Preisdruck und Veränderungswettbewerb dominieren in vielen Branchen. Um sich diesen Konkurrenzkämpfen erfolgreich zu stellen, sollten Manager die Produkte und Dienstleistungen ihrer Unternehmen stärker differenzieren als bisher. Die empirische Untersuchung von Homburg, Staritz und Bingemer zeigt, dass Unternhemen, die bereits eine systematische Produktdifferenzierung betreiben, bei wichtigen Kenngrößen wie Kundenzufriedenheit und –loyalität, Absatz und Umsatzrendite um durchschnittlich 30 Prozent besser abschneiden als Firmen ohne solch einen Ansatz.
Damit eine Produktdifferenzierung Erfolg hat, sollten die Verantwortlichen drei Dimensionen im Blick behalten: Sie sollten die geeigneten Differenzierungsinstrumente wählen, den Markt intensiv bearbeiten und die nötigen unternehmensinternen Voraussetzungen schaffen.
Nur wenn Unternehmen ihren Kunden einen besonderen Nutzen bieten, werden sie sich von den Wettbewerbern abheben – und höhere Preise verlangen können. In diesem Pamphlet wird gezeigt, welche Renditesteigerungen möglich sind, wenn Unternehmen einem dreidimensionalen Ansatz zur Produktdifferenzierung folgen.
Inhaltsverzeichnis
0. Vorwort
1. Einleitung
2. Dimension – Differenzierungsinstrumente
2.1 Checkliste – Differenzierungsinstrumente
3. Dimension - Marktbearbeitung
3.1 Marktsegentierung
3.2 Kommunikation
3.3 Preise
3.4 Vertrieb
3.5 Checkliste – Marktbearbeitung
4. Dimension – Interne Voraussetzungen
4.1 Unternehmenskultur
4.2 Systematik
4.3 Koordination
4.4 Checkliste – Interne Voraussetzungen
5. Fazit
6. Abbildungsverzeichnis
7. Literaturverzeichnis
0. Vorwort
Preisdruck und Veränderungswettbewerb dominieren in vielen Branchen. Um sich diesen Konkurrenzkämpfen erfolgreich zu stellen, sollten Manager die Produkte und Dienstleistungen ihrer Unternehmen stärker differenzieren als bisher. Die empirische Untersuchung von Homburg, Staritz und Bingemer zeigt, dass Unternehmen, die bereits eine systematische Produktdifferenzierung betreiben, bei wichtigen Kenngrößen wie Kundenzufriedenheit und -loyalität, Absatz und Umsatzrendite um durchschnittlich 30 Prozent besser abschneiden als Firmen ohne solch einen Ansatz.
Damit eine Produktdifferenzierung Erfolg hat, sollten die Verantwortlichen drei Dimensionen im Blick behalten: Sie sollten die geeigneten Differenzierungs-instrumente wählen, den Markt intensiv bearbeiten und die nötigen unternehmens-internen Voraussetzungen schaffen.
Nur wenn Unternehmen ihren Kunden einen besonderen Nutzen bieten, werden sie sich von den Wettbewerbern abheben – und höhere Preise verlangen können. In diesem Pamphlet wird gezeigt, welche Renditesteigerungen möglich sind, wenn Unternehmen einem dreidimensionalen Ansatz zur Produktdifferenzierung folgen.
1. Einleitung
Eine typische Situation in der Computerabteilung eines großen Elektronikhändlers: Der Kunde steht vor einer Wand aus Flachbildschirmen. Auf den ersten Blick kann er keinen der mehr als ein Dutzend Monitore von den anderen unterscheiden, geschweige denn sagen, welches Gerät von welchem Hersteller stammt. Was für ihn zählt, sind daher letztlich oft nur die Größe und der Preis.
