Elektronische Beschaffung am Beispiel der Kasseler Verkehrs- und Versorgungs-GmbH

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungs-/ Begriffserklärungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Die KVV
2.1 Vorstellung der Kasseler Verkehrs- und Versorgungs- GmbH
2.2 Vorstellung der Konzernabteilung Einkauf/ Materialwirtschaft

3 Schaffung der Grundlagen für die Einführung eines e- Procurementsystems
3.1 Vorgehensweise bei der Prozesszeitenermittlung in der Abteilung Einkauf
3.2 Vorgehensweise bei der Prozesszeitenermittlung der Abteilung Rechnungsprüfung
3.3 Vorgehensweise bei der Prozesszeitenermittlung in den einzelnen Lägern
3.4 Vorgehensweise bei der Prozesszeitenermittlung in den einzelnen Fachabteilungen
3.5 Ergebnis der Prozesskostenanalyse

4 Katalogbasierende elektronische Bestellsysteme (e- Procurementsysteme)
4.1 Darstellung eines e-Procurementsystems
4.2 Aufbau eines e-Procurementsystems
4.3 Arbeitsweise eines e-Procurementsystems
4.4 Auswirkungen auf die betrieblichen Strukturen des Unternehmens...
4.5 Integration von einem e-Procurementsystem in das hauseigene ERP-System
4.6 Kosten eines e-Procurementsystems

5 Elektronische Marktplätze
5.1 Definition elektronischer Marktplatz
5.2 Arten von elektronischen Marktplätzen
5.3 Funktionsweise eines elektronischen Marktplatzes
5.4 Welche elektronischen Marktplätze gibt es?
5.5 Strategische Auswahl von elektronischen Marktplätzen
5.6 Was bietet der Marktplatz der M-Exchange?
5.7 Nutzung von externen Marktplätzen für die Beschaffung

6 Online-Auktionen
6.1 Definition von Online-Auktionen
6.2 Aufsetzen einer Auktion
6.3 Welche Online-Auktionsplattformen gibt es?
6.4 Arten von Online-Auktionen
6.5 Online-Auktionen in der praktischen Anwendung
6.6 Finanzierungsmodelle der Auktionsplattformen

7 Zukunftsausblick und Schlußbemerkung

Literaturverzeichnis

Sonstige Quellen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Organigramm der KVV

Abbildung 2: Organigramm Einkauf

Abbildung 3: Organigramm Läger

Abbildung 4: Prozesszeitermittlung Abteilung Einkauf

Abbildung 5: Prozesszeitenermittlung der Abteilung Rechnungsprüfung

Abbildung 6: Prozesszeitenermittlung des Hauptlager Betriebshof Ost exemplarisch für alle anderen Läger

Abbildung 7: Prozesszeitenermittlung der Fachabteilung der Städtische Werke AG exemplarisch für alle anderen Fachabteilungen

Abbildung 8: Tabelle Einspartpotential Arbeitsstunden

Abbildung 9: Tabelle Prozessschritte Beschaffungsvorgang

Abbildung 10: Tabelle wichtige Marktplätze

Abbildung 11: Integration Marktplatz M-Exchange in das SAP R/3 der KVV

Abbildung 12: Tabelle Auktionsplattformen

Abbildung 13: Grafik Gebotsverlauf Bauleistungsauktion über 18 Mio. €

Abkürzungs-/ Begriffserklärungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Ziel dieser Arbeit soll es sein, die betrieblichen Veränderungen durch den Einsatz von neuen Medien, insbesondere den Einsatz von Katalogbestellsystemen, den sog. e-Procurementsystemen, von horizontalen und vertikalen Internetmarktplätzen und von Auktionssystemen aufzuzeigen. Dargestellt werden diese Prozesse am Beispiel der Kasseler Verkehrs- und Versorgungs- GmbH. Die Arbeit wird sich zudem in diese drei Komponenten des elektronischen Einkaufs gliedern, wobei in Bezug auf e- Procurementsysteme und Auktionssysteme zu sagen ist, dass diese Systeme im Laufe der Zeit in elektronische Marktplätze integriert werden.

