Extrait
Inhalt
1 Einleitung
1.1 Zielsetzung der Arbeit
1.2 Forschungsfrage und Hypothesen
1.3 Forschungsmethode
1.4 Aufbau der Diplomarbeit
2 Ausgangssituation im Vertrieb
2.1 Vertrieb und Abgrenzung zu Marketing
2.2 Produkte der Service Bank und Tätigkeitsfelder
2.3 Vertriebsstruktur und Aufgaben der Mitarbeiter im Vertrieb
2.4 Abteilungen im Acquiring und Schnittstellen
2.5 Kommunikationskanäle im Vertrieb
3 Wissen und Wissensmanagement
3.1 Daten, Informationen, Wissen
3.2 Explizites und implizites Wissen
3.3 Wissensmanagement
3.4 Wissensmanagement nach Probst / Raub / Romhardt
3.4.1 Kritik am Wissensbausteinmodell
3.5 Wissensmanagement nach Nonaka und Takeuchi
3.5.1 Middle – up – down - Management
3.5.2 Die Wissensspirale
3.5.3 Kritik am Modell von Nonaka und Takeuchi
4 Empirische Untersuchung
4.1 Qualitative Sozialforschung
4.2 Auswahl der Interviewpartner
4.3 Gestaltung des Interviews
4.4 Qualitative Inhaltsanalyse
4.5 Extraktion und Auswertung des Interviewmaterials
4.6 Ergebnisaufbereitung
4.6.1 Kategorie 1.1 – Lernen aus Erfahrung
4.6.2 Kategorie 1.2 - Produktentwicklung und implizites Wissen
4.6.3 Kategorie 2.1 - Wissensweitergabe
4.6.4 Kategorie 2.2 - Wissensdokumentation
4.6.5 Kategorie 3.1 - Kommunikationsmedien und Strukturen
4.6.6 Kategorie 3.2 - Kombination von schriftlichem Material
4.6.7 Kategorie 4 – Internalisierung
4.6.8 Kategorie 5 – Barrieren für Wissensmanagement
4.6.9 Kategorie 6 – Benötigte Informationen
4.6.10 Kategorie 7 – Persönliche Definitionen von Wissensmanagement .
4.6.11 Häufigkeit der Kommunikation (Nach Anzahl der Nennungen)
5 Umsetzung von Wissensmanagement in die Praxis
5.1 Wissensmanagement und Macht
5.2 Motivation, Anreize und Wege zur Etablierung von Wissensmanagement im Unternehmen
5.2.1 Einführung von Wissensmanagement
5.3 Speicherung von explizitem Wissen
5.4 Mikroartikel
5.5 Netzlaufwerke strukturieren
5.5.1 Datenspeicherung
5.5.2 Definition der Ordnerstruktur
5.5.3 Laufender Betrieb
5.6 Customer Relationship Management
5.7 Communities
5.7.1 Learning Communities
5.7.2 Hürden bei der Einführung von Communities of Practice in der Vertriebsabteilung der Service Bank
5.8 Informelle Kommunikation
6 Zusammenfassung und Fazit
6.1 Beantwortung der Forschungsfrage
6.2 Prüfung der Hypothesen
6.3 Ausgewählte Interventionen und die Wissensspirale
6.4 Konkrete Handlungsempfehlungen
7 Ausblick
8 Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Organigramm der Vertriebsabteilung der Service Bank
Abbildung 2: Kommunikationskanäle im Acquiring
Abbildung 3: Wissenstreppe nach North
Abbildung 4: Das Kontinuum von Daten und Informationen zum Wissen
Abbildung 5: Unterschied zwischen Daten und Expertise
Abbildung 6: Die Wissensbausteine
Abbildung 7: Die vier Formen der Wissensumwandlung
Abbildung 8: Spirale der Wissensschaffung im Unternehmen
Abbildung 9: Die vier Lernphasen
Abbildung 10: Die Spirale zur Mehrung des Unternehmenswissens
Abbildung 11: Erklärungsstrategien und Methodeneinsatz in der
empirischen Sozialforschung
Abbildung 12: Ablaufmodell deduktiver Kategorienbildung
Abbildung 13: Ablaufmodell induktiver Kategorienbildung
Abbildung 14: Prinzip der qualitativen Inhaltsanalyse
Abbildung 15: Ablaufmodell inhaltlicher Strukturierung
Abbildung 16: Entwicklung intrinsischer Motivation
Abbildung 17: Prozessablauf einer Implementation
Abbildung 18: Beispiel für einen Mikroartikel
Abbildung 19: Hauptelemente des Mikroartikels
Abbildung 20: push-/pull-Prinzip
Abbildung 21: Flussdiagramm zur Operation „Wissen handhaben“
Abbildung 22: Beispiel einer Laufwerksstruktur
