Work-Life-Balance. Konzept für betriebliche Kinderbetreuungsmaßnahmen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Work–Life–Balance
2.1 Begriffsbestimmung
2.2 Rollenkonflikt
2.3 Familienorientierte Personalpolitik
2.3.1 Arbeitszeit
2.3.2 Arbeitsabläufe und Arbeitsinhalte
2.3.3 Arbeitsort
2.3.4 Kommunikations- und Informationspolitik.
2.3.5 Führungskompetenz
2.3.6 Personalentwicklung
2.3.7 Entgeltbestandteile und geldwerte Leistungen
2.3.8 Service für Familien
2.4 Vor- und Nachteile einer familienfreundlichen Personalpolitik
2.5 Zusammenfassung

3 Betrieblich unterstützte Kinderbetreuung
3.1 Entwicklung und Verbreitung betrieblicher Kinderbetreuung
3.2 Bezug zur institutionellen Kinderbetreuung
3.3 Vor- und Nachteile betrieblicher Kinderbetreuung
3.4 Betriebliche Formen der Kinderbetreuung
3.4.1 Unternehmen als Träger der betriebseigenen Einrichtung
3.4.2 Betriebseigene Einrichtung mit einem öffentlichen oder privaten Träger
3.4.3 Kooperationsprojekte von Wirtschaftsunternehmen
3.5 Betriebsnahe Kinderbetreuung
3.5.1 Belegrechte und Platzkäufe in bestehenden Einrichtungen
3.5.2 Kooperationsprojekte zwischen Wirtschaftsunternehmen und Kommunen
3.5.3 Betrieblich geförderte Elterninitiativen in Verbindung mit kommunaler Förderung
3.5.4 Kinderbetreuung in Ausnahmefällen
3.5.5 Ferienbetreuung
3.5.6 Tagespflege
3.5.7 Beratung und Vermittlung von Kinderbetreuung
3.5.8 Kinderbetreuungszuschuss
3.6 Zusammenfassung

4 Das Unternehmen IKEA
4.1 Entstehung
4.2 Unternehmenskultur
4.3 IKEA Distribution Services in Dortmund
4.4 Familienfreundliche Maßnahmen
4.4.1 Arbeitszeit
4.4.2 Erziehungsurlaub
4.4.3 Gesamtbetriebsvereinbarung Familie und Beruf
4.4.4 Ferienfreizeit
4.4.5 Anti-Sucht-Programm
4.4.6 Sonstiges
4.5 Zusammenfassung

5 Bedarfsanalyse der Kinderbetreuungssituation
5.1 Definition des Untersuchungsproblems
5.2 Festlegung der Untersuchungsziele
5.3 Festlegung des Untersuchungsdesigns und der Stichprobe
5.3.1 Untersuchungsdesign
5.3.2 Beschreibung der Stichprobe
5.4 Entwicklung des Messinstruments
5.4.1 Fragebogenvorlagen
5.4.2 Design, Format und Layout
5.4.3 Fragebogeninhalt
5.5 Pretest und Optimierung des Messinstrumentes
5.6 Datenerhebung
5.6.1 Rücklauf
5.6.2 Probleme der Datenerhebung
5.7 Datenauswertung
5.7.1 Beschreibung der Befragungsteilnehmer
5.7.2 Zukunftsperspektive und Wunsch nach Kinderbetreuung.
5.7.3 Aktuelle Kinderbetreuungssituation
5.7.4 Probleme
5.7.5 Lösungsmöglichkeiten
5.7.6 Zusammenfassung

6 Handlungsempfehlungen
6.1 Betriebseigene Einrichtung
6.2 Belegplätze in nahe gelegenen Einrichtungen
6.3 Erweiterte Öffnungszeiten
6.4 Kinderbetreuung in Ausnahmefällen
6.4.1 Variante 1: Belegplätze
6.4.2 Variante 2: Eltern-Kind-Zimmer
6.4.3 Variante 3: Vermittlung von Kinderbetreuung
6.5 Ferienbetreuung
6.6 Finanzielle Unterstützung
6.7 Interne Kommunikation
6.8 Fazit

7 Schlussbemerkung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 2-1 Vereinbarkeitsproblematik

Abbildung 2-2 Verbreitung der Arbeitszeitflexibilisierung und Telearbeit

Abbildung 2-3 Auswirkungen familienfreundlicher Maßnahmen

Abbildung 2-4 Modellrechnung familienfreundlicher Maßnahmen

Abbildung 2-5 Familienfreundliche Maßnahmen in Unternehmen

Abbildung 3-1 Regionale Verteilung der Betriebskindergärten bis einschließlich 1914.

Abbildung 3-2 Ausbreitung von Tageseinrichtungen für Kinder von Betriebsangehörigen

Abbildung 3-3 Studie betriebliche Kinderbetreuung

Abbildung 4-1 Route des Milchwagens

Abbildung 4-2 IKEA Unternehmensphilosophie

Abbildung 4-3 Supply Chain

Abbildung 4-4 Übersicht des Lagerstandortes Dortmund

Abbildung 4-5 Elternzeit in Monaten

Abbildung 5-1 Stufen eines Forschungsprojektes

Abbildung 5-2 Einleitung des Fragebogens zur Kinderbetreuungssituation

Abbildung 5-3 Ausschnitt des Fragebogens der BA Studenten

Abbildung 5-4 Aushang zur Ankündigung der Fragebogenaktion

Abbildung 5-5 Rücklauf des Fragebogens

Abbildung 5-6 Etappen der Datenauswertung

Abbildung 5-7 Populationspyramide Geschlecht und Altersgruppe (N = 342)

Abbildung 5-8 Wunsch nach Unterstützung von IKEA bei der Kinderbetreuung (N = 339)

Abbildung 5-9 Boxplot der gewünschten Kinderbetreuung (N = 113)

Abbildung 5-10 Anzahl der Kinder pro Familie (N = 117)

Abbildung 5-11 Altersstruktur der Kinder in absoluten Häufigkeiten (N = 196)

Abbildung 5-12 Betreuungspersonen in den Ferien und in Notfällen (N = 119)

Abbildung 5-13 Vereinbarkeit Arbeitszeit mit Kinderbetreuung (N = 112)

Abbildung 5-14 Itemdifferenzen in Bezug auf Schichtarbeit (N = 110)

Abbildung 5-15 Probleme differenziert nach Schichtarbeit (N = 102)

Abbildung 5-16 Verbesserungsmöglichkeiten der Vereinbarkeit (N = 119)

Abbildung 6-1 Blick vom IKEA Distributionszentrum zum Gut Königsmühle

Tabellenverzeichnis

Tabelle 2-1 Vor- und Nachteile von Telearbeit aus Unternehmenssicht.

Tabelle 2-2 Neubesetzungskosten einer Personalstelle

Tabelle 3-1 Anteil der verfügbaren Kindertagesplätze in Ost- und Westdeutschland

Tabelle 3-2 Laufende Kosten (Sach- und Personalkosten) für einen Kinderbetreuungsplatz

Tabelle 3-3 Elternbeiträge pro Monat nach dem Jahreseinkommen der Eltern

Tabelle 3-4 Modelle der Ferienbetreuung

Tabelle 5-1 Ablauf der Untersuchung

Tabelle 5-2 Anzahl und Verteilung der Mitarbeiter im Lager

Tabelle 5-3 Anzahl und Verteilung der Mitarbeiter im Bürobereich

Tabelle 5-4 Rücksendung der Fragebögen

Tabelle 5-5 Arbeitssituation der Befragten in absoluten Häufigkeiten (N = 328)

Tabelle 5-6 Familiensituation der Befragten in absoluten Häufigkeiten (N = 354).

Tabelle 5-7 Aktuelle Betreuungsformen der Kinder in absoluten Häufigkeiten (N = 130)

Tabelle 5-8 Private Betreuungspersonen (N = 119)

Tabelle 5-9 Einstellungen der Mitarbeiter zur Work-Life-Balance (N = 112)

Tabelle 5-10 Probleme der aktuellen Kinderbetreuung (N = 104)

Tabelle 5-11 Verbesserungsmöglichkeiten der einzelnen Gruppen in Prozent

Tabelle 6-1 Übersicht der Handlungsmaßnahmen

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Aufgrund der angespannten wirtschaftlichen Lage in Deutschland wird in der aktuellen Presse häufig über einen Stellenabbau diskutiert (vgl. Baumgartner 2008; Holy 2008). Dennoch beklagen deutsche Wirtschaftsunternehmen das Fehlen qualifizierter Arbeitskräfte (vgl. Schobert 2008; Vaskovics/Rost 2001). Um dem zunehmenden Konkurrenzdruck im internationalen Wettbewerb standzuhalten, ist es wichtig, Fachkräfte anzuwerben und an das Unternehmen zu binden. Eine wesentliche Rolle spielen dabei familienfreundliche Maßnahmen, die dem Arbeitnehmer eine verbesserte Vereinbarkeit von Beruf und Familie ermöglichen und die Attraktivität des Arbeitgebers hervorheben (vgl. Beile/Jahnz 2006). Vor dem Hintergrund des demografischen Wandels und der sinkenden Zahl von Erwerbstätigen (vgl. Hesse 2007) gehören Work-Life-Balance Konzepte mittlerweile weltweit zu einer der größten Herausforderungen des Personal- managements. Die Rekrutierung und Bindung qualifizierter Mitarbeiter stehen dabei im Vordergrund (vgl. Schmidt 2008).

Diese unternehmerischen Interessen gehen einher mit den Bedürfnissen der Arbeitnehmer. Durch die gestiegenen Anforderungen der Arbeits- und Lebenswelt, wird eine Balance dieser beiden Bereiche zunehmend erschwert. Besonders Fach- und Führungskräfte werden mit einer hohen Komplexität, einer ständigen Veränderungs- bereitschaft und einem enormen Druck im Arbeitsleben konfrontiert (vgl. Vaskovics/Rost 2001). Auch das Privatleben ist Wandlungsprozessen unterworfen. Das klassische Familienmodell „Mutter, Vater, Kind“ entwickelt sich in den Industrieländern seit Mitte der 60er Jahre rückläufig. Familienformen, wie z.B. die Ein-Elternfamilie, Wohn- gemeinschaften und Patchwork-Familien breiten sich aus (vgl. Wieners 1999).

