Bedeutung von Talent Management aus interner und externer Perspektive

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise

2. Definition und Voraussetzung
2.1. Talent Management oder: Die Förderung von High Potentials
2.2. Unternehmenskultur als Basis für eine erfolgreiche Nachwuchsentwicklung

3. Formen des internen Talent Managements
3.1. Das Mitarbeitergespräch
3.2. Job Enrichment
3.3. Assessment-Center
3.4 Coaching

4. Formen des externen Talent Managements
4.1. Employer Branding
4.2. E-Recruiting
4.3. Traineeprogramme
4.4. Headhunting

5. Schlussfolgerung / Fazit

6. Literaturverzeichnis
6.1 Bücher
6.2 Zeitschriften

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Vor dem Hintergrund des zunehmenden Fachkräftemangels und Demographiewandels in Deutschland^[1] stehen Unternehmen vor der Frage, wie sie frei werdende Stellen, und dabei vor allem Führungspositionen, zukünftig besetzen sollen.^[2]

Im Mittelstand fehlen Nachfolger für bald ausscheidende Unternehmer, in Großunternehmen gilt es, durch qualifizierten Nachwuchs langfristig konkurrenzfähig zu bleiben.

1.2 Zielsetzung

Ziel dieser Seminararbeit ist es, Instrumente und Möglichkeiten vorzustellen, wie qualifizierter und begabter Nachwuchs gewonnen bzw. entdeckt werden kann, um ihn zu fördern und im Sinne des Unternehmens zu entwickeln.

1.3 Vorgehensweise

Dazu wird in Kapitel zwei einleitend der Begriff Talent Management und die Unternehmenskultur als Voraussetzung für erfolgreiches Talent Management erläutert . Anschließend werden in den Kapiteln drei und vier verschiedene Instrumente und Einrichtungen zur Nachwuchsgewinnung und Förderung vor dem Hintergrund der Bedeutung sowohl für das Unternehmen, als auch für den Mitarbeiter bzw. Bewerber, vorgestellt.

Im Schlussteil erfolgt eine Zusammenfassung der dargestellten Instrumente und eine abschließende Einordnung in den Bereich des Talent Managements.

2. Definition und Voraussetzung

2.1. Talent Management oder: Die Förderung von High Potentials

Unter dem Begriff Talent Management wird „die Nachfolgeplanung und die Besetzung der Positionen [in einem Unternehmen] mit den richtigen Mitarbeitern“^[3] verstanden.

So sagt Peter Stadelmann: „Die richtige Führungskraft an der richtigen Stelle einzusetzen, ist der mächtigste Hebel zur Verbesserung der Leistung einer Unternehmung.“^[4]

Dabei sollte der Kandidat für eine vakante oder vakant werdende Stelle in den Fokus der Betrachtungen gestellt und anhand des aktuellen Bedarfs entwickelt werden.^[5]

Jedoch gilt zu beachten, dass der Nachwuchs nicht verheizt wird. Ziel ist es, ihm Tätigkeiten aufzutragen, bei denen dessen Potential am Besten genutzt wird.^[6] Typisch ist eine Mischung aus „Fördern und Fordern.“^[7]

Wie wichtig gutes Talent Management für Unternehmen mittlerweile ist, macht der derzeit weit verbreitete Begriff des `War of Talents` deutlich. „59 Prozent aller Unternehmen [finden] derzeit keine geeigneten Bewerber“^[8], am schlimmsten „ist der Mangel an Ingenieuren in den technisch-gewerblichen Berufen und im Handwerk“.^[9] Die Folge sind „jährliche Verluste von geschätzten 50 Milliarden Euro, weil Mitarbeiter fehlen und unqualifizierte Bewerber engagiert werden müssen“.^[10] Die guten Talente werden gejagt.

Zwei Formen des Talent Managements sind zu unterscheiden: das interne und das externe Talent Management. Ersteres befasst sich mit der `“Identifizierung und Förderung der konzerneigenen Talente“^[11] um die Besetzung freier Stellen „aus den eigenen Reihen“^[12].

Das externe Talent Management beschäftigt sich mit der Anwerbung bzw. Auswahl von geeigneten Kandidaten außerhalb des Unternehmens.

2.2. Unternehmenskultur als Basis für eine erfolgreiche Nachwuchsentwicklung

Um effektives Talent Management im Unternehmen durchführen zu können, bedarf es einer entsprechenden Unternehmenskultur als Voraussetzung.

Unternehmenskultur ist eine Art Philosophie, die „den Unternehmenszweck und das Unternehmensziel der Öffentlichkeit und allen Mitarbeitern zeigen soll.“^[13] Hierzu werden Grundsätze (zu den Bereichen Produkte, Kunden, Wettbewerber, Mitarbeiter und Organisation) formuliert, die Zweck und Ziele des Unternehmens in Abstimmung mit den Mitarbeitern festlegen und anschließend publiziert werden.^[14]

Die Kultur eines Unternehmens zeigt sich auch im Umgang der Mitarbeiter untereinander. Es handelt sich um „von den Mitgliedern eines Unternehmens hinsichtlich dessen Zweck gemeinsam getragene[...] Grundüberzeugungen, Werte und Einstellungen.“^[15] Diese können sich im Laufe der Zeit oder durch neue Mitarbeiter und damit einher gehendem frischen Wind ändern, was es bei der Auswahl externen Personals und der Frage, ob der Kandidat zu dem Unternehmen passt, zu berücksichtigen gilt.