Abbildung 23: Wissensorientierte CRM Architektur
Abbildung 24: Der Regelkreis des CRM
Abbildung 25: Die zentralen Dimensionen einer Learning Community
Abbildung 26: Ausgewählte Interventionen innerhalb der Wissensspirale
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Zwei Typen von Wissen
Tabelle 2: Unterschiede zwischen explizitem und implizitem Wissen
Tabelle 3: Funktionale Zugehörigkeiten der Interviewpartner
Tabelle 4: Abgeleitete Kategorien aus der theoretischen Vorüberlegung
Tabelle 5: Induktiv gebildete Kategorien während der Extraktion
Tabelle 6: Häufigkeit der Kommunikation mit bestimmten Personen (Nach Anzahl der Nennungen im Interview)
1 Einleitung
“Ein Unternehmen lebt nicht von dem, was es produziert, sondern von dem, was es verkauft.” (Lee Iacocca)
1.1 Zielsetzung der Arbeit
Im Eingangszitat bringt Lee Iacocca, Manager in der US-amerikanischen Automobilindustrie (Ford/Chrysler), kurz und prägnant auf den Punkt, was in Unternehmen täglich zur Realität wird. Auch Lüken meint, dass der Erfolg einer im Wettbewerb stehenden Firma, zu einem hohen Maß davon abhängig ist, dass ihre Vertriebsmitarbeiter optimale Verkaufsergebnisse erzielen und Kunden bestmöglich binden. Der Verkäufer ist ein einflussreicher Organisator und das Bindeglied zwischen den Kunden und den übrigen Mitarbeitern in der Firma.1
„Das Geschick keines anderen Unternehmensbereichs ist so kompromisslos von einer einfachen Formel abhängig wie Marketing und Vertrieb: Teilnehmen ist zu wenig – man muss der Beste sein! Selbst Zweitplatzierte gehen im Vertrieb leer aus.“2
Die vorliegende Arbeit soll Möglichkeiten zur Unterstützung der Vertriebsmitarbeiter durch effizient und effektiv eingesetztes Wissensmanagement vorstellen. Das Resultat soll eine Steigerung der Produktivität des Unternehmens sein.
Die als Praxisbeispiel dienende „Service Bank“ soll anonym bleiben und wird daher im Folgenden als solche bezeichnet.
Aus Gründen der leichteren Lesbarkeit wird in dieser Arbeit auf eine geschlechtsspezifische Ausformulierung verzichtet. Im Sinne der Gleichberechtigung und der Gleichbehandlung sind immer das weibliche und das männliche Geschlecht angesprochen.
1.2 Forschungsfrage und Hypothesen
Die vorliegende Arbeit soll eine Antwort auf folgende Fragestellung liefern:
Auf welchem Weg kann ganzheitliches Wissensmanagement in der Vertriebsabteilung der Service Bank zur Steigerung des Gesamterfolges erfolgreich und effizient etabliert werden, ohne dabei die Motivation der Mitarbeiter und die Kernprozesse des Vertriebes zu beeinträchtigen?
Bisherige persönliche Beobachtungen liefern folgende Hypothesen als Basis für die weitere Aufarbeitung des Themas:
1. Wissensmanagement wird innerhalb der Vertriebsabteilung der Service Bank zurzeit nicht aktiv gelebt, da die Rahmenbedingungen und das Bewusstsein hiefür fehlen.
2. Zwischen Development und Vertriebsaußendienst findet kein direkter Erfahrungsaustausch statt, weil keine Kommunikationskanäle vorhanden sind.
3. Der Umgang mit Daten, Informationen und Wissen wird derzeit von den Mitarbeitern frei gestaltet, da es diesbezüglich keine unternehmensinterne Kultur gibt.
1.3 Forschungsmethode
Zu Beginn der Arbeit wird die Service Bank in ihren Grundzügen vorgestellt und die aktuelle Situation im Vertrieb erörtert.
Danach steht die Aufarbeitung der Grundbegriffe des Wissensmanagements und der empirischen Sozialforschung im Mittelpunkt.
In weiterer Folge werden modellgeleitete, qualitative Experteninterviews durchgeführt und mittels qualitativer strukturierter Inhaltsanalyse ausgewertet.
