Die Entstehung und Entwicklung des historisch militärisch geprägten Strategiebegriffs

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Motivation
1.2 Ziel dieser Arbeit

2. Die Bedeutung des Planungsbegriffs in unserer heutigen Zeit
2.1 Die Entstehung und Entwicklung des Planungsbegriffs
2.2 Betriebswirtschaftliche Definitionsansätze des Planungsbegriffs
2.3 Der Planungsprozess
2.4 Die Bedeutung der Planung für die Entwicklung von Strategien
2.4.1 Eingrenzung der Planung in eine zeitliche und hierarchische Struktur
2.4.1.1 Differenzierung der strategischen von der operativen Planung
2.4.1.2 Differenzierung der strategischen von der taktischen Planung
2.5 Planung als Grundvoraussetzung für Strategien

3. Die Eigenschaften Strategischen Verhaltens
3.1 Der Ursprung des Strategiebegriffs
3.2 Das Übergreifen der Strategie auf andere gesellschaftliche Bereiche
3.3 Wesentliche Merkmale strategischer Planung

4. Allgemeine Beziehungen zwischen Unternehmens- und Militärstrategie
4.1 Entstehung der Methodik im militärischen Bereich
4.2 Grundlegende Unterschiede zwischen Militär- und Unternehmensstrategie
4.2.1 Militärstrategie ist stets antagonistisch
4.2.2 Kriege sind zeitlich begrenzte Vorhaben
4.2.3 Militärstrategie ist stets Element eines Subsystems

5. Sunzi: „Die Kunst des Krieges“ ein 2500 Jahre altes Meisterwerk
5.1 Die Kunst des Krieges – die erste bekannte wissenschaftliche Auseinandersetzung mit dem Strategiebegriff
5.2 Die chinesische Philosophie einer erfolgreichen Kriegsführung
5.3 Maxime für das erfolgreiche Führen eines Kampfes

6. Clausewitz: „Vom Kriege“ der Grundstein des Strategiedenkens und Entscheidungsfindung zu unsicheren Zeiten
6.1 Die Intention von Carl von Clausewitz für das Verfassen dieser Schrift
6.2 Taktik und Strategie in „Vom Kriege“
6.2.1 Die Notwendigkeit der Anpassung
6.2.2 Angriff und Verteidigung
6.3 Strategische Grundsätze
6.3.1 Elemente der Strategie
6.3.2 Dynamik der Strategie
6.4 Die Tugenden der Strategie
6.5 Der Zweck der Strategie im Kriege

7. Die Spieltheorie der 40er Jahre
7.1 Die Entstehung der Spieltheorie
7.2 Grundannahmen der Spieltheorie
7.3 Erläuterung der Grundfunktionsweise der Spieltheorie anhand der beiden gängigsten Beispiele
7.3.1 Das Gefangenendilemma
7.3.2 Das Nash Gleichgewicht
7.4 Die Kooperative Spieltheorie
7.5 Zusammenfassung und Beurteilung der Spieltheorie

8. Die „Ten Schools of Thought“ von Henry Mintzberg
8.1 Ausgangspunkt der Überlegungen zu den „Ten Schools of Thought“
8.2 Die zehn Denkschulen als Kategorisierung des Strategischen Managements
8.3 Beurteilung und Gebrauch der Ten Schools of Thought

9. Ausblick auf die zukünftige Entwicklung der Unternehmensstrategie
9.1 Die Unternehmensstrategie wächst langsam aus den Kinderschuhen heraus
9.2 Unsicherheit heißt nicht gleich Gefahr
9.3 Regeln brechen als Erfolgskonzept
9.4 Die Bedeutung der Globalisierung für die Strategische Planung
9.5 Die Suche nach einem Konstrukt welches eine wirklich sichere Strategie .. beschreibt

10. Fazit

11. Quellen und Literaturverzeichnis
11.1 Primärliteratur
11.2 Internetquellen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: geplante, unrealisierte und unbeabsichtigte Strategien

Abbildung 2: Prozess der Strategieentwicklung in fünf Schritten

Abbildung 3: Der Ökozyklus des Strategischen Managements der Organisation

Abbildung 4: DasTrichter-Modell der Szenario Technik

Abbildung 5: Entwicklung der Weltweiten Exporte von Waren und des BIP, 1950-1997

Abbildung 6: Das Umfeld der Strategischen Planung

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Charakteristika strategischer, taktischer und operativer Planung

Tabelle 2: Pay-Off Matrix Gefangenendilemma

Tabelle 3: Auszahlungsmatrix im Nash Gleichgewicht

1. Einleitung

1.1 Motivation

Die vorliegende Arbeit soll den Ursprung des heutigen gebräuchlichen Begriffs der Unternehmensstrategie beleuchten. Es werden die Anfänge des strategischen Denkens bis in die heutige Zeit skizziert. Dabei werden die verschiedenen Entwicklungsstadien und theoretischen Grundlagen in ihrem historisch chronologischen Verlauf aufgezeigt und erläutert.

Hierbei wird zu Beginn auf die historisch militärische Entwicklung des Strategiebegriffs Bezug genommen, da hier der Grundstein für strategische Überlegungen zu finden ist.

Den Begriff der Unternehmensstrategie gibt es in diesem Sinne erst seit den 60er Jahren des vorherigen Jahrhunderts. Die Unternehmen waren gezwungen aufgrund steigender expansiver Geschäftstätigkeiten einen Rahmen zu finden, um die signifikant größer werdenden Dimensionen des Waren- und Kapitalverkehrs, auch zunehmend über Länder- und Kontinentalgrenzen hinweg, besser kontrollieren und überschauen zu können. Deshalb wurde es interessant sich intensiv mit der Entwicklung von Strategischen Konzepten für Unternehmen zu beschäftigen.

Zu Beginn der Arbeit wird jedoch der prinzipielle Zweck und die Grundfunktionsweise der Planung innerhalb des Unternehmens dargestellt, da dies zum Basisverständnis notwendig ist.

1.2 Ziel dieser Arbeit

Die praktische grundlegende Fragestellung ist, ob ein betriebswirtschaftlich geführtes Unternehmen aus der Militärischen Strategiedefinierung lernen kann und in wieweit bestehen Parallelen.

Um Parallelen und gemeinsame Grundkonzepte aus dem militärischen und betriebswirtschaftlichen Bereich zu finden werden Überlegungen und Denkmodelle durchgespielt, die auf den ersten Blick vielleicht grotesk bzw. aus der Luft gegriffen erscheinen mögen, da kriegerisches Handeln i. d. R. moralisch verwerflich erscheint oder zumindest in bestimmten Maße kritisch betrachtet werden muss. Ohne Zweifel bestehen signifikante Unterschiede zwischen ökonomischen und militärischen Denkweisen. Ein Krieg ist in seiner Extremform schwerlich durch einen Handlungsrahmen einzuengen, während Unternehmen in einer Volkswirtschaft durch Restriktionen und Kontrollmechanismen innerhalb eines vorgegebenen Rahmens agieren und funktionieren sollten.

