Supply Chain Controlling

INHALTSVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG

2 BEGRIFFSBESTIMMUNGEN UND GRUNDLAGEN
2.1 Zum Begriff der Supply Chain
2.2 Zum Begriff des Supply Chain Management
2.3 Zum Begriff der Logistik
2.4 Zum Begriff des Controlling
2.5 Kennzahlen und Kennzahlensysteme

3 SUPPLY CHAIN CONTROLLING
3.1 Der Stand des Supply Chain Controlling
3.2 Aufgaben und Ziele von Supply Chain Controlling
3.3 Anforderungen und Grenzen beim Supply Chain Controlling
3.4 Strategisches und operatives Supply Chain Controlling
3.5 Abgrenzung von Supply Chain Controlling zu SCM-Methoden

4 INSTRUMENTE DES SUPPLY CHAIN CONTROLLING
4.1 Praxisorientierte Instrumente für das Supply Chain Controlling
4.1.1 Prozessmapping als Basis für das Supply Chain Controlling
4.1.2 Selektive Kennzahlen und Beziehungscontrolling
4.1.3 Balanced Scorecard
4.2 Weitere Instrumente des Supply Chain Controllings im Überblick
4.3 Informationsgewinnung für Supply Chain Controlling

5 LOGISTIK-CONTROLLING
5.1 Begriffsbestimmung
5.2 Ziele und Aufgaben des Logistik-Controlling

6 INSTRUMENTE DES LOGISTIK-CONTROLLING
6.1 Instrumente des strategischen Logistik-Controlling
6.1.1 Die Portfolio-Analyse
6.1.2 Benchmarking in der Logistik
6.2 Instrumente des operativen Logistik-Controlling
6.2.1 Das Logistikbudget
6.2.2 Das Logistik-Berichtswesen

7 SUPPLY CHAIN CONTROLLING VERSUS LOGISTIK-CONTROLLING

8 FAZIT

9 ANHANG
9.1 Literaturverzeichnis
9.2 Die Ebenen im SCOR-Modell
9.3 Beispiele Selektiver Kennzahlen
9.4 Ablauf von Beziehungscontrolling
9.5 Beispielhafte BSC für eine SC

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Vier Instrumente des SCC

Abbildung 2: Die fünf verschiedenen Management-Prozesse im SCOR-Modell

Abbildung 3: Beispiele für Kostenund Leistungskennzahlen des SCC

Abbildung 4: Aufgaben des strategischen und operativen Logistik-Controlling

Abbildung 5: Das Logistik-Portfolio

Abbildung 6: Vorgehensweise im Benchmarking-Prozess

Abbildung 7: Unterschiede zwischen Logistikund Supply Chain Controlling

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Durch die Globalisierung und den damit verbundenen steigenden Marktanforderungen, wird eine Wettbewerbsverschärfung erzeugt. Die Auslagerung von Teilen der Leistungserstellung auf andere Stufen der Wertschöpfung ist immer öfters die Reaktion vieler Unternehmen auf die veränderte Geschäftsumwelt. Ziel ist, das die Unternehmen sich auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren können damit sie am Markt bestehen.^[1] In Folge dessen erweisen sich unternehmensinterne Prozessoptimierungen als nicht mehr ausreichend. Unternehmensübergreifende Gestaltungsund Optimierungsansätze werden erforderlich, z.B. in Form eines Supply Chain Managements. Hierzu werden u.a. durch die Entzerrung der logistischen Probleme, verursacht durch moderne Informations-, Kommunikationsund Transporttechnologien, die Rahmenbedingungen geliefert.^[2] Neben den technischen Komponenten sind aber auch eine interorganisationale Neuordnung der Führung sowie eine Steuerung innerhalb der Supply Chain notwendig. Ziel ist eine Koordination der Aktivitäten mit gemeinsamen Zielstellungen.^[3] Detailliertes Wissen über die Supply Chain internen Prozesse ist dafür unabdingbar. In diesem Kontext ergibt sich für das verhältnismäßig risikoreiche Supply Chain Management augenscheinlich ein hoher Controllingbedarf.^[4] Die traditionellen Bereiche des Controllings mit ihren Instrumenten können zur Reduzierung dieser Themen nur begrenzt eingesetzt werden. Vielmehr geht es um deren Adaption bzw. Neugestaltung an die neuen Anforderungen im Rahmen eines Supply Chain Controllings.^[5]

Logistik-Controlling und Supply Chain Controlling sind Schlagwörter, die sich in vielen Bü- chern, Artikeln und Aufsätzen wieder finden lassen. Doch nicht aus jedem Beitrag ist ersichtlich, wo tatsächlich der Unterschied liegt, geschweige denn, dass dies als Schwerpunkt thematisiert wird. Teilweise wird das Supply Chain Controlling als neuer Begriff für die bewährte Logistik benutzt.^[6] Logistik-Controlling und Supply Chain Controlling sind Konzepte die in der Praxis entwickelt wurden und später erst den Weg in die Wissenschaft fanden. Dadurch entstand das Problem, dass nicht jeder dasselbe unter den Begriffen versteht und sich deshalb die Problematik ergibt, dass die Begriffe gleichbedeutend verwendet werden. Deshalb muss stets vor der Vorstellung der Konzepte eine Begriffsdefinition erfolgen, da weitere Ausführungen sonst missverstanden und falsch interpretiert werden könnten. ^[7]

Ziel dieser Arbeit ist es, besonders das recht junge Teilgebiet des Supply Chain Controllings näher darzustellen und zu verdeutlichen, wie eine ordnungsgemäße Anwendung zu Effizienzund Effektivitätssteigerungen in der Supply Chain führen kann. Zu Beginn erfolgen die Notwendigen Begriffsdefinitionen an denen sich eine Einführung in die Themen Supply Chain Controlling und Logistik-Controlling anschließt. Die letzteren Kapitel enthalten u.a. Erläuterungen über die Anforderungen, Ziele und Aufgaben, welche mit den dargestellten Instrumenten umgesetzt werden können.

