Wie Innovationen für KMU zum Erfolg werden. Konzept für ein Innovationsmanagementsystem im Business-to-Business-Kontext

Inhaltsverzeichnis

Abstract

1 Einleitung
1.1 Zielsetzung der Arbeit
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Grundlagen
2.1 Innovation
2.1.1 Was ist Innovation
2.1.2 Kategorisierung der Innovation
2.1.3 Closed, Open und kooperative Innovation
2.2 Managementsystem
2.3 Kleine und mittlere Unternehmen
2.3.1 Quantitative Definition
2.3.2 Qualitative Definition
2.3.3 Hidden Champions
2.4 Zielmarkt und sich daraus ergebene Auswirkungen
2.4.1 Grundlagen der Marketingstrategie
2.4.2 Eigenschaften von Business-to-Business Märkten
2.4.3 Unterschiedezum Business-to-Customer

3 Erfolgsfaktoren für Innovation in Unternehmen
3.1 Innovations-und Geschäftsstrategie
3.2 Innovationskultur als Zusammenspiel von kreativem Klima, Risikobereit­schaft und Führungsstil
3.3 Einbindung des Top-Managements in Innovationsaktivitäten
3.4 Bedürfnisgetriebene Innovation
3.5 Projektauswahl
3.6 Integration der Erfolgsfaktoren

4 Grundlagen eines erfolgreichen Innovationsmanagementsystems
4.1 Innovationsstrategie
4.1.1 Innovationsvision und -these
4.1.2 Innovationsportfolio
4.2 Innovationsprozessund -framework Inhaltsverzeichnis
4.3 Unterstützende Strukturen
4.3.1 Mitarbeiterund innovationsteams
4.3.2 organisation
4.3.3 Finanzielle Ressourcen
4.4 Messen und Bewerten der innovationsaktivitäten bzw. innovationsbilanzierung

5 Innovationsframeworks und -prozesse
5.1 innovationsprozessderBSiSo56002:2019
5.2 Stage-Gate®-Prozessmodell von CooPER
5.3 innovationsframework von ViKi ET AL
5.4 Business Model Navigator von GASSMANN ET AL

6 Entwicklung eines zukunftsfähigen Innovationssystemes für kleine und mittlere Unternehmen im Business-to-Business Kontext
6.1 innovationsstrategie
6.1.1 innovationsthese
6.1.2 innovationsportfolio
6.2 Ziele und Kennzahlen
6.3 Unterstützende Strukturen
6.3.1 organisation
6.3.2 Mitarbeiter
6.4 innovationspraxis
6.4.1 innovationsteams
6.4.2 innovationsprozess
6.4.3 innovationsframework

7 Fazit und Ausblick

Literatur

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

A Anhang
A.1 TestmethodenfürdiePhasederideenvalidierung
A.2 Die55+GeschäftsmodellmusterdesBMN
A.3 Ausgewählte Kreativitätstechniken

1 Einleitung

Gesellschaftliche, politische und technologische Veränderungen stellen Unternehmen und damit auch kleine und mittlere Unternehmen (KMUs) vor große Herausforderun­gen. Durch neue Technologien und veränderte ökonomische Randbedingungen können traditionelle Geschäftsmodelle unprofitabel oder obsolet werden. Die Struktur der Weltwirtschaft verändert sich, die Volksrepublik China wird voraussichtlich im Jahr 2028 die USA als größte Volkswirtschaft ablösen.¹ WINSTON schätzt, dass eine Anzahl an Megatrends das Umfeld bis 2030 prägen. Die Weltbevölkerung wächst weiterhin, wird immer älter und lebt zu 2/3 in urbanen Zentren. Die Menge an Daten, die über jede Person, jedes Produkt und jede Organisation gesammelt wird, steigt weiter exponentiell, ebenso wie der Druck, diese Informationen zu teilen. Das Klima wird sich weiter rasant verändern und extreme Wetterlagen zunehmen. Um den Ressourcenbedarf zu decken muss die Kreislaufwirtschaft rapide ausgebaut werden.² Durch die sich verändernde Bevölkerungsstruktur verändert sich die Richtung von Innovation. Haben traditionell Unter­nehmen in entwickelten Volkswirtschaften Innovationen entwickelt, die mit der Zeit in nicht entwickelte Märkte eingesickert sind, fokussieren sich inzwischen auch Unternehmen in sich entwickelnden Volkswirtschaften auf Innovation, die sich dann in entwickelte Märkte verbreiten.³ Neben der Konkurrenz aus neuen Märkten werden etablierte Unternehmen durch Start-ups herausgefordert. Jene haben kein bestehendes Geschäftsmodell, keine existierenden Partner, Kunden und Vertriebswege, auf die sie Rücksicht nehmen müs- sen.⁴ Unternehmen müssen auf die Veränderung mit Innovation reagieren. Sie hat nachweislich einen positiven Effekt auf Produktivität und Überlebenschance.⁵ Etablierte KMUs können ihr Potenzial nicht ignorieren wie SIMON beschreibt: „Weltmarktführer wird man durch Innovation, nicht durch Imitation. Und nur durch Beharrlichkeit in der Innovation, durch ständige Verbesserung bleibt man an der Spitze.“⁶ Den letzten Punkt heben auch GASSMANN ET AL. hervor: „Erfolg bleibt nur, wenn seine Wurzeln ständig hinterfragt wer- den.“⁷ Wie die gleichen Autoren ausführen haben europäische Unternehmen hier einen Nachteil gegenüber amerikanischen und asiatischen in ihrer Fähigkeit zur Entwicklung neuer Geschäftsmodelle, sind dafür aber häufig technologisch stark und gut in Produkt- und Prozessinnovationen.⁸ Um auf das erhöhte Innovationstempo zu reagieren geht weltweit auch die produzierende industrie zu kürzeren Produktlebenszyklen mit schnel­leren Entscheidungsfindungen über und gleicht sich der Softwareindustrie somit immer mehr an.⁹ Nach Daten von Rammer et al. sind 2018 in Deutschland 172,6 Mrd.C für Innovationsvorhaben ausgegeben worden. Dies entspricht 3,3% des Umsatzes der Un­ternehmen. Eine Aufteilung in Wirtschaftszweige und Unternehmensgröße ist Abbildung 1.1 zu entnehmen. Im gleichen Zeitraum wurden 758,9 Mrd.C mit Produktinnovatio­nen umgesetzt was 14,4% des Umsatzes entspricht.¹⁰ Dabei sind Effizienzsteigerungen durch Prozessinnovationen nicht berücksichtigt, die im gleichen Jahr die Stückkosten durchschnittlich um 3,5% gesenkt haben.¹¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1.1:Ausgaben für innovation in Deutschland im Jahr 2018 nach Wirtschafts­zweig und Unternehmensgröße. Eigene Darstellung.