Ziel dieser Arbeit ist es den Übergang und die Grundlagen des strategischen Denkens vom militärischen in den betriebswirtschaftlichen Bereich zu beleuchten. Es wird nach gehaltvollen zeitlosen Prinzipien gesucht und versucht eine möglichst logisch konsistente Entwicklung der Strategiekompetenz in die Gegenwart aufzuzeigen. Am Ende stellt sich die Frage nach den Entwicklungstendenzen und Herausforderungen an die Strategische Unternehmensplanung für die Zukunft heutiger Unternehmen im globalen wirtschaftlichen Wettkampf und in wieweit es sinnvoll ist militärisch strategisches Denken in den unternehmerischen Strategieentwicklungsprozess mit einzubinden.

2. Die Bedeutung des Planungsbegriffs in unserer heutigen Zeit

2.1 Die Entstehung und Entwicklung des Planungsbegriffs

Da Planung äußerst entscheidend für die Strategieentwicklung in Unternehmen ist, wird in diesem Kapitel die Bedeutung der Planung, vor allem für den betriebswirtschaftlichen Bereich erörtert. Jedoch werden auch die begrifflichen Ursprünge der Planung beleuchtet.

Immer wenn Menschen bestimmte Wünsche haben und sich daraus Ziele entwickeln, muss eine gewisse Planung erfolgen, die bestimmte Handlungsabläufe zum Erreichen des gewünschten Zieles festlegt. Planung ist daher eine bewusste und willentliche Handlung. Wir beschränken uns hier betont ausschließlich auf diese bewusste Art der Planung um instinktive Planungsabläufe, wie sie bei Kleinkindern oder im Tierreich gewiss zu finden sind, auszugrenzen. Vor allem im unternehmerischen Bereich wird größten Wert auf eine bewusste Planung gelegt; d.h.: Planung muss auf rationale Weise erfolgen.^[1]

Der reine Begriff Plan geht vermutlich auf das lateinische Wort „planta“ (= Grundfläche, Grundriß) bzw. ist eine Anlehnung an den Terminus „planum“ (=ebene Fläche, Kampfplatz) zurück. Im 18.Jahrhundert wurde das Wort „Plan“ eins zu eins aus dem französischen Wortschatz in den deutschen Sprachgebrauch übernommen.^[2]

Wir wissen, daß das Konzept der Planung in Bezug auf die Führung einer Organisation weiter zurück reicht und wissenschaftlich zum ersten Mal in China vor etwa 2500 Jahren erfasst wurde. Es gibt bereits bei Sun Tzu „Die Kunst des Krieges“ einen Hinweis auf einen "Director of Strategic Planning" , worauf im weiteren Verlauf noch eingegangen wird.

In Bezug auf Unternehmensführung wurde Anfang der sechziger Jahre der Begriff der strategischen Planung ]in den meisten größeren Kapitalgesellschaften populär und wurde Gegenstand von Untersuchungen.^[3] Auch wenn man beim Durchblättern der Fachliteratur einer wahren Definitionsflut des Begriffes der Planung entgegenblickt werden hier im Folgenden nun einige Definitionen herausgepickt um die Vielfalt und Mehrdeutigkeit des Begriffes aufzuzeigen. Uns geht es im Prinzip darum eine gewisse Quintessenz aus den Planungsbegriffen herauszufiltern, über die in der Literatur im wesentlichen Einigkeit besteht.

2.2 Betriebswirtschaftliche Definitionsansätze des Planungsbegriffs

Es gibt vor allem Meinungsverschiedenheiten bzw. unterschiedliche Definitionsansätze hinsichtlich des Aufgabenumfangs und Komplexität des Planungsbegriffs:^[4]

Planung kann auf betriebswirtschaftlicher Ebene folgendermaßen definiert werden: „Unter Planung als arbeits- und wissensteiligem Prozess der Willensbildung wird die gedankliche Vorwegnahme zukünftigen Handelns verstanden“.^[5] Man mag vermuten, dass Planung hiernach reines Zukunftsdenken bedeutet. Es wird keine Aussage darüber getroffen, wie mit der Zukunft umgegangen werden soll. Planung kann aber auch eine aktive Auseinandersetzung mit der Zukunft bedeuten; die Zukunft soll beeinflusst werden. Die Unternehmensplanung dient somit der konkreten Festlegung zukünftiger Ziele und der Erarbeitung der relevanten Handlungsalternativen, die im Hinblick auf die Zielerfüllung optimal erscheinen.^[6] Hiernach wird Planung als Entscheidungsvorbereitung gesehen. Planung kann aber auch noch größere Verantwortungsbereiche umspannen, z. Bsp. ist Planung in Bezug auf betriebliche Entscheidungen eine Tätigkeit, die Entscheidungen vorbereitet und unter verschiedenen Handlungsmöglichkeiten eine Alternative auswählt.^[7] Planung ist demnach eine bewusste Festlegung des Handlungsablaufes, mit der Absicht, bestimmte Ziele zu erreichen. Planung bedeutet deshalb, Entscheidungen zu treffen!

Eine weitere Steigerung hinsichtlich des qualitativen Aufgabenspektrums wäre es, die getroffenen Entscheidungen in den Unternehmensprozess zu integrieren.

Für die Zwecke dieser Arbeit stellen wir folgende Definition für Planung auf:

Planung umfasst die Aufgabe geeignete Handlungsalternativen zur Zielerreichung zu erarbeiten und die zweckmäßigste Alternative zur Zielerreichung auszuwählen.

Wie Pläne in den Unternehmensprozess integriert werden steht auf einem anderen Blatt und interessiert uns momentan nicht zwingend.

Wir wollen uns stattdessen nun mit dem Planungsprozess beschäftigen:

Ausgangspunkt und Triebfeder der Unternehmensplanung ist der Wunsch nach zukünftiger Zielerreichung. Die Aufgabe der Planung besteht primär vorerst darin geeignete Maßnahmen und Aktionen zu diesem Zweck zu finden.^[8]

2.3 Der Planungsprozess

Wie schon erwähnt muss Unternehmerische Planung grundsätzlich rational erfolgen. Generell bedeutet dies, dass die Planungsträger über ein widerspruchsfreies Zielsystem verfügen und ihre Entscheidungen in überlegter und willentlich systematischer Weise auf diese Ziele ausrichten.^[9]

Um die praktische Funktionsweise der betrieblichen Planung zu verstehen wird nun der Planungsprozess im Folgenden dargestellt. Der prozessuale Charakter der Planung verdeutlicht die Rationalität der betrieblichen Planung:

1) Zielbildung

Ziele sind die Absichtserklärungen der Leitungsfunktionen von Unternehmen, die einen künftigen Zustand anpeilen.^[10] Hierunter wird das Festlegen von Basiszielen und außerdem die Ableitung konkreter, untergeordneter Ziele aus den Basiszielen verstanden.^[11] Ziele bestehen i. d. R. aus Zielsystemen. Ein solches Zielsystem sollte vollständig, operational und vollständig sein.^[12] „Erst die Summe der wechselseitig verflochtenen Zielgerichteten Teilplanungen und Teilpläne ergibt ein System“.^[13] Die Diagnose und die darauf folgende Festlegung der Ziele ist auch der Knackpunkt und wichtigste Schritt im strategischen Planungsprozess. Durch die Festlegung auf bestimmte Ziele wird die Marschrichtung vorgegeben; alle weiteren Schritte hängen direkt mit der Qualität dieser Entscheidung zusammen.^[14]

2) Zusammenstellung der Alternativen zur Zielerreichung

Hierunter fällt nun die Ermittlung von potentiellen Aktionen oder handlungsalternativen, die zur Zielerreichung geeignet erscheinen. Wieder kommt hier der Anspruch nach Vollständigkeit zum tragen; die möglichst vollständig ermittelte Menge der Handlungsalternativen stellt den Aktionsraum dar.^[15]

3) Problemanalyse

Die Problemanalyse beginnt mit der Feststellung des Ist - Zustandes. Es folgt eine Prognose der maßgebenden Einflussfaktoren die für den problematischen Ist - Zustand verantwortlich sind^[16]

4) Bewertung der Alternativen

Stehen die vollständig die Problematik abdeckenden Handlungsalternativen zur Verfügung werden diese in Bezug auf Erreichung des Zieles bewertet. Man bewertet hierbei die Handlungsalternativen anhand der Konsequenzen die durch diese Handlungen im Vergleich zum Ist - Zustand verursacht werden.^[17] Diese Handlungskonsequenzen müssen nun auf der Basis von ebenfalls zu findenden Wirkungszusammenhängen, die aus den verschiedenen Handlungsalternativen resultieren, ermittelt werden.^[18] Am Ende muss es möglich sein die verschiedenen Maßnahmen miteinander zu vergleichen.

5) Auswahl der Alternative, die den höchsten Zielerreichungsgrad erwarten lässt und Entscheidung

Wie wir bereits im obigen Teil erläutert haben, gibt es unterschiedliche Definitionsansätze, ob die Entscheidung über ein durch einen Planungsprozess zustande gekommenes Ergebnis noch mit in die Unternehmensplanung dazu zu zählen ist^[19] oder nicht.^[20] Die Entscheidung ist nach Abschluss der Planung eine formale Angelegenheit, die von der verantwortlichen Person nach der Auswahl getroffen wird. Wir zählen die Entscheidung mit zu dem Planungsprozess hinzu, weil erst durch die Entscheidung ein Resultat vorliegt.

2.4 Die Bedeutung der Planung für die Entwicklung von Strategien

2.4.1 Eingrenzung der Planung in eine zeitliche und hierarchische Struktur

Es wurden die verschiedenen Möglichkeiten aufgezeigt, wie Planung generell gesehen werden kann und wie die praktische Planung im Betrieb funktioniert. Für den weiteren Verlauf der Arbeit wird nun im folgenden auf die Unterschiede zwischen strategischer, taktischer und operativer Planung eingegangen, da die Strategische Planung weiter ins Zentrum der Überlegungen treten soll.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1 Charakteristika strategischer, taktischer und operativer Planung^[21]

2.4.1.1 Differenzierung der strategischen von der operativen Planung

Ein wesentlicher Aspekt der Unterscheidung der operativen Planung von der strategischen Planung ist der Planungshorizont; bekannterweise bezieht sich operative Planung auf kurzfristige Zielgrößen und Zeithorizonte. „Während die Planung von der Gegenwart aus beginnt, wird sie nach vorne hin durch den jeweiligen Planungshorizont begrenzt“.^[22] Der Planungshorizont der strategischen Planung wird generell also auch durch eigene, unternehmensinterne Vorgaben begrenzt bzw. vorgegeben. Es gibt somit keine strategische Planung die unbegrenzt in die Zukunft reicht. Der Wunsch durch Planung die Zukunft zu kontrollieren, bezieht sich also nur auf den Betrachtungszeitraum, nicht aber – verständlicherweise – auf die Zukunft als absolute Kenngröße.

2.4.1.2 Differenzierung der strategischen von der taktischen Planung

Im Zuge der Taktischen Planung werden die Rahmenvorgaben der strategischen Planung konkretisiert.^[23] Bei der taktischen oder langfristigen Planung wird zugrunde gelegt, daß sich die Zukunft extrapolieren lässt und damit vorhersehbar wird.^[24] Das Topmanagement legt dabei zu Grunde, daß zukünftige Leistungen immer eine Verbesserung darstellen sollen. Dieses Zielsetzungsverfahren kann im Prinzip vor allem unternehmensintern benutzt werden um den Mitarbeitern Ziele vorzugeben, die motivierend wirken sollen und einen Leitfaden darstellen.

Wohingegen bei der strategischen Planung nicht notwendigerweise davon ausgegangen wird, dass die Zukunft eine Verbesserung im Vergleich zur Vergangenheit darstellt.^[25] Damit versucht die strategische Planung ein möglichst realistisches Abbild der Zukunft zu erstellen. Gefahren und andere Einflussfaktoren sollen erkannt werden, um sinnvolle und effektive Maßnahmeprogramme entwickelt zu können.

2.5 Planung als Grundvoraussetzung für Strategien

Es wird deutlich, daß Planung ein Prozess ist, der für die Entwicklung von Strategien unbedingt notwendig ist; bzw. ein elementarer Bestandteil einer Strategie ist; Planung formalisiert strategische Überlegungen. Ohne Planung kann keine bewusste Strategie existieren. Strategien können im Prinzip auch unbewusst „gelebt“ werden. Hierbei geht man keinem bewussten Plan nach; Planung erfolgt im Unbewussten. Da dies aber eine wirtschaftswissenschaftliche Arbeit und keine psychologische ist, können wir uns hier nur dem bewussten planen widmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: geplante, unrealisierte und unbeabsichtigte Strategien^[26]

Es stellt sich die Frage, wie Strategien durch rationales und dokumentierbares Vorgehen entwickelt, durchgeführt und verbessert werden können.

Gibt es ein „Rezept“ um eine erfolgreiche Strategie zu planen?