Der Konflikt zwischen Familie und Arbeit hat u. a. zur Folge, dass vorwiegend qualifizierte Frauen auf einen der beiden Bereiche verzichten, um diesem Dilemma zu entgehen (vgl. Schmidt 1993). Frauen sind jedoch, aufgrund des Fachkräftemangels und des demo- grafischen Wandels, als Arbeitnehmer und als Mutter unersetzbar. Daher ist es erforderlich, dass Unternehmen Möglichkeiten und Rahmenbedingungen schaffen, die Berufstätigkeit und Kindererziehung vereinbaren lassen. Diese Konzepte beschränken sich jedoch nicht nur auf Frauen, auch Männer möchten vermehrt am Familienleben teilhaben und benötigen Unterstützung zu einer verbesserten Vereinbarkeit (vgl. Döge 2007).

Vor dem Hintergrund dieser Entwicklungen lassen sich verschiedenartige familienfreundliche Maßnahmen umsetzen, die nicht nur auf das Interesse des Arbeitnehmers, sondern auch auf die des Unternehmens zielen. Neben flexiblen Arbeitszeiten, Telearbeit und multifunktionalem Personaleinsatz sind insbesondere betriebliche Modelle der Kinderbetreuung entlastend.

1.2 Zielsetzung

Zum einen ist es das Ziel dieser Arbeit, die Bedeutung betrieblich unterstützter Kinderbetreuung, die damit verbundenen Vor- und Nachteile und die Varianten dieser familienfreundlichen Maßnahme aufzuzeigen. Des Weiteren soll ein Fragebogen entwickelt werden, der die aktuelle Kinderbetreuungssituation der IKEA Mitarbeiter, eventuelle Probleme und gewünschte Lösungsmöglichkeiten ermittelt. Das Hauptziel der vorliegenden Arbeit ist die Analyse der gewonnen Daten und daraus abgeleitete bedarfsangepasste Handlungsempfehlungen für den IKEA Standort Dortmund.

1.3 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit familienfreundlichen Maßnahmen und deren Einfluss auf den Konflikt zwischen Beruf und Familie.

Im zweiten Kapitel werden einzelne Work-Life-Balance Konzepte und die Vor- und Nachteile dieser Unternehmenspolitik dargestellt. Da der Schwerpunkt auf betrieblicher Kinderbetreuung liegt, werden die Entwicklung und Formen dieser Unterstützungsform im dritten Kapitel intensiver erläutert.

Nach der theoretischen Einführung werden im vierten Kapitel grundlegende Informationen über das Unternehmen IKEA gegeben, die bei den weiteren Ausführungen das Verständnis erleichtern sollen. Neben der Entstehungsgeschichte und der Unternehmens- philosophie werden im Speziellen das Distributionszentrum in Dortmund und dort vorhandene familienfreundliche Maßnahmen dargestellt.

Der Hauptteil dieser Arbeit befasst sich mit der Bedarfsanalyse. Hierbei stehen die Fragebogenentwicklung, die Durchführung und die Auswertung der Datenerhebung im Vordergrund. Auf Basis dieser Datenanalyse und den daraus gewonnenen Ergebnissen werden abschließend Handlungsempfehlungen für die Umsetzung betrieblicher Kinder- betreuungsmaßnahmen am Standort Dortmund ermittelt.

2 Work–Life–Balance

2.1 Begriffsbestimmung

Work-Life-Balance bezeichnet ein Gleichgewicht zwischen den unterschiedlichen Bereichen Familie und Beruf, welches immer wieder neu austariert bzw. neu hergestellt werden muss. Balance ist demzufolge eine dynamischere, aktivere und spannungs- reichere Definition als Vereinbarkeit (vgl. Jurczyk 2005). Der Begriff „Diversity“ ist eine weitere Bezeichnung für diese Problematik. Die Wahrnehmung und Förderung der Individualität des Menschen bzw. der Mitarbeiter steht dabei im Mittelpunkt (vgl. Erler 2004).

In den USA steht das Thema der Vereinbarkeit von Familie und Beruf bereits im Zentrum vielfältiger empirischer Untersuchungen. Auch in Deutschland steigt das Problem- bewusstsein und damit die Anzahl der Publikationen (vgl. Badura/Vetter 2004; Heywood et al. 2005). Während Work-Life-Balance Konzepte früher speziell Frauen und Familien betroffen haben, so ist es heute ein Problemfeld, welches für die Verbesserung der Leistungsfähigkeit und -bereitschaft aller Mitarbeiter relevant ist (vgl. Erler 2004). Das heißt, die Vereinbarkeitsproblematik betrifft nicht nur Personen mit (kleinen) Kindern, sondern alle Beschäftigten unabhängig von Alter, Geschlecht und Familienstand.

„Eine in der wissenschaftlichen Literatur verbreitete Definition zum Thema besagt, dass es sich bei einer gestörten Balance zwischen Arbeit und Privatleben um eine Form des Interrollenkonfliktes handelt, in dem der Erwartungsdruck aus dem einen Lebensbereich unvereinbar ist mit dem aus dem anderen.“ (Badura/Vetter 2004: 11). Im nächsten Kapitel wird auf die Problematik des Rollenkonfliktes und dessen Folgen eingegangen.

2.2 Rollenkonflikt

Bei einem Rollenkonflikt können zwei verschiedene Arten unterschieden werden: der Intra- und der Interrollenkonflikt (vgl. Goffman 2006). Ein Intrarollenkonflikt ist ein Konflikt innerhalb einer Rolle, d.h. verschiedene Personen haben an die betreffende Rolle unterschiedliche Erwartungen. Zum Beispiel muss eine Person als Mitarbeiter eines Unternehmens die Erwartungen des Vorgesetzten, des Kollegen und des Kunden erfüllen. Haben diese verschiedene Ansprüche an das Rollenverhalten der Person, kann es zu Unstimmigkeiten und Konflikten kommen. Ein Interrollenkonflikt ist eine Diskrepanz zwischen verschiedenen Rollen, die ein und derselben Person zugeschrieben werden. Im Fall der Work-Life-Balance ist es zum einen die Rolle als Arbeitnehmer und zum anderen die Rolle als Privatperson¹. Diese stellen verschiedene, zum Teil entgegengesetzte, Ansprüche. Der Konflikt zwischen Familie und Arbeit „(is) a form of interrole conflict in which the role pressures from the work and family domains are mutually incompatible in some respect” (Greenhaus/Beutell 1985: 77). Dieser Konflikt kann aus drei verschiedenen Dimensionen bestehen: Zeit, Verhalten und emotionale Belastung. Ändert sich eine dieser Variablen innerhalb einer Rolle, kann es zu einer Verschiebung und Beeinträchtigung der anderen Rollenausübung kommen. Am einfachsten lässt sich dies am Beispiel Zeit verdeutlichen. Muss die Person aufgrund eines wichtigen Projektes regelmäßig Über- stunden machen, kann es zu einer Vernachlässigung des privaten Bereichs kommen. Es entsteht ein unausgeglichenes Verhältnis zwischen den Problembereichen Arbeit und Familie (vgl. Greenhaus/Beutell 1985).

Abbildung 2-1 Vereinbarkeitsproblematik

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

Wie in Abbildung 2-1 ersichtlich ist, besteht die Möglichkeit, dass sich die private Situation negativ auf die Erwerbstätigkeit auswirkt. In solchen Situationen ist ein „family-to-work conflict“ vorhanden (vgl. Mesmer-Magnus/Viswesvaran 2006; Schobert 2007). Belastende Einflüsse wirken jedoch häufiger von der Arbeit in die Familie als umgekehrt, d.h. das Arbeitsleben wirkt sich öfter negativ auf die Familie und Partnerschaft aus, als das Privatleben auf den Beruf (vgl. Badura/Vetter 2004).

Trotz der veränderten geschlechtlichen Arbeitsteilung sind nach wie vor hauptsächlich die Frauen für die Betreuung und Versorgung der Kinder zuständig (vgl. Aryee / Luk 1996; Jürgens 2005; Riedel 2007). Aus diesem Grund stellt sich für sie das Konfliktfeld Familie und Beruf brisanter dar als für Männer (vgl. Dorbritz/Fiedler 2007; Klenner 2005). Des Weiteren ist besonders die „Sandwich – Generation“ durch die Versorgung und Pflege der Eltern und der eigenen Kinder stark privat belastet (vgl. Esslinger/Schobert 2007). Das Problemfeld vergrößert sich zudem durch die steigende Zahl von Zweiverdiener- haushalten und die Zunahme von Alleinerziehenden (vgl. Duxbury/Higgins 1991). Es ist jedoch nicht nur eine negative, sondern auch eine positive Beeinflussung der beiden Lebensbereiche denkbar.

Um als Privatperson und als Arbeitnehmer voll funktionsfähig zu sein, müssen die wesentlichen Vorraussetzungen wie z.B. psychisches Wohlbefinden und körperliche Gesundheit erfüllt sein. Aus diesem Grund ist es wichtig, als Arbeitgeber die Vereinbarkeit von Beruf und Familie der Mitarbeiter zu unterstützen und zu fördern (vgl. Badura/Vetter 2004).

2.3 Familienorientierte Personalpolitik

„Familienbewusste Personalpolitik umfasst alle freiwilligen Regelungen im Unternehmen, die formell oder informell getroffen werden, um die Kombination der Lebensbereiche Beruf und Familie zu ermöglichen oder zu fördern. Ansatzpunkt der Maßnahmen familienbewusster Personalpolitik ist die Lösung des Konkurrenzverhältnisses um die Ressource Zeit, auf welche Arbeitgeber und Arbeitnehmer jeweils für die Bereiche Beruf und Familie einen eigenen, mitunter diametralen Anspruch erheben.“ (Junke 2005: 8).