Innovation hängt nicht von hohen Kosten ab, sondern von ideen, Einfallsreich­tum und teilweise improvisation.¹² Sie entsteht selten aus genialen ideen sondern i.d.R. als Ergebnis eines bewussten und zielgerichteten Prozesses.¹³ Die global innovati­onsstärksten Unternehmen haben mehr finanziellen Erfolg durch innovationen als ihre direkte Konkurrenz und investieren dafür weniger ihres Umsatzes in Forschung und Ent­wicklung (FuE). Besser ausgebildetes Personal, effektivere und effizientere Prozesse kombiniert mit einer stringenten und zügigen Entscheidungsfindung führt zu einer verbes­serten Ressourcennutzung bei der Produktentwicklung. Die Top-innovatoren konzentrieren sich auf die Erzeugung von Mehrwert für Kunden durch innovationen.¹⁴ Sie ist nicht nur für Großunternehmen, sondern auch für KMUs wichtig. Diese machen in der Bundes­republik Deutschland mit 99,4% den größten Teil aller Unternehmen aus, beschäftigen etwas über die Hälfte der sozialversicherungspflichtigen Beschäftigten mit 56,3% und erwirtschaften 29,4% aller Umsätze.¹⁵ Die Gruppe der KMUs setzen sich aus Kleinst-, Klein- und Mittleren Unternehmen zusammen.¹⁶ in Abbildung 1.2 ist die Aufteilung nach

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(a) Anteil von Kleinst-, Klein-, Mittleren und Großunternehmen im Jahr 2019 nach Daten von STATiSTiSCHES BUNDESAMT. Eigene Darstellung.
(b) Umsatzanteil von Kleinst-, Klein-, Mittleren und Großunternehmen im Jahr 2019 nach Daten von STATiSTiSCHES BUNDESAMT. Eigene Darstellung.

Abbildung 1.2:Darstellung verschiedener Kennzahlen zum Vergleich von Kleinst-, Klein-, Mittleren- und Großunternehmen im Jahr 2019.

Unternehmensgröße und Umsatz dargestellt.

Den Unterschied von KMUs zu Großunternehmen beschreibt SiMoN: „Während Großun­ternehmen dazu neigen, »Geld nach dem Problem zu werfen«, sind kleine Firmen meist darauf angewiesen, mit eingeschränkten Mitteln und wenigen Personen auszukommen.“¹⁷ Seine Aussage wird auch durch die Zahlen in Abbildung 1.1 unterstrichen. Die knappen Ressourcen führen dazu, dass KMUs häufig Innovationsprojekte für das laufende Ge­schäft zurückstellen.¹⁸ Trotz der erforderlichen investitionen in innovation und den damit verbundenen Risiken und Unsicherheiten, profitieren neue und etablierte KMUs von ihr.¹⁹ Auch der Business-to-Business (B2B)-Bereich besitzt typische Anforderungen, die sich vom Business-to-Customer (B2C) unterscheiden. KMUs müssen innovieren um Risiken frühzeitig zu erkennen, auf Veränderungen reagieren zu können und neues Wachstum anzustoßen. idealerweise lösen KMUs durch innovationen die Veränderungen am Markt aus. Erforderlich ist dafür die andauernde Auseinandersetzung mit ihrer Zukunft und die zielgerichtete Umsetzung neuer ideen. Um dies zu systematisieren und dauerhaft im Unternehmen zu verankern bietet sich die Etablierung eines Innovationsmanagement­system (IMS) an. Dies vereint alle erforderlichen Maßnahmen für erfolgreiche innovation und koppelt sie an das tägliche Geschäft. Es hilft Unternehmen bei der Überwindung von innovationshemmnissen, die sonst zu Abbrüchen und Verzögerungen von innovationsvor­haben führen. im Jahr 2018 sind in Deutschland Fachkräftemangel, hohe Kosten, hohes Risiko, Erschwernisse bei der internen Finanzierung und organisatorische Probleme die größten Schwierigkeiten.²⁰ im Extremfall führen die Hemmnisse zur Verwerfung aussichts- reicher Ideen. Ihr Potenzial kann dann durch die Konkurrenz ausgeschöpft werden. Die Konstellation der Führung von KMUs führt häufig zu einer „mangelhafte(n) Anwendung mo­derner Managementmethoden“.²¹ Dies schließt das Innovationsmanagement mit ein. Die besonderen Voraussetzungen von KMUs beim Innovieren erfordern ein Vorgehen, dass sich von dem in Großunternehmen und Start-ups unterscheidet. Sie brauchen ein auf ihre Bedürfnisse angepasstes Vorgehen. Eine besondere Stellung nehmen Hidden Champions (HCs) ein. Sie sind Weltmarktführer und trotzdem häufig KMUs. Sie haben eine FuE-Intensität die am Umsatz gemessen doppelt so groß ist wie im Durchschnitt der deutschen Unternehmen und 66% größer als bei den globalen FuE Firmen. Allerdings ist das absolute Budget für FuE geringer als bei Großunternehmen. Nimmt man Patente als Maßstab entwickeln HCs etwa fünf mal mehr pro 1000 Mitarbeiter und das bei 20% der Kosten.²²

1.1 Zielsetzung der Arbeit

Wie der Abbildung 1.1 zu entnehmen ist investieren in Deutschland vor allem industrielle Großunternehmen in Innovation. Damit setzen sich KMUs der Gefahr aus nicht auf Ver­änderungen reagieren zu können. Begrenzte Ressourcen, sowohl personell, finanziell als auch immateriell, und das begrenzte Wissen um moderne Managementmethoden erschweren die Beschäftigung mit der Zukunft. Andererseits besitzen KMUs eine Flexibi­lität, die sich mit der von Start-ups vergleichen lässt. In der öffentlichen Wahrnehmung finden KMUs, die im B2B tätig sind, kaum statt. Im Rahmen dieser Arbeit wird ein IMS für solche Unternehmen entwickelt. Es wird davon ausgegangen, dass sie etabliert sind und sich in einer stabilen Phase befinden, d.h. nicht aktuell krisengeschüttelt sind. Den Ausgangspunkt für die Arbeit bildet die Frage:

Was sind die Erfolgsfaktoren für Innovation, wie können diese langfristig integriert werden und dabei das restliche Geschäft nicht behindern ?