Abschließend werden Supply Chain Controlling und Logistik-Controlling einander gegenüber gestellt um die unterschiedlichen Einsatzbereiche und Zielstellungen deutlich heraus zu arbeiten.

2 Begriffsbestimmungen und Grundlagen

Um eine Grundlage für die vorliegende Arbeit zu schaffen, werden im nachfolgenden Kapitel verschiedene Basisbegriffe erläutert bzw. definiert.

2.1 Zum Begriff der Supply Chain

Supply Chain (SC) bedeutet in der direkten Übersetzung Lieferkette, welche vor allem in Form von Distributionsund Beschaffungsketten aber auch vollständigen Wertschöpfungsketten anzutreffen sind. In der Praxis handelt es sich jedoch weniger um Ketten, sondern vielmehr um ein Netzwerk von Unternehmen.^[8]

2.2 Zum Begriff des Supply Chain Management

Für Supply Chain Management (SCM) konnte sich bisher noch keine einheitlich anerkannte Definition durchsetzen. Die unterschiedlichen Ansätze der einzelnen wissenschaftlichen Teilgebiete, die sich mit dem Supply Chain Management befassen, liefern den Grund dafür.^[9]

Hinsichtlich ihres Betrachtungsgegenstandes und ihrer Ausrichtung lassen sich die verschiedenen Ansätze des SCM grundsätzlich unterscheiden. Der Betrachtungsgegenstand steht hier für die in das SCM integrierten Objekte wie z.B. der Materialund Güterfluss. Unter Ausrichtung hingegen werden die Richtung sowie die Tiefe der Integration in der Wertschöpfungskette interpretiert.^[10]

Nach Werner kennzeichnet das SCM die integrierten Aktivitäten eines Unternehmens hinsichtlich Versorgung, Entsorgung und Recycling inklusive den dazugehörenden Informationsund Geldflüssen. Das SCM bezieht sich dabei sowohl auf Unternehmensprozesse als auch auf die Vernetzung des Unternehmens mit der Umgebung. Es wird demnach zwischen einer unternehmungsintegrierten und einer unternehmungsinternen SC unterschieden. Im Focus stehen dabei immer die Gedanken einer Integration von Unternehmungsaktivitäten sowie die Realisierung von Verbesserungspotentialen an den unternehmensinternen und –externen Schnittstellen.^[11]

Pfohl hingegen beschreibt das SCM eher als kundenorientierten Ansatz. Danach fordert das SCM eine an den Bedürfnissen des Endverbrauchers interfunktional, interorganisational und interinstrumental durchgängige Ausrichtung des Informations-, Güter-, Finanzund Rechtsflusses. Zeit-, Kostenund Qualitätsziele der gesamten SC, gemessen am Nutzen für den Endkunden, stehen dabei im Mittelpunkt. Neben der Prozessintegration sind zudem die Managementkomponenten Controllingsystem, Anreizsystem und Kultur in das SCM zu integrieren.^[12]

Die beiden angeführten Ansätze unterscheiden sich in der Betrachtungstiefe einer SC. Während Werner lediglich eine Partialbetrachtung vornimmt, wählt Pfohl einen ganzheitlichen Ansatz von der Rohstoffquelle bis zum Endverbraucher.

Für die vorliegende Arbeit wird der Ansatz von Pfohl zu Grunde gelegt, da es sich um eine wissenschaftliche Abhandlung handelt und die Optimierung der gesamten SC betrachtet wird.

2.3 Zum Begriff der Logistik

Der Logistik-Begriff wird in der deutschen Literatur kontrovers diskutiert. Der Grund dafür liegt in den unterschiedlichen Funktionen und Aufgaben, die der Logistik zugerechnet werden.