Die aus der Analyse gewonnenen Erkenntnisse bilden die Basis für die Methodenauswahl und die weiteren Interventionen zur Etablierung von Wissensmanagement in der Vertriebsabteilung. Dabei werden die gewählten Methoden und Instrumente theoretisch beschrieben und mit den Erkenntnissen aus der Praxis kombiniert. Auch der Faktor Motivation wird in die Überlegungen miteinbezogen.
Ausgangs- und Ankerpunkt dieser Arbeit ist das Modell der Wissensspirale nach Nonaka und Takeuchi.
1.4 Aufbau der Diplomarbeit
Das erste Kapitel behandelt die allgemeine Zielsetzung der Arbeit und die Forschungsmethode. Ebenso werden die Forschungsfragen und die Hypothesen formuliert.
Im zweiten Kapitel werden die Grundbegriffe des Vertriebs erörtert und der Tätigkeitsbereich der als Beispiel dienenden Service Bank vorgestellt. Ebenso wird auf die bestehenden Grundproblematiken im Vertrieb eingegangen und die Organisationsstruktur beschrieben.
Die Aufarbeitung der Grundbegriffe im Wissensmanagement und die Auseinandersetzung mit den gängigsten Theorien stehen im Fokus des dritten Kapitels.
Das vierte Kapitel beschreibt die Erkenntnisse aus der empirischen Untersuchung. Ebenso werden die gewählten Methoden zur Interviewführung und Ergebnisaufbereitung begründet und theoretisch beschrieben.
Im fünften Kapitel werden konkrete Methoden zur Umsetzung von Wissensmanagement im Fokus der Wissensspirale nach Nonaka und Takeuchi vorgestellt. Parallel zur vertriebsbezogenen theoretischen Aufarbeitung der Interventionen, wird der Bezug zu den Erkenntnissen aus der empirischen Forschung hergestellt.
Das sechste Kapitel beschäftigt sich mit der Beantwortung der Forschungsfrage und der Prüfung der Hypothesen. Neben der Zusammenfassung der Interventionen unter der Wissensspirale, wird eine kurze praktische Handlungsanleitung für das Management zur Umsetzung von Wissensmanagement in der Vertriebsabteilung präsentiert.
Das siebente Kapitel bietet einen kurzen Ausblick auf zukünftige Forschungsmöglichkeiten und geht auf für das Thema relevante Aspekte ein, die im Rahmen der vorliegenden Arbeit nicht behandelt werden konnten.
2 Ausgangssituation im Vertrieb
2.1 Vertrieb und Abgrenzung zum Marketing
Für ein Unternehmen sind heute nicht mehr allein seine Produkte und die Verteilung derselben der entscheidende Erfolgsfaktor. Produkte werden sich zunehmend ähnlicher und sind leichter austauschbar. Die Persönlichkeit des Vertriebsmitarbeiters gewinnt daher zunehmend an Bedeutung.
„Das wichtigste Vermögen von Unternehmen wird in Zukunft `Wissen` sein.“3
Laut Ackerschott bedeutet Verkaufen, die Bedürfnisse des Kunden herauszufinden und die dafür passenden Lösungen anzubieten. Zudem müssen pro-aktiv Themen angesprochen werden, die einen zusätzlichen Nutzen für den Kunden erzeugen.4 Marketing und Vertrieb werden im normalen Sprachgebrauch oft in einem Satz, teilweise sogar synonymartig, genannt. Es gibt jedoch eine klare Abgrenzung zwischen den beiden Begriffen. Die nachfolgende Auflistung nach Ackerschott verdeutlicht diese.
1. Der Vertrieb hat sein Ohr beim Kunden, das Marketing am Markt und ist daher globaler orientiert.
2. Der Vertrieb erlebt Kundenbedürfnisse, Trends und Anforderungen vor Ort, das Marketing ist mehr auf Anwendungen im Markt spezialisiert.
3. Der Vertrieb hat individuelle Informationsquellen und nutzt diese permanent. Das Marketing arbeitet stichtagsbezogen in Form von Markterhebungen
4. Der Vertrieb ist das kundenindividuelle Sprachrohr, das Marketing agiert hier kundenübergreifend und allgemein.5
Daraus resultiert, dass der Vertriebsmitarbeiter eine wertvolle Schnittstelle zwischen Kunden und dem Unternehmen bildet und somit eine entscheidende Rolle im Wissensmanagement spielt.
2.2 Produkte der Service Bank und Tätigkeitsfelder
Um die Eingangs erwähnte Anonymität des untersuchten Unternehmens sicherzustellen wird auf die Nennung von, für das Ergebnis dieser Arbeit nicht unmittelbar notwendiger Namen, Produktbezeichnungen und Unternehmenskennzahlen verzichtet.