Das häufig geringe Managementwissen und das von Geschäftsführung und Eigentü­mern geprägte Umfeld lassen eine gewisse Skepsis oder Voreingenommenheit gegenüber einem IMS vermuten. Daher ist die zweite zu beantwortende Frage:

Wie kann das IMS dabei so einfach gehalten werden damit ein KMU es imple­mentieren kann?

Die Unternehmen unterscheiden sich sowohl größenmäßig als auch vom Typ her so stark, dass allgemeine Aussagen nicht möglich sind. Aufgrund der Unterschiede ist das Ziel dieser Arbeit nicht die Entwicklung einer IMS Blaupause die jedes KMU eins zu eins kopieren kann, sondern ein auf die speziellen Bedürfnisse angepasstes Grundgerüst zu schaffen. Dieses ist so gestaltet, dass es den Unternehmen als Grundlage dient um es auf ihre Bedürfnisse anzupassen und beinhaltet eine strategische, organisatorische und prozessorientierte Dimension sowie unterstützende Elemente. Ein IMS muss so gestaltet sein, dass es ein Unternehmen durch die komplexe Abfolge von Aktivitäten leitet, die für erfolgreiche Innovationen nötig sind.

1.2 Aufbau der Arbeit

Um die Fragen zu beantworten sind zuerst in Kapitel 2 die grundlegenden Begriffe geklärt. Das folgende Kapitel 3 widmet sich den Erfolgsfaktoren für innovative Unternehmen und aktuellen Erkenntnissen über deren Gestaltung. Das Kapitel 4 arbeitet die gegenwärtigen Lösungen für die implementierung der Faktoren in Form eines iMS aus Fachliteratur, Studien und Best-Practice heraus. Kapitel 5 beschreibt vier exemplarische innovationspro­zessmodelle und ordnet sie geeigneten Anwendungsfällen zu.

Nachdem der heutige Wissensstand dargestellt ist, führt das nächste Kapitel 6 die vorher beschriebenen Faktoren in ein iMS für KMUs im B2B Umfeld zusammen. Die Arbeit umfasst keinen empirischen Teil, sondern ist rein theoretisch.

Abschließend sind in Kapitel 7 die Erkenntnisse zusammengefasst und diskutiert. Zu­sätzlich ist ein Ausblick gegeben und näher noch zu untersuchende Facetten sind benannt.

2 Grundlagen

Das Kapitel beschreibt die grundlegenden Begriffe und Zusammenhänge, die als Basis der Arbeit dienen. Zuerst ist geklärt was Innovation bedeutet, welche Eigenheiten sie hat und wie sie sich kategorisieren lässt. Anschließend ist der Begriff des Managementsystems näher beschrieben. Die Definition und Besonderheiten von KMUs folgen im nächsten Abschnitt. Abgeschlossen ist das Kapitel mit einer Beschreibung des B2B-Marktes.

2.1 Innovation

Innovation stellt den Ausgangspunkt dieser Arbeit dar. Um ihre Eigenheiten herauszuar­beiten muss der Begriff zuerst definiert sein. Ausgehend davon kann eine Kategorisierung erfolgen, die bei der Integration in den betrieblichen Prozess unterstützt.

2.1.1 Was ist Innovation

Innovation ist ein vielfach und unterschiedlich definierter Begriff. Wie HAUSCHILDT ausführt wird wiederholt auf den Nationalökonom SCHUMPETER als Ursprung des Begriffs der Inno­vation verwiesen, den dieser selber aber nicht verwendet.²³ Bei SCHUMPETER geht es um die „Durchsetzung neuer Kombinationen“²⁴. Die Neukombination erfolgt diskontinuierlich, also nicht durch „kleine Schritte, kontinuierlich anpassend“.²⁵ Das Konzept umfasst fünf Fälle und ist erstmals 1911 formuliert worden:²⁶

1. Einführung eines neuen oder modifizierten Produktes auf den Markt
2. Nutzung einer neuen Produktions- oder Vertriebstechnik
3. Nutzung einer neuen Bezugsquelle für Rohstoffe oder Halbzeuge
4. Eintritt in einen neuen Markt
5. Neuorganisation eines Industriezweigs

Die Punkte 1-3 lassen sich als Produkt- bzw. Prozessinnovation zusammenfassen. Produktinnovationen bieten Nutzern am Markt die Möglichkeit bis jetzt ungelöste Probleme zu lösen oder bestehende auf eine neue Art anzugehen. Dafür müssen sich Produktinnovationen am Markt durchsetzen.²⁷ Prozessinnovationen führen zu ge- steigerter Effizienz bei der Produktion eines Gutes. Sie können rein betriebsintern sein, wenn das Unternehmen sie nicht am Markt verwertet.²⁸ Auch der Begriff des indus­triezweigs verliert an Bedeutung. Eine modernere Definition liefert das Oslo Manual der oECD/EURoSTAT. Hier ist eine Innovation in Unternehmen gekennzeichnet durch die Erstellung eines Produkts und/ oder Prozesses,

1. der sich signifikant von den vorherigen des Unternehmensunterscheidet und
2. die dem Kunden (Produkt) verfügbar gemacht wurden oder im Unternehmen genutzt werden (Prozess).²⁹