Die DIN bezeichnet die Gesamtheit aller Aktivitäten zum herstellen, verbessern und sichern der Verfügbarkeit aller Mittel und Personen, die Voraussetzung, begleitende Unterstützu]ng oder Sicherung für Abläufe innerhalb eines Systems sind, als Logistik.^[13] Wird im militärischen Bereich von Logistik gesprochen ist die materielle Versorgung, die Materialerhaltung, das Transportund Verkehrswesen, der Transport von Verwundeten und Kranken, die Infrastruktur und das logistische Verbindungswesen der Streitkräfte gemeint.^[14]

Palupski führt aus, „...Logistik ist eine Querschnittsfunktion, die die Optimierung des Flusses von Objekten (Material, Informationen, Menschen) zum Gegenstand hat. Sie umfasst die Aufgaben Sammlung, Transport, Umschlag und Lagerung“.^[15]

Pfohl sieht in der Logistik einen flussorientierten Ansatz, die raumund zeitliche Gütertransformation als Dienstleistung, durch Logistikprozesse innerhalb von Logistiksystemen von Logistikunternehmen, anzubieten. Zur Logistik gehören alle zur Erfüllung dieser Aufgabe notwendigen Tätigkeiten. Als Aufgabe der Logistik definiert er die Optimierung der Abläufe und damit die Effizienz der Logistikprozesse.^[16] Zur Charakterisierung der Anforderungen an die Logistik führt Pfohl die 4-R´s an. „Die Logistik hat dafür zu sorgen, dass ein Empfangspunkt gemäß seines Bedarfs von einem Lieferpunkt mit dem richtigen Produkt (in Menge und Sorte), im richtigen Zustand, zur richtigen Zeit, am richtigen Ort zu den dafür minimalen Kosten versorgt wird“.^[17]

Für diese Arbeit wird sich, aufgrund der Umfassendheit, der Definition des Logistikbegriffs gemäß Sommerer angeschlossen. Danach beinhaltet Logistik die „...komplexe Planung und Steuerung des Material-, Teile-, und Erzeugnisflusses einschließlich des dazu erforderlichen Informationsflusses mit dem Ziel der Beschleunigung des Gesamtflusses und der Minimierung des Gesamtaufwandes für den Prozessdurchlauf“.^[18]

2.4 Zum Begriff des Controlling

In der Literatur wird der Begriff Controlling ebenso mannigfaltig ausgelegt wie der Logistikbegriff.

Das Lexikon Logistik beschreibt Controlling als einen Teil der Unternehmensführung, der im Kern die Sicherstellung einer angemessenen Rationalität der Führung zur Aufgabe hat. Um dies zu gewährleisten müssen mehrere Anforderungen erfüllt sein. Führungsrelevante Informationen und adäquate Planungsmethoden müssen ausgewählt sein und eine systematische Verbindung von Planung und Kontrolle sowie einer Integration der Teilfunktionen Information, Planung und Kontrolle in die gesamte Managementaufgabe müssen existent sein.^[19]

Bliesener führt seine Auffassung des Controllingbegriffs ähnlich aus. Demnach „...lässt sich Controlling als ein funktionsübergreifendes Führungskonzept beschreiben, das der Unterstützung des unternehmerischen Entscheidungsund Steuerungsprozesses durch zielgerichtete Informationserund -verarbeitung dient. Dabei soll das Controlling durch systematische Planungsunterstützung, Kontrolle und Koordination zur zielgerichteten Steuerung der Unternehmensaktivitäten beitragen und somit das Erreichen der Unternehmensziele sicherstellen...“.^[20]

Diese umfassenden Darstellungen des Controllingbegriffs werden von Vahrenkamp zusammenfassend als „...Führungsinstrument, dessen Ziel die Gewährleistung einer systematischen, geschlossenen Unternehmensplanung ist...“ beschrieben.^[21] Schwerpunkte sind dabei die Planung, Kontrolle und das Bereitstellen von Führungsinformationen.^[22]

Im weiteren Verlauf der Arbeit wird der koordinationsorientierte Ansatz Horváths zugrunde gelegt. Demnach ist Controlling „...dasjenige Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd ergebniszielunterstütztend koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterstützt“. ^[23] Demnach stellt Controlling eine Unterstützung der Führung dar. Der Führung wird es dadurch möglich, das Gesamtsystem der sich ändernden Unternehmensumwelt anzupassen.

Insbesondere aufgrund des Systemdenkens, welches auch in der Logistik vorhanden ist, stellt die letztere Begriffsbestimmung von Controlling eine geeignete Basis für diese Arbeit dar.

2.5 Kennzahlen und Kennzahlensysteme

In diesem Kapitel wird erläutert, was unter Kennzahlen und Kennzahlensystemen zu verstehen ist und welche Funktion sie haben. Es wird darauf verzichtet, zwei Ansätze zu diesem Thema vorzustellen, da in der Literatur weitestgehend Einigkeit über die Bedeutung von Kennzahlen und Kennzahlensystemen besteht.^[24]

Kennzahlen sind definiert als Zahlen, die quantitativ messbare Zusammenhänge in konzentrierter Form wiedergeben. Es lassen sich absolute und relative Zahlen als Kennzahlen unterscheiden, wobei in der Praxis üblicherweise die Verhältniszahlen (relative Zahlen) bevorzugt werden.^[25] Kennzahlen erfüllen dabei drei Funktionen.

Information: Die Hauptaufgabe ist die Informationsversorgung des Managements in adäquater Weise. In diesem Zusammenhang helfen Kennzahlen bei der Entscheidungsunterstützung und der Identifikation von Problembereichen.

Kontrolle: Kennzahlen sind geeignete Indikatoren zur Überwachung von Maßnahmen und Prozessen.