Es gibt es ein breites Spektrum betrieblicher Maßnahmen, die familienpolitisch wirksam sind. Es lassen sich acht Handlungsfelder unterscheiden (vgl. Becker 2002, 2004):

1. Arbeitszeit
2. Arbeitsabläufe und Arbeitsinhalte
3. Arbeitsort
4. Kommunikations- und Informationspolitik
5. Führungskompetenz
6. Personalentwicklung
7. Entgeltbestandteile und geldwerte Leistungen
8. Service für Familien

Bei diesen Möglichkeiten kann zwischen zwei verschiedenen Gruppen unterschieden werden. Zum einen kann das Unternehmen externe Angebote, wie z.B. Putzdienste, Pflegeservice, Kindertagesstätten, vermitteln. Zum anderen können Maßnahmen, wie z.B. die Führungskompetenz, die Kultur des Unternehmens verändern und zu einer nachhaltig verbesserten Work-Life-Balance führen (vgl. Thompson et al. 1999). Beide Teilbereiche sind für eine umfassende familienfreundliche Arbeitspolitik notwendig. Jedoch kommt es vorrangig zur Nutzung von externen Angeboten anstelle eines internen Kulturwandels (vgl. Erler 2005).

In den folgenden Kapiteln werden die verschiedenen familienfreundlichen Maßnahmen in ihrer Wirkungsweise und Anwendung kurz erläutert². Lediglich der Punkt der betrieblich unterstützten Kinderbetreuung wird im 3. Kapitel vollständig abgebildet, da er den zentralen Aspekt dieser Arbeit darstellt.

2.3.1 Arbeitszeit

Trotz der enormen Bandbreite von familienfreundlichen Maßnahmen konzentrieren sich die meisten Unternehmensaktivitäten lediglich auf eine Flexibilisierung der Arbeitszeit (vgl. Badura/Vetter 2004; Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend/Institut der deutschen Wirtschaft 2006). Darunter werden alle Arbeitszeitmodelle verstanden, die von der Normalarbeit³ abweichen (vgl. Astor et al. 2005a). Diese Veränderung der Arbeitszeitstruktur wird seit den 90er Jahren als Entlastung des Vereinbarkeitskonfliktes erkannt und angewendet (vgl. Arthur/Cook 2004). In diesem Rahmen entwickelten sich vielfältige Modelle, die die Lage und die Dauer der Arbeitszeit betreffen. Gleitzeit, Teilzeit, Arbeitszeitkonten, Jobsharing⁴ und Schichtarbeit sind in der Praxis häufig umgesetzte Maßnahmen (vgl. Voß 1998).

Im Vergleich zu anderen familienfreundlichen Maßnahmen, die auf spezielle Mitarbeitergruppen bezogen sind, stellt die Möglichkeit der individuellen und flexiblen Arbeitszeit einen Benefit für alle Beschäftigten dar (vgl. Mesmer-Magnus/Viswesvaran 2006). Berufstätige Eltern empfinden dies als eine der wichtigsten familienfreundlichen Maßnahmen (vgl. Galinsky et al. 1996).

Abbildung 2-2 gibt einen Überblick über die verschiedenen Arbeitszeitmodelle in deutschen Unternehmen. Es ist deutlich zu erkennen, dass deren Verbreitung von 2003 auf 2006 zugenommen hat. Am häufigsten angewendet wird die individuelle Arbeitszeit. 72,9 Prozent der Unternehmen bieten ihren Mitarbeitern diese Möglichkeit. Die Vertrauensarbeitszeit, die Telearbeit und Sabbaticals⁵ haben den größten Zuwachs zu verzeichnen. In drei Jahren haben sich diese Arbeitszeitregelungen mehr als verdoppelt.

Abbildung 2-2 Verbreitung der Arbeitszeitflexibilisierung und Telearbeit⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend/Institut der deutschen Wirtschaft 2006: 14; eigene Darstellung

Ein Unternehmen sollte eine Vielzahl an flexiblen Arbeitszeitmodellen anstatt einer Standardlösung anbieten. Nur so kann die Anwesenheit bei der Arbeit so effizient wie möglich genutzt werden (vgl. Bessing 2008). Unternehmen setzen durch die Festlegung des Arbeitszeitmodells die wesentlichen Rahmenbedingungen für das Familienleben der Beschäftigten. Haben die Mitarbeiter die Möglichkeit, ihre Erwerbsarbeit auf ihre familialen Belange anzupassen, sind sie zufriedener und arbeiten produktiver (vgl. Clark 2001; Heywood et al. 2005). Die Zeitsouveränität der Beschäftigten steigt. Flexible Arbeitszeiten können zudem den Wiedereinstieg in das Berufsleben erleichtern, Freiräume für Qualifizierungs- und Weiterbildungsmaßnahmen schaffen und einen unproblematischen Übergang in den Ruhestand gewährleisten (vgl. Fauth-Herkner 2004).

„Flexible Arbeitszeiten können jedoch nicht a priori und pauschal als Möglichkeit einer besseren Vereinbarkeit beider Lebensbereiche angesehen werden. (…) Ihre Wirkungen sind oftmals ambivalent.“ (Klenner/Pfahl 2005: 125f). Diese Form bietet demzufolge nicht nur Chancen, sondern auch Risiken für die Arbeitnehmer. Es kommt zu einer Entgrenzung des zeitlichen Handelns. Anfang, Ende, Lage, Dauer und Unterbrechungen der Arbeitstätigkeit müssen vom Arbeitnehmer aktiv hervorgebracht und gestaltet werden (vgl. Jurczyk/Voß 2000). Es kann zu einer Vermischung von Privat- und Arbeitsleben kommen. Besonders betroffen sind hierbei Personen, die ihre Arbeit zu Hause verrichten⁷ (vgl. Voß 1998).

Wird die Entstandardisierung der Arbeitszeiten lediglich im Sinne von Schicht- bzw. Wochenendarbeit umgesetzt, so kann hier nicht von einer Verbesserung der Work-Life- Balance-Situation gesprochen werden. Die Mitarbeiter können den Zeitpunkt und die Dauer ihrer Arbeit nicht individuell und flexibel festlegen, da diese vom Unternehmen vorgegeben werden (vgl. Astor et al. 2005a). Eine verbesserte Vereinbarkeit von Erwerbsarbeit und Familienleben „hängt deshalb wesentlich vom Grad der Mitbestimmung der Beschäftigten über Lage, Dauer und Verteilung der Arbeitszeiten ab“ (Jürgens 2005: 181, Hervorhebung im Original).

2.3.2 Arbeitsabläufe und Arbeitsinhalte

Neue Arbeitsabläufe und -inhalte sind weitere, häufig angewandte Maßnahmen im Bereich von Familie und Beruf (vgl. Badura/Vetter 2004; Becker 2003). Ebenso wie eine Flexibilisierung der Arbeitszeit, kann die familienfreundliche Gestaltung der Arbeitsorganisation die Einsatzbereitschaft der Mitarbeiter erhöhen. „Die Balance von Beruf und Familie wird durch flexible Gestaltung und Verteilung von Arbeitsaufträgen, durch multifunktionalen Personaleinsatz und Mitarbeiterbeteiligung erleichtert.“ (Becker 2004: 165). Maßnahmen, die in diesem Rahmen eingesetzt werden, sind z.B. Teamarbeit, Qualitätszirkel, Kommunikationsinseln und Überprüfung von Arbeitsabläufen (vgl. Becker 2004).

Durch die rasante Veränderung innerhalb der Arbeitsorganisation und der Arbeitsinhalte entstehen neue Anforderungen an die Beschäftigten. Es wird zunehmend ein hohes Maß an Flexibilität und Anpassungsfähigkeit erforderlich. Die Arbeitnehmer müssen ihr Privatleben den Anforderungen ihrer Arbeit anpassen. Dies führt wiederum zu einer erschwerten Work-Life-Balance (vgl. Prantl 2005), d.h. auch diese Maßnahmen sind mit ambivalenten Folgen für die Betroffenen verbunden.

2.3.3 Arbeitsort

Auf Grund neuer Informations- und Kommunikationstechnologien wird eine Bindung an feste Arbeitsorte aufgelöst (vgl. Statistisches Bundesamt 2007a). Hierbei wird besonders die neue Arbeitsform der Telearbeit⁸ diskutiert. Vorteile für die Beschäftigten sind hierbei reduzierte Fahrzeiten, Flexibilität, eine ruhigere Arbeitsatmosphäre und eine bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Das Forschungsprojekt „Telearbeit und die Qualität des Arbeitslebens (AQUATEL)“ kommt zu dem Ergebnis, dass Mitarbeiter in Telearbeits- verhältnissen weniger Konflikte zwischen Beruf und Familie haben als Büromitarbeiter (vgl. Büssing 2001). Auch der Einstieg nach der Elternzeit wird durch die Möglichkeit, von zu Hause aus zu arbeiten, erleichtert (vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend 2007a). Private Störungen, Isolation und die mangelnde Verfügbarkeit aller benötigten Arbeitsunterlagen sind negative Nebeneffekte für die Beschäftigten innerhalb dieser Tätigkeit (vgl. Dostal 1995).

Die Vor- und Nachteile aus Unternehmenssicht sind in der folgenden Tabelle dargestellt.

Tabelle 2-1 Vor- und Nachteile von Telearbeit aus Unternehmenssicht

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Schierbaum 2003: 33; eigene Darstellung

Die Zahl der Telearbeitsplätze hat sich in Deutschland seit 1994 mehr als verzehnfacht. Bei einem Vergleich im Jahr 2005 mit anderen europäischen Ländern wird deutlich, dass Deutschland dennoch mit einem Telearbeitsplatzanteil von 19,4 Prozent lediglich im Mittelfeld einzuordnen ist. Die Spitze wird angeführt von Finnland mit einer Verbreitung von knapp 30 Prozent (vgl. Preis 2005). Höhere Positionen bzw. Führungskräfte auf mittlerer und oberer Ebene wenden diese Möglichkeit seltener an. Hier herrscht häufig noch die Einstellung, dass eine Präsenz vor Ort unabdingbar ist (vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend 2006b).