Das Phänomen lässt sich auch in anderen Branchen beobachten. Egal ob im Maschinenbau, in der Chemie, bei Konsumgütern, im Pharmabereich oder bei Finanzdienstleistern: Die Angebote gleichen sich an, und Kunden nehmen Produkte als austauschbar wahr. Über 70 Prozent der Manager, die im Rahmen einer Studie von Homburg, Staritz und Bingemer am Institut für Marktorientierte Unternehmensführung der Universität Mannheim im Winter 2006/2007 befragt wurden, kämpfen mit diesem Trend. [1]
Die Folgen dieser Commoditisierung für die betroffenen Unternehmen sind ein sich verschärfender Wettbewerb, sinkende Preise und schrumpfende Margen. Doch dieser Entwicklung können Führungskräfte entgegentreten. Wenn sie die Produkte ihrer Firmen systematisch von denen der Konkurrenz differenzieren, können sie sich auch in umkämpften Märkten behaupten. Sie erzielen bei wichtigen Kenngrößen wie Kundenzufriedenheit und –loyalität, Markenbekanntheit, Zahlungsbereitschaft der Kunden, Absatz und Umsatzrendite durchschnittlich über 30 Prozent bessere Werte als Unternehmen ohne Differenzierung. Diese Erkenntnis der Studie beruht auf einer branchenübergreifenden schriftlichen Befragung von rund 350 Managern aus Marketing und Vertrieb im deutschsprachigen Raum. [1]
Doch wie sollen Manager ihre Produkte differenzieren? Auf welche Instrumente sollen Sie setzen? Auf bestimmte Produkteigenschaften, das Design, zusätzliche Services oder auf die Markenpflege? Es gibt zwar ein Angebot mehr oder weniger praxisorientierter Literatur zur Thema, aber meist behandeln die Autoren nur einzelne Methoden oder Aspekte. Diese Lücke soll nun geschlossen werden. Als Basis dient dazu die umfangreiche empirische Untersuchung von Homburg, Staritz und Bingemer sowie zahlreicher Analysen, wodurch einen auf Praktiker zugeschnittenen, ganzheitlichen Ansatz entwickelt. Dieser Ansatz soll Managern helfen, die für ihr Unternehmen passende Differenzierungsstrategie zu entwickeln.
Dieses Konzept, welches von Homburg, Staritz und Bingener Product Differentiation Excellence (PDE) genannt wird, wird im Folgenden vorgestellt.
Bei der Studie handelt es sich um einen integrativen Ansatz und zeigt: Manager aus überdurchschnittlich erfolgreichen Unternehmen gehen das Thema Produktdifferen-zierung integrativ an und optimieren nicht isolierte einzelne Bereiche. Sie haben gleichzeitig die drei aus unserer Sicht grundlegenden Dimensionen im Blick: Zum einem arbeiten sie am Produkt und versuchen, es mit Differenzierungsinstrumenten vom Wettbewerb abzuheben. Zum anderen setzen sie auf eine sorgfältige Marktbearbeitung, segmentieren dazu die Kunden, wählen relevante Zielgruppen aus und optimieren den Mix der Marketingmaßnahmen. Schließlich schaffen sie die nötigen internen Voraussetzungen, etwa indem sie für Unterstützung durch das Topmanagement sorgen und die Aktivitäten der Unternehmensbereiche besser aufeinander abstimmen.
Manager sollten selbstkritisch überprüfen, wo die Stärken und Schwächen ihres Unternehmens entlang der drei Dimensionen liegen und entsprechende Maßnahmen ableiten. Um dies zu erleichtern, werden die drei Bereiche im Folgenden ausführlich beschrieben; zusätzlich werden Checklisten vorgestellt, mit denen Führungskräfte ihre Organisation bewerten können.