Die Arbeit wird so dargestellt, dass anhand von bestehenden Analysen aus der Vergangenheit die Grundlagen für die Einführung von einem e- Procurementsystem aufgezeigt werden. Es schließt sich eine Abhandlung über die Arbeitsweise eines solchen Systems an: Wie wird ein solches System in eine bestehende IT-Landschaft integriert? Wie funktioniert das System aus technischer Sicht? Wie gehen die Anwender damit um? Welche Probleme treten bei der Einführung und bei der späteren Arbeit mit dem System auf? Welche betriebswirtschaftlichen Auswirkungen hat die Umstellung von dem klassischen Bestellwesen auf ein elektronisch gestütztes Bestellsystem? Welche Klassifizierungsarten und welche Katalogstandards gibt es?

Natürlich wird auch die kommerzielle Seite betrachtet: Welche Kosten entstehen für die Nutzung solcher Systeme, bzw. welche Kosten entstehen bei der Anbindung an das hauseigene ERP-System und welchen Nutzen kann das Unternehmen daraus ziehen?

Die Betrachtung des e-Procurementsystems wird einen Großteil der Arbeit ausmachen, da dies die Voraussetzung für die Einführung von Marktplätzen und Auktionssystemen bildet, einfach aus der historisch gewachsenen Entwicklung des elektronischen Einkaufs heraus.

Der zweite Hauptteil der Arbeit stellt die Möglichkeiten und Arbeitsweisen von elektronischen Marktplätzen dar: Welche Arten von Marktplätzen, bzw. welche Marktplätze gibt es? Wie sieht die Arbeitsweise von Marktplätzen aus? Was für Möglichkeiten bieten diese Marktplätze, insbesondere in Bezug auf Zusatzleistungen oder Serviceleistungen? Welche Schnittstellen bestehen, um Markplätze an das eigene ERP-System, also die im eigenen Unternehmen eingesetzte betriebswirtschaftliche Software anzubinden?

Im dritten Teil dieser Arbeit werden Auktionssysteme vorgestellt. Das geschieht sowohl in theoretischem Rahmen, als auch an einem praktischen Beispiel: Wie arbeiten Auktionssysteme? Was für Methoden gibt es? Wie wird eine Auktion zum Erfolg, und welchen Einkaufserfolg kann man durch den Einsatz dieses Einkaufstools erzielen? Welchen Aufwand verursacht eine Auktion und wie finanzieren sich solche Systeme?

Zu guter letzt schließt sich noch ein Ausblick auf die Entwicklung dieser Systeme an, wobei dies bei der Schnelllebigkeit des Internets ein äußerst schwieriges Unterfangen ist. Alle diese drei dargestellten Systeme zusammengefasst bilden die heutigen Werkzeuge des Einkaufs in Bezug auf elektronische Beschaffung, um einerseits ein effizienteres Beschaffungsmanagement durchzuführen und andererseits den Einkaufserfolg, die sog. Savings, in einem erheblichen Maß zu steigern. Das die Einführung von elektronischen Beschaffungssystemen nicht nur Sonnenseiten, sondern gewiss auch Schattenseiten hat, gerade wenn man sich die daraus resultierenden arbeitspolitischen Maßnahmen, wie der Wegfall von Arbeitsplätzen, betrachtet, sei hier vorab erwähnt, stellt aber in dieser Diplomhausarbeit keinen explizit erläuterten Aspekt dar.

Es wird im Laufe dieser Arbeit immer wieder zur Nennung von zumeist englischen Fachbegriffen kommen, die zwar auf ein Minimum beschränkt bleiben, welche aber mittlerweile zu feststehen Begrifflichkeiten in der heutigen IT-Welt geworden sind. Es wird hierzu im Abkürzungs-/ Begriffserklärungsverzeichnis eine entsprechende Erklärung zu lesen sein.

