ConjointArchitekturen

Die eben skizzierten ConjointArchetypen Koopkurrenz, Heterarchie und Amalga me, erscheinen in der Realität in verschiedenen Varianten. Diese Varianten wer den durch die Architekturformen Sektoren, Episoden, Ebenen und Schichten Conjoints sowie den ubiquitären Conjoints eingefangen.^[76] Dies sei nur vollständig keitshalber erwähnt, ohne näher auf die Architekturformen einzugehen.

2.3 Zusammenfassung der Anforderungen

Durch die große Zahl (mindestens 3) verschiedener Partner in einem Netzwerk, lässt sich schon die Komplexität der IS in organisatorischen Netzwerken erahnen. Jedoch spielen auch weitere Anforderungen, die in 2.2 diskutiert wurden, eine große Rolle.

Diese Anforderungen lassen sich in zwei Schwerpunktbereiche einordnen. Die Einteilung soll dazu dienen, die durch die Netzwerkanforderungen tangierten Be reiche eines Informationssystems (z. B. Systemkompatibilität, Standards, Datens haring etc.) besser zuordnen zu können. Zum einen haben einige netzwerktypi sche Elemente mit dem Aus und Eintritt von Netzwerkmitgliedern zu tun (z.B. Of fenheit, Fluktuation etc.). Zum anderen ist der Bezug zur Organisiertheit der Be ziehung (z.B. Systemgeschäft, Mehrschichtigkeit etc.) eines bereits bestehenden Netzwerks nicht zu übersehen. Die Themen, die dadurch für die IS interessant werden können, wurden beispielhaft in Abbildung 5 skizziert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Zuordnung der relevanten Bereiche eines Informationssystems zu den Netzwerkanforderungen^[77]

Die Zuordnungen sollen im Folgenden anhand von Beispielen kurz erläutert wer den. Zunächst wird der Eintritt / Austritt der Netzwerkmitglieder betrachtet. Die ge gebenen Anforderungen Fluktuation und Dynamik in einem Netzwerk erfordern bspw. Anpassungen bei den Informationssystemen, entweder bei den im Netz werk existierenden oder bei den der neu hinzukommenden Partner und können unter dem Begriff Systemkompatibilität zusammengefasst werden. Das Thema Sicherheit ist in diesem Fall z.B. aufgrund der Heterogenität, Offenheit und der Fluktuation relevant. Denn z.B. die Heterogenität ermöglicht auch den Subnetz werken der Knoten, die Vereinbarungen mit den anderen Knoten eingehen, die Beziehung zum Netzwerk (siehe 2.2.1). Diese Tatsache macht das Installieren von Zugriffsrechten, im Rahmen des Sicherheitsaspektes, zu einem unverzichtbaren Element. Ebenso verhält es sich mit der Offenheit und Fluktuation, durch welche die Datenschutzaspekte zum Thema werden. Das Thema Prozessintegration hängt z.B. eng mit den Anforderungen Offenheit und Fluktuation zusammen. Denn durch die ständig wechselnden Partner (z.B. bedingt durch die Offenheit, welche die Fluktuation fördert) müssen immer wieder neue Prozesse der neuen Partner integriert werden, um sie dann bspw. im nächsten Schritt durch ein Informations system abbilden zu können. Ähnlich lässt sich bei den Zuordnungen der Anforde rungen im Bereich der Organisiertheit der Beziehungen in einem Netzwerk argu mentieren. Portale, ein Monitoring der aktuellen Daten oder ein Datensharing wer den z.B. bei Systemgeschäften als grundlegende Funktionen eines Informations systems erwartet. Des Weiteren werden Standards (z.B. beim Datenaustausch über EDI) und die Installation von Zugriffsrechten (z.B. wegen der Heterarchie in einem FranchiseNetzwerk) benötigt. Die bisher erwähnten Themenbereiche, wel che die IS kennzeichnen, sind auch bei den Anforderungen Beziehungsdichte (Vielzahl von Beziehungsformen machen z.B. Portale notwendig) und Mehrschich tigkeit (insb. Netzschicht) relevant. In der Netzschicht muss z.B. für die Verfolgung des Kollektivziels (siehe 2.2.2) ein Portal und ein Monitoring installiert werden. Zu dem müssen bevor es zu einem Systemgeschäft kommt analog dem Ein tritt/Austritt der Netzwerkmitglieder Prozesse integriert werden.