Die Definition des oslo-Manuals umfasst nur noch die für den Kunden gedachten Produkte und die im Unternehmen genutzten Prozesse. Änderungen des industriezweigs oder Marktes durch Aktivitäten des Unternehmens sind kein Teil der Definition. Beiden Definitionen des innovationsbegriffs fehlt die Dimension des wirtschaftlichen Erfolgs. Verschiedene Autoren haben dies berücksichtigt und die Definition dementsprechend erweitert. Bei ViKi ETAL. wird innovation gekennzeichnet durch

1. die Entwicklung neuer Produkte und/ oder Dienstleistungen,
2. welche den Kunden einen Mehrwert bieten und
3. durch ein nachhaltiges und profitables Geschäftsmodell getragen werden.³⁰

Eskanndavonausgegangenwerden,dasseineinnovationnureinnachhaltigesund profitables Geschäftsmodell besitzt, wenn die zugrunde liegende Lösung Kunden einen Mehrwert liefert. Um die einzelnen Aspekte des Innovationsbegriffs abzudecken wird in dieser Arbeit die folgende Definition von Innovation verwendet:

Innovation: Bezeichnung für

1. die Erstellung von neuen Produkten, Dienstleistungen oder sonstigen Leistungen eines Unternehmens, die sich signifikant vom vorherigen Zustand unterscheiden und durch ein nachhaltiges und profitables Ge­schäftsmodell getragen werden und/ oder
2. die Erstellung neuer Prozesse, Organisationsstrukturen o. Ä. im Unter­nehmen oder den Geschäftsbeziehungen in vertikaler oder horizontaler Richtung, die sich signifikant vom vorherigen Zustand unterscheiden und eine Steigerung der Effektivität und/ oder Effizienz bewirken.

Die Definition umfasst alle Elemente der ursprünglichen ideen von SCHUMPETER, fasst die Punkte zusammen wie die Definition des Oslo Manuals und bindet den nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg von ViKi ET AL. mit ein. Die erste beschreibt eine klassische Produkt- und die zweite eine Prozessinnovation. Die dritte Kategorie bilden Geschäftsmodellin­novationen. Um diese zu beschreiben muss zuerst der Begriff des Geschäftsmodells geklärt werden. Nach GASSMANN ET AL. besteht keine einheitliche Definition des Begriffs, allerdings beschreibt das Geschäftsmodell die aktuellen Tätigkeiten einer Firma und besteht aus vier Dimensionen, die ein magisches Dreieck bilden:³¹

- Wer sind die Zielkunden ?
- Was ist das Nutzenversprechen für den Kunden? Was wird ihm angeboten?
- Wie wird die Leistung hergestellt ? Wie sieht die Wertschöpfungskette aus?
- Auf welche Weise wird Wert erzielt? Wie sieht die Ertragsmechanik aus?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In Abbildung 2.1 ist das magische Dreieck dargestellt. Die Autoren bezeichnen es so, da Optimierungen einer Ecke Anpassungen an den anderen erfordern. Eine Geschäfts­modellinnovation unterscheidet sich in mindestens zwei der vier Komponenten. Sie haben das Ziel Werte zu schaffen und für das Unternehmen abzuschöpfen.³² Wichtig ist, dass in Zukunft der Wettbewerb weniger zwischen Produkten und mehr binnen Ge­schäftsmodellen bestehen wird.³³ Da sich nach ihrer Definition Produktinnovationen in die Was?-Kategorie und Prozessinnovationen in die Wie? -Kategorie einordnen lassen, kann Geschäftsmodellinnovation als eine umfassendere Innovationsart betrachtet werden, die größeren Einfluss auf das Unternehmen hat, als die beiden anderen. Mit Produkt ist im Folgenden jedes Ergebnis einer Innovationsaktivität bezeichnet, die sich am Markt durchsetzen muss und schließt somit Geschäftsmodellinnovationen ein. Ist eine solche oder eine Prozessinnovation explizit gemeint, ist sie so benannt.

Zur Umsetzung einer Innovation sind verschiedene Aktivitäten nötig, wie z.B. Entwick­lung, Finanzierung und Kommerzialisierung. Diese werden als Innovationsaktivitäten bezeichnet.³⁴ Eine erfolgreiche Innovationsinitiative führt zur Realisierung von neuen finanziellen oder nicht-finanziellen Werten, Veränderungen im Verhalten von Kunden, Partnern oder anderen stakeholdern und/ oder zu neuen Erkenntnissen und Wissen. Letzteres kann zur Verbesserung von Produkten, Prozessen oder Geschäftsmodellen ge­nutzt werden.³⁵ im Rahmen dieser Arbeit wird der Begriff Innovationsvorhaben äquivalent verwendet. Ein Innovationsprojekt ist eine zeitlich begrenzte, einmalige durchgeführte Abfolge von Tätigkeiten,die zum Abschluss einerInnovationsinitiative führen.

2.1.2 Kategorisierung der Innovation

innovationen lassen sich auf verschiedene Arten kategorisieren. solch eine Kategorisie­rung ist nötig um die passenden Tools, Vorgehensweisen und Managementmethoden auszuwählen.³⁶ Dabei gibt es verschiedene Möglichkeiten innovationsarten einzuordnen:

- Lineare Weiterentwicklung des bestehenden Geschäfts aus Unternehmenssicht und der nichtlineare Bruc h mit diesem.³⁷
- Die Matrix der vier innovationsarten von sATELL unterteilt innovation nach der Definition von Problem und Lösungsbereich.³⁸ Die Matrix ist in Abbildung 2.2a dargestellt.
- Die Unterteilung nach Übereinstimmung mit dem bisherigen Geschäftsmodell und den technischen Kompetenzen des Unternehmens erfolgt in der innovationsland­karte von PisANo.³⁹ sieistinAbbildung 2.2b zu finden.
- Nach Zielmarkt und Produkt wird innovation in der innovations-Ambitions-Matrix von NAGJi UND TUFF eingeteilt.⁴⁰ DieAbbildung 2.2c stellt diesedar.
- Der Realisierungszeitraum ist Grundlage der Unterteilung des Three Horizions Model.⁴¹ Die Einteilung ist in 2.2d aufgetragen.