Die Service Bank ist ein großes Dienstleistungsunternehmen im Bereich des bargeldlosen Zahlungsverkehrs. Zu ihrem Aufgabenbereich zählt auf der einen Seite die Ausgabe von Kreditkarten (z.B. MasterCard, VISA, Diners Club, American Express) und Debitkarten (z.B. Maestro, V-Pay). Dieser Geschäftszweig wird international als „Issuing“ bezeichnet und steht im Rahmen der weiteren Arbeit nicht im Fokus.
Auf der anderen Seite ermöglicht die Service Bank die Abwicklung von kartengestützem unbaren Zahlungsverkehr bei Vertragsunternehmen. Diese Vertragsunternehmen sind Handels- und Dienstleistungsunternehmen aller Größen und Ausprägungen. Dieser Unternehmenszweig wird international als „Acquiring“ bezeichnet. Das Vertragsunternehmen bezahlt bei Akzeptanz einer Karte einen bestimmten Prozentsatz des getätigten Umsatzes an die Service Bank. Dieser prozentuelle Anteil wird als „Disagio“ bezeichnet und stellt die wesentlichste Einnahmequelle im Acquiring dar.
Weiters benötigt der Vertragspartner ein POS - Terminal (Point Of Sale Terminal) zur technischen Abwicklung des Zahlungsverkehrs.
In der Regel ist die Anschaffung eines POS - Terminals mit dem Abschluss eines technischen Servicevertrages und eines Kommunikationspaketes verbunden. Die Service Bank arbeitet im Acquiring ausschließlich im Business to Business Bereich.
In diesem Bereich sind Planung, Beratung und das Anbieten von gesamtheitlichen Problemlösungen gefragt.6
In den vergangenen Jahren, war für die Service Bank kaum ein Konkurrenzdruck am Markt verspürbar. Dies lag an der monopolähnlichen Positionierung. Bereits jetzt, besonders aber in den nächsten Jahren wird diese Monopolstellung nicht aufrecht zu erhalten sein, und die Service Bank wird sich zunehmend mit Mitbewerbern messen müssen.
2.3 Vertriebsstruktur und Aufgaben der Mitarbeiter im Vertrieb
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Organigramm der Vertriebsabteilung der Service Bank
Das in Abbildung 1 gezeigte Organigramm spiegelt die Struktur des Vertriebes der Service Bank auf der Acquiring – Seite wieder.
Die Service Bank ist grundsätzlich in Form einer Einlinienorganisation strukturiert. Für Abstimmungsschwierigkeiten innerhalb, oder zwischen Abteilungen, sind formale Lösungsprozeduren vorgesehen. Der jeweils untergeordnete Mitarbeiter berichtet an den Übergeordneten solange, bis eine Instanz das Problem durch Anweisung lösen kann.7
In der Praxis gibt es jedoch immer wieder unstrukturierte Abweichungen von dieser starren Organisationsform, um die Flexibilität der Arbeit in den Fachabteilungen nicht zu beeinträchtigen.
Der Vertrieb ist in drei Abteilungen aufgegliedert. Vertriebsinnendienst, Key Account Management und Account Management. Diese werden von je einem Abteilungsleiter geführt, die dem Vertriebsleiter unterstehen. Der Vertriebsleiter ist direkt der Geschäftsführung unterstellt.
Die Key Account Manager, in weiterer Folge KAM genannt, sind für die Betreuung von Großkunden und strategisch wichtigen Kunden verantwortlich. Neben der Vermittlung aller Produkte steht die Pflege der Kundenbeziehung im Vordergrund. KAM beziehen ein Fixum und einen erfolgsorientierten Gehaltsanteil. KAM sind zusätzlich an der Ausarbeitung und Umsetzung vertriebsinterner Projekte und abteilungsübergreifenden vertriebsrelevanten Aufgaben beteiligt.
Jedem Mitarbeiter im Vertriebsinnendienst, in weiterer Folge VIM genannt, sind mehrere Außendienstmitarbeiter bzw. KAM zugeordnet. Für diese übernimmt er administrative Aufgaben und Assistenztätigkeiten. Weiters stehen die VIM für direkte Kundenanfragen per Telefon, E-Mail oder Fax zur Verfügung. VIM beziehen ein Fixgehalt.