2.3.4 Kommunikations- und Informationspolitik

Nicht nur die Bereitstellung von Maßnahmen zur Verbesserung der Work-Life-Balance ist bei einer familienfreundlichen Personalpolitik entscheidend. Auch die Auskunft über vorhandene Modelle ist unentbehrlich. Eine kontinuierliche Kommunikation trägt zur Imageverbesserung und nachhaltigen Wirksamkeit der eingeführten Maßnahmen bei.

Eine häufige Ursache für die Nichtinanspruchnahme vorhandener Maßnahmen zur Entlastung der Vereinbarkeit ist die Unwissenheit über deren Existenz (vgl. Hochschild 2002). Umgesetzte Konzepte zur Verbesserung der Informations- und Kommunikations- politik sind Berichte in Betriebszeitungen, Informationsbroschüren oder z.B. ein Tag der offenen Tür (vgl. Becker 2004).

2.3.5 Führungskompetenz

Bei einer familienfreundlichen Unternehmenskultur spielen die Führungskräfte eine zentrale Rolle. Sie prägen das Unternehmen und sind stark an Modernisierungs- und Veränderungsprozessen beteiligt (vgl. Becker 2004). Führungskräfte müssen den Konflikt Beruf und Familie auf zwei verschiedenen Ebenen bewältigen. Zum einen wird von ihnen eine Berücksichtigung der individuellen Belange und Arbeitsmodelle der Mitarbeiter verlangt. Zum anderen sind sie selbst gefordert, ihr Privat- und Berufsleben bei gestiegenen Arbeitsanforderungen zu vereinen.

In den USA wurde der Begriff des „Total Leadership“ geprägt. Dabei sollten folgende Prinzipien berücksichtigt werden:

- Kenntnis über betriebliche und private Ziele
- Mitarbeiter als ganzheitliche Persönlichkeit wahrnehmen
- Teamkultur und Ergebnisorientierung fördern
- Offenheit gegenüber neuen Wegen und Möglichkeiten
- Flexibilität
- Breite Streuung von Qualifikationen im Team

„Führungskräfte, die ganzheitlich führen, reflektieren auch ihren eigenen Umgang mit der Arbeitszeit und mit der Zeit für Familie und Privatinteressen.“ (Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend 2006b: 17). Bereits bei der Rekrutierung können diese Aspekte innerhalb des Anforderungsprofils berücksichtigt werden. Des Weiteren können Unternehmensleitsätze, Coaching- und Mentorenprogramme eine erfolgreiche, familienfreundliche Kultur fördern und Führungspersönlichkeiten für die Schwierigkeiten bei der Vereinbarkeit von Familie und Beruf sensibilisieren (vgl. Glazinski/Rockrohr 2003; Schobert 2008). Wenn diese die privaten und beruflichen Bedürfnisse ihrer Beschäftigten gleichermaßen berücksichtigen, steigt die Produktivität und Flexibilität des Teams (vgl. Bessing 2008). Stehen sie jedoch familienfreundlichen Maßnahmen skeptisch gegenüber, so sind diese in ihrer Wirkung gehemmt und der erwünschte Nutzen geht verloren (vgl. Arthur/Cook 2004).

2.3.6 Personalentwicklung

Bei der Rekrutierung neuer Mitarbeiter und der Planung der individuellen Karriere sollte stets die familiäre Situation Berücksichtigung finden. Die lebenszyklusorientierte Personalpolitik orientiert sich dabei an der spezifischen Lebenssituation und zielt auf die kontinuierliche Entwicklung der Mitarbeiter ab (vgl. Flüter-Hoffmann 2007). Kompetenzen, die im privaten Bereich erworben werden, können dem Unternehmen zu Gute kommen und umgekehrt.

Regelmäßige Entwicklungsgespräche, Nachwuchsförderung und Programme zum Wiedereinstieg, z.B. nach der Geburt der Kinder, sind nur einige Möglichkeiten, wie die individuelle Personalentwicklung praktisch umgesetzt werden kann (vgl. Becker 2004).

2.3.7 Entgeltbestandteile und geldwerte Leistungen

Geldwerte Leistungen und Entgeltbestandteile sind unabhängig von der Unternehmensgröße problemlos umsetzbar, da die Höhe variabel festgelegt werden kann. Beispielsweise kann das Unternehmen die Kinderbetreuungskosten bezuschussen⁹. Weitere Maßnahmen können die Gewährleistung von Darlehen, die Anrechnung von Erziehungszeiten und die betriebliche Altersversorgung sein. Geldwerte Leistungen für Familien sind zum Beispiel Serviceangebote für Haushalt, Freizeit und Gesundheit. „Die Leistungen werden vom Unternehmen nur vermittelt und von den Beschäftigten selbst finanziert; Ausnahmen sind häufig Maßnahmen zur Gesundheitsförderung, etwa Betriebs- sportangebote.“ (Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend 2007a: 34). Diese Modelle tragen zu einer individuellen, bedarfsgerechten Förderung und einer verbesserten Work-Life-Balance bei.

2.3.8 Service für Familien

Bei dieser familienfreundlichen Maßnahme steht die Betreuung der Kinder und pflegebedürftigen Angehörigen im Mittelpunkt. Besonders die Zahl der zu Hause betreuten Familienangehörigen steigt kontinuierlich (vgl. Rost 2007) und wird zunehmend zu einem wichtigen Handlungsfeld unternehmerischer Familienpolitik. Die Gewährleistung einer solchen Unterstützung ist wesentliche Voraussetzung für eine zufriedenstellende Vereinbarkeit von Beruf und Familie (vgl. Statistisches Bundesamt 2007b).

Im Bereich der Kinderbetreuung ist die öffentliche Infrastruktur immer noch unzureichend ausgebaut. Die Anzahl der angebotenen Plätze sowie die Qualität und Flexibilität der Kindertageseinrichtungen sind mangelhaft (vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend/Institut der deutschen Wirtschaft 2006). „Wenn Firmen viele Pendlerfamilien haben, die nicht in Werksnähe wohnen, wenn lange und unregelmäßige Arbeitszeiten, Überstunden und Dienstreisen, Betreuungsnotwendigkeiten am Wochenende und über Nacht auftreten, dann sind Tagespflegepersonen und andere Bezugspersonen erforderlich, um die Betreuungslücken kinder- und elternfreundlich zu schließen.“ (Seehausen 1999: 32). Aus diesem Grund ist eine Aktivierung der Unter- nehmen erforderlich.

Im Fokus der betrieblich unterstützten Kinderbetreuung steht die Steigerung der Frauenerwerbsquote. Je mehr Frauen ein Unternehmen hat, desto ausgeprägter finden sich familienfreundliche Maßnahmen in diesem Bereich (vgl. Flüter-Hoffmann 2007). Eine ausführliche Darstellung der einzelnen Maßnahmen betrieblich unterstützter Kinderbetreuung liefert das Kapitel 3.

Das Unternehmen kann neben der Angehörigen- und Kinderbetreuung weitere Angebote, wie z.B. eine Rechtsberatung oder vielfältige Freizeitangebote, für Mitarbeiter bereitstellen.

2.4 Vor- und Nachteile einer familienfreundlichen Personalpolitik

Nicht nur Unternehmen und Arbeitnehmer profitieren von einer familienfreundlichen Personalpolitik, sondern auch auf die Wirtschaft wirken sich solche Maßnahmen positiv aus¹⁰. Die genauen gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Folgen erfolgreich umgesetzter Work-Life-Balance Konzepte finden sich bei Astor et al. (2005b). Da eine allübergreifende Betrachtung an dieser Stelle zu weit führen würde, werden im Folgenden lediglich die Motive und Auswirkungen auf Arbeitnehmer und Unternehmen betrachtet.

Abbildung 2-3 Auswirkungen familienfreundlicher Maßnahmen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend 2007b: 18.

Neben anderen Gesichtspunkten spielen die vorhandenen familienfreundlichen Maßnahmen eines Unternehmens, wie bereits erwähnt, eine große Rolle bei der Rekrutierung und Bindung qualifizierter Fachkräfte. Im Zuge der Globalisierung steigt die Konkurrenz zwischen den verschiedenen Unternehmen. Besonders Großunternehmen haben dabei häufig durch die Vielfalt familienfreundlicher Maßnahmen Vorteile im Wettbewerb (vgl. Ostendorp 2007).

Des Weiteren erhöhen sich durch derartige Maßnahmen die Arbeitszufriedenheit, die Motivation und die Einsatzbereitschaft der Mitarbeiter. Die Verbundenheit zum Arbeit- geber ist zudem stärker ausgeprägt¹¹, wenn die Mitarbeiter in ihrer gesamten Persönlichkeit Wertschätzung erfahren (vgl. Evans/Callan 2003). Besonders bei qualifizierten Fachkräften nimmt dieser Punkt einen wichtigen Stellenwert ein. Ist eine Bindung an den Arbeitgeber vorhanden, sinken die Fluktuationen bzw. der Humankapital- verlust und damit auch die, in Tabelle 2-2 dargestellten, Kosten für eine Neubesetzung der Stelle.

Tabelle 2-2 Neubesetzungskosten einer Personalstelle

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Deutscher Industrie- und Handelskammertag et al. 2007: 32

Weitere positive Effekte einer familienfreundlichen Unternehmenspolitik sind:

- Reduktion der Stressbelastung der Mitarbeiter
- Vermeidung von Fehlzeiten
- besseres Betriebsklima
- steigende Arbeitsqualität und -quantität
- Pflege und Verbesserung des Unternehmensimages
- verbessertes Personalmarketing
- schnellere Rückkehr nach der Elternzeit¹²
- schnellere Reaktionsmöglichkeiten auf Marktveränderungen durch qualifiziertes, flexibles Personal

(vgl. Badura/Vetter 2004; Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend/Institut der deutschen Wirtschaft 2006; Harriet 2001; Jürgens 2005).

