Die unternehmerische Grundausrichtung (Vision, Mission und Leitbild) und deren Bedeutung im Qualitätsmanagement

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Begriffsabgrenzung
1.1.1 Vision
1.1.2 Mission
1.1.3 (Unternehmens-)Leitbild
1.1.4 Qualitätsmanagement

2. Die Vision
2.1 Die Elemente/ Komponenten einer Vision
2.2 Funktion einer Vision
2.3 Wirkung/ Potentiale einer Vision im Q ualitätsmanagement

3. Die Mission
3.1 Funktion einer Mission
3.2 Wirkung/ Potentiale einer Mission im Qualitätsmanagement

4. Das (Unternehmens-)leitbild
4.1 Die Elemente und Funktion eines Leitbildes
4.2 Wirkung/ Potentiale eines Leitbildes im Q ualitätsmanagement

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Bild 1: Integriertes Qualitätsmanagement im St. Gallener Managementkonzept Quelle: Selbsterstellte Grafik auf Basis von Bleicher, Knut (2004): Das Konzept des integrierten Management, Visionen – Missionen – Programme. 7. Auflage, Campus Verlag,

Bild 2: Die fünf Komponenten einer Vision (in Erweiterung von Hinterhuber, Unternehmens-führung I) Quelle: Selbsterstellte Grafik auf Basis von Bleicher, Knut (2004): Das Konzept des integrierten Management, Visionen – Missionen – Programme. 7. Auflage, Campus Verlag,

Bild 3: Zusammenhang von normativen, strategischen und operativen Management Quelle: Selbsterstellte Grafik auf Basis von Bleicher, Knut (2004): Das Konzept des integrierten Management, Visionen – Missionen – Programme. 7. Auflage, Campus Verlag,

1. Einleitung

In einer sich mit atemberaubender Geschwindigkeit wandelnden Welt zwingen gesättigte Märkte, gnadenloser Wettbewerb, anspruchsvolle Kunden und wachsende Unternehmens-sensibilität die Unternehmen zum Umdenken.

Bereits in den 90er Jahren gab es eine rege Diskussion um die Bedeutung von Visionen, Missionen und Leitbildern für die Unternehmensführung. In den Zeiten des Wiedervereinigungsbooms und des Internet-Hypes standen daher die Veröffentlichungen zum Integrierten Management und Normativen Management aus der St. Gallener Schule hoch im Kurs. Ein flexibles, schlankes und effizientes Unternehmen benötigt eine visionäre Basis und eine unternehmensdurchdringende Qualitätsstrategie mit veränderten Denk- und Verhaltensweisen der Führung.

Im Zuge der aktuell in der Praxis drängenden Probleme der Kostensenkung und Restrukturierung sind auf langfristige Ziele ausgerichtete Management- instrumente, die aber auch eine langfristige Gültigkeit haben schwer zu formulieren bzw. umzusetzen, zumal in der Literatur die Begriffe der Vision, Mission und des Leitbilds nicht immer trennscharf gehandhabt werden.

Diese Arbeit soll diese langfristigen Managementinstrumente beleuchten, von einander abgrenzen und ihre Bedeutung für das Qualitätsmanagement aufzeigen.

1.1 Begriffsabgrenzung

Während die Mission bzw. das Mission Statement kurz und prägnant formuliert das unveränderliche Standbein des Unternehmens darstellt, wird bei der Vision möglichst präzise ausformuliert, wo das Unternehmen in Zukunft stehen will.

Der Begriff Leitbild steht in der Mitte zwischen Mission und Vision. Es fußt auf dem Mission Statement des Unternehmens und beinhaltet wesentliche Führungsprinzipien.

Die meist synonyme Verwendung der Begriffe Mission und Leitbild in der Praxis schafft mehr Verwirrung als Klarheit. Doch gibt es nun auch verschiedene Klärungsversuche in der deutschen Literatur (Richter 2004, S.19)

1.1.1 Vision

Eine Vision ist ein konkretes Zukunftsbild, nahe genug, dass die Realisierbarkeit noch zu sehen ist, aber schon fern genug um die Begeisterung der Organisation für eine neue Wirklichkeit zu wecken (Boston Consulting Group 1988, S.7).

Visionen sind Resultate kreativer Denkprozesse und die entstandenen inneren Bilder einer hypothetisch realisierbaren Zukunft (Magyar 1989, S.4).

Um einem Unternehmen eine Richtung geben zu können, brauchen sowo hl Geschäftsführer, Manager, wie auch Mitarbeiter eine Vorstellung von möglichen und zukünftigen Entwicklungen des Unternehmens. Diese Vorstellung kommt einer Vision gleich, ähnlich einem Polarstern, der die wegsuchende Karawane leitet.

Er ist nicht das Ziel der Reise, gibt aber eine sichere Orientierung, (Goerke 1981, S.159) um alle gewünschten Zielorte zu erreichen. Sobald Umwelteinflüsse das Unternehmen vom Kurs abbringen, haben alle Beteiligten einen geeigneten Bezugspunkt, um wieder auf den richtigen Weg zurück zu finden (McNeil 1989, S.60).

1.1.2 Mission

Im Wandel der Zeit sollte jedes Unternehmers den Unternehmenszweck (die Mission) klären. Jedem Unternehmenswandel oder einer unternehmerischen Neugründung geht die Frage nach der Mission – nach dem Kern – des Unternehmens voraus. Dabei wird diese Mission oft in einem Mission Statement des Unternehmens konzentriert. Dieses Statement umfasst in der Regel einen oder wenige prägnante Sätze, die leicht verständlich sind.

