Theoretische Grundlagen der Competitive Intelligence und der Nutzen für eine strategische Anwendung

Inhalt

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG UND PROBLEMSTELLUNG

2 PORTER UND DIE WETTBEWERBSANALYSE
2.1 DAS 5-FORCES-MODELL NACH PORTER
2.2 KONKURRENZANALYSE UND BENCHMARKING
2.2.1 Klassische Konkurrenzanalys
2.2.2 Benchmarking
2.3 DIE STRATEGISCHE WETTBEWERBSANALYSE
2.3.1 Strategische Positionierung
2.3.2 Die strategische Wettbewerbssituation
2.3.3 Ziele und Anforderung der strategischen Wettbewerbsanalyse
2.3.4 Strukturierung der strategischen Wettbewerbsanalyse
2.4 ABGRENZUNG VON WETTBEWERBSANALYSE UND BENCHMARKING

3 DAS WESEN VON COMPETITIVE INTELLIGENCE
3.1 DEFINITION UND WESEN DER COMPETITIVE INTELLIGENCE
3.2 ABGRENZUNG UND SYSTEMATISIERUNG DER COMPETITIVE INTELLIGENCE
3.3 ZIELE UND AUFGABEN DER COMPETITIVE INTELLIGENCE
3.4 DER INTELLIGENCE CYCLE UND DER PROZESS
3.5 ORGANISATORISCHE VERANKERUNG DER COMPETITIVE INTELLIGENCE
3.6 ETHISCHE GRUNDSÄTZE
3.7 COMPETITIVE INTELLIGENCE UND DER RUF DER ILLEGALITÄT

4. DER WISSENSCHAFTLICHE ANSATZ VON COMPETITIVE INTELLIGENCE
4.1 DIE PSYCHOLOGISCHE WAHRNEHMUNG
4.2 GRUNDPRINZIPIEN DER ENTSCHEIDUNGSTHEORIE

5. STRATEGISCHE FRÜHAUFKLÄRUNG UND COMPETITIVE INTELLIGENCE
5.1 DER CHARAKTER DER STRATEGISCHEN FRÜHAUFKLÄRUNG
5.2 COMPETITIVE INTELLIGENCE ALS FRÜHAUFKLÄRUNGSKONZEPT
5.3 GRENZEN DER STRATEGISCHEN FRÜHAUFKLÄRUNG
5.4 ABGRENZUNG VON ANDEREN DISZIPLINEN UND HAUPTANWENDUNGEN

6. COMPETITIVE INTELLIGENCE IM STRATEGISCHEN MARKETING
6.1 ENTWICKLUNG UND BEGRIFFSKLÄRUNG DES MARKETINGS
6.2 MARKETINGSTRATEGIEN
6.2.1 Die klassischen Wettbewerbsstrategien nach Porter
6.2.2 Neuere Ansätze
6.3 CHANCEN FÜR DAS STRATEGISCHE MARKETING
6.4 ERMITTLUNG DER RELATIVEN WETTBEWERBSPOSITION
6.5 GENERIERUNG VON WETTBEWERBSVORTEILEN
6.6 REAKTIONSPROFILE DES WETTBEWERBS ERKENNEN
6.7 DIE WAHL EINER NACHHALTIGEN WETTBEWERBSSTRATEGIE
6.8 CHANCEN FÜR DIE STRATEGIEUMSETZUNG

7 COMPETITIVE INTELLIGENCE IN DER PRAXIS
7.1 CI-NUTZUNG IM WETTBEWERB MIT ANDEREN UNTERNEHMEN
7.2 CI-NUTZUNG IM EIGENEN UNTERNEHMEN

8 ABSCHLUSSBETRACHTUNG

9. ANLAGENVERZEICHNIS

10 LITERATURVERZEICHNIS

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: 5-Kräfte-Modell nach Porter

Abbildung 2: Das strategische Dreieck

Abbildung 3: Marktforschung – Wettbewerbsanalyse – Benchmarking

Abbildung 4: Abgrenzungsrahmen des Competitive Intelligence

Abbildung 5: Phasen und Aufgaben im Rahmen des Intelligence-Cycle

Abbildung 6: Der Intelligence Cycle

Abbildung 7: Der Kontext zwischen Frühwarnung, Früherkennung und Frühaufklärung

Abbildung 8: CI im Kontext vom Issue Management

Abbildung 9: Entwicklungsphasen der Competitive Intelligence

Abbildung 10: Entwicklung einer Wettbewerbsstrategie

Abbildung 11: Balanced Scorecard

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1.Einleitung und Problemstellung

„Kennst du den Gegner und kennst Du Dich, so magst Du hundert Schlachten schlagen, ohne dass Dir eine Gefahr besteht. Kennst Du Dich, aber nicht den Gegner, so sind Deine Aussichten auf Gewinn oder gleich; kennst Du weder Dich noch ihn, so wirst Du in jeder Schlacht geschlagen werden.“

Sun Tze, chinesischer Philosoph (400–320 v. Chr.)