Durch die beispielhafte Zuordnung der tangierten und relevanten Bereiche (The men) eines Informationssystems zu den Netzwerkanforderungen ( besonderheiten) wird ein wichtiger Schritt zur Bestimmung einer Infrastruktur für IS in Netzwerken geleistet. Denn dieser Übergang ist als eine Art Übersetzung der Netzwerkanforderungen in die Thematik der IS zu verstehen, ohne die herausge arbeiteten Aspekte, die in einem Netzwerk relevant sind, zu vernachlässigen. Die Frage welche IS diesen Anforderungen gerecht werden und welche zusätzlichen Integrations und Koordinationsinstrumente dann im Speziellen benötigt werden, muss noch im weiteren Verlauf thematisiert und beantwortet werden.

Als ein weiterer Schritt zur Beantwortung dieser Fragen soll die Betrachtung des Infrastrukturmodells dienen. Primär wird es dann in dem Infrastrukturmodell Kapitel darum gehen, welche Integrations und Koordinationsinstrumente in den einzelnen Sektoren, aufgrund der Netzwerkkomplexität, benötigt werden.

2.4 Infrastrukturmodell – Grundlagen

In diesem Kapitel soll zuerst das Infrastrukturmodell bzw. die Elemente einer Inf rastruktur grundlegend skizziert werden, bevor dann in 4.2 ein integratives Infra strukturmodell für IS herausgearbeitet wird.

Jedes Unternehmen besitzt eine Infrastruktur, so gesehen ist es kaum verwunder lich, dass auch ein Netzwerk ohne tragfähige Infrastruktur nicht funktionsfähig ist. Deshalb ist es eine der Anforderungen an ein Netzwerk, eine entsprechende, ge schäftsfähige Infrastruktur aufzubauen.^[78] Mit einer Infrastruktur sind „… alle Vor kehrungen zur Sicherung des Zustandekommens und Zusammenhalts eines or ganisatorischen Netzwerks angesprochen. Diese Integrationseinrichtungen zum Set up von Netzwerken, Aufbau von Spielregeln und Netzwerkkultur dienen nicht der Wertschöpfung und sind insofern unproduktiv.“^[79] Die für eine Sicherung des Zusammenhalts eines organisatorischen Netzwerks benötigten Koordinations und Integrationsinstrumente werden in technokratische, strukturelle, personelle, infor mationelle und kulturelle Instrumente eingeteilt.^[80] Diese Sektoren sollen im Fol genden näher beleuchtet werden.

- technokratischer Sektor

Im technokratischen^[81] Sektor sind die Netzwerkplanung und steuerung ( controlling) die dominierenden Themen, die mit verschiedenen Instrumenten um gesetzt werden sollen.^[82] In diesem Fall zeichnet sich der technokratische Sektor durch ein großes Instrumentenspektrum aus, welches aus dem Umsystem impor tierte Standards, Normen, Musterverträge und Statuten beinhaltet. Zudem erfolgt eine Koordination über Ziele oder Verrechnungspreise, wie sie in hierarchischen Unternehmungen zu finden sind.^[83]

- struktureller Sektor

Der strukturelle Sektor steht für die organisatorische Infrastruktur und beinhaltet unterschiedliche Koordinationsmechanismen.^[84] Diese sollen im Folgenden ge nannt und erläutert werden. Hierarchische Elemente wie die Anweisung, die Fremdabstimmung und Führerschaft sind nur ein Bereich des strukturellen Sek tors. Des Weiteren lässt sich die Selbstabstimmung, die durch z. B. Zielvereinba rungen und Verhandlungen gekennzeichnet ist, identifizieren. Koordinatoren und Betreiber sind Stellen, die mit einer dominanten Koordinationsfunktion ausgestat tet sind. Letztlich gehört die Koordination der Prozesse, bei der eine zeitliche und räumliche Abstimmung betrieben werden soll, auch zu den strukturellen Instru menten.^[85]

- personeller Sektor

Der personelle Sektor steht für alle unternehmensübergreifenden Aufgaben, die sich mit Personalfragen beschäftigen und somit die Personalführung in Netzwer ken kennzeichnet.^[86] Hierbei bilden z.B. die Partnerauswahl, die Entwicklung der Netzwerkmitglieder durch Schulungen und die Ausgestaltung von Anreizsystemen, Themengebiete, die sich in den personellen Sektor einordnen lassen.^[87] Ziel ist es „… ein Klima des gemeinsamen Vertrauens und der Zusammenarbeit zu schaf fen.“^[88]

- informationeller Sektor

Bedingt durch die Kostengünstigkeit, Schnelligkeit und Reichweite der elektroni schen Kommunikationskanäle sind in diesem Sektor die ITKompetenzen tonan gebend.^[89] Diese ermöglichen eine durchweg reibungslose, ressourcenseitige Un terstützung des gemeinsamen Grundverständnisses im Netzwerk.^[90] Das Internet, EM ail, Groupware als grenzenlose Technologien sind genauso wie Datenbanken Instrumente des informationellen Sektors.^[91]