2. Dimension – Differenzierungsinstrumente
Manager machen sich viel zu selten systematisch Gedanken darüber, welche Differenzierungsinstrumente sie in welcher Intensität im eigenen Unternehmen einsetzen sollten. Genügt es, eine besonders hohe Produktqualität zu bieten, wie etwa der Kamerahersteller Leica? Oder reicht ein besonderes Design, das etwa den dänischen Unterhaltungselektronik-Anbieter Bang & Olufsen auszeichnet? Sind zusätzliche Dienstleistungen als Ergänzung zum Produkt nötig, wie im Fall der schwäbischen Dürr AG, die ihre Lackieranlagen nicht nur an die Autohersteller verkauft, sondern sie auch für diese Konzerne betreibt? (Einen Selbsttest zu dieser Dimension finden Sie im Kapitel 2.1)
Um die Vielzahl der Differenzierungsinstrumente zu strukturieren und keinen wichtigen Ansatzpunkt zu übersehen, hat sich das so genannte Schalenmodell bewährt. Bei diesem Konzept besteht ein Angebot aus einem Produktkern und verschiedenen Schalen, die – ähnlich wie Zwiebelschalen – um diesen herum angeordnet sind. Der Kern steht dabei für diejenigen Eigenschaften oder Bestandteile, die zur Befriedigung der funktionalen Kundenbedürfnisse grundsätzlich notwendig sind. Be einem Sportwagen sind das beispielsweise bestimmte Fahreigenschaften wie Beschleunigungs- und Kurvenverhalten. Bei einem Flug ist es der reine Transport von A nach B. [1], [2]
Die Schalen erweitern den Kern um zusätzliche Eigenschaften. Bei der innersten handelt es sich um Produktanreicherungen, zum Beispiel ein besonderes Design oder zusätzliche Eigenschaften, wie bei Müslis, denen der Hersteller Vitamine zusetzt. Die zweite Schale umfasst die Gestaltung des Produktumfeldes, beispielsweise Verpackung, Verkaufsräume oder Fabriken. So kann der Kunde etwa in der Dresdner Gläsernen Manufaktur von Volkswagen im edlen Ambiente zusehen, wie das von ihm bestellte Oberklassenmodell Phaeton montiert wird. Die nächste Stufe sind zusätzliche Dienstleistungen (erweiterte Garantie, Vor-Ort-Service, Finanzierungen). Es folgen Marke und Reputation (etwa das Pflegen eines besonders innovativen Image) und als äußerste Schale die Beziehung zum Kunden. Hier geht es um Maßnahmen wie Loyalitätsprogramme oder das Fördern einer intensiven Beziehung zum Kunden.
In der Praxis findet man die verschiedensten Kombinationen der Instrumente. Sie reichen – im Extremfall – von fehlender bis hin zur vollen Differenzierung, bei der alle Schalen genutzt werden. Homburg, Staritz und Bingemer haben daher ermittelt, welche Ansätze, gemessen an der Umsatzrendite, besonders Erfolg versprechend sind und welche Rolle der Commoditisierungsgrad der Branche dabei spielt. Prinzipiell lässt sich festhalten, dass Differenzierung grundsätzlich sinnvoll ist. Homburg & Partner haben herausgefunden, dass Firmen mit einer umfassenden Differenzierungsstrategie Umsatzrenditen von durchschnittlich über 7 Prozent erreichen; dagegen erzielen Nichtdifferenzierer nur Renditen von 0,5 Prozent. [3]