In der heutigen Zeit sehen die Unternehmen sich immer mehr zahlreichen Herausforderungen gegenüber: dem stetig wachsenden technologischen Fortschritt, kurzen Produktlebenszyklen und immer stärker werdenden und aggressiveren Wettbewerbern. Diese Herausforderungen werden von einer globalisierten Wirtschaft und einem gesättigten Markt flankiert.

Durch die schnell wachsenden und veränderten Marktgegebenheiten wird es immer schwieriger, sich auf eine langfristige strategische Unternehmensausrichtung festzulegen. Auf Basis dieser Entwicklungen ist es für ein Unternehmen eine große Herausforderung, erfolgreiche Strategien zu entwickeln, die anhaltend und gewinnbringend sind. Um jedoch in diesem Kontext Wettbewerbsvorteile generieren zu können, besteht die Aufgabe der Unternehmen darin, frühzeitig Entwicklungen und wettbewerbsbezogene Aktivitäten vorauszusehen; zu wissen, was der Wettbewerb in der Zukunft macht, muss als eigener Vorteil genutzt und sich zu eigen gemacht werden. Hierbei ist es elementar, sich auf zukünftige Chancen und Risiken einzulassen und letztendlich so schnell wie möglich zu reagieren.

Die entsprechenden Analysen über das gesamte Wettbewerbsumfeld sind hierbei von entscheidender und strategischer Bedeutung. Das systematische Sammeln von Informationen und die anschließende Auswertung wurden auf militärischer und politischer Ebene schon während des Kalten Krieges von den USA von elementarer Wichtigkeit angesehen. In der heutigen Zeit nennt man die Sammlung essentieller Informationen über das gesamte Wettbewerbsumfeld “Competitive Intelligence“ (CI). Dieser Bereich wird einen Großteil dieser Arbeit umfassen.

Um den Ansatz von CI anschaulicher darzustellen, wird jedoch zunächst der Blick auf die strategische Wettbewerbsanalyse gerichtet.

Im Rahmen der Betrachtung wird das Thema Benchmarking zwar aufgegriffen, jedoch soll der Schwerpunkt der Ausführungen auf der strategischen Wettbewerbsanalyse liegen. Diese und die Informationen bilden den Ausgangspunkt der Arbeit und geben dem Leser die Möglichkeit, sich mit dem Thema eingehend auseinanderzusetzen. Mit dem Vorwissen über den Wettbewerber und der Analyse folgt der Bereich von CI. Im Kapitel 3 “Das Wesen von Competitive Intelligence“ erfolgt die theoretische Aufarbeitung und die kritische Auseinandersetzung mit CI.

Wie aber setzt man nun Competitive Intelligence für das eigene Handeln im Sinne einer frühzeitigen Aufklärung ein und wie kann man sie als strategische Handlungsempfehlung für das Management einsetzen?

Es wird sich in den darauf folgenden Kapiteln der Arbeit weiter eingehend mit dem Prozess und den Grenzen von CI im Rahmen der Frühaufklärung auseinandergesetzt. Hierbei werden die Möglichkeiten und auch die Gefahren durch Falschdeutung von Informationen dargestellt. Danach erfolgt eine Potential- und Chancenanalyse für das strategische Marketing. Dies gibt dem Leser die Möglichkeit, sich eine Übersicht über mögliche Strategien für das eigene Unternehmen zu verschaffen. Des Weiteren wurde im Rahmen dieser Arbeit ein Fragenkatalog zu den Wettbewerbsbedingungen und der Wettbewerbsattraktivität erstellt (siehe Anlage 3). Diesen kann der Leser als Anhaltspunkt für die tägliche Arbeit über das Thema Wettbewerbsaktivitäten nutzen.

Abschließend erfolgen eine kurze Zusammenfassung und eine kritische Auseinandersetzung zur Wirksamkeit von Competitive Intelligence.

2. Porter und die Wettbewerbsanalyse

Die Anfänge der Wettbewerbsanalyse reichen bis in die 1960er Jahre zurück. Jedoch war es erst Porter, der mit seinen Werken Competitive Strategy (1980) und Competitive Advantage (1985) die entscheidenden Impulse dafür gab, die Wettbewerbsanalyse strategischer auszurichten.¹ Bei der ständigen Entwicklung von Unternehmen hin zu international operierenden Großunternehmen und der Verfolgung Erfolg versprechender Strategien ist das Thema Konkurrenzforschung immer wichtiger geworden. Dabei wird die Kenntnis über den Wettbewerber immer wichtiger dafür, den Erfolg des Unternehmens zu sichern.² Porter setzt mit seinem Modell der Branchenstrukturanalyse Unternehmen in Beziehung zu dem jeweiligen Umfeld. Dabei reicht das Umfeld weiter als die Analyse des direkten Wettbewerbers. Das Modell von Porter basiert auf der Annahme, dass der Markt von der jeweiligen Marktstruktur abhängt. Porter hat das strategische Marketing sowie die Grundsätze der Competitive Intelligence entscheidend beeinflusst und geprägt. „Wettbewerbsstrategie ist das Streben, sich innerhalb der Branche, dem eigentlichen Schauplatz des Wettbewerbs, günstig zu platzieren.“³