Steuerung: Kennzahlen sind die Grundlage für die Zielsetzung. Die formulierten Ziele unterstützen den Prozessverantwortlichen bei der Zielerreichung.^[26]

Unter einem Kennzahlensystem wird die Zusammenstellung von Kennzahlen, die in einer Beziehung zueinander stehen, verstanden. Als Gesamtheit informieren sie vollständig über einen Sachverhalt und sind auf ein gemeinsames übergeordnetes Ziel ausgerichtet.^[27] Kennzahlensysteme haben schließlich die Aufgabe, Entscheidungsträger durch Informationsverdichtung und -zusammenfassung für unterschiedliche Entscheidungsebenen mit hinreichender Genauigkeit und Aktualität zu informieren. Es lassen sich dabei grundsätzlich zwei Arten von Kennzahlensystemen unterscheiden. Zum Einen die Rechensysteme mit einer rechnerischen Zerlegung von Kennzahlen und zum Anderen die Ordnungssysteme mit mehr sachlogischer Aufspaltung von Gegebenheiten, ohne dass relevante Kennzahlen rechnerisch verknüpft werden.^[28]

3 Supply Chain Controlling

Nachfolgend wird näher auf das Supply Chain Controlling (SCC) im Rahmen des SCM eingegangen. Unter anderem werden die Ziele, Aufgaben und Grenzen von SCC erläutert.

3.1 Der Stand des Supply Chain Controlling

Der Großteil der Instrumente und Methoden die im SCC angewendet werden sind aus den klassischen Controllingbereichen abgeleitet. Aufgrund der besonderen Anforderungen die SCM hervorbringt, wurden jedoch Anpassungen bestehender sowie Entwicklung neuer Instrumente, wie z.B. das Prozessmapping, erforderlich.^[29] Daher sollte SCC als eine eigenständige Evolution des Controllings angesehen werden.^[30]

Neben dem SCC entstehen weitere Sektoren des Controllings, von denen SCC abgegrenzt werden muss. So betrachtet das Kooperationscontrolling neben der SC auch unternehmens- übergreifende Aspekte auf einer Stufe der Wertschöpfungskette, wie bei Strategischen Allianzen sowie Joint Ventures und geht folglich weiter als das SCC.^[31]

In der Literatur stellt Kummer bezüglich des Zwecks von SCC drei grundsätzliche Auffassungen fest. Neben rationalitätsorientierten Sichtweisen, welche auf eine Verbesserung der Effektivität und Effizienz des SCM ausgerichtet sind, existieren informationsorientierte Beiträge. Diese Beiträge betrachten die Informationsversorgung des SCM als Hauptaufgabe. Hinzu kommen zwischenbetriebliche koordinationsorientierte Ansätze, bei denen das SCC den Rahmen für die Planung, Steuerung und Kontrolle bereitstellt.^[32] Hier erscheint die Kombination dieser Auffassungen als zielführend. Generell kann festgestellt werden, dass trotz einer bereits beachtlichen Anzahl von Veröffentlichungen zum SCC, noch einige offene Punkte, vor allem zu dessen Umsetzung, ungeklärt sind. Dies betrifft beispielsweise die Frage wer Träger des SCC innerhalb der kooperierenden Unternehmen werden soll. Vorstellbar wäre beispielsweise eine rollierende Lösung, z.B. in einem zweijährigen Turnus. Ebenso kann eine Beauftragung eines neutralen Dritten in Betracht gezogen werden.^[33] An dieser Stelle bleibt jedoch festzuhalten, dass schon das SCM-Konzept einen immer noch niedrigen Verbreitungsgrad in der betrieblichen Praxis aufweist und selbst in der Theorie immer noch nicht hinreichend untermauert ist bzw. es differenzierte Auffassungen bestehen. Dies scheint auch die Ursache zu sein, dass weder in der Theorie noch in der Praxis ein einheitliches und geschlossenes SCC-Konzept anzutreffen ist.^[34]

3.2 Aufgaben und Ziele von Supply Chain Controlling

Außerordentlich wichtig für ein funktionierendes SCC ist, dass alle in der SC involvierten Unternehmen eine gemeinsame Strategie und daraus abgeleitete Ziele verfolgen sowie der Interaktionsprozess mit Kontinuität geprägt ist.^[35]

Wie in Kapitel 3.1 erwähnt besteht ein Ziel des SCC darin, die Rationalität des SCM sicherzustellen. Weitere Ziele sind zum einen die aktive Unterstützung der einzelnen Führungssysteme, der an der SC beteiligten Unternehmen, sowie die Koordination ihrer Handlungen.^[36] Diese Ziele können in vier Hauptaufgaben unterteilt werden, welche wiederum darunter stehende Teilaufgaben vereinen. Hierbei ist die Abstimmung und Kommunikation der unterschiedlichen Wertschöpfungspartner von besonderer Wichtigkeit. Die Schaffung einer einheitlichen Kommunikationsbasis somit ein wesentlicher Bestandteil des SCC.^[37]

Die Einführung von SCM bedeutet für das betroffene Unternehmen einen organisatorischen Wandel. Daraus resultiert die erste Hauptaufgabe, die Initiierung und Durchsetzung der neuen Managementform.^[38] Ein Projekt dieser Art sollte mit einer Kalkulation des zu erwarteten Nettonutzens beginnen.^[39] Durch das Controlling können Anreizsysteme für die Implementierung der neuen Struktur geschaffen werden.^[40] Die zweite Hauptaufgabe besteht darin, die laufenden Entscheidungsfindungen im SCM zu unterstützen. Dafür müssen u.a. Kooperationen aufgebaut und Vertrauen geschaffen werden. Dabei soll das voneinander lernen ebenfalls ermöglicht werden.^[41]