Eine Kosten-Nutzen-Analyse des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend in zehn ausgewählten Unternehmen kommt zu dem Ergebnis, dass durch familienfreundliche Maßnahmen ein Kosteneinsparpotential, in Abhängigkeit zur Unternehmensgröße, von bis zu mehreren 100.000 Euro vorhanden ist. Der Spitzenreiter mit deutlich über 1 Mio. Euro Einsparungspotential ist die Fraport AG (vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend 2005; Rost/Kreß 2008).

Abbildung 2-4 liefert eine Modellrechnung für ein fiktives Unternehmen mit 1.500 Beschäftigten. Insgesamt hat das Unternehmen durch die Einführung von familienfreundlichen Maßnahmen einen Kostenvorteil von 75.383 Euro.

Abbildung 2-4 Modellrechnung familienfreundlicher Maßnahmen¹³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend 2007b: 10.

Familienfreundliche Maßnahmen sind aber auch mit direkten und indirekten Kosten verbunden. Produktivitätsverluste bei Beschäftigungsunterbrechung, Kosten für zeitweise Besetzung von Stellen und Moral-, Kontroll- sowie Verwaltungskosten bei Mitarbeitern, die nicht von diesen Maßnahmen profitieren, seien hier als Beispiele genannt (vgl. Juncke 2005).

Trotz der überwiegend positiven Effekte einer familienfreundlichen Personalpolitik wissen die Unternehmen noch zu wenig über deren Umsetzung und die damit verbundenen Vorteile (vgl. Badura/Vetter 2004). Die Bandbreite der Maßnahmen wird nicht ausgeschöpft und die Kosten einer Initiierung werden häufig überschätzt (vgl. Becker 2006).

2.5 Zusammenfassung

Die möglichen Maßnahmen zur Verbesserung der Work-Life-Balance sind unterschiedlich weitreichend, kostenintensiv und je nach Rahmenbedingungen, wie z.B. Unternehmensgröße und Zusammensetzung der Beschäftigten, unterschiedlich gut geeignet. Besonders große Unternehmen entscheiden sich meist für formelle, allgemeingültige Maßnahmen. Es sind jedoch auch individuelle, informelle Lösungen denkbar (vgl. Caspar et al. 2005).

Der Trend zu mehr familienfreundlichen Maßnahmen macht jedoch deutlich, dass Unternehmen die Wichtigkeit dieses Problemfeldes erkannt haben. Während im Jahr 2003 lediglich 9,4 Prozent der Unternehmen sieben bis neun familienfreundliche Maßnahmen anbieten, so sind es im Jahr 2006 bereits über 23 Prozent (vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend/Institut der deutschen Wirtschaft 2006). Abbildung 2-5 liefert einen Überblick über die verschiedenen Work-Life- Balance Modelle und deren praktische Umsetzung in deutschen Unternehmen. Konzepte der Arbeitszeitflexibilisierung werden am häufigsten umgesetzt, wohingegen eine spezielle Förderung von Eltern bzw. Frauen eher selten Anwendung findet.

Die Anzahl der familienfreundlichen Maßnahmen hängt dabei positiv mit der Zahl der weiblichen Beschäftigten, mit der Unternehmensgröße und der Anzahl der qualifizierten Beschäftigten zusammen (vgl. Flüter-Hoffmann 2007).

Familienfreundliche Maßnahmen sind jedoch nicht in der Lage kontinuierlich allen Beschäftigten eine Balance zwischen Arbeits- und Privatleben zu erleichtern. Die Nützlichkeit der Maßnahmen hängt von der individuellen Situation des Arbeitnehmers ab. Während in manchen Situationen diese Handlungsmöglichkeiten hilfreich sind, können sie in einer anderen Lebenslage keinerlei Erleichterung bieten (vgl. Mesmer- Magnus/Viswesvaran 2006).

Abbildung 2-5 Familienfreundliche Maßnahmen in Unternehmen¹⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen/Jugend/Institut der deutschen Wirtschaft 2006: 8

3 Betrieblich unterstützte Kinderbetreuung

Zu Beginn dieses Kapitels werden anhand eines kurzen geschichtlichen Überblicks die Entwicklung und die Verbreitung betrieblicher Kindertageseinrichtungen dargestellt. Danach zeigen die einzelnen Vor- und Nachteile und die jeweiligen Praxisbeispiele, wie eine Umsetzung initiiert werden kann und welche Folgen sich daraus ergeben.

Betrieblich unterstützte Kinderbetreuung umfasst „alle sozialpolitischen Maßnahmen eines Betriebes (…), die eine nicht-familiale Betreuung, Versorgung und Erziehung von in der Regel vor der Geburt bis 14jähriger Kinder eigener Betriebsangehöriger initiieren, unter- stützen oder über Jahre hin selbst organisieren“ (Höltershinken/Kasüschke 1996: 142).

3.1 Entwicklung und Verbreitung betrieblicher Kinderbetreuung

Eine der ersten betrieblichen Kindertageseinrichtungen wurde bereits im 16. Jahrhundert von Jakob Fugger in Betrieb genommen (vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend 1998; Busch 2004). Diese Form der Kinderbetreuung breitete sich im Zuge der Industrialisierung weiter aus. Durch die zunehmende Verstädterung wurden außerfamiliäre Betreuungsformen immer wichtiger. Zum einen wurde dies hervorgerufen durch den Wertewandel, das gestiegene Bildungsniveau (vgl. Reinberg/Schreyer 2003) und der daraus resultierenden stetig steigenden Frauenerwerbstätigkeit seit 1970 (vgl. Bessing 2008; Juncke 2005). Zum anderen stand die eigene Familie durch Umstrukturierungen und den Rückgang der Mehrgenerationenhaushalte immer weniger zur Betreuung der Kinder zur Verfügung (vgl. Astor et al. 2005a). Da keine andere Möglichkeit bestand, nahmen die Mütter ihre Kinder mit zur Arbeit. Das war nicht selten mit einer erhöhten Unfallgefahr, einer eingeschränkten Konzentration der Mitarbeiterinnen und auch mit gesundheitlichen Schäden der Kinder verbunden. Um diese Problematik zu vermeiden, stellten die Unternehmen Vorschriften auf, die den Aufenthalt der Kinder am Arbeitsplatz untersagten. Hatte die Frau während der Arbeitszeit aber keine Betreuungsmöglichkeit für ihr Kind, konnte sie auch keiner Beschäftigung nachgehen. Es wurde zunehmend ein Zusammenhang zwischen Frauenerwerbstätigkeit und Kinderbetreuung deutlich (vgl. Busch 2004).

Ist keine Kinderbetreuung vorhanden, entstehen durch die fehlende Arbeitskraft der Frau Kosten für die Betriebe (vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend 1998, Busch 2004). Um diese Belastungen zu vermeiden bzw. zu verringern, engagierten sich immer mehr Unternehmen im Bereich der Kinderbetreuung. Im Jahr 1914 wurden bereits 226 Betriebskindergärten in Deutschland verzeichnet. Abbildung 3-1 stellt die regionale Verbreitung der Betriebskindergärten dar. Es ist deutlich zu erkennen, dass in Westfalen und den Rheinprovinzen, dem heutigen Ruhrgebiet, die Verbreitung der Betriebskindergärten überproportional stark ausgeprägt war. Der Anteil der betrieblichen Einrichtungen an Kinderbetreuung lag in den Städten des Ruhrgebietes bei 30 Prozent (vgl. Busch et al. 1993).

Abbildung 3-1 Regionale Verteilung der Betriebskindergärten bis einschließlich 1914¹⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Höltershinken/Kasüschke 1996: 16; eigene Darstellung

Die Wirtschaftsunternehmen erkannten, dass es immer wichtiger wird, ihre Mitarbeiter im Bereich der Kinderbetreuung zu unterstützen. Besonders nach dem Zweiten Weltkrieg war es notwendig, aufgrund mangelnder männlicher Arbeitskräfte, Frauen in den Arbeitsmarkt zu integrieren. Industriebetriebe errichteten vermehrt eigene Betriebskrippen und -kindergärten, um ihren Mitarbeiterinnen eine Freisetzung von der Kinderbetreuung während der Erwerbsarbeit zu gewährleisten (vgl. Arthur/Cook 2004). Die betriebseigene Kindereinrichtung auf dem Firmengelände war zu diesem Zeitpunkt das präferierte Modell (vgl. Harriet 2001).

Durch die verstärkte Verbreitung von Fabrikkindergärten stieg auch die Qualität der Kinderbetreuung. Es wurden qualifizierte Fachkräfte eingesetzt, bildungspädagogische Zielsetzungen verfasst und die Öffnungszeiten der Betreuungseinrichtung an den Bedarf der Eltern angepasst. Ende des 19. Jahrhunderts wurden betriebliche Kinderbetreuungs- einrichtungen im Rahmen der Betriebswohlfahrtspflege als soziale Leistung des Unternehmens für die Belegschaft bereitgestellt.

Da zu diesem Zeitpunkt noch eine traditionelle Rollenverteilung zwischen Mann und Frau dominierte, war Kinderbetreuung hauptsächlich die Aufgabe der Frauen. Die Notwendigkeit einer Kinderbetreuung wurde also umso dringlicher, je mehr Frauen in dem Unternehmen beschäftigt waren (vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend 1998; Busch 2004). Somit entwickelten Betriebe mit einer hohen Frauenquote, insbesondere Textilunternehmen, Kinderbetreuungskonzepte. Das zunehmende Engagement hatte viele positive Auswirkungen. Zum einen zeigten die Fabrikarbeiterinnen eine erhöhte Leistungsbereitschaft und -fähigkeit. Zum anderen stieg das Bildungsniveau der Kinder durch die qualifizierte vorschulische Betreuung und negative Konsequenzen der Betreuungsproblematik wurden vermieden. Zudem wurde das soziale Image des Unternehmens aufgewertet, was wiederum positive Auswirkungen auf Einstellung und Fluktuation der Mitarbeiter hatte (vgl. Heywood et al. 2005).