Lineare und nichtlineare Innovation

Eine einfache Einteilung lässt sich anhand des Neuheitsgrads der innovation aus Unter­nehmenssicht vornehmen. Lineare Innovationen führen das bestehende Geschäft weiter, Nichtlineare brechen mit der bestehenden Art des Unternehmens das Ge­schäft zu betreiben. Dabei kann der Bruch sowohl das Geschäftsmodell betreffen als auch technologisch sein. Wichtig ist, dass der Bruch aus Unternehmenssicht passiert.⁴²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.2: Übersicht über verschiedene Einteilungsmöglichkeiten von innovationen

Erhaltungsinnovation

Erhaltungsinnovationen bilden die Grundlage der Innovationstätigkeit jedes Unternehmens und können auch als Kerninnovation bezeichnet werden. Sie helfen beim Verbessern der aktuellen Produkte bzw. Tätigkeiten. Daher finden die meisten Innovationsaktivi­täten in diesem Bereich statt. Erhaltungsinnovation konzentrieren sich auf die aktuellen Kunden des Unternehmen und sind für etwa 70% aller Einnahmen aus erfolgreichen Innovationen verantwortlich. Das Problemfeld ist gut definiert und verstanden, das Lö­sungsfeld ist bekannt, die nötigen technischen Kompetenzen liegen im Unternehmen vor und das Geschäftsmodell wird nicht verändert.⁴³ Die Einordnung nach verschiedenen Dimensionen ist in den Abbildungen 2.2a, 2.2b und 2.2c dargestellt. Die Abgrenzung von Erhaltungsinnovationen zu normaler Weiterentwicklung verläuft dabei fließend und nicht immer ganz klar.

Disruptive Innovation

Disruptive Innovationen gehen auf eine Beschreibung von Clay Christensen zurück. Hier­bei werden bestehende Produkte durch einfachere und billigere Problemlösungen ersetzt. Dies ist möglich, da Unternehmen ihre Produkte durch Erhaltungsinnovationen auf ihre lukrativsten Kunden ausrichten, diese Lösungen aber für einen Großteil der Abnehmer und Nichtkunden keinen Vorteil bieten und zu kostspielig sind. Sie werden an den zu­grundeliegenden Bedürfnissen vorbei entwickelt. Disruptive Innovation ist gekennzeichnet durch ein schlecht verstandenes Kundenproblem in einem gut definierten Lösungsfeld, das auf den technischen Kompetenzen des Unternehmens aufbaut. Die Lösung erfordert dabei ein neues Geschäftsmodell. Disruptive Innovationen fordern die Geschäftsmodelle anderer Unternehmen heraus und stören diese.⁴⁴ Die Einordnung nach verschiedenen Dimensionen ist in den Abbildungen 2.2a und2.2b dargestellt.

Radikale Innovation

Radikale Innovationen führen das Geschäftsmodell des Unternehmens weiter, erfor­dern aber die Entwicklung neuer technischer Kompetenzen. ⁴⁵ Bei dieser Innovations­kategorie ist die technische Unsicherheit und das damit verbundene Risiko am größten. Wenn mehrere Lösungsmöglichkeiten konkurrieren und es nicht absehbar ist, welche sich durchsetzt oder wenn die Richtung der technischen Entwicklung unklar ist, kann das Risiko minimiert werden indem es gestreut wird. Dafür verfolgen Unternehmen mehrere Lösungsmöglichkeiten mit verschiedenen Technologien parallel, jeweils mit geringem Bud- get.⁴⁶ Ein ähnliches Vorgehen wurde auch für die Entwicklung der ersten Atombombe im Manhattan-Projekt gewählt. Um Unsicherheiten in der Gestaltung dieser schnellstmöglich auszuräumen wurden parallel verschiedene Designs entwickelt.⁴⁷ Die Einteilung ist in

Abbildung 2.2 b dargestellt.

Durchbruchsinnovation

Durchbruchsinnovationen kommen bei gut verstandenen Kundenproblemen, aber einem schlecht definierten Lösungsfeld vor. Sie erfordern einen Perspektivenwechsel, das Hinzuziehen von Fachleuten anderer Disziplinen und der in Kapitel 2.1.3 beschriebe­nen Open Innovation. Durch einen anderen Blickwinkel auf das Problem ergeben sich häufig neueLösungsmöglichkeiten.⁴⁸ Die Einteilung ist in Abbildung 2.2a dargestellt.

Gestaltende Innovation

Gestaltende Innovationen sind durch gleichzeitige technische und Geschäftsmodellent­wicklung gekennzeichnet. Für etablierte Unternehmen stellt diese Innovationsart die größte Herausforderung dar. ⁴⁹ Gestaltende Innovation ist von Markt- und Technolo­gierisiken geprägt. Ein Unternehmen muss sich darauf einstellen viel lernen zu müssen um Erfolg zu haben. Es ist äußerst unwahrscheinlich mit innovationen aus der Kategorie sofort profitabel zu sein.⁵⁰ Dies ist der Bereich, indem sich start-ups bewegen von denen etwa 90% scheitern.⁵¹ Die EinteilungistinAbbildung2.2bdargestellt.

Grundlagenforschung

In der Grundlagenforschung werden neue wissenschaftliche Erkenntnisse gewon­nen und findet vorrangig in Universitäten und Forschungseinrichtungen statt. Die wenigsten Unternehmen beschäftigen sich mit ihr, dafür nötige Ressourcen können nur sehr große Unternehmen bereitstellen - wenn überhaupt. Damit KMUs an den Forschungs­ergebnissen teilhaben können existieren verschiedene Netzwerke und Programme. Die Grundlagenforschung zeichnet sich durch eine Kombination von unbekanntem Lösungs­feld undProblem aus.⁵² Die Einteilung ist in Abbildung 2.2a dargestellt.