- kultureller Sektor

Die Kultur ist ein Instrument, das als eine der wesentlichen Grundlagen der orga nisatorischen Netzwerke genannt wird.^[92] Sie stellt ein nicht formalisiertes Koordi nationsinstrument^[93] dar, das gemeinsame Werte, ähnliche Verhaltensweisen und Vertrauen bzw. vertrauensbildende Maßnahmen in den Vordergrund stellt.^[94]

2.5 Wertnetz

Das Wertnetz soll als generisches Referenzmodell fungieren, das die verschiede nen Netzwerk (bzw. Interprise) Varianten aufzeigt. Von Interprises wird bei einem Zusammenwirken mehrerer Unternehmen gesprochen, wie es z.B. bei Netzwerk zusammenschlüssen der Fall ist.^[95] Diese können dann später als Referenzbeispie le für organisatorische Netzwerke, im jeweiligen ISKontext, herangezogen wer den.

Das Wertnetz ist ein Instrument, mit dem die verschiedenen Beziehungen und Zu sammenhänge eines Unternehmens mit den Lieferanten, Kunden, Konkurrenten und Komplementoren, dargestellt werden können.^[96] Dementsprechend eignet es sich bei der Suche nach beispielhaften organisatorischen Netzwerken, da dieses Modell im Prinzip alle Formen abdeckt. Das Wertnetz eines Unternehmens, gleicht bis auf das Element „Komplementor“, stark dem „five forces model“^[97] nach Por ter.^[98] Der Begriff „Komplementor“ ist eine von NALEBUFF und BRANDENBUR GER vorgeschlagene Wortschöpfung, die Anbieter von ergänzenden Dienstleis tungen und Produkten (Komplementen), zum eigentlichen Produkt, beschreibt.^[99]

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^[1] Vgl. Daimler AG (2005), URL siehe Literaturverzeichnis

^[2] Vgl. Handelsblatt (2006), URL siehe Literaturverzeichnis

^[3] Eigene Darstellung

^[4] Vgl. Böttcher (1996), S. 95 ff.

^[5] Vgl. Kasperzak (2003), S. 39

^[6] Vgl. Kasperzak (2003), S. 39

^[7] Vgl. Thorelli (1986), S .37, Jarillo (1987), S. 83

^[8] Vgl. Reiß (1998), S. 225, Beck (1998), S. 12, Sydow u.a. (1995), S .15, Schreyögg (1999), S. 386, Hess (2002), S. 12

^[9] Vgl. Kröll (2003), S. 105

^[10] Sydow, Windeler (1994), S. 2

^[11] Sydow (1992), S. 79

^[12] Sydow (1999), S. 95

^[13] Vgl. Sydow u.a. (1995), S. 16

^[14] Vgl. Reiß (2007), S. 16

^[15] Vgl. Beck (1998), S. 18

^[16] Vgl. Reiß (1998), S. 225

^[17] Ebenda, S. 225

^[18] Vgl. Reiß (2000a), S. 234

^[19] Vgl. Williamson (1998), S. 29 ff., vgl. Williamson (1990), S. 17 ff.

^[20] Vgl. Kasperzak (2003), S. 42

^[21] Williamson stellt klar, dass wichtige ökonomische Beiträge von Coase (1937) und Commons (1934) stammen, die wesentlich zur Erforschung der Transaktionskostenökonomik beitrugen. Vgl. Williamson (1991), S. 3

^[22] Vgl. Powell (1996), S. 214

^[23] Vgl. Hess (2002), S. 32

^[24] Vgl. Ebers, Gotsch (1993), S. 193

^[25] Vgl. Aderhold (2005), S. 119

^[26] Mildenberger (1998), S. 17 f.

^[27] Vgl. Sydow u.a. (1995), S. 17

^[28] Vgl. Williamson (1991), S. 23

^[29] Vgl. Sydow (1999), S. 104

^[30] Vgl. Powell (1990), S. 303 ff.

^[31] Vgl. Semlinger (1993), S. 347

^[32] Vgl. Bernecker (2005), S. 69

^[33] Krebs, Rock (1994), S. 327, zitiert nach Williamson (1993), S. 41

^[34] Vgl. Kröll (2003), S. 130

^[35] Vgl. Kluge (1999), S. 467

^[36] Bliss (2000), S. 127

^[37] Vgl. Reiß (2000b), S. 8

^[38] Vgl. ebenda, S. 8

^[39] Vgl. Reiß (1996), S. 200

^[40] Vgl. Reiß (2007), S. 36

^[41] Vgl. Reiß (1993), S. 58

^[42] Kasperzak (2003), S. 61

^[43] Vgl. im Folgenden Reiß (2001), S. 135 ff.