2.1 Das 5-Forces-Modell nach Porter

Das von Porter entwickelte 5-Forces-Modell (dt. 5-Kräfte-Modell) stellt das Unternehmen und die verschiedenen Marktfaktoren in einem Modell dar. Diese Kräfte oder Faktoren treten innerhalb des Wettbewerbsumfeldes auf und können den Erfolg des Unternehmens entscheidend beeinflussen. Der etablierte Wettbewerb stellt dabei nur einen der fünf Faktoren dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: 5-Kräfte-Modell nach Porter

Quelle: Porter, M. (1999), S. 26

Es können auch potentielle neue Wettbewerber die Lage eines Marktsegments entscheidend prägen und verändern. Durch das Bestehen von Markteintrittsbarrieren kann das mögliche Risiko geschätzt werden. Kunden und Lieferanten sollten in der Machtposition bei Verhandlungen nicht unterschätzt werden: Je stärker sie ihre Position nutzen, desto mehr kann der erzielbare Gewinn geschmälert werden. Des Weiteren bedrohen potentielle Ersatzprodukte das Absatzgeschäft des Unternehmens. Auf Grundlage dieser Kräfte muss eine Wettbewerbsstrategie formuliert werden, mit der man sich gegen diese Kräfte am besten schützen kann. Das Ziel sollte auch sein, diese Kräfte zu seinen Gunsten zu nutzen.⁴ Auf die mögliche Reaktion des Wettbewerbers sollte großes Interesse gelegt werden; denn durch die Maßnahmen, die der Wettbewerber ergreift, können mögliche Reaktionen abgeleitet und ergriffen werden.

Um mögliche strategische Schritte des Wettbewerbers erkennen zu können, wird das folgende Schema der Bestimmung der Verteidigungsfähigkeit herangezogen. Aus der Sicht von Porter sollten mögliche Punkte identifiziert werden:⁵

- Aufdeckung der Verwundbarkeit
- Provozierung einer möglichen Vergeltung
- Wirksamkeit, eine Vergeltung abzuschwächen oder zu verhindern

Großen Einfluss auf den Markt haben die Zahl der Wettbewerber und das Wachstum der Branche. Je mehr Wettbewerber auf einem gesättigten Markt agieren, desto höher ist die Wettbewerbsintensität. Ist dieser Markt jedoch noch in der Aufbauphase bzw. in einem Wachstum, so ist die Intensität des Wettbewerbers geringer. Das liegt darin begründet, dass die Unternehmen einander noch nicht behindern. Folgende Punkte können weiteren Einfluss auf die Rivalität bekommen:

- Höhe und Intensität an Überkapazitäten
- Verhältnis der Produktdifferenzierung
- Möglichen Austrittsbarrieren

Kommt es zu extremen Überkapazitäten, kann dies zu aggressiven Preiskämpfen führen, um die produzierte Menge schnellstmöglich abzusetzen. Ist das Unterscheidungskriterium zwischen rivalisierenden Produkten nicht groß genug, kann keines der Produkte einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil erzielen. Damit sind diese Produkte nicht mehr gut zu unterscheiden. Marktaustrittsbarrieren können ein Unternehmen beim Austritt oder Rückzug aus einem Markt behindern; hierzu zählen z. B. Stilllegungskosten oder auch subjektiv wahrgenommene Barrieren wie „sunk costs“.⁶

Zusätzlich ist das Auftreten potentieller neuer Wettbewerber von großer Bedeutung. Je profitabler eine Branche oder ein Markt erscheint, desto größer ist der Anreiz für andere Unternehmen, dort einzutreten. Jedoch hängt die Eintrittswahrscheinlichkeit von den möglichen Markteintrittsbarrieren sowie von den Reaktionen der vorherrschenden Unternehmen ab.⁷

Die fünf Kräfte haben in der Regel und je nach Markt oder Branche unterschiedlichen Einfluss auf die Intensität des Wettbewerbs. Die Branchenstrukturanalyse von Porter schafft eine systematische Analyse, die ein zusammenhängendes Konstrukt über den Wettbewerb liefert. Die Analyse kann daher als Basis einer Wettbewerbsanalyse genommen werden. Diese kann dazu genutzt werden, sich einen allgemeinen Überblick über die Marktzusammenhänge zu verschaffen. Bei den direkten Anwendungen zeigen sich aber schnell auch die Grenzen dieses Ansatzes, da eine genaue Abgrenzung aufgrund fehlender Kriterien nicht möglich ist.

2.2 Konkurrenzanalyse und Benchmarking

In der Literatur wird der Begriff Wettbewerbsanalyse sehr uneinheitlich verwendet und definiert. Um einen klaren Rahmen der strategischen Wettbewerbsanalyse zu bekommen, werden kurz die Unterschiede zwischen der klassischen Konkurrenzanalyse und dem Benchmarking dargestellt.