3. Die Eigenschaften Strategischen Verhaltens

3.1 Der Ursprung des Strategiebegriffs

Das Konzept der Strategie wird in der Literatur auf den griechischen Begriff

„strategos“ (militärischer Befehlshaber und Mitglied des Kriegsrates) zurückgeführt. Die Wurzeln dieser Bezeichnung lassen sich auf die Begriffe „stratos“ (Heer) und „agos“ (führen) zurückführen.^[27]

Im Athen des fünften vorchristlichen Jahrhunderts wurde das Kollegium der Athenischen „Strategen“ eingesetzt, die für Fragen der Kriegsführung verantwortlich waren.^[28] Es wird jedoch angenommen, dass die „Strategen“ auch „normale“ außenpolitische Funktionen wahrnahmen, die nicht zwangsläufig mit kriegerischen Zielsetzungen und Aufgaben in Verbindung standen. Deshalb wurde der griechische Strategiebegriff „strategia“ in einem allgemeinen Sinne gebraucht und erst später auf den militärischen Bereich reduziert.^[29]

Ende des 18. Jahrhunderts führte der französische Militärtheoretiker Graf Guibert den Begriff der „strategique“ in seinem Werk „Defense du systeme guerre moderne“ (1779) ein. In diesem Werk wurden die von Friedrich dem Großen eingeführten tiefgreifenden Neuerungen in der Kriegsführung beleuchtet.^[30] Die Art und Weise wie Friedrich der Große seine vorausschauende Planung anlegte deutet auf einen ersten geschichtlichen Beleg einer wirksam angewandten Strategie. Deshalb wurde es notwendig den Begriff der Taktik von einem umfassenderen Begriff abzugrenzen.^[31]

Napoleon war wohl der erste Kriegsherr der dem Begriff Strategie eine Bedeutung gab die den Strategiebegriff nach unseren heutigen Maßstäben in besonderem Maße umfassend erklärt und demonstriert.

Er hat bei der Entwicklung seiner Strategien auch auf das aus dem chinesischen übersetzte Werk „Die Kunst des Krieges“ zurückgegriffen.

Carl von Clausewitz hat in seinem Werk „vom Kriege“ (1832) – worauf im weiteren Verlauf noch ausführlich eingegangen wird - systematisch das Wesen der Strategie analysiert. In diesem Werk werden erste Parallelen zwischen Militär und Wirtschaft gezogen. Damit öffnete Clausewitz der Übertragung militärischen Gedankenguts in die Ökonomie die Tür. In die gleiche Richtung führen 1947 die Überlegungen von von Neumann und Morgenstern, die aus einem mathematisch-spieltheoretischen Ansatz den Strategiebegriff erörtern. Die Strategie eines Spielers wird dadurch planbar, daß die verschiedenen Wahlmöglichkeiten für einen Spieler spezifiziert werden können, die aufgrund der Spielregeln möglich sind.^[32]

In den 60er Jahren des letzten Jahrhunderts wurde sich dann konkreter mit dem Strategiebegriff im unternehmerischen Bereich befasst, was an der steigenden Anzahl an Publikationen zu diesem Thema festgemacht werden kann. Seit diesem Zeitpunkt etwa gilt das Strategische Management als eigenständige Disziplin; in den 70er Jahren werden dann vermehrt Forschungsaufträge in diesem Feld verteilt und die Unternehmensstrategie avanciert zur eigenständigen wissenschaftlichen Disziplin.^[33]

3.2 Das Übergreifen der Strategie auf andere Gesellschaftliche Bereiche

Strategisch kluges Handeln ist nicht nur auf den bisher erwähnten Abstraktionsebenen des Krieges und des wirtschaftlichen Wettkampfes von elementarer Bedeutung für die erfolgreiche Erreichung eines anvisierten Zieles.

Führungskräfte in allen anderen gesellschaftlichen Bereichen des alltäglichen Lebens sind gut beraten Strategien zu entwickeln, um langfristig eine bestimmte Stellung verteidigen und ausbauen zu können.

Sei es in der Politik beim Sport oder sogar im sozialen Leben, strategisches Vorgehen kann auf allen gesellschaftlichen Ebenen des Lebens zu Erfolg und langfristigen Fortbestand verhelfen bzw. unterstützende Funktion haben.

Die Erkenntnisse und der Kern des Strategiegedankens können also in nahezu allen Bereichen des Lebens, in denen Menschen in komplexen Strukturen interagieren angewandt und genutzt werden.

3.3 Wesentliche Merkmale strategischer Planung

Strategische Planung ist notwendig, um qualitativ und quantitativ formulierte Ziele in der Zukunft zu erreichen. Strategien beinhalten langfristig angelegte zielgerichtete Verhaltensweisen.^[34] Außerdem üben Strategien eine Lenkungsfunktion gegenüber der operativen Planung aus.^[35]

Strategische Entscheidungen lassen sich im Allgemeinen durch die folgenden Merkmale charakterisieren:^[36]

- Sie sind von besonderer Bedeutung für die Erfolgsentwicklung
- Sie können nur aus der besonderen Verantwortung für die ganze Unternehmung aus dem Gesamtzusammenhang getroffen werden
- Sie sind von der obersten Führungsebene zu fällen
- Sie gelten auf lange Sicht und sind von relativ geringer Häufigkeit

Die strategischen Entscheidungen des Managements können somit wie folgt gekennzeichnet und charakterisiert werden:^[37]

- Strategische Entscheidungen bestimmen die grundsätzliche Richtung der Unternehmensentwicklung und beanspruchen langfristige Gültigkeit.
- Strategische Entscheidungen sollen den langfristigen Erfolg eines Unternehmens sichern; dazu müssen Vorteile gegenüber Konkurrenten aufgebaut und verteidigt werden.
- Strategische Entscheidungen können die externe und interne Ausrichtung des Unternehmens verändern.
- Strategische Entscheidungen sollen Erfolgspotentiale für zukünftige Tätigkeiten des Unternehmens schaffen.
- Strategische Entscheidungen werden aus einer übergreifenden Perspektive getroffen, d. h. es wird über Organisationseinheiten hinweg gedacht.

Somit ist klar, dass Strategische Entscheidungen eine signifikante Bedeutung für die Unternehmung darstellen; Erfolg und Misserfolg der Unternehmung sind wesentlich mit diesen Entscheidungen verbunden. Durch die Entwicklung von Strategien wird versucht langfristig die Überlebensfähigkeit des Unternehmens zu sichern und Erfolgspotentiale weiter zu entwickeln und sich im Vergleich zu Wettbewerbern besser zu positionieren.

Damit die Unternehmung nicht Gefahr läuft eine erfolglose Strategie nach der Implementierung anzuwenden, ist die strategische Kontrolle entwickelt worden; sie gliedert sich wie folgt:^[38]

1) Prämissenkontrolle: Überprüfung von Strategieprämissen; die Gültigkeit der strategischen Pläne wird in regelmäßigen Abständen überprüft und evtl. entsprechende Anpassungsvorschläge hinsichtlich Zielausmaß, Zielinhalt und Fristen unterbreitet.
2) Durchführungskontrolle: inhaltliche und terminliche Kontrolle der Zwischenergebnisse; in Bezug auf die Erreichung strategischer Ziele wird diese Kontrolle parallel zur Strategieimplementierung durchgeführt.
3) Strategische Überwachung: im Sinne einer ungerichteten Beobachtungsaktivität; „schwache Signale“ sollen frühzeitig erkannt werden

Die Kontroll- und Revisionsmechanismen sollten generell nicht am Ende einer Entwicklungs- und Durchführungskette stehen. Damit das Unternehmen flexibel und zeitnah auf rasche Entwicklungen am Markt reagieren kann, sollte der Prozess der Strategieentwicklung eher ein nahezu kontinuierlicher Prozess von Entscheidung, Überprüfung und Revision sein als eine einmalige Anstrengung.