Angrenzende Innovationen

Als angrenzende Innovation werden solche bezeichnet, die benachbarte Kunden und/ oder Märkte erschließen und die aktuellen Produkte inkrementell weiterentwickeln. ⁵³ in Abbildung 2.2c ist diese innovationsart dargestellt. Betrifft die angrenzende innova­tion vor allem neue Märkte und Kunden besitzt sie Gemeinsamkeiten mit disruptiver innovation. Allerdings beinhaltet sie eine Veränderung des Geschäftsmodells, was nach der Definition in Kapitel2.1.1 eine Veränderungvon mindestens zwei Dimensionen der Wer?Was?Wie?Wert? -Fragen erfordert. Angrenzende innovationen können nur das Wer verändern. Besteht die Veränderung vor allem im Produkt besitzt die angrenzende in­novation Ähnlichkeit mit radikalen innovationen, wobei neue technische Kompetenzen erforderlich sind. Angrenzende innovation kann durch Neukombination bestehender Fä­higkeiten neueProdukte hervorbringen.

Transformierende Innovationen

Transformierende Innovationen entwickeln neue Produkte um mit diesen neue Wachstumsmärkte zu schaffen. in Abbildung 2.2c ist die Einteilung dargestellt. Diese innovationsart hat Überschneidungen mit der gestaltenden Innovation. Während diese zwingend veränderte technische Kompetenzen und eine neues Geschäftsmodell erfordert, kann bei transformierender Innovation bestehendes auf neueArt kombiniert werden.

Three Horizons Framework

Alle bisher beschriebenen Einteilungen besitzen keine zeitliche Komponenten. Die letzte Einteilung beruht auf dem Zeitraum der Realisierung. Sie stützt sich auf das von McKinsey vorgestellte Three Horizons Framework beziehungsweise (bzw.) Three Horizons Mo- del.⁵⁴ Es teilt das Geschäft des Unternehmens in drei Zeithorizonte ein. Horizont 1 beschreibt alle Aktivitäten die mit dem aktuellen Geschäft verbunden sind. in diesen Horizont fallen Erhaltungsinnovationen. in Horizont 3 wird das zukünftige Geschäft des Unternehmens und die dazu gehörigen Fähigkeiten entwickelt. Horizont 2 bildet den Übergang von 1 zu 3 und dreht sich um die Ausdehnung des aktuellen Geschäfts. Die drei Horizonte sind in einer Matrix aufgetragen, bei der der mögliche Wertzuwachs bei gleichzeitiger Betrachtung aller drei Horizonte über der Zeit aufgetragen sind. Dies ist in Abbildung 2.2d dargestellt. Bei der Vorstellung des Modells betrug der Zeitraum des ersten Horizonts biszu 12 Monate, für den zweiten 24-36 und im dritten 36-72. Autoren wie BLANK argumentieren, dass die Zeithorizonte überholt sind, wobei das Three Horizons Model als Unterstützung für die Priorisierung von innovationsinitiativen weiterhin nützlich ist und einige Entwicklungen im 3. Horizont lange Zeit benötigen. Allerdings können auch Horizont 1 Technologien durch die Nutzung neuer Geschäftsmodelle innerhalb kurzer Zeit disruptiv wirken. Beim Erkennen solcher Entwicklungen u nterstützt das Modell nicht.⁵⁵

2.1.3 Closed, Open und kooperative Innovation

Ein anderer wichtiger Aspekt der innovationstätigkeiten eines Unternehmens ist die Of­fenheit dieser nach außen. Unterscheiden lassen sich Closed, Open und kooperative innovation.

Closed Innovation

Für den Großteil des 20. Jahrhunderts verfolgten Unternehmen einen Closed Innovation Ansatz. Hierbei wird durch große Investitionen in interne FuE und die Anwerbung der besten Mitarbeiter eine Technologiebarriere gegenüber dem Markt geschaffen. Durch das damit einhergehende Technologiemonopol können Unternehmen große Erlöse am Markt erzielen und in die interne FuE reinvestieren. Die Unternehmen generieren ihre eigenen ideen, entwickeln sie in Produkte weiter und kommerzialisieren das Ergeb­nis selbst am Markt.⁵⁶ Eine grafische Repräsentanz des Modells ist in Abbildung 2.3a dargestellt.

Open Innovation

Durch größere Mobilität von Wissensarbeitern und die schnellere Verbreitung von Wissen durch neue informationstechnologien hat sich der Closed Innovation Ansatz überlebt. Als neue Vorgehensweise hat sich Open Innovation etabliert. Dabei verwerten Unter­nehmen sowohl eigene ideen als auch innovationen anderer. Dazu gehört auch eine Kommerzialisierung interner ideen außerhalb des aktuellen Unternehmens, z.B. durch Ausgründung oder Lizenzvergabe. Innovationen wandern zwischen dem Unternehmen und seiner Umgebung. ⁵⁷ Das Modell ist in Abbildung 2.3b dargestellt. Die integration externen Fachwissens ist eine Voraussetzung für Durchbruchsinnovationen.

Kooperative Innovation und Innovationsökosysteme

Eine Weiterführung des Open Innovation Gedanken führt zu kooperativen innovationen und einem innovation Ecosystem (iEs) (englisch für Innovationsökosystem). Beides er­möglicht es Unternehmen komplexe, integrierte Lösungen durch die Mobilisierung ergänzender Kapazitäten anzubieten und dabei die eigenen Aktivitäten auf die vor­handenen Kompetenzen zu beschränken. Während bei kooperativer innovation die Kooperation vertraglich geregelt ist und formale Mechanismen der Zusammenarbeit in­stalliert werden fehlt bei iEs dieser Mechanismus. Ein iEs kann auf unvorhergesehenes durch flexible und kontinuierliche Neuausrichtung von Aktivitäten, Ressourcen und Fä­higkeiten reagieren.⁵⁸ Bei iEss verschmelzen Produkt- und Dienstleistungsinnovationen der Ökosystemteilnehmer zu einem kohärenten, kundenspezifischen Angebot, das sich an eine definierte Zielgruppe richtet.⁵⁹ Die Leistung des systems für den Nutzer setzt sich aus individuellen, sich ergänzenden oder aufeinander aufbauenden Leistungen unab­hängiger organisationen zusammen. Am Ende bündelt ein Unternehmen die einzelnen Produkte für den Nutzer. Alternativ kann dieser sich eine individuelle Lösung für seinen Anwendungsfall zusammenbauen. Einzelne Teilnehmer des iEs können in Konkurrenz

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(c) Darstellung eines IES. Eigene Darstellung.