2 Die KVV

2.1 Vorstellung der Kasseler Verkehrs- und Versorgungs- GmbH

Die K asseler V erkehrs- und V ersorgungs- GmbH, im nachfolgenden KVV genannt, wurde als Holding gegründet. Unter das Dach der Holding sind folgende rechtlich selbständigen Firmen angesiedelt:

- die Städtische Werke Aktiengesellschaft
- die Kasseler Verkehrs Gesellschaft AG
- die Kasseler Fernwärme GmbH
- die Müllheizkraftwerk GmbH
- die Kraftwerk Kassel Verwaltungs- GmbH
- die KVV Bau- und Verkehrs-Consulting Kassel GmbH

und noch einige kleinere Gesellschaften, die aufgrund ihrer geringen Größe hier nicht genannt werden, und die für die Ermittlung der nachfolgend statistischen Werte nicht relevant sind.

Bei den Tochterfirmen der Konzernmutter KVV sind nach heutigem Stand ca. 1.800 Mitarbeiter beschäftigt. Die KVV an sich hat kein eigenes Personal, dieses wird von den Konzerntöchtern gestellt. So arbeiten beispielsweise die Konzernabteilungen (Materialwirtschaft/Einkauf, Vertrieb, Buchhaltung, Rechtsabteilung) firmenübergreifend. Technische Abteilungen sind vorwiegend innerhalb der Töchter angesiedelt.

Der Konzernumsatz betrug im Jahr 2001 331,4 Mio. €, die Konzernbilanzsumme betrug 659,0 Mio. €.

Wie der Name Kasseler Verkehrs- und Versorgungs- GmbH sagt, bezieht sich die Geschäftstätigkeit hauptsächlich auf die Energieversorgung des Stadtgebietes Kassel mit Gas, Wasser, Fernwärme und Strom, sowie die Abwicklung des öffentlichen Personennahverkehrs ÖPNV.

Die KV]V ist an den Töchtern mehr oder minder hoch beteiligt. Hundertprozentiger Anteilseigner an der KVV ist die Stadt Kassel. Allerdings beziehen sich diese Anteile nicht vollständig auf die Tochterfirmen wie die Städtische Werke AG und die Kasseler Verkehrsgesellschaft AG. Diese sind

keine Eigenbetriebe der Stadt Kassel, was ausschlaggebend für das Verhalten am Markt ist. Wären die Firmen Eigenbetriebe der Stadt Kassel, so wäre es schwierig bzw. nicht möglich z. B. Auktionen durchzuführen, da hier ein förmliches Verfahren mit öffentlicher Ausschreibung zwingend vorgeschrieben wäre. Gem. VOB/VOL ist dann eine Preisverhandlung, wie sie eine Auktion darstellt, nicht möglich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Organigramm der KVV^[1]

Die Abbildung zeigt die einzelnen Beteiligungen der KVV. Pfeile, die von außen kommen sind Anteile von Fremdfirmen außerhalb des Konzerns der KVV, so sind z.B. die Hamburger Elektrizitätswerke HEW mit 24,9% an der Städtischen Werke AG beteiligt.

2.2 Vorstellung der Konzernabteilung Einkauf/ Materialwirtschaft

Wie auch einige andere Verwaltungsabteilungen z. B. die Buchhaltung, Vertrieb oder Rechtsabteilung, so ist auch die Materialwirtschaft mit dem Einkauf und den einzelnen Lägern als Konzernabteilung aufgestellt. Die Kennzahlen der Materialwirtschaft lauten wie folgt: die Mitarbeiterzahl der Materialwirtschaft beträgt 37 Mitarbeiter, die sich auf den Einkauf mit 14 Mitarbeitern:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Organigramm Einkauf

und die Läger mit 23 Mitarbeitern aufteilt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Organigramm Läger

Der durchschnittliche Lagerbestand beträgt ca. 9,47 Mio. €, wobei die Lagerumschlagshäufigkeit über alle Läger bei durchschnittlich 1,1 liegt.

Der Einkaufsumsatz liegt derzeit jährlich bei ca. 100 Mio. €, wobei dieser durchaus höher liegen kann, je nachdem was für Projekte realisiert werden.