KAM, sowie VIM und der Vertriebsleiter haben ihre Büros in der Wiener Zentrale. Die Außendienstmitarbeiter in der Abteilung Account Management, in weiterer Folge ADM genannt, haben die Aufgabe an Unternehmen kleiner und mittlerer Größe, Verträge für die Akzeptanz der Kartenprodukte zu vermitteln. Die notwendigen Vereinbarungen für den Verkauf, bzw. die Vermietung der POS - Terminals, sowie der entsprechenden Service- und Kommunikationspakete werden ebenfalls von den ADM abgeschlossen. Die ADM sind klassische Handelsvertreter. Sie schließen Verträge, als eigenständige Unternehmer, im Namen und auf Rechnung der Service Bank ab.
In die Zuständigkeit der ADM fallen außerdem Franchise – Betriebe und ähnlich organisierte Unternehmen. Die ADM sind dezentral auf ganz Österreich verteilt und haben fest zugeteilte Vertragsgebiete. Weiters haben die ADM jeden Vertragspartner in ihrem Gebiet ein Mal pro Jahr vor Ort zu betreuen. Dieser Betreuungsbesuch wird in der Regel von Submitarbeitern der ADM, so genannten Betreuern, durchgeführt und dient zur Pflege der Kundenbeziehung. Die Anzahl der Betreuer, die für den jeweiligen ADM tätig sind, variiert mit der Größe des Vertragsgebietes. Die ADM sind an das Netzwerk der Service Bank angeschlossen und haben somit, technisch gesehen, auf dieselben Systeme Zugriff wie die zentral angesiedelten Mitarbeiter. Die Honorierung der ADM erfolgt, wie bei Handelsvertretern üblich, ausschließlich auf Basis einer Erfolgsprovision für die Vermittlung von Akzeptanzverträgen für Kartenprodukte und Mietverträgen für POS – Terminals. Weiters wird jeder Betreuungsbesuch mit einer Provision vergütet.
Die ADM sind maßgeblich für den Vertriebserfolg eines Unternehmens und bilden als Schnittstelle zwischen Kunden und dem Unternehmen den entscheidenden Erfolgsfaktor.8
Meine Position im Unternehmen ist die des Abteilungsleiters Account Management. Meine Intention ist daher ein verbesserter Wissensaustausch zwischen allen Beteiligten im Vertriebsprozess, insbesondere jedoch im Bereich des Vertriebsaußendienstes.
2.4 Abteilungen im Acquiring und Schnittstellen
Neben dem Vertrieb gibt es im Acquiring die Bereiche Service und Development. Die realen Namen der Abteilungen und Bereiche wurden zur Wahrung der Anonymität geändert.
Die Entwicklungsabteilung für das Acquiring, nachfolgend Development genannt, ist dem Vertrieb vorgelagert und beinhaltet beispielsweise das Marketing und die POS – Terminalentwicklung. Hauptaufgabe des Development ist es, den Vertrieb in seinen Aktivitäten am Markt zu unterstützen, die dafür notwendigen Produkte und Services zu entwickeln und zu verbessern. Auch der Aufbau und die Administration des Datawarehouse (DWH) und des geplanten Customer Relation Management Systems (CRM) zählen zu den Aufgaben des Development.
Der Bereich Service ist dem Vertrieb nachgelagert. Die Abteilungen im Service übernehmen im Wesentlichen administrative Aufgaben wie Vertragserfassung, Bestandskundenverwaltung und Systempflege. Auch die Korrektur von Händlerabrechnungen und das Erstellen, der für die ADM zur Kundenbetreuung notwendigen Adresslisten, gehören zu den Aufgaben dieses Bereichs. Das Service ist zusätzlich für die Entwicklung und die Pflege der zur Datenverwaltung und zur Umsatzabrechnung notwendigen Software zuständig.
2.5 Kommunikationskanäle im Vertrieb
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Kommunikationskanäle im Acquiring
In Abbildung 2 sind die gegenwärtigen Kommunikationswege zwischen Vertrieb, den angrenzenden Abteilungen, der Geschäftsführung, sowie zu den Kunden dargestellt, wobei die Zuordnung und Ausprägung der Linien aufgrund langjähriger persönlicher Erfahrungen und Beobachtungen getroffen wurde. Die Bewertung bezieht sich in diesem Fall ausschließlich auf die Intensität und nicht die Qualität der Kommunikation.
Die Bereiche Service und Development sind zwecks einfacherer Darstellung jeweils nur in ihrer Gesamtheit, inklusive der jeweiligen Bereichsleitung, abgebildet. Die Kommunikationsintensität gilt daher nicht automatisch für alle untergeordneten Abteilungen und Mitarbeiter, sondern kann beispielsweise für den Fall der ausgeprägten Kommunikation mit der GF auf den jeweiligen Bereichsleiter begrenzt sein. Dieser Detaillierungsgrad ist für die Rückschlüsse im Rahmen dieser Arbeit jedoch ausreichend.