Abbildung 2.3: Darstellung des Closed, Open und Innovations Ökosystem Modells. zueinander stehen.⁶⁰ Eine beispielhafte Darstellung des Modells ist in Abbildung 2.3c zu finden. Neben den Vorteilen ergeben sich aber auch neue Risiken durch den Ansatz, wobei Teile des Projektrisikos außerhalb des eigenen Unternehmens liegen:⁶¹

- Das Risiko in Entwicklungsprojekten das richtige Produkt zum richtigen Zeitpunkt der geeigneten Zielgruppe zur Verfügung zu stellen wird als Initiativrisiko be­zeichnet und ist das „normale“ Projektrisiko.
- Wenn die Lösung des eigenen Unternehmens nur durch die Ergänzungen von anderen Mitgliedern des IES einen Mehrwert für den Nutzer bringt, ist der eigene In­novationserfolg von Tätigkeiten in anderen Unternehmen abhängig. Das Risiko durch Abhängigkeit von weiteren Mitgliedern des IES wird als Interdepenzrisiko bezeichnet. In Abbildung 2.3c befindet sich Firma D in solch einer Lage: Solange die Ergänzung durch Firma B nicht verfügbar ist kann der Nutzer die beiden Leistungen nicht sinnvoll nutzen.
- Ein weiteres Risiko entsteht, wenn die Lösung des Unternehmens durch in der Wertschöpfungskette nachfolgende Unternehmen integriert werden muss. Dies

wird als Integrationsrisiko bezeichnet. in Abbildung 2.3c befindet sich Firma C in solch einer Lage: Solange Firma A die Leistung nicht in die eigene Wertschöpfung integriert besitzt C keinen Abnehmer.

2.2 Managementsystem

Die Aufgabe eines Managementsystem ist es das Unternehmen dabei zu unterstützen ein bestimmtes Themengebiet zu managen. KAPLAN UND NORTON definieren ein Manage­mentsystem als die integrierten Prozesse und Werkzeuge, die von einem Unternehmen genutzt werden um seine Strategie zu finden, diese operativ umzusetzen und die Wirkung von beidem zu erkennen und zu verbessern.⁶² Die iNTERNATiONAL ORGANiZATiON FOR STANDARDiZATiON definiert ein Managementsystem als „set of interrelated or interacting elements of an organization [...] to establish policies [...] and objectives [...] and processes [...] to achieve those objectives“.⁶³ Ein gut dokumentiertes Managementsystem wirkt als Hebel für die Ergebnisse des Unternehmens und ermöglicht die Skalierung der Tätigkeiten. Es bringt Konstanz in dieErgebnisseund verringertdie Kosten.⁶⁴

Werden verschiedene Managementsysteme parallel genutzt steigt die Notwendigkeit diese zu integrieren. Gut integrierte Managementsysteme vereinfachen bei genormten Systemen die Zertifizierung, erleichtern den kontinuierlichen Verbesserungsprozess und reduzieren die Verwaltungskosten, den -aufwand und die -komplexität.⁶⁵ Hinzu kommt eine Verbesserung der Unternehmensfähigkeiten für Prozess- und Produktinno­vationen, vor allem wenn externes Wissen bzw. Open Innovation genutzt wird.⁶⁶ Um die Entwicklung neuer Managementsysteme zu vereinfachen und Hindernisse bei der integration verschiedener Systeme zu beseitigen wurde durch die international Organi­zation for Standardization (iSO) eine Grundstruktur für genormte Managementsysteme geschaffen.⁶⁷ FüriMSsexistiert die Normenreihe56000.

2.3 Kleine und mittlere Unternehmen

Der Begriff des KMUs lässt sich auf quantitative und qualitative Weise definieren. Die Klassifizierung eines Unternehmens über wirtschaftliche Kennzahlen wird z.B. von offiziellen Stellen wie der EUROPÄiSCHE KOMMiSSiON vorgenommen. Es existiert keine einheitliche qualitative Definition eines KMU. Dieser wird zum Teil mit dem Begriff des Mittelstands vermischt.⁶⁸

2.3.1 Quantitative Definition

Die quantitative Definition eines KMU setzt sich im Falle der EUROPÄISCHE KOMMISSION aus den drei Kennzahlen Anzahl der Beschäftigten, Jahresumsatz und Jahresbilanz­summe zusammen. Die Definition erfordert immer die Mitarbeiterzahl und eine der beiden finanziellen. Demnach besitzen KMUs unter 250 Beschäftigte und entweder bis zu 50 Mio. C Jahresumsatz oder eine jährliche Bilanzsumme von bis zu 43 Mio. C. Mittlere Unternehmen haben dabei mehr als 50 Beschäftigte und über 10 Mio. C Jahresumsatz oder Bilanzsumme und Kleinstunternehmen bis zu 9 Beschäftigte und über 2 Mio. C Jahresumsatz oder Bilanzsumme. Als aussagekräftigste Kennzahl dient die Mitarbei­terzahl, von den finanziellen muss nur eine zutreffen.⁶⁹ Um deutsche Besonderheiten herauszustellen definiert das INSTITUT FÜR MITTELSTANDSFORSCHUNG BONN KMUs als Unternehmen mit weniger als 500 Mitarbeitern und einen Jahresumsatz von bis zu 50 Mio. C und übernimmt sonst die Einteilung der Europäische Kommission.⁷⁰ Eine Übersicht über die Definitionen liefert Tabelle 2.1. Die qualitative Definition gibt allerdings nicht das gesamte Bild der Eigenschaften von KMUs wieder. Dafür wird eine qualitative benötigt. Festzuhalten bleibt, dass KMUs sowohl über einen begrenzten Mitarbeiterstamm als auch über begrenzte finanzielle Ressourcen verfügen.