Hierbei kommt es auf die Strukturen des Unternehmens an und wie mit Nachwuchs umgegangen wird. Es kommt darauf an, ob die Unternehmensführung bereit ist, auch jungen Potentialträgern Führungsverantwortung zu überlassen. Oft werden ältere Mitarbeiter diesen vorgezogen, weil sie über größere Erfahrung verfügen. Die Gefahr dabei ist, dass die Nachwuchskräfte sich auf dem Weg dorthin an die Unternehmenskultur gewöhnen, anpassen und so frische, neuartige Impulse verloren gehen.^[16]

Unternehmenskultur ist eingebettet in die Kultur der Branche, in der das Unternehmen tätig ist. Diese wiederum ist geprägt von der nationalen Kultur des jeweiligen Landes und dem Kulturkreis, der „auf das Erleben und Handeln seiner Mitglieder Einfluss nimmt.“^[17] So ist die Arbeit von Frauen beispielsweise in Saudi-Arabien sehr eingeschränkt möglich, Auto fahren ihnen gänzlich verboten.^[18]

„Gute Unternehmenskultur zeichnet sich durch ein positiv besetztes Wir-Gefühl aus, bietet Stabilität und emotionale Sicherheit, fordert und fördert die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter“^[19] und wirkt sich dadurch auch auf den Erfolg des Unternehmens und die Motivation der Angestellten positiv aus.

3. Formen des internen Talent Managements

3.1. Das Mitarbeitergespräch

Mitarbeitergespräche sind persönliche Gespräche zwischen Vorgesetztem und seinem Mitarbeiter, wobei von letzterem die Initiative ausgeht.^[20]

Mit ihrer Hilfe werden in diesem Zusammenhang „die Vorstellungen der Mitarbeiter über ihre zukünftige Entwicklung“^[21] erhoben.

Die Gespräche sollten nach Möglichkeit zwei Wochen vorher und ohne zeitliche Einschränkungen und direkte Anschlusstermine vereinbart werden, um den Teilnehmern genügend Zeit zur Vorbereitung und Gesprächsführung zu geben. Auch ein neutraler Raum ist von Vorteil.^[22]

Mitarbeitergespräche, die sich auch als Potentialanalysegespräche bezeichnen lassen, sollten als Ziel haben, den Mitarbeiter sowohl durch sich selbst als auch durch den Vorgesetzten eingeschätzt und mit Hilfe festgelegter Kriterien beurteilt zu haben. Anhand dieser Persönlichkeitsbeurteilungen wird das Potential des entsprechenden Mitarbeiters und dessen Weiterbildungs- bzw. Förderbedarf bestimmt.^[23]

Zusätzlich „sollen Aufgaben und Ziele für die anstehende Periode festgelegt bzw. vereinbart [...] werden.“^[24] Mögliche Störquellen sollten für die Dauer der Durchführung abgeschaltet werden, um eine vertrauensvolle Atmosphäre zu schaffen.^[25]

Die Ergebnisse aus den Gesprächen werden schriftlich festgehalten und beispielsweise bei der Personal- oder Weiterbildungsabteilung hinterlegt, um die Umsetzung voran zu treiben und den Erfolg der Maßnahmen beim nächsten Mitarbeitergespräch überprüfen zu können.^[26]

In der Nachbereitung geht der Vorgesetzte das Gespräch noch einmal gedanklich durch und prüft kritisch, ob alle Punkte angesprochen wurden und das Gespräch erfolgreich verlaufen ist.^[27]

[...]

^[1] vgl. Werle, K., von Strachwitz, I. (2005), S. 210.

^[2] vgl. Wollsching-Strobel, P. (1999), S. 5.

^[3] Furkel, Daniela (2006), S. 34.

^[4] Stadelmann, P. (2006), S. 4.

^[5] vgl. .Furkel, Daniela (2006), S. 35.

^[6] vgl. Wollsching-Strobel, P. (1999), S. 25.

^[7] Werle, K., von Strachwitz, I. (2005), S. 210.

^[8] Duerant, D. (2007), S. 120.

^[9] Ebd.

^[10] Mayerhöfer, A. Mertens, B. (2007), S. 16

^[11] Werle, K., von Strachwitz, I. (2005), S. 210.

^[12] Puck, J. F. (2002), S. 6.

^[13] Hering, E., Draeger, W. (1996), S. 246.

^[14] Vgl. Hering, E., Draeger, W. (1996), S. 247.

^[15] o. A. (2004): Unternehmenskultur, in:Das Lexikon der Wirtschaft. Grundlegendes Wissen von A bis Z. 2. Aufl. Mannheim 2004.

^[16] Vgl. Wollsching-Strobel, P. (1999), S. 29f.

^[17] Oechsler, W. A. (2006), S. 148.

^[18] Vgl. Wiedemann, C. (2006)

^[19] Ristl, A. (2007), S. 4.

^[20] Vgl. Breisig, T. (2005), S. 52.

^[21] Mudra, P. (2005), S. 23.

^[22] Vgl. Althoff, S. (2003).

^[23] Vgl. Wollsching-Strobel, P. (1999), S. 83.

^[24] Breisig, T. (2005), S. 27.

^[25] Vgl. Schanz, G. (1993), S. 591.

^[26] Vgl. Althoff, S. (2003).

^[27] Vgl. Schanz, G. (1993), S. 591.