2.2.1 Klassische Konkurrenzanalyse

Die klassische Konkurrenzanalyse baut auf das klassische 5-Kräfte-Modell von Porter auf. Dabei werden die Strategie, die Ziele und das Potential des Mitbewerbers analysiert. Diese Analyse wird im Normalfall gemacht, um sich einen allgemeinen Marktüberblick zu verschaffen. Darüber hinaus werden in Einzelfällen auch die Stärken und die Schwächen des Wettbewerbers ermittelt. Das Zusammentragen der möglichen Marktdaten gestaltet sich in diesem Rahmen jedoch sehr schwierig, da solche Aktionen meisten ad hoc erfolgen.

Hier bekommt man die meisten Informationen nur über Kundengespräche oder entsprechende Fachliteratur.

Diese Informationen sind in den meisten Fällen jedoch nur sehr oberflächlich und stellen nur einen Bruchteil der gesamten Wettbewerbsinformation dar.⁸

2.2.2 Benchmarking

Bei der Betrachtung der Wettbewerbsanalyse soll auch das Benchmarking kurz näher erläutert werden. Der Begriff Benchmarking hat seine Ursprünge in der Landvermessung und bedeutet „Festpunkt“. Dieser Punkt kann als Unternehmen angesehen werden, das sich an entsprechende Werte richtet.⁹ Das Benchmarking hat sich als Ziel gesetzt, als ein systematischer Prozess zu einer lang anhaltenden Verbesserung der Unternehmenssituation beizutragen. Dies wird auf Basis eines Ist-Vergleichs an Kennzahlen gemessen. Im Kern werden Erfolge und Resultate des eigenen Unternehmens analysiert und mit bestehenden Verfahren und Praktiken innerhalb und außerhalb des Unternehmens verglichen.¹⁰

Es gibt verschiedene Typen von Benchmarking, diese können z. B. Produkte, eine Methode oder eine Dienstleistung sein. Man kann jedoch auch das Benchmarking nach Art des Vergleichspartners unterscheiden. Hierbei kann auf Grund des Kriteriums zwischen internem, wettbewerbsorientiertem, funktionalem und generischem Benchmarking unterschieden werden. Im Folgenden werden kurz die Maßnahmen beim wettbewerbsorientierten Benchmarking dargestellt. Die anderen Kriterien werden auf Grund des Schwerpunkts dieser Arbeit nicht weiter dargestellt. Beim Benchmarking der Konkurrenz wird nur der direkte Wettbewerber in den Mittelpunkt gerückt. Durch zuvor erfolgte interne Datenerhebungen wird ein Vergleichsunternehmen gesucht, an dem man sich misst. Dadurch kann man seine eigene Marktposition besser beurteilen. In solchen Fällen wird meistens dasjenige Unternehmen als Vergleich herangezogen, dass das beste der Branche ist.¹¹

Der Vorteil dieses Benchmarkings ist, dass die zu vergleichenden Unternehmen in bestimmten Fällen direkt vergleichbar sind. Jedoch ist die Datenbeschaffung sehr schwierig zu handhaben.¹² Diese Daten müssen dann über verschiedene Quellen gesammelt, sortiert und aufbereitet werden. Eine Übersicht der möglichen Datenquellen ist in der Anlage 1 auf Seite - 65 - dargestellt. Eine Kooperationsbereitschaft zum Datenaustausch kann nur dann bewerkstelligt werden, wenn auch das Konkurrenzunternehmen einen Vorteil aus dem Vergleich ziehen kann („Win-win-Situation“). Durch die Verwendung einer dritten Instanz können dann entsprechende Unternehmensdaten ausgetauscht werden. Diese Instanzen sind im Regelfall Benchmarking-Zentren oder Unternehmensberater. Zu solchen Zentren zählt auch das Benchmarking-Center in Nürnberg (BMC).¹³

2.3 Die strategische Wettbewerbsanalyse

Für den Begriff strategische Wettbewerbsanalyse gibt es noch keine einheitliche, abgrenzende Definition, da in der Literatur kein allgemeines Verständnis dazu existiert.¹⁴ Die Begriffe Konkurrenzanalyse und Wettbewerbsanalyse werden in der Fachliteratur oft synonym verwendet. Dabei sind die Analyseverfahren in der Ausrichtung und der Zielsetzung sehr unterschiedlich.¹⁵

Bei der strategischen Wettbewerbsanalyse liegt der Fokus auf der Analyse der aktuellen Wettbewerbssituation. Diese Analyse erfolgt systematisch und hat das Ziel, nicht nur etwaige Wettbewerber zu analysieren, sondern auch die Entwicklung anhand der Unternehmensveränderung zu überprüfen.