Strategien werden als eine Integration von Ziel-, Aktions- und Ressourcenentscheidungen gesehen.^[39]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Prozess der Strategieentwicklung in fünf Schritten (Quelle: McKinsey)^[40]

Die Abbildung stellt den Strategieentwicklungsprozess als einen sich ständig revidierenden und modifizierenden Prozess dar. Die Übergänge der einzelnen Prozessschritte sollten fließend und kontinuierlich sein. Somit befindet sich das Unternehmen in einem ständigen, pausenlosen Strategieentwicklungsprozess, ohne strikte Grenzen und Beschränkungen.

Die permanente Präsenz der Strategie im modernen Unternehmerischen Denken ist signifikant für die heutige Zeit.

Ziel dieser Arbeit ist es die Anfänge des strategischen Denkens zu beleuchten und die Entwicklungsstufen aufzuzeigen. Genau um diese Entwicklungsstufen geht es in den nun folgenden Kapiteln.

4. Allgemeine Beziehungen zwischen Unternehmens- und Militärstrategie

4.1 Entstehung der Methodik im militärischen Bereich

Die charakteristische Methodik der strategischen Planung ist im militärischen Bereich entstanden und systematisch entwickelt worden. Diese Methodik kennzeichnet auch heute noch die strategische Planung in den grundlegenden charakteristischen Merkmalen wie Denken, Entscheiden und Handeln.^[41]

Für wirtschaftliche Unternehmen stellt sich die Frage, inwieweit die Erkenntnisse aus dem militärischen Bereich übertragen und übernommen werden können. Da jedoch auch wesentliche Unterschiede zwischen dem militärischen und privatwirtschaftlichen Bereich bestehen ist es vor allem erst einmal wichtig herauszufinden, bei welchen konkreten Bedingungskonstellationen es sinnvoll erscheint Parallelen und Rückschlüsse aus dem militärischen Bereich zu ziehen.

4.2 Grundlegende Unterschiede zwischen Militär- und Unternehmensstrategie

4.2.1 Militärstrategie ist stets antagonistisch

Die Betonung liegt hier auf stets. Die Natur des Krieges fordert es, dass die gegnerischen Parteien darauf bedacht sein müssen den Gegner niederzuringen.

D.h. ein Gewinn der einen Partei geht immer zu Lasten der anderen Partei. Die Gewinne sind stets mit dem Verlust des Gegenspielers verknüpft. Es handelt sich hierbei um Nullsummenspiele.^[42]

Zwar kommen in der Unternehmensstrategie Situationen vor, die antagonistisch geartet sind, jedoch ist eine solche Situation nicht zwingend gegeben. Dennoch ist es i. d. R. auch auf betriebswirtschaftlicher Ebenen nicht unvorteilhaft, wenn es möglich ist, sich einseitige Vorteile zu Lasten eines Gegners bzw. Konkurrenten zu verschaffen.

4.2.2 Kriege sind zeitlich begrenzte Vorhaben

Wenn ein Krieg geführt wird, sind normalerweise beide Parteien darauf bedacht den Krieg zu einem möglichst raschen Ende zu führen. Da der Krieg für beide Parteien äußerst Kräfte zehrend ist, kann das Heil einzig in der Beendigung der Auseinandersetzung gefunden werden. „Die Geschwindigkeit in der Bewegung im Raum und das Moment der Überraschung sind deshalb auch wesentliche Elemente in der Militärstrategie“.^[43]

In der Unternehmensstrategie ist das genau umgekehrt. Erfolgreiche Strategien sollen möglichst lange praktiziert und genutzt werden. Die Unternehmung will ihren Erfolg über eine möglichst lange und unbegrenzte Zeitstrecke erhalten. Die angewandten Strategien verkörpern diesen Erfolg. Können die Strategien den langfristigen wie auch den kurzfristigen Anforderungen verschiedener Art Rechnung tragen, bewegt sich die Unternehmungsstrategie im Zeitkontinuum.^[44]

4.2.3 Militärstrategie ist stets Element eines Subsystems

Militärstrategien sind stets Teilstrategien die einem höheren Zweck untergeordnet sind. Die Sicherung der Überlebensfähigkeit eines höheren Systems dominiert generell die Teilstrategien und hat absoluten Vorrang. Militärstrategien sind Unterstrategien von Staatsstrategien, die sachlich umfassender und weiter in die Zukunft reichen.^[45]

Die Unternehmensstrategie hingegen hat die Charakteristik einer Gesamtstrategie. Die Sicherung der Überlebensfähigkeit steht hier prinzipiell im Vordergrund^[46]. Somit hat die Unternehmensstrategie eine eigenständige Überlebensberechtigung; während die Militärstrategie nur Mittel zum Zweck ist.

5. Sunzi: „Die Kunst des Krieges“ ein 2500 Jahre altes Meisterwerk

5.1 Die Kunst des Krieges – die erste bekannte wissenschaftliche Auseinandersetzung mit dem Strategiebegriff

Die erste dokumentierte Arbeit über strategische Prinzipien wurde etwa 500 v. Chr. von dem chinesischen Philosophen und General Sunzi verfasst.

Seine Arbeit ist eine Abhandlung über die Kriegsführung in 13 Kapiteln:

1) Planung
2) Über die Kriegskunst
3) Das Schwert in der Scheide
4) Taktik
5) Energie
6) Schwache und starke Punkte
7) Manöver
8) Taktische Varianten
9) Die Armee auf dem Marsch
10) Terrain
11) Die neun Situationen
12) Angriff durch Feuer
13) Der Einsatz von Spionen

Die essentiellen und für diese Arbeit interessanten Aussagen dieser Kapitel sollen hier in Ihrem Zusammenhang wiedergegeben werden.

5.2 Die chinesische Philosophie einer erfolgreichen Kriegsführung

„Die größte Leistung besteht darin, den Widerstand des Feindes ohne einen Kampf zu brechen“.^[47] Dies ist wohl das berühmteste Zitat der Arbeit und verdeutlicht die strategische Intelligenz dieser philosophischen Herangehensweise an das „Kriegsgeschäft“. Durch Abschreckung und andere strategische Maßnahmen kann der Feind im Vorfeld eines eigentlichen Kampfes bezwungen werden und somit können die eigenen Ressourcen geschont und unangetastet bleiben.