Weitere Hauptaufgaben sind die Optimierung der materialund warenflussbezogenen Dienstleistungen und die Gewährleistung des erfolgreichen Fortbestands der Kooperation der Wertschöpfungspartner.^[42] Ersteres sind Angelegenheiten, welche von der unternehmensinternen Ebene auf die unternehmensübergreifende Ebene gehoben werden. Die Umsetzung der zuletzt genannten Aufgabe erfolgt u.a. durch Setzung von Maßstäben zur Durchführung der Zusammenarbeit, sowie durch die Messung deren Umsetzung.^[43] In diesem Zusammenhang sind Kennzahlen zu entwickeln mit denen es möglich ist, die Intensität und Qualität der Zusammenarbeit abzubilden.^[44] Eine weitere Teilaufgabe besteht darin, der erhöhten Gefahr entgegenzuwirken, dass sich einzelne relativ mächtige Mitglieder durch opportunistisches Verhalten auszeichnen und dadurch ein objektives optimales Gesamtergebnis beoder sogar verhindern.^[45] Dies kann mit der Einsicht verwirklicht werden, dass nur durch Neutralität und Objektivität eine unternehmensübergreifende Optimierung erreicht werden kann.^[46]

3.3 Anforderungen und Grenzen beim Supply Chain Controlling

Als Voraussetzung für ein funktionierendes SCC müssen alle Partner der Wertschöpfungskette zunächst ihre unternehmensinternen Aufgaben erfüllen.^[47] Erst als zweiter Schritt besteht die Anforderung eine Kooperation zu entwickeln und diese nachhaltig zu sichern.^[48] Um eine Messung zu ermöglichen müssen Prozesse unternehmensübergreifend standardisiert und Verantwortung geteilt werden.^[49] Weiterhin sind neben den klassischen TUL-Problemstellungen mit dem SCC ganz neue Faktoren zu berücksichtigen. Fragen zur Macht, Gerechtigkeit, Netzwerkfähigkeit und zum Vertrauen werden relevant.^[50] Dabei umfasst gerade die Netzwerkfähigkeit die Gewährleistung der Kompatibilität der unterschiedlichen IT-Systeme um Schnittstellenprobleme auszuschließen.^[51] Auf der anderen Seite muss im selben Zuge die Datentransparenz und -sicherheit gewährleistet werden.^[52]

Trotz vieler Vorteile, stößt die Umsetzung des SCC in der Praxis auf Grenzen. So ist die unternehmensübergreifende Zusammenarbeit bei der Planung und Durchführung durch eine hohe Bedeutung der persönlichen Kontakte und vertrauensbildenden Maßnahmen geprägt. Auf der einen Seite werden Entscheidungen oftmals eher intuitiv und weniger rationell getroffen.^[53] Auf der anderen Seite unterliegt die zahlenmäßige Erfolgsmessung innerhalb der SC massiven Bewertungsproblemen.^[54] Weiterhin ist die ganzheitliche Betrachtung der verschiedenen Unternehmen in der SC höchst komplex und von vielen Interdependenzen geprägt. Dadurch besteht u.a. die Gefahr, einzelne Erfolgsziele der jeweiligen SC-Partner zu unterschlagen. Zudem gestaltet sich auch die ganzheitliche Organisation in der SC als sehr schwierig.^[55]

Im weiteren Verlauf dieser Arbeit wird dargestellt, mit Hilfe welcher Instrumente die erläuterten Ziele, Aufgaben und Anforderungen umgesetzt und erreicht werden können.

3.4 Strategisches und operatives Supply Chain Controlling

Das SCC folgt der Aufgliederung in einen strategischen und operativen Teil. Das strategische SCC erzielt keine Erfolge, solange das operative SCC nicht eine Auswahl an Maßnahmen zur Verfügung stellt, mit denen die strategischen Ziele erreicht werden können.

Strategische Aspekte des SCC sind facettenreich und überwiegend von den vernetzten Unternehmen abhängig, so müssen z.B. die internen strategisch festgelegten Ziele mit denen der Partner in Einklang gebracht werden. Zu den operativen Aspekten des SCC gehören z.B. die Aufrechterhaltung der SC und die Zuordnung des erzielten Erfolges.^[56]

Die strategischen und operativen Teile müssen durch den Einsatz von ausgewählten Instrumenten realisiert werden, wobei gerade weiche Faktoren, wie z.B. Offenheit und Vertrauen, im Bereich des SCC eine bedeutende Rolle spielen. Daher müssen die Instrumente neben den harten, verhältnismäßig mehr weiche Kennzahlen berücksichtigen als das beim Logistik- Controlling der Fall ist. Eine wichtige Aufgabe kommt den Instrumenten bzw. der Verbindung dieser Instrumente, wie Beziehungscontrolling, Unternehmensübergreifende Prozesskostenrechnung, Kennzahlen und der Balanced Scorecard, zu.^[57] Allerdings können für das Controlling von SC die Instrumente nicht unangepasst übernommen werden, sie müssen entsprechend der erhöhten Anforderungen umgestaltet werden.