Es werden nicht nur direkte Wettbewerber erfasst, sondern auch Unternehmen, die von großer Bedeutung für das eigene Unternehmen sein können. Bei der Konkurrenzanalyse hingegen werden die Wettbewerber nicht im Gesamtkontext des Unternehmensumfeldes gesehen, sondern eher als einzelne Gegner. Hierbei wird nur eine aktuelle Bestandsaufnahme der Konkurrenz gemacht.

Die strategische Wettbewerbsanalyse geht den Weg des holistischen Ansatzes, welcher einen umfassenden Blick auf das gesamte Umfeld eines Unternehmens erlaubt. Aufgrund dieses Ansatzes sind beide Analysemethoden an unterschiedlichen Stellen im Unternehmen verankert.

2.3.1 Strategische Positionierung

Die Konkurrenzanalyse ist eine klassische Aufgabe für das Marketing und auch dort mit angesiedelt. Es wird deutlich, dass es hier nur um den oder die direkten Wettbewerber im direkten Umfeld geht.

Die strategische Wettbewerbsanalyse dagegen ist in die Planungsprozesse eines Unternehmens eingebunden. Diese instrumentale Rolle soll dabei helfen, wichtige Informationen mit in die strategische Aufbereitung und Ausrichtung des Unternehmens zu bringen.¹⁶

Wie schon erwähnt, ist durch die kontinuierliche und systematische Auswertung der Konkurrenz ein entscheidender Vorteil gegenüber der Konkurrenzanalyse auszumachen. Für die Aufbereitung der Daten eignen sich besonders Datenbanken. Damit soll sichergestellt werden, dass alle Daten in der entsprechenden Form vorliegen. Mit entsprechenden Suchalgorithmen kann gezielt nach Informationen in der Datenbank gesucht und Ergebnisse gefunden werden.

2.3.2Die strategische Wettbewerbssituation

Aus der betriebswirtschaftlichen Sicht bedeutet das Wort Wettbewerb das Vorhandensein knapper Ressourcen und Engpassfaktoren. Setzt man dies in den Kontext der Wettbewerber, ist es der Kunde, der den Engpass darstellt.

Das folgende Schaubild stellt das strategische Dreieck dar. Die darin befindlichen Akteure „Eigene Unternehmen“, „Kunden“ und „Wettbewerber“ stellen den unmittelbaren Zusammenhang untereinander dar. In dieser Konstellation ist es wichtig, als Unternehmen beide Akteure bestens zu kennen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Das strategische Dreieck

Quelle: Simon (1988) S. 3.

Denn nur dadurch wird gewährleistet, dass man sein Unternehmen strategisch auf die Umwelt ausrichten kann.

In der Darstellung wird jedoch nicht berücksichtigt, dass auch andere Unternehmen als potentielle Wettbewerber in Betracht kommen. Hier ist der Blick nur auf die momentane Marktsituation gerichtet. Wie schon eingehend dargestellt wurde, ist eine Abgrenzung nur über die Branche nicht zweckmäßig. Es zeigt sich, dass viele Unternehmen aus anderen Branchen mit Lösungen aufwarten und so in das eigene Gebiet eingreifen könnten.

Des Weiteren zeigt sich auch, dass für Unternehmen schon die Branche als Feld möglicher Analysen zu weit gefasst ist.¹⁷

Ein Unternehmen hat mit den folgenden Herausforderungen im Wettbewerb zu kämpfen: Globalisierung, Dekonstruktion, Technisierung, Deregulierung und Polarisierung. Diese Faktoren führen zu einer verstärken Unsicherheit über zukünftige Situationen im Wettbewerb. Brun schreibt in diesem Zusammenhang von einem Hyperwettbewerb. Diese Situation wird von Brun so verstanden: „in der sich Unternehmen der zunehmenden Konvergenz bislang isolierter Wettbewerbsdimensionen ausgesetzt sehen, die zu einem vielschichtigen, schnell wechselnden und aggressiven Wettbewerb zwischen Unternehmen führt“.¹⁸

Mit Beginn der 80er Jahre setzte die Globalisierung des Wettbewerbs ein. Eine kontroverse Diskussion löste Levitt 1983 mit seinem Artikel aus.¹⁹ Darin führte er zwei wesentliche Faktoren für die Globalisierung an: Zum einem sprach er vom Globalisierungs-Pull und zum anderem vom Globalisierungs-Push. Durch eine Homogenisierung der Bedürfnisse der Konsumenten wird der Pull-Effekt ausgelöst. Dadurch, dass Konsumenten weltweit auftreten, kommt es auch zu einer globalen Nachfrage nach Produkten oder Dienstleistungen. Der Globalisierungs-Push wird dadurch initiiert, dass die Forschungs- und Entwicklungskosten steigen, wenn man global agiert.

Die Dekonstruktion ist eine weitere Wettbewerbskraft, die zum einen die Erosion von Unternehmen und zum anderen auch die ganzer Branchen bedeutet. Auf der Suche nach neuen Wachstumsfeldern verlassen Unternehmen oft ihr eigenes Kerngebiet.²⁰ Bei Tankstellen wird dies besonders deutlich; hier wurden schon vor Längerem klassische Einzelhandelssegmente in das Tankstellengeschäft aufgenommen. Innerhalb eines Unternehmens kann man vermehrt auffällige Veränderungen wahrnehmen.