Die vorliegende Literatur weist in Bezug auf die 60er und 70er Jahre widersprüchliche Aussagen auf. Bei Busch et al. (1993) und Wieners (1999) wird davon ausgegangen, dass besonders in den späten 60er und den frühen 70er Jahren viele betriebliche Kindergärten eingerichtet wurden. Erler (1996) hingegen zeichnet ein entgegengesetztes Bild: „seit den sechziger Jahren fand dann ein Sterben vieler solcher Einrichtungen statt, da immer mehr Arbeitnehmerinnen, vor allem Arbeiterinnen, sich entschlossen, in den ersten Lebensjahren ihrer Kinder daheim zu bleiben“ (Erler 1996: 569). Nicht nur die Nachfrage nach betrieblicher Kinderbetreuung sank, auch die Unternehmen entwickelten immer weniger Interesse an Kinderbetreuungsangeboten, der Staat leistete keinerlei Unterstützung und zudem wurden Betriebskindergärten nicht steuerlich begünstigt.

Ein neuer Boom betrieblicher Kinderbetreuung findet seit der zweiten Hälfte der 80er Jahre statt (vgl. Becker 2002). Im Rahmen betrieblicher Frauenförderungsprogramme entstand ein neues Problembewusstsein im Bereich der Work-Life-Balance. Die wachsende Integration qualifizierter Frauen, die fehlenden institutionellen Betreuungs- möglichkeiten bzw. deren an Arbeitszeiten unangepasste Öffnungszeiten und die Finanzknappheit der öffentlichen Kassen machen es zunehmend erforderlich, dass sich Betriebe verstärkt in dem Bereich der Kinderbetreuung ihrer Mitarbeiter engagieren.

Abbildung 3-2 stellt den momentanen Stand betrieblicher Kindertageseinrichtungen und deren Ausbreitung dar. Das Ausmaß betrieblicher Kindertageseinrichtungen ist in den alten Bundesländern¹⁶, mit insgesamt 292 Tageseinrichtungen, wesentlich höher als in den neuen Bundesländern¹⁷. Hier sind lediglich 31 derartige Einrichtungen vorhanden. Nordrhein-Westfalen ist mit 76 Tageseinrichtungen der Spitzenreiter, dicht gefolgt von Bayern mit 69. Insgesamt gibt es in Deutschland 334 Einrichtungen, die Betreuungsplätze für Kinder von Betriebsangehörigen bereitstellen. Dabei werden 51 Institutionen durch einen öffentlichen Träger und 283 Einrichtungen durch einen freien Träger verwaltet. Die freie Trägerschaft ist demzufolge mit 85 Prozent häufiger verbreitet als ein öffentlicher Träger (vgl. Statistisches Bundesamt 2008: LT1).

Abbildung 3-2 Ausbreitung von Tageseinrichtungen für Kinder von Betriebsangehörigen¹⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Statistisches Bundesamt 2008: LT1; eigene Darstellung

Eine Onlinebefragung des unternehmerischen Ehrenamtes der IHK¹⁹ –Organisation im Jahr 2007 untersuchte die Sicht der Unternehmen zum Thema „Vereinbarkeit von Familie und Beruf“. Ergebnisse dieser Studie besagen, dass 25 Prozent der Unternehmen bereits betriebliche Kinderbetreuung anbieten bzw. planen. Die Unterstützung im Bereich der Kinderbetreuung korreliert dabei stark mit der Größe des Unternehmens. „Nur jedes zehnte Unternehmen mit weniger als zwanzig Mitarbeitern offeriert bzw. plant unterstützte Betreuung, dagegen sind die großen Betriebe mit mehr als 500 Mitarbeitern bei dieser Maßnahme mit 56% vertreten.“ (Deutscher Industrie- und Handelskammertag 2007: 8). Träger dieser betrieblichen Einrichtungen müssen nicht zwangsläufig die Unternehmen selbst sein. Es besteht die Möglichkeit, dass privatgewerbliche Anbieter oder öffentliche Einrichtungen die Trägerschaft übernehmen. In Deutschland werden insgesamt 106 Einrichtungen von einem Unternehmens- bzw. Betriebsteil getragen (vgl. Lange 2008).

3.2 Bezug zur institutionellen Kinderbetreuung

Das Engagement der Unternehmen im Bereich der Kinderbetreuung hängt stark mit dem zur Verfügung stehenden institutionellen Kinderbetreuungsangebot zusammen. Besonders in diesem Bereich herrscht ein differenziertes Bild zwischen Ost- und Westdeutschland (vgl. Bruun 2007). Hervorgerufen durch die unterschiedliche Arbeitspolitik entwickelte sich ein zweischneidiges Bild der vorschulischen Kinderbetreuung.

In der DDR und auch in den skandinavischen Ländern bestand die Bestrebung das Arbeitskräftepotential der Frauen zu nutzen, um dem Mangel an qualifizierten Fach- arbeitern gerecht zu werden. Um die ostdeutschen Frauen in den Arbeitsmarkt zu integrieren, musste ein flächendeckendes Kinderbetreuungsangebot bereitgestellt werden. Es kam zu einem qualitativen und quantitativen Ausbau des Kinderbetreuungs- systems. Somit waren die Frauen tagsüber von der Familienaufgabe freigesetzt und konnten einer Erwerbstätigkeit nachgehen. Die Zahl der erwerbstätigen Frauen und Mütter war demzufolge in der DDR sehr hoch (vgl. Helwig 1987) und das „dual-earner- model“, bei dem beide Partner einer Erwerbstätigkeit nachgehen, war stark verbreitet (vgl. Geisler et al. 2005).

In der BRD existierte indessen vorwiegend die Maßnahme der Anwerbung von Gastarbeitern aus anderen Ländern (vgl. Erler 1996). Die vorherrschenden institutionellen Rahmenbedingungen führten zur Dominanz des „modernisierten male breadwinner models“. Hierbei fungiert der Mann als Ernährer der Familie (vgl. Geisler et al. 2005). Da die Lebensbereiche Familie und Haushalt zum Großteil von den nicht erwerbstätigen Frauen bewältigt wurden, war in der BRD kein Ausbau der institutionellen Kinder- betreuung notwendig.

Auch heute noch ist das Kinderbetreuungsangebot in den neuen und alten Bundesländern sehr ungleich ausgeprägt. Wie in Tabelle 3-1 ersichtlich ist, liegt die größte Differenz bei den Krippenplätzen, dem Betreuungsangebot für Kinder unter drei Jahren. Aber auch bei den Kindergarten- und Hortplätzen sind Unterschiede zu erkennen. Zudem stehen in den neuen Bundesländern mehr Ganztagsplätze zur Verfügung, wogegen das vorwiegende Betreuungsmodell in den westdeutschen Ländern auf Halbtagsplätzen basiert (vgl. Jürgens 2005).

Tabelle 3-1 Anteil der verfügbaren Kindertagesplätze in Ost- und Westdeutschland²⁰²¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Kreyenfeld et al. 2004: 27; eigene Darstellung

Im Sozialgesetzbuch besagt § 24 des Achten Buches der Kinder- und Jugendhilfe: „Ein Kind hat vom vollendeten dritten Lebensjahr bis zum Schuleintritt Anspruch auf den Besuch einer Tageseinrichtung. (..) Für Kinder im Alter unter drei Jahren und im schulpflichtigen Alter ist ein bedarfsgerechtes Angebot an Plätzen in Tageseinrichtungen und in Kindertagespflege vorzuhalten” (Landesjugendamt Westfalen-Lippe 2005: S.22). Der rechtliche Anspruch bezieht sich lediglich auf einen Halbtagsplatz, der durch- schnittlich vier Stunden pro Tag umfasst (vgl. Caspar et al. 2005). Dies erklärt die starke Ausbreitung von Halbtagsplätzen im früheren Bundesgebiet (vgl. Büchel/Spieß 2002). Weitere Nachteile dieses Gesetzes sind die Vernachlässigung eines Betreuungs- anspruches für Kinder unter drei Jahren und im schulpflichtigen Alter. Ab 2013 soll ein Rechtsanspruch für Kinder ab dem 1. Lebensjahr auf einen Betreuungsplatz gesetzlich geregelt werden (vgl. Rauschenbach 2007).

Die zunehmende Ausdifferenzierung und Flexibilisierung der Arbeitszeiten erschweren eine bedarfsgerechte Versorgung der Kinder (vgl. Klinkhammer 2007). Besonders problematisch ist die Betreuung der Kinder bei einer Vollzeitbeschäftigung im Schichtbetrieb oder bei Wochenendarbeit (vgl. Micheel 2005; Stöbe-Blossey 2004b). Diese Arbeitszeiten sind nicht vereinbar mit den immer noch unangepassten starren Öffnungszeiten der Kinderbetreuungseinrichtungen (vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend 1998; Caspar et al. 2005; Seehausen 1994).

Je weniger öffentliche bzw. institutionelle Angebote zur Kinderbetreuung zur Verfügung stehen, desto mehr besteht seitens des Unternehmens Handlungsbedarf, den betreffenden Eltern eine Möglichkeit der Kinderbetreuung anzubieten oder zu vermitteln.

Daraus lässt sich schlussfolgern, dass besonders in den alten Bundesländern Eltern auf betriebliche Angebote angewiesen sind, wenn sie Kinder haben und trotz mangelnder institutioneller Kinderbetreuungsmöglichkeiten einer Erwerbstätigkeit nachgehen möchten. Im Umkehrschluss lässt sich festhalten, dass sich die Betriebe umso mehr zurücknehmen, je mehr Verantwortung die Kommune im Bereich der Kinderbetreuung übernimmt (vgl. Wieners 1999).