3.5 Abgrenzung von Supply Chain Controlling zu SCM-Methoden

Seit Mitte der achtziger Jahre des letzten Jahrhunderts ist SCM ein fester Bestandteil der betriebswirtschaftlichen Literatur geworden. Etwa zehn Jahre später folgte das Supply Chain Controlling mit den ersten Ansätzen. Somit ist SCC ein noch verhältnismäßig junger Themenkreis der Betriebswirtschaft.^[58]

Im Unternehmen arbeiten die Controller mit den Managern eng zusammen. Dabei versorgen sie die Manager mit Informationen und leisten Unterstützung auf vielfältige Art und Weise.^[59] Das Controlling hat mit seiner Funktion die Rationalitätssicherung des Managements zu gewährleisten. Das heißt, die Führung einer kritischen Betrachtung zu unterziehen, Probleme und Störungen frühzeitig zu erkennen und zu beseitigen.^[60]

Die Implementierung des SCC vollzieht sich in drei Phasen. In der Phase ‚Bedarfsanalyse und Zieldefinition’ sind speziell die unternehmensspezifischen Anforderungen an das SCC, die angestrebte Zielsetzung sowie der Betrachtungsgegenstand zu definieren. Darauf folgt die Phase ‚Konzepterstellung’. Wenn das SCC über einen verstärkten unternehmensübergreifenden Monitoringfokus verfügen soll, sind in diesem Zusammenhang einzubindende Kunden und Lieferanten zu bestimmen, die an der Erstellung des Konzeptes mitwirken. Die ‚Realisierungsphase’ beginnt mit der Umsetzung eines Piloten und umfasst weiterhin umsetzungsbegleitende Maß- nahmen, das Realisierungscontrolling und den anschließenden Roll-Out.^[61]

Der Fokus von SCM-Gestaltungsprinzipien liegt auf der Lieferkettenkonfiguration sowie auf Planung, Steuerung und Kontrolle aller Ströme im Unternehmensnetzwerk. Demzufolge subsumiert SCM Methoden und Instrumente zur ganzheitlichen Gestaltung und Optimierung unternehemsbezogener und -übergreifender SC- bzw. Liefernetzwerken. Mit Hilfe des SCC können z.B. beim Einsatz eines Vendor Managed Inventory (VMI) Verfahrens frühzeitig Störungen erkannt und Gegenmaßnahmen eingeleitet werden. Ebenso können mit Hilfe des SCC die Total Cost of Ownership (TCO) ermittelt und überwacht werden. Bei den SCM-Methoden handelt es sich beispielsweise um Prozesse die gemeinsam mit den Kunden und Lieferanten abgestimmt wurden. ^[62]

Demnach grenzt sich das SCC insofern von den SCM-Methoden ab, als dass es übergeordnet über ihnen steht und die ausgewählten Methoden steuert und lenkt.

4 Instrumente des Supply Chain Controlling

Nachfolgend werden einige Instrumente des SCC etwas näher erläutert. Die angeführten Beispiele repräsentieren dabei lediglich eine Auswahl von den zur Verfügung stehenden Instrumenten und stellen keine Rangreihenfolge dar.

4.1 Praxisorientierte Instrumente für das Supply Chain Controlling

Die bereits angesprochene Komplexität und die Interdependenzen innerhalb von SC erfordern den Einsatz von Instrumenten anhand derer eine fortlaufende Steuerung der jeweiligen Prozesse und somit die Erreichung der gemeinsamen Ziele gewährleistet werden kann.^[63] Die Instrumente des SCC sollten in der Lage sein spezifische operative und strategische Engpässe des SCM zu adressieren. Zudem sind einfache Verwendbarkeit und hohe Transparenz der Instrumente notwendig. Zu hohe Komplexität wäre ein zentraler Hinderungsgrund für die kettenweise Verankerung des Instruments.^[64]

Im Rahmen dieses Kapitels richtet sich der Fokus auf die in der Praxis am häufigsten verwendeten Instrumente des SCC.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Vier Instrumente des SCC Quelle: Weber, 2002, S. 203 (verändert).

4.1.1 Prozessmapping als Basis für das Supply Chain Controlling

Das gemeinsame Verständnis aller SC-Partner für die Prozesse innerhalb der SC schafft die Ausgangsbasis für den Einsatz von Instrumenten des SCC und für Prozessoptimierungen. Nur dadurch können kritische Prozesse frühzeitig erkannt und Gegenmaßnahmen eingeleitet werden.^[65] Dieses Verständnis kann ebenso wie die dazugehörige Kommunikationsbasis durch Prozessbeschreibungen bwz. -abbildungen erzielt werden. Dies wird als Prozessmapping bezeichnet.

Repräsentativ für eine Vielzahl von Ansätzen soll hier das Supply Chain Operations Reference Model (SCOR-Modell) vorgestellt werden. Es handelt sich dabei um eine international angewandte Darstellung von SC-Prozessen und wurde vom Supply Chain Council entwickelt.^[66]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Die fünf verschiedenen Management-Prozesse im SCOR-Modell

Quelle: Supply-Chain Council, 2002, S. 3.