Die Kommunikationslinien in Abbildung 2 fallen mehrheitlich rot aus, was auf eine quantitativ gut ausgeprägte interne Kommunikation schließen lässt. Die eher schwach ausgefallenen Kommunikationskanäle zwischen Geschäftsführung und den Fachabteilungen können auf die in Kapitel 2.2 erwähnte Einlinienorganisation zurückgeführt werden.
Für die weiteren Betrachtungen sind die nachfolgenden Erkenntnisse besonders maßgeblich.
1. Es gibt derzeit keine Kommunikationslinie zwischen Development und dem Kunden.
2. Es gibt keine Kommunikation zwischen dem Development und den ADM.
3. Kommunikation zwischen den ADM, VIM und den KAM ist vorhanden, jedoch nicht in strukturierter und nachvollziehbarer Form.
Innerhalb der ADM und ihren Betreuer gibt es keine offiziellen Kommunikationswege zum gegenseitigen Erfahrungsaustausch.
Die Beseitigung der fehlenden oder zu schwach ausgeprägten Kommunikationslinien, die effiziente Gestaltung und die Beschreibung dazu geeigneter Maßnahmen in Bezug auf Wissensmanagement, sind Schwerpunkte dieser Arbeit.
3 Wissen und Wissensmanagement
„Wissensmanagement hat als schillerndes und facettenreiches Buzzword in Organisationstheorie und – praxis in kürzester Zeit erhebliche Popularität erlangt. Auf seinen Gehalt befragt, erscheint es jedoch als ein Begriff, dessen Vielgestaltigkeit und inhärente Vorannahmen jede einfache Beschreibung verunmöglichen.“9
Roehl hat mit diesem Zitat die Schwierigkeit der Beschreibung von Wissensmanagement verdeutlicht. In diesem Kapitel wird daher der Begriff Wissensmanagement näher definiert und jene Grundbegriffe des Wissensmanagements erläutert, die als Basis für die weiteren Überlegungen dienen. Zudem wird der augenblickliche, teils unbewusste Umgang mit Wissen und Wissensmanagement in der Service Bank aufgearbeitet. Die theoretische Grundlage bildet das Modell der Wissensspirale von Nonaka und Takeuchi. Demnach ist die Wissensschaffung ein Spiralprozess, der ausgehend von der individuellen Ebene immer mehr Interaktionsgemeinschaften erfasst.10 Die Wissensspirale wird in Kapitel 3.5 näher beschrieben.
3.1 Daten, Informationen, Wissen
Für die Aufarbeitung des Begriffs Wissensmanagement ist es nötig, den Wissensbegriff an sich und die Abgrenzung zu anderen Bezeichnungen wie Daten oder Information zu erklären.
Probst beschreibt die Notwendigkeit und Unverzichtbarkeit einer definierten Wissensbasis in Zusammenhang mit der zunehmenden Bedeutung von Wissensmanagement für das Unternehmen wie folgt:
„Eine wachsende Zahl von Führungskräften versucht angesichts der einleitend beschriebenen Herausforderungen, die Ressource Wissen stärker in den Steuerungsbereich des Managements einzubeziehen. Dabei wird häufig erkennbar, dass es an einem grundlegenden Verständnis für jene Elemente fehlt, die das Wissen eines Unternehmens eigentlich ausmachen.“11
Tatsächlich werden im täglichen Sprachgebrauch die Begriffe Daten, Information und Wissen oft als Synonyme verwendet. Das Bild der Wissenstreppe nach North zeigt, dass es grundlegende Unterschiede zwischen den Begrifflichkeiten gibt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Wissenstreppe nach North (Quelle: North, 2005, S.32)
Zeichen, wie Buchstaben oder Ziffern, werden durch Ordnungsregeln zu Daten. Daten sind Symbole die noch nicht interpretiert wurden. Ein Beispiel für Daten sind bloße Zahlen oder Farben.12 Es liegt in der Natur von Daten, dass sie keine Aussage über ihre Bedeutsamkeit oder ihren Zusammenhang liefern. In Unternehmen spielen oft Daten wie Umsätze, Preise oder Gewinn eine fundamentale Rolle. Nicht zuletzt deshalb kann im Management der Irrglaube entstehen mit einer genügend großen Anzahl von Daten Entscheidungen treffen zu können.13 Erst durch einen Bezugspunkt werden aus Daten Informationen, die in einem Bedeutungskontext stehen.14 Laut Davenport bedeutet das Wort „informieren“ im ursprünglichen Sinn, einer Sache oder Person „Form zu geben“. Dabei werden die Informationen nicht vom Sender, sondern vom Empfänger als solche wahrgenommen und entsprechend interpretiert. Die wichtigsten Methoden zur Aufwertung von Daten zu Information beginnen mit einem großen „K“:
- Kontextualisierung: Es ist bekannt zu welchem Zweck die Daten beschafft wurden.