In dieser Arbeit soll das besondere Augenmerk auf dem Einkauf, und hier insbesondere auf dem strategischen Einkauf liegen, in dessen Verantwortungsbereich die elektronische Beschaffung via Internet fällt. Die

Einkaufsabteilung der KVV gliedert sich in mehrere Bereiche. Zum einen in die operativen Bereiche, wie den Einkauf von Bauleistungen, Elektrotechnik, Mechanik, Hilfs- und Betriebsstoffe sowie Investitionsgüter (Maschinen und Anlagen, Fahrzeugbeschaffung), zum anderen in den strategischen Teil, dessen Aufgabengebiet das Beschaffungsmanagement, z. B. suchen neuer Beschaffungskanäle, das Einkaufscontrolling, aber eben auch die elektronische Beschaffung, die unter den Begriffen e-Procurement und e- Commerce im Business-to-Business (B2B) Bereich fallen. Der Business-to- Consumer (B2C) Bereich spielt im Konzern der KVV eine untergeordnete Rolle. Wobei diese Variante des e-Commerce durchaus vorkommt, aber hier nicht weiter betrachtet wird.

Um einen Eindruck zu gewinnen, um welche Größenordnung von Beschaffungsvorgängen es sich handelt, hier einige Kennzahlen des Einkaufs. Aufgrund einer Analyse der Einkaufstätigkeiten wurde festgestellt, dass sich dieses Einkaufsvolumen in 32.000 Bestellpositionen aufteilt. Diese Analyse stammt aus dem Jahre 1998. Im Anschluss daran wurde eine ABC- Analyse durchgeführt. Die ABC-Analyse ergab, dass ein bei einem Bestellvolumen von damals 1,6 Mio. DM (nach heutigem Kurs 820.000 €), ca. 16.000 Bestellpositionen mit einem Einzelbestellwert von seinerzeit 275 DM (141 €) entsprechen. Das sind in etwa 51 % der Bestellpositionen; bedeutet, das der Einkauf ungefähr die Hälfte seiner Einkaufsarbeit darauf verwendet, geringwertige Güter, in diesem Fall Güter mit einem Beschaffungswert von Š 275 DM bzw. 141 €, zu beschaffen. Seinerzeit lag das Einkaufsvolumen bei ca. 190 Mio. DM. Wie kamen diese Zahlen zustande?

3 Schaffung der Grundlagen für die Einführung eines e-Procurementsystems

3.1 Vorgehensweise bei der Prozesszeitenermittlung in der Abteilung Einkauf

Zu allererst wurde der Bestand der anfallenden Arbeitschritte aufgenommen. Hierbei wurde gründlich recherchiert, welche einzelnen Arbeitschritte jeder Einkäufer am Tag durchführt und natürlich wie lange jeder Arbeitsschritt seine Arbeitstätigkeit in Anspruch nimmt. Repräsentativ wurde die prozentuale Verteilung an 8 Mitarbeitern vorgenommen und auf die gesamte Arbeitszeit des Tages gespiegelt. Nach der Aufnahme wurden die Ergebnisse ausgewertet und eine Wertung des prozentualen durchschnittlichen Einzelwertes pro Arbeitsschritt bezogen auf die Gesamtarbeitszeit dargestellt. Abgezielt wurde hierbei vordringlich auf die Ermittlung der Prozesskosten für das so genannte MRO- (Maintenance, Repair, Operation) oder C-Material. Aus diesem Hintergrund heraus wurde eine Schätzung des prozentualen Anteils des Aufwandes an Kleinbestellungen vom ermittelten Gesamtprozentsatz je Arbeitsschritt vorgenommen. Daraufhin wurde die Gesamtarbeitszeit in Minuten pro Jahr gesehen auf 10 Mitarbeiter errechnet. Auch hieraus ergab sich dann ein Wert, der von den Mitarbeitern für die Abarbeitung von Kleinbestellungen benötigt wurde.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Prozesszeitermittlung Abteilung Einkauf

[...]

^[1] http://www/kvvks.de/wir/index.htm