Das SCOR-Modell beschreibt drei hierarchisch gegliederte Ebenen (siehe Anhang 9.2) die aus Referenzbausteinen bestehen. Mit ihrer Hilfe können die zahlreichen Abläufe bzw. Prozessketten modelliert werden. Zusätzlich wird es möglich diesen Vorgang zunächst immer aus Sicht eines einzelnen Unternehmens durchzuführen.^[67] Die vierte Ebene, welche nicht näher ausformuliert ist, soll das Unternehmen befähigen, eigene unternehmensspezifische Aktivitäten zu berücksichtigen. Durch dieses Modell können, beginnend bei Ebene eins, die Prozesse immer detaillierter dargestellt werden.^[68] Aufbauend auf diesen unternehmensinternen Prozessabläufen kann durch Schnittstellen zum z.B. Lieferanten und Kunden, die ebenfalls das SCOR- Modell anwenden, die gesamte Wertschöpfungskette abgebildet werden (Abbildung 2).^[69]

Aufgrund der standardisierten Darstellung werden unternehmensübergreifende Leistungsmessungen, z.B. in Form eines Benchmarking möglich. Zusätzlich wird durch dieses Modell das Re-Design der Wertschöpfungsketten und die Formulierung einer ganzheitlichen SC-Strategie ermöglicht. Weiterhin wird die Ausgangsbasis für eine einheitliche SCM-Software gelegt.^[70] Grenzen dieser Methode liegen beispielsweise in den teils sehr detaillierten Besonderheiten von Wertschöpfungsketten. Werden alle Besonderheiten berücksichtigt, führt es zur Verschlechterung der Transparenz und Vergleichbarkeit.^[71]

4.1.2 Selektive Kennzahlen und Beziehungscontrolling

Die durch das Prozessmapping geschaffene Basis, ermöglicht den zur Verfügung stehenden Instrumenten Gestaltungsund Steuerungsaufgaben zu übernehmen. Auf eine Auswahl dieser Instrumente soll nachfolgend etwas näher eingegangen werden.

Das Konzept der selektiven Kennzahlen beschränkt sich auf die wichtigsten für den jeweiligen Bereich. Aufgrund der Kennzahlenmenge in der SC besteht sonst die Gefahr der Informations- überversorgung und der mangelnden Relevanz einzelner Indikatoren.^[72] Ausgehend von der SCM-Strategie müssen die Kennzahlen identifiziert werden, welche in der Lage sind kritische bzw. potentielle Engpässe innerhalb der SC abzubilden.^[73] Nicht-finanzielle Kennzahlen müssen ebenso ausgewählt werden wie Kennzahlen für Kosten-, Leistungsund Erlösdaten. Dadurch wird es möglich, die Intensität und Qualität der Zusammenarbeit abzubilden. Beispielsweise kann die Anzahl der Schnittstellen zwischen Unternehmen oder die Anzahl ausgetauschter Daten als Kennzahl dienen.^[74]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Beispiele für Kostenund Leistungskennzahlen des SCC

Quelle: Weber, 2002, S. 220 (verändert).

Im SCC können die Kennzahlen in drei Ebenen unterteilt werden (siehe dazu Anhang 9.3). Auf der untersten Ebene befinden sich die Daten des einzelnen Unternehmens. Die zweite Ebene umfasst Messungen welche die Beziehung zweier Unternehmen, wie z.B. Lieferant und Hersteller, darstellt. Auf der dritten Ebene stehen die Kennzahlen, welche die SC ganz oder in Teilen abbildet. Zweckmäßig ist es, die drei Ebenen in operative und strategische Kennzahlen zu unterteilen.^[75]

Kennzahlen gehören aufgrund der einfachen und schnellen Verständlichkeit gemäß einer empirischen Studie zu den am häufigsten verwendeten Instrumenten im SCC.^[76]

Beziehungscontrolling hat die Aufgabe, den derzeitigen Stand der Partnerschaft anhand von definierten Kriterien messbar zu machen. Grundlage des ersten von zwei Aufgabenbereichen ist die gemeinsame Strategie bzw. Planung.^[77] Darauf bauen die gemeinsam gebildeten quantifizierten Zielvorgaben auf. Sie sind die Grundlage für regelmäßige Soll-/Ist-Vergleiche. Bei negativen Abweichungen reichen die Maßnahmen von Hilfestellung für den verursachenden SC- Partner bis hin zu Sanktionen die verhängt werden können. Sollten sich die Rahmenbedingungen verändern, ist es erforderlich die Planung anzupassen. Dies führt im Endeffekt zu einem unternehmensübergreifenden Controlling-Zyklus.^[78] Eine grafische Darstellung des Beziehungscontrollings ist im Anhang 9.4 zu finden.

Weber führt aus, dass im zweiten Aufgabengebiet die bestehende Qualität der SC- Partnerschaft im Rahmen von Vertrauenscontrolling überwacht wird. Es ist schwierig dies zu quantifizieren, aber für eine systematische Pflege der Beziehungen erforderlich. Durch eine regelmäßige Befragung untereinander kann dies verifiziert werden. Dabei ist es ratsam, die Befragung von einer unabhängigen dritten Partei durchführen zu lassen, um die Ergebnisse nicht zu verfälschen.^[79]

[...]

---

^[1] Vgl. Hieronimus / Biethan / Bloech, 2006, S. 42.