3.3 Vor- und Nachteile betrieblicher Kinderbetreuung

Durch betriebliche Kinderbetreuungskonzepte entsteht eine „win-win“ Situation von der berufstätige Eltern, besonders Frauen, und Unternehmen profitieren (vgl. Berg-Lupper et al. 2002; Janke 2004).

Während die Frauenidentität früher hauptsächlich durch das Dasein als Mutter und Hausfrau geprägt war (vgl. Sommerkorn 1988), wird diese heutzutage zunehmend mit einer beruflichen Partizipation verbunden (vgl. Walther/Schaeffer-Hegel 2007). Durch die steigenden Scheidungszahlen (vgl. Statistisches Bundesamt 2006) und die Konzentration auf individuelle Existenzsicherung ist für Frauen eine finanzielle Eigenständigkeit von besonderer Bedeutung (vgl. Krüger et al. 1987). Die Erwerbsquote der 20- bis 44-jährigen Frauen stieg von 60 Prozent im Jahr 1980 auf 80 Prozent im Jahr 2006 (vgl. Coneus et al. 2007). Zudem steigen die beruflichen Qualifikationen von Frauen (vgl. Reinberg/Schreyer 2003). Auf Grund dessen möchten immer weniger weibliche Arbeitskräfte ihre Berufs- tätigkeit unterbrechen bzw. nach der Geburt eines Kindes möglichst schnell wieder in den Berufsalltag einsteigen (vgl. Ahrens/Kreß 1999). Eine Erklärung liefert u. a. der Opportunitätskostenansatz, der auf die Theorie der New Home Economics zurückzuführen ist. Ein höheres Bildungsniveau führt zur Steigerung der Opportunitäts- kosten²² (vgl. Gruescu/Rürup 2005; Schmitt 2006; Schrage 2007). Betriebliche Kinderbetreuungsangebote erleichtern eine Vereinbarkeit von Beruf und Familie und minimieren infolgedessen auch die Opportunitätskosten. Zudem steigt die Zufriedenheit der Frau, wenn sie trotz Kinder einer Erwerbstätigkeit nachgehen kann (vgl. Spieker 2007).

Auch die Unternehmen profitieren von einer Erwerbstätigkeit der Frauen. Sie ist derzeit ein unverzichtbarer Faktor der Personalpolitik. Entscheiden sich Frauen für Kinder und haben aufgrund fehlender Kinderbetreuungseinrichtungen keine Möglichkeit frühzeitig in den Beruf zurückzukehren, entstehen durch den Ausfall qualifizierter Arbeitskräfte Kosten für die Unternehmen. Die finanziellen Belastungen des Arbeitgebers kommen durch den Verlust betriebsbezogenen Wissens und die vergangenen Investitionen in Aus- und Weiterbildungen zustande. Besonders kostenintensiv und langwierig ist der Prozess der Ausbildung, Einarbeitung und Qualifizierung einer neuen Arbeitskraft. Zudem ist die Personalplanung und -entwicklung erschwert und ineffizient (vgl. Busch 2004). Durch die zunehmende Globalisierung, Individualisierung und Digitalisierung der Arbeitswelt und die immer kürzere Halbwertszeit von Wissen ist dieser Punkt von großer Bedeutung für die Unternehmen (vgl. Astor et al. 2005a).

Eine Umfrage unter 52 Berliner Unternehmen in den 90er Jahren kommt zu dem Ergebnis, dass das Hauptmotiv für betrieblich geförderte Kinderbetreuung die Absicht ist, die Mitarbeiter bei der Vereinbarkeit von Familie und Beruf zu unterstützen (vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend 1998). Arbeitgeber und Arbeitnehmer haben somit Interesse an einer kontinuierlichen Beschäftigung. Diese kann durch Kinderbetreuungsmaßnahmen gesichert werden (vgl. Busch 2004).

Es gibt viele verschiedene Möglichkeiten, wie ein Betrieb seine Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen im Bereich der Kinderbetreuung unterstützen kann. Dadurch trägt er nicht nur zu einer verbesserten Vereinbarkeit von Beruf und Familie bei, sondern es entstehen auch positive betriebswirtschaftliche Effekte für das Unternehmen. Die folgende Aufzählung liefert einen Überblick über die bestehenden Vor- und Nachteile betrieblich unterstützter Kinderbetreuung.

Vorteile betrieblicher Kinderbetreuung sind²³:

- eine starke Ausrichtung an den Bedürfnissen der Mitarbeiter/innen sowie des Unternehmens. Die vorliegenden Gegebenheiten können optimal berücksichtigt werden.
- starke Einflussmöglichkeiten der Mitarbeiter/innen und des Unternehmens auf Standort, Konzept, pädagogische Ausrichtung, Auswahl des Personals und der Einrichtung.
- Anreize bei der Rekrutierung neuer Mitarbeiter/innen. Dies führt zu einer erhöhten Wettbewerbsfähigkeit.
- ein größtmöglicher Service und Vermeidung langer Wege für die Eltern.
- ein hoher Imagegewinn für das Unternehmen (intern sowie extern) und
- eine Effizienzsteigerung.
- soziale Kompetenzen, die innerhalb der Familientätigkeit erworben werden und dem Unternehmen zu Gute kommen.
- eine gestiegene Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter und
- eine Personalbindung an das Unternehmen.
- eine Verkürzung der Elternzeit und damit eine Vermeidung von Qualifikationsverlusten.

Nachteile betrieblicher Kinderbetreuung sind:

- ein erhebliches finanzielles und personelles Engagement.
- hohe Investitionskosten und
- ein großer Verwaltungs- und Organisationsaufwand.
- in der Regel höhere finanzielle Beteiligung seitens der Eltern.
- der starke Zusammenhang zwischen Errichtung einer Einrichtung und dem Engagement des Unternehmens. Bei Krisensituationen des Unternehmens oder Eigentümerwechsel kann auch die Kinderbetreuungseinrichtung als Ganzes in Frage gestellt werden.

(vgl. Berg-Lupper et al. 2002; Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend 2004; Felger 2007; Hager 2006; Harriet 2001; Heitkötter et al. 2004; Votteler et al. 2008).

Eine Studie des Allensbacher Archivs im Jahr 2007 beschäftigt sich mit den Folgen und Erwartungen betrieblich eingeführter Kinderbetreuung. Die Ergebnisse sind in der nachfolgenden Abbildung dargestellt. Über 80 Prozent der befragten Unternehmen sind überzeugt, dass betriebliche Kinderbetreuung eine positive Auswirkung auf die Motivation der Beschäftigten und auf das Firmenimage hat. Zudem spielt die Rekrutierung qualifizierter Fachkräfte und eine kürzere Elternzeit eine wichtige Rolle.

Abbildung 3-3 Studie betriebliche Kinderbetreuung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend 2008: 1

3.4 Betriebliche Formen der Kinderbetreuung

Es werden häufig nur sechs verschiedene Modelle der betrieblichen Kinderbetreuung unterschieden:

- einzelbetriebliche Kindertagesstätte
- überbetriebliche Kooperation mehrerer Unternehmen
- betriebsnahe Einrichtung auf Stadtteilebene
- Finanzierung von Belegplätzen in bestehenden Einrichtungen
- von Unternehmen geförderte Elterninitiativen berufstätiger Eltern am Wohnort
- regionaler Kooperationsbund zur Verbesserung der Infrastruktur der Kinderbetreuung

(vgl. Becker 2003; Berg-Lupper et al. 2002; Seehausen 1994).

Durch die kulturelle Ausdifferenzierung der Lebensstile und die Vielfalt an familiären Lebensformen (vgl. Wieners 1999) sind jedoch auch weitere abgewandelte, vielfältigere Formen der betrieblichen Kinderbetreuung denkbar und notwendig. Es gibt keine Pauschallösung für die Kinderbetreuung der Mitarbeiter. Für jedes Unternehmen ist je nach Zusammensetzung der Belegschaft, vorhandenem Arbeitszeitmodell, Bedarf der Eltern sowie regionalen und infrastrukturellen Vorraussetzungen eine andere Variante der betrieblichen Kinderbetreuungsförderung optimal.

In den folgenden Kapiteln werden die einzelnen Formen der betrieblichen Kinderbetreuung und jeweilige Praxisbeispiele dargestellt. Dabei wird zwischen betriebseigenen Einrichtungen und betriebsnaher Kinderbetreuung unterschieden.

3.4.1 Unternehmen als Träger der betriebseigenen Einrichtung

Am häufigsten wird betriebliche Kinderbetreuung mit einem eigenen Betriebskindergarten assoziiert. Der klassische Betriebskindergarten ist ausschließlich für Betriebsangehörige bestimmt und liegt häufig direkt auf dem Firmengelände oder in unmittelbarer Nähe.

Diese Form der betrieblichen Kinderbetreuung ist meistens nur dann lohnenswert, wenn genügend Kinder der Angestellten diese Einrichtung nutzen. Richtlinien besagen, dass dies ab 15 Kindern zutrifft (vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Familie und Jugend 2006a). Ähnliche Bedürfnisse hinsichtlich Betreuungszeit und Betreuungsart auf Seiten der Eltern sind eine weitere notwendige Voraussetzung. Häufig werden altersübergreifende Gruppen gegründet, um eine größere Flexibilität der Kinderbetreuung zu erreichen und auch die Kleinkindbetreuung für Kinder unter drei Jahren zu gewährleisten. Somit haben Kinder unterschiedlichen Alters die Möglichkeit, die Einrichtung über eine längere Zeit hinweg zu besuchen. Es entsteht eine geringere Fluktuation. Die konstante Betreuung der Kinder entlastet die Eltern und ermöglicht ihnen eine lückenlose Erwerbsbiographie. Es hat zudem pädagogische Vorteile für die Kinder, wenn sie über einen längeren Zeitraum in einem vertrauten Umfeld betreut werden. Besonders für Beschäftigte mit kleinen Kindern ist die Sicherheit einer verlässlichen Betreuung entlastend (vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend 2004, Becker 2002). Durch die unmittelbare Nähe zum Standort des Unternehmens entfallen Bring- und Holzeiten, was zu einer zusätzlichen Erleichterung der Eltern führt.