Die verantwortlichen Manager sollten sich aber nicht allein auf die unmittelbaren Produkteigenschaften beschränken, wie es in technikorientierten Branchen häufig zu beobachten ist. Denn das kann dazu führen, das beispielsweise Mobiltelefone mit immer mehr neuen Eigenschaften geradezu überladen werden, ohne dass der Kunde jemals alle Funktionen verstehen, geschweige denn nutzen wird. Beschränken sich Führungskräfte auf produktnahe Differenzierungsinstrumente, liegen die Renditen der Teilnehmer durchschnittlich bei nur ca. 2,5 Prozent. Wer dagegen noch ein weiteres Differenzierungsinstrument aus einer anderen Schale nutzt, erwirtschaftete Renditen von durchschnittlich über 5 Prozent. Dabei spielt es keine Rolle, wie hoch die Tendenz zur Commoditisierung in einer Branche bereits ist. Gerade bei Rohstoffen oder Chemieprodukten ist eine Differenzierung über die Schalen – und nicht nur über den Produktkern – besonders wirkungsvoll. Dies widerspricht allerdings dem Lehrbuchwissen, die Antwort auf eine Commoditisierung seien allein Kostensenkungen. Wie unsere Studie ergab, sind vor allem zusätzliche Dienstleistungen und eine intensive Pflege der Kundenbeziehung Erfolg versprechend. [1], [3]
Ein Beispiel für ein Unternehmen, das die gesamte Bandbreite der Differenzierungsinstrumente nutzt, ist das „Dom Hotel Köln“. Dieses mit 124 Zimmern relativ kleine Fünf-Sterne-Luxushotel liegt direkt zu den Füßen des Doms. Es gehört zur Marke Le Méridien des Hotelkonzerns Starwood Hotels, der weltweit 900 Häuser betreibt und einen Jahresumsatz von sechs Milliarden US-Dollar erzielt. [4], [5]
Der Director of Sales & Markenting des Kölner Hauses, legt den Schwerpunkt auf die eher weichen Differenzierungsinstrumente Service und Kundenbeziehung. Den Produktkern, die reine Übernachtung, bieten schließlich viele Hotels in guter Qualität. Um die Zugehörigkeit zum Luxussegment zu verdeutlichen, hat das Management eine Reihe von Produktanreicherungen vorgenommen.
So sind die Zimmer mit allen Annehmlichkeiten bis hin zum Plasmafernseher und schnellen Internetanschluss ausgestattet. Es gibt ein Feinschmeckerrestaurant, eine moderne Infrastruktur für Konferenzen und einen Bankettservice. Um sich weiter abzugrenzen, gibt es in den „Le Méridien“-Hotels eine eigene Kosmetiklinie, eine speziell komponierte Musik, die in den Fahrstühlen abgespielt wird, und einen Duft, der weltweit in den Lobbys der Hotels versprüht wird. Durch diese Gestaltung des Produktumfeldes will das Management für eine schnelle – auch unterbewusste – Wiedererkennung der Hotelkette sorgen.
Darüber hinaus bietet das „Dom Hotel“ innerhalb der Schale Dienstleistungen einiges an zusätzlichen Services. Um dies leisten zu können, hat das Management erheblich in das Personal investiert und verfügt bezogen auf die Bettenanzahl über deutlich mehr Mitarbeiter als andere vergleichbare Häuser. Diese können daher die Gäste sehr individuell betreuen. So bekommen zum Beispiel Stammgäste zur Begrüßung ein Kölsch oder Obst auf das Zimmer. Es sind zudem außergewöhnliche An- und Abreisezeiten möglich, wie zum Beispiel ein „late check out“ bis 22 Uhr. Die Concierges stellen den Gästen auf Wunsch individuelle Einkaufs- und Besichtigungstouren zusammen, besorgen Karten für Konzerte, Musicals, Karnevalsprunksitzungen und Tribünenplätze beim Rosenmontagsumzug. Auf der Ebene Marke und Reputation pflegt das Management zum einen den Ruf des „Dom Hotels“ als Institution mit langer Tradition in Köln, zum anderen profitiert es international vom Image der Marke Le Méridien. Innerhalb der Schale Beziehung setzen die Verantwortlichen auf ein sehr persönliches Verhältnis zum Gast, zusätzlich gibt es institutionalisierte Loyalitätsprogramme des Mutterkonzerns Starwood.
[...]
- Quote paper
- Dipl.-Ing., MBA Jens Magenheimer (Author), 2009, Marketing - Wie machen Sie ihre Produkte unverwechselbar?, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/121126