Sunzi erkannte den strategischen Vorteil der Zeit; Kriege sind mit schrecklichen Auswirkungen gekennzeichnet, daher sollten Kriege rasch beendet werden. Der Zeitvorteil ist sogar wichtiger als zahlenmäßige Überlegenheit^[48]. Außerdem: „Wer als erster auf dem Feld ist und das Kommen des Feindes erwartet, der ist für den Kampf ausgeruht“^[49]. Kluge Organisation und schonende Umgehensweise mit den Ressourcen sind Bestandteil der Strategieansätze Sunzis^[50]. „Das große Ziel soll der Sieg sein und kein langwieriger Feldzug“.^[51] Eine rasche Umsetzung der Strategie ist daher als Prämisse anzusehen.

Das individuelle Wohl der Soldaten war für Sunzi notwendig um das Gesamtpotential der Armee zu verbessern. „Binde die Soldaten mit Menschlichkeit an Dich und führe Sie mit eiserner Disziplin“.^[52] Zuckerbrot und Peitsche beschreibt die Führungsempfehlung von Sunzi wohl treffend. Der Aspekt der Mitarbeiterfortbildung ist heutzutage ein wesentliches Element moderner interner Unternehmerischer Potentialentwicklung. Hierzu gehören Schulungen oder die Ermutigung der Mitarbeiter eigene Ideen mit einzubringen.^[53]

Der Autor hat versucht zu erklären, daß es notwendig ist durch genaue Feindbeobachtung sich ein umfassendes Bild von seinem Gegner anzufertigen.

„Wenn Du den Feind und dich selbst kennst, brauchst Du den Ausgang von hundert Schlachten nicht zu fürchten“.^[54] Die genaue Beobachtung des Feindes ist wohl mit heutigen Mitteln der Wettbewerbsanalyse zu vergleichen. Die Erkenntnis den Konkurrenten zu beobachten und einschätzen zu müssen ist in der heutigen Unternehmensstrategieentwicklung nicht mehr wegzudenken.

Die Vorteilhaftigkeit der Konkurrenz einen Schritt voraus zu sein ist im heutigen betriebswirtschaftlichen Denken ebenfalls Standardtheorie. „Im allgemeinen ist derjenige im Vorteil, der das Schlachtfeld als erster besetzt und seinen Feind erwartet; wer später eintrifft und sich überhastet in die Schlacht stürzt, wird aufgerieben werden“.^[55] Diese Vorgehensweise ist mit dem heutigen strategischen „First Mover“ – Vorteil zu vergleichen.^[56] „Wenn wir den Ort und die Zeit der bevorstehenden Schlacht wissen, können wir uns aus größter Entfernung auf den Kampf konzentrieren“.^[57]

Außerdem erarbeitet man sich strategische Vorteile wenn man in der Lage ist nicht nur dem Feind zuvor zu kommen, sondern sogar in der Lage ist den Feind bei der Ausführung seiner Pläne zu hindern. „Die höchste Form der militärischen Führerschaft ist, die Pläne des Feindes zu durchkreuzen; die nächstbeste, die Vereinigung der feindlichen Streitkräfte zu verhindern“.^[58]

Ein weiterer Schritt ist es den Feind zu überlisten, indem Schwächen vorgetäuscht werden. „Wer also Geschick besitzt, den Feind in Atem zu halten, baut Täuschungen auf, die den Feind zum handeln veranlassen. Er opfert etwas, damit der Feind danach greift“.^[59]

Der Feind sollte stets im Ungewissen gelassen werden, damit ihm wenig Zeit für vorbereitende Maßnahmen und die Möglichkeit gelassen wird sich auf einen Kampf vorzubereiten. „Indem er seine Vorkehrungen ändert und seine Pläne anpasst, hält der kluge General den Feind unwissend“.^[60] „Die Stelle an der wir kämpfen wollen darf nicht bekannt sein, damit der Feind sich an mehreren Stellen auf Angriffe vorbereiten muss“.^[61] „Das höchste Ziel bei allen taktischen Entscheidungen muss sein, sie geheim zu halten. […] Alle Menschen können die einzelnen Taktiken sehen, die eine Eroberung möglich machen, doch niemand kann die Strategie sehen, aus welcher der Gesamtsieg erwächst“.^[62]

Durch gezielte Maßnahmen soll der Feind in seinem natürlichen Prozess der Regeneration gestört werden. „Belästige den Feind wenn er sich Ruhe gönnen will. Zwinge ihn zum Aufbruch, wenn er ruhig lagert“.^[63] Damit verschafft man dem Gegner auf effektive Weise einseitige Nachteile und er wird geschwächt. Dies führt wiederum zu eigenen Vorteilen. Auch in der heutigen unternehmerischen Wettbewerbswelt erscheint es sinnvoll, Konkurrenten bei der Entfaltung und Entwicklung ihrer Potentiale zu stören, um sich selbst einseitige Wettbewerbsvorteile zu sichern und Marktanteile zu erobern.

Das Misstrauen gegenüber fremden am politischen Konfliktgeschehen beteiligten Parteien ist wesentlicher Bestandteil der Lehren Sunzis.

„Wir können mit benachbarten Fürsten kein Bündnis eingehen, wenn wir ihre Absichten nicht kennen“.^[64] Auch im Hinblick auf mögliche potentielle Allianzpartner ist eine effektive und vollständige Analyse der Ziele und Beweggründe sowie eine generelle Einschätzung der Ressourcen und Potentiale der sich anbietenden Bündnispartner geboten.

5.3 Maxime für das erfolgreiche Führen eines Kampfes

Sunzi hat in seiner Zeit erkannt, welche Bedeutung planvolles und strukturiertes Vorgehen in Bezug auf die Bekämpfung eines Feindes hat. Er hat einen Leitfaden erstellt, der es ermöglicht ebenso eine planvolle Analyse der feindlichen Bewegungen zu erstellen, wie auch eine aktive strategische Aktions- und Reaktionsplanung den eigenen Führungskräften an die Hand zu geben. Die Philosophischen Weisheiten regen zu objektiver Auseinandersetzung mit dem zu erreichenden Ziel an. Auch in riskanten und unübersichtlichen Situationen sollte man in der Lage sein die richtigen Entscheidungen zu treffen. Viele Weisheiten und Ratschläge sind eher allgemeiner Natur^[65] und lassen Raum für individuelle Auslegung und situationsgerechte Anpassung. Aus heutiger Sicht können diese Weisheiten als Maxime strategischen Verhaltens verstanden werden, die es ermöglichen sollen Konkurrenten besser einschätzen zu können und aufgrund dieser Erkenntnisse die eigene Strategie zu formen.