- Kategorisierung: Analyseeinheiten oder Hauptkomponenten des Datenmaterials sind bekannt.
- Kalkulation: Das Datenmaterial konnte mathematisch oder statistisch ausgewertet werden.
- Korrektur: Aus dem Datenmaterial wurden Fehler beseitigt
- Komprimierung: Die Daten sind knapp zusammengefasst worden.
Bei der Übermittlung der Informationen spielt ebenso die Auswahl des Mediums eine bedeutende Rolle.15
Ein und dieselbe Information kann, je nach benutztem Übertragungsmedium, beim Empfänger in unterschiedlicher Weise ankommen. Gerade im beruflichen Umfeld kann diese Gegebenheit des öfteren beobachtet werden.
Informationen sind laut North der Rohstoff aus dem Wissen generiert wird und die Form, in der Wissen kommuniziert und gespeichert wird. Wissen ist somit schließlich der Prozess der zweckdienlichen Vernetzung von Informationen. Es entsteht unter Hilfe des Bewusstseins als Ergebnis der Verarbeitung von Informationen.16
Aufgrund der Breite des Wissensbegriffs ist es schwer eine allgemeingültige Definition von Wissen zu finden.
Probst, Raub und Romhardt haben den Begriff „Wissen“ folgendermaßen definiert:
„Wissen bezeichnet die Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten, die Individuen zur Lösung von Problemen einsetzen. Dies umfasst sowohl theoretische Erkenntnisse als auch praktische Alltagsregeln und Handlungsanweisungen. Wissen stützt sich auf Daten und Informationen, ist im Gegensatz zu diesen jedoch immer an Personen gebunden. Es wird von Individuen konstruiert und repräsentiert deren Erwartungen über Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge.“17
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Das Kontinuum von Daten und Informationen zum Wissen (Quelle: Probst et al., 2006, S.17)
Abbildung 4 veranschaulicht, dass es im Alltag zu keiner klaren Trennung zwischen den Begriffen Daten, Informationen und Wissen kommt. Vielmehr ist die Entwicklung von Daten zu Informationen und schließlich zu Wissen ein kontinuierlicher Prozess.18 Drucker sieht Wissen heute als eine grundlegende wirtschaftliche Ressource. Waren in der Vergangenheit Naturschätze (Grund und Boden) oder Arbeitskraft der treibende Motor der Wirtschaft, so ist es heute und auch in Zukunft das Wissen. Wertzuwachs entsteht aus der Produktivität und der Innovation, also durch die Anwendung von Wissen auf die Arbeit.19
„Wissen beinhaltet unter anderem Patente, Prozesse, Technologien, Fähigkeiten, Fertigkeiten der Mitarbeiter, Informationen über Kunden, Märkte und Lieferanten.“20 Ackerschott beschreibt die Auswirkungen von vorhandenem Wissen im betrieblichen Umfeld folgendermaßen:
„Durch Wissen wird es möglich, Sachverhalte zu verstehen und zu erklären, Entwicklungen zu prognostizieren, Entscheidungen zu treffen oder in der optimalen Art und Weise zu handeln.“21
Ein weiterer Ansatz zur Beschreibung von Wissen ist die Aufgliederung in Regel- und Faktenwissen. Laut Schreyögg beschreibt beispielsweise das Faktenwissen Sachverhalte und Entwicklungen. Das Regelwissen umfasst unter anderem Routinen, standardisierte Fähigkeiten und Ursache-Wirkungs-Ketten.22
Die für ein Unternehmen relevante Gesamtheit des Wissens beschreiben Probst, Raub und Romhardt als „Wissensbasis“. Diese besteht aus individuellen und organisationalen Fähigkeiten. Individuelle Fähigkeiten sind die des einzelnen Individuums, Daten erfolgreich in Wissen umzusetzen. Für den Erfolg des Unternehmens reicht jedoch das bloße Wissen Einzelner nicht aus. Wichtig ist das konstruktive Zusammenspiel der Mitarbeiter. Die organisationalen Fähigkeiten beschreiben daher die notwendige Fähigkeit der Organisation produktive Zusammenarbeit zu ermöglichen.23
In der Literatur, z.B. auch bei Probst24, werden die laut North der Stufe „Wissen“ folgenden Wissenstreppen „Handeln“, „Kompetenz“ und „Wettbewerbsfähigkeit“ oftmals vernachlässigt. Aus meiner Sicht ist die Umsetzung dieser drei letzten Stufen jedoch entscheidend um einen verwertbaren Nutzen aus dem in der Organisation vorhandenen Wissen zu ziehen und daraus einen Wettbewerbsvorteil und die vom Unternehmen angestrebte „Einzigartigkeit“ am Markt zu erreichen.