Die betriebseigene Kinderbetreuungseinrichtung birgt nicht nur Vorteile für die Beschäftigten, auch die Unternehmen profitieren von solchen Angeboten. Der Arbeitgeber kann selbst alle Rahmenbedingungen festlegen und somit eine dem Bedarf angepasste Einrichtung in Betrieb nehmen. Die Aufnahmebedingungen der Kinder, die Gruppengröße und auch das pädagogische Konzept können frei gewählt werden. Familienfreundliche Maßnahmen wirken sich zudem positiv auf das Image des Unternehmens aus. Nicht nur bei der Rekrutierung qualifizierter Mitarbeiter ist dieser Punkt ein wesentliches Entscheidungskriterium, sondern auch bei der Betriebszugehörigkeit und bei der Identifikation mit dem Unternehmen von bereits beschäftigten Personen können positive Auswirkungen verzeichnet werden (vgl. Höltershinken/Kasüschke 1996). Mitarbeiter werden bei gleichen Arbeitsbedingungen stets das Unternehmen wählen, welches seine Probleme als Privatperson anerkennt und bei der Vereinbarkeit von Beruf und Familie hilft, Erleichterung zu schaffen.

Die Öffnungszeiten einer betriebseigenen Einrichtung können genau auf die Arbeitszeiten der Eltern angepasst werden (vgl. Janke 2004). Dadurch erlangen die Eltern nicht nur eine gesteigerte Zeitsouveränität, sondern auch eine verbesserte Arbeits- und Lebensqualität. Die erweiterten bzw. angepassten Öffnungszeiten kommen auch dem Unternehmen zu Gute. Die zeitliche Verfügbarkeit der Mitarbeiter ist gewährleistet, die Arbeitszeiten können den betrieblichen Erfordernissen angepasst werden und müssen sich nicht nach den begrenzten Öffnungszeiten institutioneller Kinderbetreuungsangebote richten. Während dies für die Unternehmen einen großen Zugewinn darstellt, ist es für Beschäftigte jedoch auch mit Gefahren verbunden. Die Rechtfertigung ungleichmäßiger Arbeitszeitmuster und die dadurch zunehmende Entgrenzung von Arbeit und Leben zählen zu diesen Risiken (vgl. Pongratz/Voß 2003).

Verlassen die Eltern das Unternehmen, kann das Kind die betriebseigene Betreuungseinrichtung nicht mehr besuchen, was den Effekt der kontinuierlichen Betreuung niviliert (vgl. Weiser et al. 2002). Für die Beschäftigten entsteht eine zusätzliche Abhängigkeit vom Arbeitgeber. „Außerdem darf die Konjunkturabhängigkeit solcher Betreuungsangebote nicht unterstützt werden. Kinderbetreuung sollte (…) nicht von den wirtschaftlichen Konjunkturen abhängig sein.“ (Wieners 1999: 106). Weitere Nachteile einer betrieblichen Kindertagesstätte auf dem Firmengelände sind:

- „bei großer Entfernung zwischen Wohnung und Betrieb Belastungen für Kinder durch längere Fahrzeiten,
- Erschwerung sozialer Kontakte der Kinder mit anderen Kindern am Wohnumfeld,
- zu enge Bindung an Betrieb/Vermischung von Privat- und Berufsleben“ (Vaskovics/Rost 2001: 39).

Die betriebseigene Kinderbetreuungseinrichtung stellt die kostenintensivste und auf- wendigste Variante dar. Alle anfallenden Kosten wie Ausstattung der Einrichtung, (Um-) Baukosten, Betriebs- und Personalkosten trägt das Unternehmen selbst. Modell- rechnungen belegen, dass die einmaligen Investitionskosten, je nach Größe und Vorhandensein einer Immobilie, zwischen 4.000 Euro und 15.000 Euro betragen. Im Durchschnitt betragen die laufenden Kosten pro Monat ca. 650 Euro (vgl. Becker 2002). Ein Überblick über die Kostenpunkte je nach Art der Einrichtung findet sich in der nachfolgenden Tabelle.

Tabelle 3-2 Laufende Kosten (Sach- und Personalkosten) für einen Kinderbetreuungsplatz

Art der Einrichtung Betriebskosten pro Platz im Monat²⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend 2006a: 32; eigene Darstellung

Das Unternehmen kann die Ausgaben als Betriebskosten steuerlich absetzen. Somit ist die finanzielle Aufwendung des Unternehmens teilweise entlastet. Es besteht des Weiteren die Möglichkeit, dass Eltern einen monatlichen Beitrag zahlen. Dieser Elternbeitrag richtet sich meist nach den öffentlich rechtlichen Vorgaben für einen institutionellen Betreuungsplatz, wobei das Einkommen der Eltern einen wesentlichen Kostenberechnungspunkt darstellt. Einen Überblick über die aktuellen Beitragssätze in Nordrhein-Westfalen liefert die Tabelle 3-3.

Tabelle 3-3 Elternbeiträge pro Monat nach dem Jahreseinkommen der Eltern

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Jugendamt Stadt Dortmund; Weiser et al. 2002: 10; eigene Darstellung

Öffentliche Zuschüsse werden in der Regel nicht gewährt (vgl. Weiser et al. 2002). Ausnahmefälle bilden Einrichtungen, bei denen die Möglichkeit besteht, freie Platz- kapazitäten an Kinder im Stadtteil zu vergeben. Wenn das Betreuungsangebot vor Ort Defizite aufweist, leistet das zuständige Kinder- und Jugendamt Unterstützung.

[...]

---

¹ Zum Beispiel Mutter, Ehefrau, Tochter bzw. Vater, Ehemann, Sohn.

² Vertiefende Literatur siehe Astor et al. 2005a.

³ „Normalarbeit ist eine wöchentliche vertragliche Arbeitzeit zwischen 35 und 40 Stunden, die sich auf 5 Tage (Montag bis Freitag) verteilt und in der Lage nicht variiert“ (Astor et al. 2005a: 6).

⁴ „Beim Job-Sharing werden ein Arbeitsplatz oder mehrere Arbeitsplätze durch zwei oder mehrere

Teilzeit-Beschäftigte besetzt. Dauer und Lage der Arbeitszeit können zwischen den Stellen- teilenden meist individuell abgesprochen werden.“ (Bundesministerium für Familie Senioren, Frauen und Jugend/Institut der deutschen Wirtschaft 2006: 14).

⁵ Sabbatical ist der berufliche Ausstieg auf Zeit. Hierbei können zum einen Mehrarbeitsstunden für die Freizeitphase angesammelt werden oder die vertragliche Arbeitszeit bei unverminderter Arbeitsleistung reduziert werden (vgl. Pfahl/Reuyß 2002).

⁶ Angabe in Prozent.

⁷ Dieser Punkt wird in Kapitel 2.3.3 detailliert erläutert.

⁸ „Telearbeit ist als Erwerbstätigkeit zu verstehen, die außerhalb konventioneller Betriebsstätten in Wohnortnähe unter Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnik erfolgt.“ (Schierbaum 2003: 24).

⁹ Diese Form der betrieblichen Unterstützung wird in Kapitel 3.5.8 näher erläutert.

¹⁰ Siehe Abbildung 2-3.

¹¹ Eine Umfrage im Jahr 2005 ergab, dass lediglich 13 Prozent der in Deutschland Beschäftigten eine hohe Bindung an ihren Arbeitgeber besitzen (vgl. de Graat 2007).

¹² Die Wiedereingliederungskosten nach sechs Monten belaufen sich auf 1.200 Euro während bei drei Jahren Elternzeit bereits 6.000 Euro zur Wiedereingliederung benötigt werden (vgl. Deutscher Industrie- und Handelskammertag 2007).

¹³ Angaben in Euro pro Jahr.

¹⁴ Angaben in Prozent (Mehrfachnennung möglich).

¹⁵ Angabe in absoluten Häufigkeiten.

¹⁶ Ohne Berlin.

¹⁷ Ohne Berlin.

¹⁸ Angaben in absoluten Häufigkeiten.

¹⁹ Industrie- und Handelskammer.

²⁰ Nach Anzahl der Kinder der jeweiligen Altersgruppe (Versorgungsquoten). Die Versorgungs- quote berechnet sich dabei aus der Anzahl der Plätze pro 100 Kinder der jeweiligen Altersgruppe. Für die Berechnung der Versorgungsquote für Krippen wurden die Altersgruppe der ‚0 bis unter 3‘- Jährigen, für den Kindergarten die Altersgruppe der ‚3 bis unter 6‘-Jährigen und für den Hort die Altersgruppe der ‚6 bis unter 10‘-Jährigen zugrunde gelegt.

²¹ Ohne Berlin.

²² „Opportunitätskosten sind der Nutzenentgang, der bei der Entscheidung für eine Alternative durch Verzicht auf die andere (nächstbeste) Alternative entsteht. Bezogen auf die Situation von Familien lassen sich die Verzichtskosten dahingehend erklären, dass mit der Geburt des Kindes oftmals das Einkommen des selbstbetreuenden Elternteils wegfällt“ (Junke 2005: 7).

²³ Diese Aufzählung erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit und variiert je nach ausgewählter Form der Unterstützung. Die Vor- und Nachteile spezifischer Kinderbetreuungsvarianten werden in den jeweiligen Kapiteln näher ausgeführt.

²⁴ Diese Kosten variieren stark nach Ost- und Westdeutschland bzw. Bundesländern, Kommunen und konkreterem Angebot der Einrichtung (z.B. Öffnungszeiten). Die angegebenen Zahlen zeigen übliche Preise. Es gibt aber auch einzelne Fälle von niedrigeren bzw. höheren Kosten.