6. Clausewitz: „Vom Kriege“ der Grundstein des Strategiedenkens und Entscheidungsfindung zu unsicheren Zeiten

6.1 Die Intention von Carl von Clausewitz für das Verfassen dieser Schrift

Carl von Clausewitz gilt als einer der Vordenker seiner Zeit. Als General der preußischen Armee machte Clausewitz sich früh, aufgrund herausragender Leistungen an Militärakademien und im Dienste für den preußischen Staat, einen Namen. Er blieb ungeachtet der damaligen Wirren, zu Zeiten des revolutionären Frankreich und der damit verbundenen politischen Bedingungen – Revolution, Krieg, Niederlage und schließlich Sieg Preußens – stets nah am Zentrum der politischen und militärischen Geschehnisse und der politischen Macht im preußischen Staat.^[66]

Geschockt von den verheerenden Niederlagen gegen Frankreich in den Jahren 1805 und 1806, erkannte von Clausewitz die Notwendigkeit umwälzender sozialer und politischer Reformen in Staat und Armee. Dies war der Anstoß für den Beginn seiner Aufzeichnungen. Er hat seine Bemühungen sich Gehör zu verschaffen im Laufe der Zeit immer wieder forciert, was ihm zu Lebzeiten aber nicht umfänglich gelang. Im Laufe der auf die französische Revolution folgenden Jahrzehnte und Jahrhunderte wurde jedoch sein nach seinem Tode veröffentlichtes Werk immer wieder Gegenstand der Auseinandersetzung und ist bis heute Standardtheorie in den amerikanischen Militärakademien.^[67]

Seine Untersuchungen sind auch bis heute noch äußerst gehaltvoll und von zeitlosem Wert. Im Folgenden soll nun eine intensive Auseinandersetzung mit dieser Schrift erfolgen. Der Rest des Kapitels wird also eine Reise in die (militärische) strategische Vergangenheit sein.

6.2 Taktik und Strategie in „Vom Kriege“

Taktik bezieht sich auf die Durchführung einzelner in sich geschlossener Handlungen; ein Kampf kann aus mehreren einzelnen Gefechten bestehen.

Die Strategie versucht nun diese einzelnen Gefechte logisch anzuordnen und zum Zwecke des Krieges miteinander zu verbinden. Demnach lässt sich ableiten dass die Taktik die Lehre vom Gebrauch der Streitkräfte im Gefecht beschreibt;

und die Strategie die Lehre vom Gebrauch der Gefechte zum Zwecke des Krieges^[68].

Im Kriege sind die einzelnen Feldzüge als eine Kette zu betrachten, die aus mehreren Gefechten zusammengesetzt ist. Es wäre fatal die einzelnen Teilerfolge als Erfolg an sich zu betrachten, da die Kette immer nur so stark wie das schwächste Glied in der Kette ist. Die Strategie steht daher immer über der Taktik.^[69]

Im Kriege kann ein einzelner Vorteil nicht von dem Erfolg des ganzen gesondert werden. Nur die Gesamtheit der einzelnen Teilschlachten wird über den Ausgang des Krieges entscheiden.

„Taktik und Strategie sind zwei in Raum und Zeit sich einander durchdringende, aber doch wesentlich verschiedene Tätigkeiten, deren innere Gesetze und deren Verhältnis zueinander schlechterdings nicht deutlich gedacht werden können, ohne ihren Begriff genau festzustellen“^[70]. Generell kann behauptet werden, dass je größer das Ausmaß der stattfindenden Kriegshandlungen bezüglich räumlicher Ausbreitung und Anzahl der beteiligten Streitkräfte, umso stärker gewinnt die strategische Ausrichtung an Bedeutung.

Die Taktische Ausrichtung wird einseitig von der Strategie dominiert. Dennoch stehen Taktik und Strategie in einer Art Wechselwirkung.^[71]

6.2.1 Die Notwendigkeit der Anpassung

Die Strategie steht nie als Primärfunktion im Raum. Sie ist stets eine abgeleitete Aktionsplanung, um den Gebrauch der Kampfhandlungen zum Zweck des Krieges zu steuern.

Die Strategie entwickelt den Kriegsplan, worauf die notwendigen Handlungsstränge aufgebaut sind.

Aus der Strategischen Planung werden die einzelnen Planungen zu einzelnen Feldzügen abgeleitet, woraus auch die Anordnung der einzelnen Gefechte entsteht.^[72]

Da im Verlauf des Krieges die Gegebenheiten sich ständig ändern, woraus sich neue Rahmenbedingungen ergeben, ist es unbedingt erforderlich, daß auch während des fortschreitenden und sich entwickelten Krieges Modifikationen an der strategischen Planung vorgenommen werden.

Die Strategische Planung des Krieges ist daher keineswegs ein starres Konstrukt. Während des Kriegsverlaufs ändern sich die Voraussetzungen die beispielsweise für die Anordnung der Gefechte von Bedeutung sind.

„Deshalb muss die Strategie mit ins Feld ziehen“.^[73]

Die Geschichte hat gelehrt, daß es von entscheidendem Nachteil ist, wenn strategische Kriegsentscheidungen nur auf politischer Ebene getroffen werden.

Die Strategie muss stets vor Ort sein, um flexibel an die sich ändernden Rahmenbedingungen angepasst werden zu können.

„Die geräuschlose Harmonie des Handelns“^[74] umschreibt die angemessene

Handlungsweise des Feldherrn der auf umsichtige Art den Krieg nach seinen Zwecken und Mitteln einzurichten weiß.

Kennzeichen wahren Feldherrentums bedeutet in souveräner Selbstständigkeit nach den Umständen zu handeln und sich von den Fesseln eines wie auch immer gearteten Planes rechtzeitig freizumachen.^[75]

[...]

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^[1] vgl. Wild, J. (Grundlagen der Unternehmensplanung,1974) S. 13

^[2] vgl. Duden (Etymologie, 1989) S.514

^[3] Vgl. Gilmore, F.F. (Anatomy of Corporate Planning, 1962) S 64f

^[4] vgl. Mintzberg, H.: (Strategic Management Journal, 1981) S.319ff

^[5] Ziegenbein, K.: (Controlling, 2001) S.21

^[6] vgl. Hentze, J.; Brose, P.; Kamel, A. (Unternehmensplanung. Eine Einführung, 1993) S.21

^[7] vgl. Kreikebaum, H. (Strategische Unternehmensplanung, 1991) S.23

^[8] vgl. Kosiol, E. (Planung als Lenkungsinstrument der Unternehmensleitung, 1965) S.389

^[9] vgl. Gäfgen, G. (Theorie der wirtschaftlichen Entscheidung, 1974) S.26ff

^[10] vgl. Ehrmann, H. (Unternehmensplanung, 1999)S. 34

^[11] vgl. Wild, J. (Grundlagen der Unternehmensplanung, 1974) S. 40

^[12] vgl. Bamber, G., Coenenberg, A.G. (Betriebswirtschaftliche Entscheidungslehre, 1989) S.15

^[13] Hahn, D.; Hungenberg, H.: (Puk – Planung und Kontrolle, 2001) S.