^[44] Vgl. Reiß (2001), S. 136 f., vgl. Reiß, Präuer (2002), S. 25

^[45] Vgl. Präuer (2004), S. 158

^[46] Vgl. Backhaus (2007), S. 401

^[47] Vgl. Reiß (2000b), S. 9

^[48] Grenzen organisatorischer Netzwerke können durch Kriterien, wie z. B. Vertragsverhältnisse, hierarchische Weisungsrechte, Eigentumsverhältnisse oder auch Regeln, die in arbeitsteiligen Austauschbeziehungen Aufgabenträger und gebiete abgrenzen können, definiert werden. Vgl. Burr (1999), S. 1166

^[49] Vgl. Reiß (2001), S. 132 f.

^[50] Vgl. Siebert (2006), S. 9

^[51] Vgl. Türk (1989), S. 52

^[52] Reiß (1993), S. 59

^[53] Vgl. Perich (1993), S. 302 ff.

^[54] Vgl. im Folgenden Reiß (2001), S.141 ff., Reiß, Koser (2000), S. 125 f., Reiß (2000a), S. 220 f.

^[55] Vgl. Reiß, Bernecker (2005), S. 367 ff.

^[56] Ebenda, S. 370

^[57] Vgl. Panten, Weidt (2001), S. 54

^[58] Vgl. Reiß, Bernecker (2005), S. 373

^[59] Vgl. Schäper (1997), S. 1

^[60] Vgl. Bernecker (2005), S. 78 f.

^[61] Vgl. Präuer (2004), S. 159

^[62] Vgl. Nalebuff, Brandenburger (1996), S. 18

^[63] Vgl. Axelrod (1984), S. 31 ff.

^[64] Vgl. Schelling (1960), S. 46 ff.

^[65] Vgl. Holler, Illing (1996), S. 4

^[66] Vgl. Ullrich (2004), S. 10 ff.

^[67] Vgl. ebenda, S. 29

^[68] Im Folgenden vgl. Beck (1998), S. 224 ff.

^[69] Oelsnitz (1995), S. 500

^[70] Vgl. Reiß, Bernecker (2006), S. 16

^[71] Im Folgenden vgl. Präuer (2004), S.157

^[72] Vgl. Bellmann, Hippe (1996), S. 62

^[73] Vgl. Bellmann (2001), S. 49

^[74] Vgl. Bernecker (2005), S. 78

^[75] Reiß, Bernecker (2005), S. 372

^[76] Vgl. Reiß, Bernecker (2006), S. 17 ff., vgl. Reiß, Bernecker (2005), S. 375 ff.

^[77] Eigene Darstellung

^[78] Vgl. Becker u.a. (2005), S. 5, Picot u.a. (2001), S. 327

^[79] Reiß (1998), S. 225

^[80] Vgl. Corsten, Reiß (1992), S. 39 f.

^[81] Vgl. Khandwalla (1975), S. 143, hierbei besteht die Integrationsleistung darin, dass die Hand lungen bspw. von Netzwerkmitgliedern vorhersehbar gemacht werden bzw. Normen durch tech nokratische Ansätze geliefert werden, die für alle (gesamtes Netzwerk) Gültigkeit besitzen.

^[82] Vgl. Beck (1998), S. 298 f.

^[83] Vgl. Reiß (2001), S. 162

^[84] Vgl. Beck (1998), S. 299

^[85] Vgl. Reiß (2000a), S. 226

^[86] Vgl. Beck (1998), S. 298

^[87] Vgl. Präuer (2004), S. 213

^[88] Khandwalla (1975), S. 143

^[89] Vgl. Reiß (2001), S. 162

^[90] Vgl. Beck (1998), S. 299

^[91] Vgl. Präuer (2004), S. 195

^[92] Vgl. Zahn (2001), S. 21 f.

^[93] Für eine Unterscheidung formalisierter und nicht formalisierter Koordinationsinstrumente. Vgl. Khandwalla (1975), S. 143 f.

^[94] Vgl. Beck (1998), S. 311

^[95] Vgl. Reiß, Zieger (2007a), S. 114

^[96] Vgl. Nalebuff, Brandenburger (1996), S. 29

^[97] In jeder Branche gibt es fünf Wettbewerbskräfte, welche die Art des Wettbewerbs verkörpern: Bedrohung durch neue Mitbewerber, Bedrohung durch Ersatzprodukte oder dienstleistungen, Verhandlungsstärke der Lieferanten, Verhandlungsstärke der Käufer sowie die Rivalität der vor handenen Wettbewerber. Vgl. Porter (1999), S. 56 f., vgl. Porter (2000), S. 23

^[98] Vgl. Henke (2003), S. 35

^[99] Vgl. Nalebuff, Brandenburger (1996), S. 28 f.