Nur Produktdifferenzierungen sind schon lange kein Erfolgsgarant mehr für ein Unternehmen. Auf der Suche nach neuen Wettbewerbsvorteilen versuchen Unternehmen, sich durch Verschlankung von Unternehmensprozessen und Outsourcing stärker auf die Kernkompetenz zu fokussieren. Dadurch soll die Wertschöpfung als zentraler und entscheidender Punkt angesehen werden.²¹

Die Technisierung ist die dritte Wettbewerbskraft, die sich vor allem durch schnelle Verbreitung neuer Informations- und Kommunikationstechnologien entwickelt. Clemons hielt dazu fest, dass die zunehmende Technisierung direkte und/oder indirekte Auswirkung auf den Wettbewerb hat.²² Die Technisierung hilft einem Unternehmen aber auch gleichzeitig, effektiver und schneller zu arbeiten als vorher.

Der systematische Einsatz neuer Technologien in Unternehmen ist nicht nur auf eine Branche begrenzt, sondern wird flächendeckend in alle Branchen integriert.

Die Liberalisierung bzw. Deregulierung führte in allen Lebensbereichen und Branchen zu grundlegenden Veränderungen. Damit gehört auch die Deregulierung zu einer beeinflussenden Wettbewerbskraft. Es wurden bei der Deregulierung viele staatliche Unternehmen privatisiert. Dadurch konnte der Wettbewerb weiter verstärkt und letztendlich auch das Agieren auf dem Markt verstärkt werden.

Weiterhin ist ein Trend zur Polarisierung zu verspüren. Es werden auf der einen Seite hochwertige und technisch einwandfrei Produkte und auf der anderen Seite preisgünstigere Alternativen nachgefragt. Produkte, die im Preis und in der Qualität dazwischenliegen, verlieren immer mehr an Bedeutung. Dies führt auch zu einem steigenden Wettbewerbsdruck.²³

Das Ziel und die Kernaufgabe der strategischen Wettbewerbsanalyse sind theoretisch und auch praktisch von großer Bedeutung. Denn wenn man weiß, was der Wettbewerb vorhat, und man aktuelle Trends für das Unternehmen abschätzen kann, sichert man das Überleben. Die folgenden Ausführungen gehen dabei auf die Anforderungen und Ziele der Analyse ein.

2.3.3 Ziele und Anforderung der strategischen Wettbewerbsanalyse

Bestandteil der strategischen Planung im Unternehmen ist die strategische Wettbewerbsanalyse. Kern der Wettbewerbsanalyse ist es, das Unternehmen auf das mögliche Wettbewerbsgeschehen vorzubereiten. Hierzu werden gegenwarts-, vergangenheits- und zukunftsbezogene Wettbewerbsdaten für die Unternehmensführung aufbereitet.²⁴ Zudem dienen die Daten auch als fundamentalstes Element, um die Strategie des eigenen Unternehmens zu überprüfen.²⁵

Bei der strategischen Wettbewerbsanalyse gibt es zwei wesentliche Bereiche, die querschnittsorientierte und die längsschnittorientierte Wettbewerbsanalyse.

Die querschnittsorientierte Analyse wird wie die Situationsanalyse zu einem bestimmten Zeitpunkt geführt und ist sehr aufwendig. In den meisten Fällen wird sie genutzt, wenn man die Neuausrichtung eines Unternehmens – einen Strategiewechsel – plant.²⁶ Die längsschnittorientierte Wettbewerbsanalyse basiert auf einer kontinuierlichen Analyse und dokumentiert jene beeinflussenden Faktoren, die die Wettbewerbssituation verändern können. Ziel ist eine frühzeitige Erkennung von Gefahren. Damit wird deutlich, dass die Ziele der strategischen Wettbewerbsanalyse zum einen die klassische Wettbewerbsbeobachtung und zum anderen die Wettbewerbsfrüherkennung sind. Zu einer der zentralen Aufgaben der Wettbewerbsbeobachtung gehört der Aufbau eines Wettbewerbsinformationssystems.²⁷ Bei der Wettbewerbsfrüherkennung werden mögliche Chancen und Risiken aufgezeigt, die direkten Einfluss auf das zukünftige Geschäft haben.

Je nach Branche werden unterschiedliche Beobachtungsfaktoren identifiziert und verfolgt.

Zusammenfassend kann man Folgendes feststellen: Die strategische Wettbewerbsanalyse liefert dem Unternehmen eine Empfehlung bzw. eine Indikation zum strategischen Vorgehen, die auf das Gesamtunternehmen umgesetzt wird. Da man unter dem strategischen Gesichtspunkt den Wettbewerb und die Unternehmensumwelt betrachtet, sollte man dies sehr abstrahiert betrachten. Um einen umfassenden Blick zu bekommen, ist es ratsam, andere Abteilungen und entsprechende Systeme zur Unterstützung einzusetzen. Um effektiv analysieren zu können, sollte man bei der strategischen Wettbewerbsanalyse sehr strukturiert vorgehen.