North beschreibt mit dem Begriff „Können“ die Fähigkeit, Wissen in konkrete Handlungen umzusetzen. Es genügt nicht Wissen nur zu besitzen, sondern es muss auch in entsprechende Fertigkeiten umgesetzt werden. Eine Handlung wiederum entsteht nur dann, wenn eine entsprechende Motivation dazu vorhanden ist. Können und Wollen sind somit die ausschlaggebenden Faktoren für zweckorientierte Handlungen. Diese Handlungen stellen die Kompetenzen des Unternehmens dar und machen es einzigartig, bzw. besser als andere.25
Willke hat den Unterschied zwischen Daten und Expertise, also dem Können, mit den Noten für ein Musikstück und der Fähigkeit das Musikstück zu spielen verglichen.26
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 5: Unterschied zwischen Daten und Expertise (Quelle: Willke, 2001, S.122)
3.2 Explizites und implizites Wissen
Im Zusammenhang mit Wissensmanagement werden nahezu immer die Begriffe explizites Wissen und implizites Wissen verwendet. Das so genannte explizite Wissen lässt sich in Worten und Zahlen ausdrücken, mittels Verfahrensweisen und universellen Prinzipien mitteilen. Laut Nonaka stellt diese Form von Wissen jedoch nur die Spitze des Eisberges dar.27
Explizites Wissen wird auch häufig als „Oberflächenwissen“ bezeichnet, da es beim Wissensträger bewusst aufliegt und daher einfach verfügbar und austauschbar gemacht werden kann.28
Explizites Wissen ist demnach strukturierbar, kommunizierbar und relativ leicht zu transferieren.
Laut Ackerschott ist die Motivation des Wissensträgers sein Wissen weiterzugeben entscheidend. Diese Bereitschaft vorausgesetzt, lässt sich explizites Wissen auf Medien wie Papier oder in Datenbanken festhalten und kann in weiterer Folge mit anderen Personen geteilt werden. Explizites Wissen ist auch in Produkten und Prozessen abgebildet. Obwohl sich explizites Wissen analog der Erkenntnisse in Kapitel 3.1 in Daten und bestenfalls in Informationen darstellt, hat sich der Begriff Explizites Wissen ist wichtig, noch wichtiger ist aber ein daraus resultierendes zielorientiertes Handeln.29
[...]
1 Vgl. Lüken, 2001, S. 56
2 Ackerschott, 2001, S. 5
3 Ackerschott, 2002, S. V
4 Vgl. Ackerschott, 2002, S. VII
5 Vgl. Ackerschott, 2002, S. 6
6 Vgl. Ackerschott, 2002, S. 6
7 Vgl. Schreyögg, 2003, S. 158
8 Vgl. Ackerschott, 2002, S. 47
9 Roehl, 2000, S. 79
10 Vgl. Nonaka et al., 1997, S. 86 – S. 87
11 Probst et al., 2006, S. 15
12 Vgl. North, 2005, S. 32
13 Vgl. Ackerschott, 2001, S. 10
14 Vgl. North, 2005, S. 32
15 Vgl. Davenport et al., 1999, S.29 - S. 31
16 Vgl. North, 2005, S. 33
17 Probst et al., 2006, S. 22
18 Vgl. Probst et al., 2006, S. 17
19 Vgl. Drucker, 1993, S. 18 – S. 19
20 North, 2005, S. 2
21 Ackerschott, 2001, S. 13
22 Vgl. Schreyögg, 2001, S. 7
23 Vgl. Probst et al., 2006, S. 18
24 Vgl. Probst et al., 2006, S. 16
25 Vgl. North, 2005, S.34 – S. 35
26 Vgl. Willke, 2001, S. 122
27 Vgl. Nonaka et al., 1997, S. 18
28 Vgl. Reinhardt, 2004, S. 35
29 Vgl. Ackerschott, 2001, S. 19
- Citation du texte
- Ing. Mag.(FH) Gerald König (Auteur), 2008, Einführung von Wissensmanagement im Vertriebsaußendienst am Beispiel einer Service-Bank, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/121329
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