^[2] Vgl. Weber / Bacher / Groll, 2002, S. 147.

^[3] Vgl. Busch / Dangelmaier, 2002, S. 8f.

^[4] Vgl. Stölzle / Otto, 2003, S. 4.

^[5] Vgl. Göpfert / Neher, 2002, S. 36.

^[6] Vgl. Weber / Dehler / Wertz, 2000, S. 265.

^[7] Vgl. Otto, 2002, S. 2.

^[8] Vgl. Busch / Dangelmaier, 2002, S. 4.

^[9] Vgl. Pfohl, 2000, S. 6.

^[10] Vgl. Weber / Dehler / Wertz, 2000, S. 264-269.

^[11] Vgl. Werner, 2007, S. 4ff.

^[12] Vgl. Pfohl, 2000, S. 4-12.

^[13] Vgl. Logistik Jobs, 2008, http://www.lexikon-logistik.de (29.01.2008).

^[14] Vgl. ebenda.

^[15] Palupski, 2003, S. 73.

^[16] Vgl. Pfohl, 2004, S. 12.

^[17] ebenda.

^[18] Sommerer, 1998, S. 15.

^[19] Vgl. Klaus / Krieger, 2004, S. 94.

^[20] Bliesener, 2002, S. 5.

^[21] Vahrenkamp, 2000, S. 261.

^[22] Vgl. ebenda.

^[23] Horváth, 2003, S. 146.

^[24] Vgl. Reichmann, 1997, S. 19.

^[25] Vgl. Horváth, 2003, S. 566.

^[26] Vgl. Sürie / Wagner, 2007, S. 37-64.

^[27] Vgl. Horváth, 2003, S. 567-569.

^[28] Vgl. Reichmann, 1997, S. 24.

^[29] Vgl. Stölzle / Otto, 2003, S. 14.

^[30] Vgl. Kaufmann / Germer, 2001, S. 178.

^[31] Vgl. Stüllenberg, 2005, S. 33f.

^[32] Vgl. Kummer, 2006, S. 178.

^[33] Vgl. Weber, 2005, S. 212.

^[34] Vgl. Jehle, 2005, S. 24.

^[35] Vgl. ebenda, S. 12f.

^[36] Vgl. Westhaus / Seuring, 2002, S. 49f.

^[37] Vgl. Göpfert / Neher, 2004, S. 34f.

^[38] Vgl. Otto, 2002, S. 2ff.

^[39] Vgl. Gleißner, 2003, S. 204ff.

^[40] Vgl. Otto, 2002, S. 5.

^[41] Vgl. Stölzle / Otto, 2003, S. 5.

^[42] Vgl. Weber / Bacher / Groll, 2002, S. 150.

^[43] Vgl. Stölzle / Otto, 2003, S. 5.

^[44] Vgl. Gericke et al.,1999, S. 14.

^[45] Vgl. Kaufmann / Germer, 2001, S. 187f.

^[46] Vgl. Weber, 2005, S. 211.

^[47] Vgl. Weber / Blum, 2001, S. 9f.

^[48] Vgl. Großpietsch / Küpper / Thonemann, 2003, S. 34.

^[49] Vgl. Schneider / Draeger, 2003, S. 240.

^[50] Vgl. Weber, 2005, S. 196.

^[51] Vgl. Wertz, 2000, S. 104.

^[52] Vgl. Göpfert / Neher, 2004, S. 37.

^[53] Vgl. Drews, 2001, S. 70.

^[54] Vgl. Möller, 2002, S. 315.

^[55] Vgl. Drews, 2001, S. 70.

^[56] Vgl. Weber, 2002, S. 187.

^[57] Vgl. ebenda, S. 203.

^[58] Vgl. Stölzle / Otto, 2003, S. 8; Weber, 2002, S.189.

^[59] Vgl. Stüllenberg, 2006, S. 119ff.

^[60] Vgl. Weber, 2002, S. 5.

^[61] Vgl. TCW, 2008, www.tcw.de/tcw_V1/main.php?Action=DoPublics.showPage&menuId=96 (30.01.2008).

^[62] Vgl. Walther, 2004, S. 134.

^[63] Vgl. Weber / Bacher / Groll, 2002, S. 151.

^[64] Vgl. Weber, 2002, S. 203.

^[65] Vgl. Weber / Bacher / Mahlendorf, 2006, S. 71.

^[66] Vgl. Jehle, 2005, S. 130.

^[67] Vgl. Supply Chain Council, 2003, S. 9.

^[68] Vgl. Jehle, 2005, S. 130f.

^[69] Vgl. Weber, 2002, S. 200f.

^[70] Vgl. Hagen / Springer / Stabenau, 2002, S. 47.

^[71] Vgl. Weber, 2002, S. 201.

^[72] Vgl. Weber / Bacher / Groll, 2002, S. 158.

^[73] Vgl. Bacher, 2004, S. 236f.

^[74] Vgl. ebenda, S. 239.

^[75] Vgl. Bacher, 2004, S. 239.

^[76] Vgl. Weber, 2004, S. 57.

^[77] Vgl. Weber, 2002, S. 200f.

^[78] Vgl. Weber / Bacher / Groll, 2002, S. 152ff.

^[79] Vgl. Weber, 2002, S. 204-207.