Die Mission weist auf den zusammengefassten Unternehmenszweck hin. Bei Unternehmen wird der Unternehmenszweck durch folgende Fragen relativ leicht erschlossen: Wieso ist dieses Unternehmen mit diesen Produkten, mit diesen Mitarbeitern, an diesem Ort, zu dieser Zeit existent? (ABZ-Artikel 2004, Ein Leitbild schafft unternehmerische Kraft).

1.1.3 (Unternehmens-)Leitbild

Ein Unternehmensleitbild, das dem Ziel der Orientierung gerecht werden will, muss glaubhaft und transparent gestaltet werden. In der Praxis wird dies durch den Einsatz von zugriffsbereiten Leitbildern versucht (z.B. durch die Kommunikation auf den Internetseiten der Organisation, in Firmenbroschüren oder innerhalb der Organisation).

Dies sagt aber recht wenig über den Qualitätsmanagement-relevanten Gehalt dieser Anstrengungen aus. Leitbilder sollen vor allem eine Sinnfindung im Tätigwerden für ein Nutzen produzierendes System ermöglichen (Bleicher 2004, S.87).

1.1.4 Qualitätsmanagement

Qualitätsmanagement hat allgemein die Optimierung von Arbeitsabläufen oder von Geschäftsprozessen zum Ziel sowie die Qualitätsverbesserung von Produkten bzw. Dienstleistungen und deren Weiterentwicklung.

Qualität geht vor Profit. Wer sich heute um die Qualität seiner Produkte sorgt, braucht morgen um seinen Gewinn nicht zu fürchten. Denn Qualität ist ein menschliches Grundbedürfnis und zugleich ein sozialer und ökologischer Maßstab. Produkte und Dienstleistungen, die den Belangen der Gesellschaft oder der Umwelt schaden, haben keine Qualität.

Qualität ist was man verbessern kann. Es sollte sich darum niemals mit dem letzten Stand der Dinge begnügt werden, sondern sich stets um die Optimierung der Qualität der Umsetzung von Projekten und Maßnahmen gleichrangig mit der Qualität der Entstehungs- und Entscheidungsprozesse.

Qualitätsmanagementsysteme sind im weltweiten Einsatz und haben ihre nachhaltigen positiven Auswirkungen auf Geschäftsergebnisse erwiesen. Hier sind EFQM oder TQM nach ISO zu nennen. All diese Systeme versuchen, die Komplexität der Wirtschaftswelt und das dynamische Umfeld auf bestimmte Fragen zu reduzieren, um somit der Unternehmensführung ein Instrumentarium an die Hand zu geben, um auf lange Sicht erfolgreich zu sein.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bild 1: Integriertes Qualitätsmanagement im St. Gallener Managementkonzept

Ein in das Unternehmen integrierte Qualitätsmanagement braucht eine Qualitäts- verfassung auf der normativen Ebene, welche die qualitätsbeeinflussenden Aktivitäten und Maßnahmen koordiniert.

Eine Verpflichtung des führenden Mangements sowie aller leitenden und gerade der ausführenden Mitarbeiter bezüglich der gewährleistenden Qualität wirkt als kulturprägender Faktor bei einer Entwicklung einer langfristigen Qualitätskultur im Unternehmen.

Externe und interne Prozess- und Kundenorientierungen finden dort ihre Realisierung in methodisch unterstützenden Vorgehensweisen zur Qualitätsplanung (*Quality policy deployment).

Es braucht langfristige und integrierte Konzepte mit dem Ziel, die Qualität von Produkten und Dienstleistungen einer Organisation stetig zu verbessern.

Im strategischen Bereich des integrierten Management-Konzeptes bedarf das Qualitätsmanagement einer Integration des visionären durchdringenden Qualitäts- gedankens in die strategischen Programme.

Im operativen Managementbereich findet so die Stärken und die Qualität der unternehmerischen Grundausrichtung sowie die Integration des Qualitätsmanagements ihre Anwendung.

Die Umsetzung und Sicherung der angestrebten Qualitätsansprüche im Unternehmen in Form von Qualitätssicherungsprogrammen wird im Verhaltensbereich ergänzt durch die Implementierung von Prozessen kontinuierlicher Verbesserungen.

Durch diese Kombination der unternehmerischen Grundausrichtung und der Integration, kann das Qualitätsmanagement zur Potentialentwicklung über alle Dimensionen des Manageme nts beitragen mit dem Ziel langfristigen Geschäftserfolg und Nutzen für alle Mitglieder der Organisation zu sichern. (Bleicher 2004, S.492f)

2. Die Vision

2.1 Die Elemente/ Komponenten einer Vision

Eine Vision zeigt mögliche Richtungen und nicht die Grenzen eines Unternehmens auf – Eine Vision ist nicht das Ziel, sie gibt jedoch die Richtung an, welche in dem Unternehmen das Denken, Handeln und Fühlen der Mitarbeiter bestimmt (Hinterhuber 2004, S.73).

Die fünf Komponenten, die bei der Entwicklung essentiell sind, stellen sich wie folgt dar:

Kreativität : Nur durch kreative Höchstleistungen entstehen innere Bilder (Visionen) einer dem Prinzip nach realisierbaren Zukunft. Deshalb bildet dieses Element die Spitze der Grafik (Magyar 1989, S.4).

Offenheit (nach Außen): Dem Zeitgeist und Bedürfnissen gegenüber offen und aufgeschlossen sein, flexibel auf externe Einflüsse reagieren.

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