^[14] vgl. Mintzberg, (Planning on the Left Side and Managing on the Right, 1976) S.55

^[15] vgl. Bamberg, G., Coenenberg, A.G.: (Betriebswirtschaftliche Entscheidungslehre, 1989) S.14f

^[16] vgl. Wöhe, G. (Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre,.2002) 103f

^[17] vgl. Bamberg, G., Coenenberg, A.G.: Betriebswirtschaftliche Entscheidungslehre, S. 31

^[18] vgl. Adam, D. (Kurzlehrbuch Planung, 1983) S.

^[19] vgl. Koch, H. (Integrierte Unternehmensplanung, 1982) S.4f

^[20] vgl. Kretschmer, P. (Unternehmungsplanung, 1976) S. 12

^[21] vgl. Wöhe, G. (Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaft, 2002) S.99

^[22] vgl. Ziegenbein, K. (Controlling, 1984) S. 35

^[23] vgl.: Wöhe, G. (Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2002) S. 107

^[25] vgl. Ansoff, H. I. u. McDonnel, E. J. (Implanting Strategic Management, 1990) S.14f

^[26] Hungenberg, H. (Strategisches Management, 2004) S. 202

^[27] vgl. Müller-Stewens, G.; Lechner,C.: Strategisches Management, S.6

^[28] vgl. Kreikebaum, H.: Strategische Unternehmensplanung, S.24f

^[29] vgl. Pümpin, C., Gälweiler, A., Neubauer, F.F., Bane, W.T. (Produkt-Markt-Strategien, 1981)S.33f

^[30] vgl. Oetinger, B. v.; Bassford, C. (Hrsg.) (Clausewitz - Strategie denken, 2005) S.37

^[31] vgl. Oetinger, B. v.; Bassford, C. (Hrsg.) (Clausewitz - Strategie denken, 2005) S.37

^[32] vgl. Neumann, J.;. v. Morgenstern, O. (Theory of Games and Economic Behaviour, 1974) S. 79

^[33] vgl. Müller-Stewens, G.; Lechner, C. (Strategisches Management, 2000) S.6f

^[34] vgl. Steinmann, H. (Planung und Kontrolle, 1981).25

^[35] vgl. Welge, M.K. (Unternehmungsführung, 1985) S. 226

^[36] vgl. Gutenberg, E. (Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre, 1968) S. 133ff

^[37] vgl. Hungenberg, H. (Strategisches Management, 2004) S.5f

^[38] vgl. Hentze, J.; Brose, P. (Unternehmungsplanung, 1993) S.325

^[39] vgl. Hungenberg H. u. Meffert, J.: (Handbuch Strategisches Management, 2003) S. 13f

^[40] Hungenberg H.; Meffert, J. (Handbuch Strategisches Management, 2003) S.13

^[41] vgl. Gälweiler, A. (Strategische Unternehmensführung, 1987) S.59

^[42] vgl. Gälweiler, A. (Strategische Unternehmensführung, 1987) S.60

^[43] Gälweiler, A. (Strategische Unternehmensführung, 1987) S.60

^[44] vgl. Gälweiler, A. (Strategische Unternehmensführung, 1987) S.61

^[45] vgl. Gälweiler, A. (Strategische Unternehmensführung, 1987) S.61f

^[47] Sunzi: Die Kunst des Krieges, S. 8

^[48] vgl. Sunzi; Clavell, J. (Hrsg.) (Die Kunst des Krieges, 2001) S.26

^[49] Sunzi; Clavell, J. (Hrsg.) (Die Kunst des Krieges, 2001).53

^[50] Schwanenfelder, W. (Sun Tzu Für Manager, 2004) S.61

^[51] Sunzi; Clavell, J. (Hrsg.) (Die Kunst des Krieges, 2001), S.28

^[52] Sunzi; Clavell, J. (Hrsg.) (Die Kunst des Krieges, 2001) S.95

^[53] vgl. Schwanenfelder, W. (Sun Tzu Für Manager, 2004) S.166

^[54] vgl. Sunzi; Clavell, J. (Hrsg.) (Die Kunst des Krieges, 2001).35

^[55] vgl. Sunzi; Clavell, J. (Hrsg.) (Die Kunst des Krieges, 2001) S. 44

^[56] vgl. Mintzberg, H.: Strategy Safari, S. 105

^[57] vgl. Sunzi; Clavell, J. (Hrsg.) (Die Kunst des Krieges, 2001) S.57

^[58] vgl. Sunzi; Clavell, J. (Hrsg.) (Die Kunst des Krieges, 2001) S.31

^[59] vgl. Sunzi; Clavell, J. (Hrsg.) (Die Kunst des Krieges, 2001) S.48

^[60] Sunzi; Clavell, J. (Hrsg.) (Die Kunst des Krieges, 2001) S.125

^[61] vgl. Sunzi; Clavell, J. (Hrsg.) (Die Kunst des Krieges, 2001) S.56

^[62] vgl. Sunzi; Clavell, J. (Hrsg.) (Die Kunst des Krieges, 2001) S.58

^[63] Sunzi; Clavell, J. (Hrsg.) (Die Kunst des Krieges, 2001) S.53

^[64] Sunzi; Clavell, J. (Hrsg.) (Die Kunst des Krieges, 2001), S.130

^[65] vgl. Mintzberg, H.; Ahlstrand, B.; Lampel, J. (Strategy Safari, 1999) S. 104

^[66] vgl. Oetinger, B. v.; Bassford, C. (Hrsg.): (Clausewitz - Strategie denken, 2005) S. 16

^[67] vgl. Oetinger, B. v.; Bassford, C. (Hrsg.): (Clausewitz - Strategie denken, 2005) S. 20f

^[68] vgl. Clausewitz, C.v., Hahlweg, W.(Hrsg) (Vom Kriege, 1991) S.270f

^[69] vgl. Oetinger, B. v.; Bassford, C. (Hrsg.): (Clausewitz - Strategie denken, 2005) S. 106

^[70] Clausewitz, C.v., Hahlweg, W.(Hrsg) (Vom Kriege, 1991) S.277f

^[71] vgl. Clausewitz, C.v., Hahlweg, W.(Hrsg) (Vom Kriege, 1991) Kriege S.420

^[72] Oetinger, B. v.; Bassford, C. (Hrsg.) (Clausewitz - Strategie denken, 2005) S.110

^[73] Clausewitz, C.v., Hahlweg, W.(Hrsg) (Vom Kriege, 1991) S.345

^[74] Clausewitz, C.v., Hahlweg, W.(Hrsg) (Vom Kriege, 1991) S.345-346

^[75] vgl. Oetinger, B. v.; Bassford, C. (Hrsg.): (Clausewitz - Strategie denken, 2005) S.111