2.3.4 Strukturierung der strategischen Wettbewerbsanalyse

Die strategische Wettbewerbsanalyse muss als Prozess verstanden werden, der sich aus verschiedenen Phasen zusammensetzt. Der Anfang wird mit dem Bedürfnis nach Informationen gebildet. Dies resultiert meistens aus den strategischen Zielen des Unternehmens. Die Wettbewerbssituation basiert auf aktuellen Annahmen, daraus wird dann der Grad zur möglichen Überprüfung der Situation abgeleitet. Jede Veränderung kann dabei von strategischer Bedeutung sein. Daher hört die strategische Analyse nicht beim Erkennen von Trends auf, sondern versucht, mögliche Strukturbrüche, die den Markt und alle agierenden Marktteilnehmer betreffen, zu erkennen.²⁸ Die Informationsquelle – und damit das Wissen über den Wettbewerb – bilden alle öffentlich zugänglichen Informationsquellen. Diese können sich aus den primären oder sekundären Quellen zusammensetzen.

2.4 Abgrenzung von Wettbewerbsanalyse und Benchmarking

In der folgenden Abbildung 3 werden die Marktforschung, die Wettbewerbsanalyse und das Benchmarking gegenübergestellt. Dies soll einen abschließenden Blick auf die Möglichkeiten und die unterschiedlichen Ziele der einzelnen Methoden ermöglichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Marktforschung – Wettbewerbsanalyse – Benchmarking

Quelle: in Anlehnung an Camp (1994) S. 320; Sänger (1994) S. 57

3.Das Wesen von Competitive Intelligence

3.1 Definition und Wesen der Competitive Intelligence

Competitive Intelligence ist ein zusammengesetzter englischsprachiger Begriff. "Competitive" umfasst und fokussiert auf das Wettbewerbsumfeld eines Unternehmens. "Intelligence" hat seine Wurzeln eher im Militär und bedeutet so viel wie Früh- und Feindaufklärung. Dies umfasst alle analysierten Informationen.²⁹ Im Deutschen lässt sich CI als „Wettbewerbs- oder Konkurrenzaufklärung“ übersetzen.³⁰ Aber für den Begriff Competitive Intelligence gibt es keine einheitliche Definition, sondern es existiert eine Vielzahl unterschiedlicher Ausprägungen.³¹ Was man aber feststellen kann, ist, dass bei den meisten Definitionen die Aufklärung über den oder die direkten Wettbewerber im Vordergrund steht.³² Porter jedoch sieht das Umfeld eines agierenden Unternehmens auch als Konkurrenz an. Hierzu zählen neben Kunden, Lieferanten und Anbietern mögliche Substitutionsprodukte.³³

Competitive Intelligence wird für Kahaner zu einem kontinuierlichen und systematischen Ansatz zur Konkurrenz- und Branchenbeobachtung. Dies schließt eine Aufbereitung und eine anschließende Analyse ein. Das Ziel, das damit verfolgt werden soll, ist das Erlangen eines Wettbewerbsvorteils auf Basis detaillierter und valider Informationen.³⁴

Die Society of Competitive Intelligence Professionals (SCIP), bei der es sich um einen in den USA gegründeten CI-Verband handelt, definiert CI wie folgt: „Competitive Intelligence is the process of monitoring the competitive environment. […] CI is a systematic and ethical

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten program for gathering, analyzing, and managing information that can affect a company's plans, decisions, and operations. CI enables senior managers in companies of all sizes to make informed decisions about everything from marketing, R&D, […].”³⁵

CI wird in der Definition der SCIP als ein prozessorientiertes Informations- und Frühaufklärungssystem für strategische Entscheidungen beschrieben. Jedoch – und hier soll auf den Schwerpunkt aufmerksam gemacht werden – in der legalen Beschaffung von Informationen bzw. Nutzung legaler Informationsquellen. Für alle folgenden Ausführungen ist diese Definition zugrunde gelegt werden.³⁶

Dabei wird deutlich, das zwischen Prozess- und Produktdimension unterschieden werden muss. Bei der Prozessdimension des CI werden unsortierte Informationen in praktisches und anwendbares Wissen umgewandelt. Dies wird durch einen systematischen, legalen und ethischen Prozess der Evaluation, Aufbewahrung, Analyse und Verteilung von Informationen über das generelle Wettbewerbsumfeld sichergestellt.³⁷ Dieses generierte Wissen bildet dann folglich die Produktdimension, welche auf das Endergebnis des analytischen Prozesses abstellt; d. h., CI umfasst innerhalb dieser Perspektive letztendlich das für Entscheidungsträger nutzbare Wissen.³⁸ Competitive Intelligence stellt klar die Herausforderungen des Wissensmanagements heraus. Das fundamentale Ziel ist, eine organisatorische Wissensbasis zu gestalten, zu führen und zu entwickeln mit dem Hintergrund, die Unternehmensziele zu erreichen.³⁹ Aus den dargestellten Wesen kann man Competitive Intelligence wie folgt einordnen:

- zukunftsorientiert
- primär strategische Ausrichtung
- entscheidungsorientiert
- Kontinuität
- systematisiert

Zu dem historischen Ursprung von CI gibt es geteilte Expertenmeinungen. Kahaner sieht die Wurzeln bis in das 15. Jahrhundert in die Zeit der Fugger zurückreichen. Diese gaben zu jener Zeit einen europaweiten Informationsbrief an ihren Außendienst heraus. Viele andere Experten sehen die Wurzeln in der politischen und militärischen Spionage während des Kalten Krieges. Hier werden oft die Verbindungen zu ehemaligen Mitarbeitern der CIA genannt.⁴⁰ Jedoch sehen viele Autoren Porter mit seinem Werk „Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors“ (1980)⁴¹ als den Urvater der Competitive Intelligence an. In diesem wissenschaftlichen Werk verwendet Porter die Begrifflichkeit und definiert erstmalig das Konzept der „Competitor Intelligence“. Und er beschreibt damit eine gezielte Analyse von Konkurrenten.⁴²

3.2 Abgrenzung und Systematisierung der Competitive Intelligence

Da keine allgemeingültige Definition des Begriffs Competitive Intelligence existiert, ist es schwierig, den Begriff systematisch abzugrenzen. Es werden sogar in den meisten Fällen die Ausdrücke Competitive Intelligence, Competitor Intelligence und Business Intelligence (BI) synonym verwendet.

Jedoch können die Begriffe unterschiedlich klassifiziert und entsprechenden Feldern zugeordnet werden (siehe Abbildung 4).⁴³

[...]

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¹ Vgl. hierzu Porter (1980), und Porter (1985)

² Vgl. Berekoven/Eckert/Ellenrieder (2001), S. 291 ff., sowie Gälweiler (1986), S. 370

³ Vgl. hierzu Porter (2000), S. 19

⁴ Vgl. Porter, M. (1999), S. 25 ff.

⁵ Vgl. Porter, M. (1999), S. 112.

⁶ Vgl. Hungenberg (2000), S. 88

⁷ Vgl. Porter 1999, S. 37

⁸ Vgl. Hamelau (2004), S. 35

⁹ Vgl. Weber (2001), S. 6

¹⁰ Vgl. Füser (2001), S. 91

¹¹ Vgl. Pepels (1998), S. 916

¹² Vgl. Horvath (1998), S. 404

¹³ Vgl. Weber (2001), S. 9

¹⁴ Vgl. Sutton (1988), S. 4

¹⁵ Vgl. hierzu die grundlegenden Werke von Porter (1980 und 1985)

¹⁶ Vgl. Grob (2001), S. 493

¹⁷ Vgl. Römer (1988), S. 487

¹⁸ Bruhn (1997), S. 344 ff.

¹⁹ Siehe hierzu den Artikel von Levitt (1983) – The Globalization of Markets.

²⁰ Vgl. Heuskel (1999), S. 27

²¹ Vgl. Heuskel (1999), S. 47 ff.

²² Vgl. Clemons (1998), S. 132 f.

²³ Vgl. Clemons (1998), S. 133, sowie Brun (1997), S. 346

²⁴ Vgl. Raffe/Segler (1989), Sp.1118.

²⁵ Vgl. Fischer (1986), S. 104

²⁶ Vgl. Görgen (1995), Sp. 2719 ff.

²⁷ Vgl. Gilad /Gilad (1988)

²⁸ Vgl. Ballering (2000), S. 58

²⁹ Vgl. hierzu und im Folgenden: Götte/v. Pfeil (1997), S. 42; Fuld (1995), S. 23; Meier (2004), S. 405

³⁰ Vgl. Kunze (2000), S. 63, und die dort angeführte Literatur; Lux/Peske (2002a), S. 23 f.

³¹ Vgl. hierzu und im Folgenden: Lux/Peske (2002a), S. 24

³² Vgl. Meier (2004), S. 405

³³ Vgl. Porter (2000), S. 25 ff.

³⁴ Vgl. Kahaner (1996), S. 19

³⁵ Miller (o. J.), S. 1 f.

³⁶ Vgl. Kemper/Baars (2006), S. 9 f.

³⁷ Vgl. Venker (2005), S. 14

³⁸ Vgl. Winkler (2003), S. 5

³⁹ Vgl. North (2002), S. 176; Rothberg/Erickson (2005), S. 37 ff.

⁴⁰ Vgl. Venker (2005), S. 14; Deltl (2004), S. 50; Stippel (2002), S. 14

⁴¹ Vgl. Kemper/Baars (2006), S. 9; Lux/Peske (2002a), S. 24

⁴² Vgl. Porter (1980), S. 3 ff.

⁴³ Vgl. Kunze (2000), S. 66f.