Tabelle 2.1: Definition von KMUs der EURoPÄisCHE KoMMissioN und des iNsTiTUT FÜR MiTTELsTANDsFoRsCHUNG BoNN. Eigene Darstellung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.3.2 Qualitative Definition

Aus der Analyse von 37 quantitativen KMU-Definitionen, die zwischen den Jahren 1962 und 2000 entstanden, geben RoHLFiNG UND FUNCK eine zusammenfassende:

„Kleine und mittlere Unternehmen werden durch die Geschäftsleitung domi­niert, die sich häufig aus den Eigentümern zusammensetzt oder von diesen stark beeinflusst wird. sie haben eine flache organisation und zeichnen sich durch Flexibilität und Kundennähe aus. Persönliche Beziehungen interner und externer Art sind für den Geschäftserfolg von großer Bedeutung. Durch einen Mangel an Ressourcen (Kapital, Mitarbeiter und informationen) wird eine professionelle Unternehmensführung erschwert, was insbesondere durch die mangelhafte Anwendung moderner Managementmethoden zum Ausdruck kommt.“⁷¹

2.3.3 Hidden Champions

Eine besondere Gruppe von Unternehmen bilden HCs. Sie haben häufig einen Welt­marktanteil von über 50% in ihrer Branche, trotzdem kommt ihnen kaum mediale Aufmerksamkeit zu teil. Nach SIMON sind sie gekennzeichnet durch

1. einen Top 3 Marktanteil im Weltmarkt oder den höchsten auf einem Kontinent,
2. einen Umsatz unter 5 Mrd.C / Jahr und damit einen größeren als nach der KMU Definition in Kapitel 2.3.1⁷² und
3. einen geringen Bekanntheitsgrad in der Öffentlichkeit.⁷³

Auch wenn die Umsatzdefinition von HCs größer ist als die von KMUs fallen etwa 20-25% der HCs noch unter die quantitative Definition in Kapitel 2.3.1. Alle HCs sind als KMU gestartet und unter Beibehaltung der Erfolgsstrategien und des Managementstils der quantitativen Definition entwachsen, erfüllen aber immer noch viele Punkte der quali- tativen.⁷⁴ Somit sind sie als Quelle von Erfolgsmodellen fürKMUs relevant.

HCs besitzen hohe Marktanteile, die am Wert und nicht der Stückzahl gemessen werden und verdienen diese durch Leistung, Qualität, Innovation, Service und Kundennutzen. Sie führen den Markt indem sie die Richtung vorgeben, Standards setzen, zum Benchmark der Konkurrenz werden und dem Kunden voraus sind. Marktführerschaft ist immer mit Marktmacht verbunden. Die beiden am häufigsten genannten Voraussetzungen für die Marktführerschaft sind Technologie- und Qualitätsführerschaft.⁷⁵

2.4 Zielmarkt und sich daraus ergebene Auswirkungen

Die in Kapitel 2.1.1 gegebene Definition von Innovation beinhaltet die Frage nach dem Markt und den Kunden. In B2B-Märkten bestehen die Geschäftsbeziehungen zwischen Unternehmen.⁷⁶ Abzugrenzen davon sind B2C-Märkte, bei denen der Konsument das direkte Ziel des Angebots des Unternehmens ist.⁷⁷ Beide Märkte besitzen spezifische Eigenschaften, die von Unternehmen beachtet werden müssen. Bei der Annahme durch Kunden und Nutzer einer Innovation gibt es allerdings Gemeinsamkeiten. Sie findet nicht in einem spontanen Akt statt, sondern erfolgt innerhalb eines Prozesses, der mehrere Stufen und Tätigkeiten umfasst. Der Adoptionsprozess nach ROGERS verläuft in fünf Schritten. Sie können auf individueller oder gemeinschaftlicher Ebene durchlaufen werden. Der Prozess umfasst folgende Stufen:⁷⁸

1. Wahrnehmung der innovation und Gewinnung eines Grundverständnisses der Funktion.
2. Das Herausbilden einer positiven oder negativen Überzeugung bezüglich der inno­vation.
3. Fällen einer Entscheidung für oder gegen die Nutzung der innovation. Eine Ableh­nung in dieser Stufe ist keine endgültige Entscheidung, sondern kann sich später noch ändern. Dies gilt auch für eine Entscheidung pro innovation, die trotzdem nicht implementiert wird.
4. Die Implementierung und Verwendung der innovation.
5. Eine Bestätigung der innovationsentscheidung und Weiternutzung oder widerrufen der Entscheidung.

2.4.1 Grundlagen der Marketingstrategie

Marketing bezeichnet die Planung aller Aktivitäten im Zielmarkt, die zur Steigerung der Bekanntheit führen und genug Vertrauen für einen Erstkauf bei den Marktteilnehmern bilden.⁷⁹ Ausgangspunkt dafür stellt die Marketingstrategie dar, welche die großen Zusammenhänge festlegt und durch Taktiken umgesetzt wird. Beides ist für den Erfolg essenziell.⁸⁰ Zur Gestaltung derStrategienennt DiBneun Fragen:⁸¹

1. Wer ist die relevante Zielgruppe bzw. der Zielmarkt?
2. Was ist die Nachricht an den Markt oder welches spezifische Problem soll die innovation lösen?
3. Auf welchen Kanälen wird Marketing betrieben?
4. Wie werden die Interessenten verwaltet?
5. Welche Maßnahmen werden ergriffen um das nötige Vertrauen bei den Interes­senten aufzubauen damit diese für den Erstkauf bereit sind?
6. Auf welche Weise werden die interessenten motiviert zu kaufen ?
7. Welche Leistung wird den Kunden geboten?
8. Kann der Wert eines Kunden über die Dauer der Kundenbeziehung gesteigert werden?
9. Wie werden Weiterempfehlungen angeregt und unterstützt?

Die Marketingstrategie begleitet den Kaufprozess in drei Phasen. Die ersten drei Fra­gen beziehen sich auf die von DIB als Vorher Phase bezeichnete. In ihr wird überlegt wie potenzielle Kunden aufmerksam auf das Produkt werden und daraufhin Interes­se signalisieren. Dadurch verwandeln sie sich zu Kontakten.⁸² Als Kundengewinnung wird der Schritt von VIKI ETAL. bezeichnet.⁸³ Der nächste Schritt dreht sich um den Abschluss des Erstkaufs. Sie wird von DIB als Während Phase und von VIKI ETAL. als Aktivierung bezeichnet. In ihr werden Kontakte zu Kunden. Die Maßnahmen dienen dem Vertrauensaufbau, der für einen Erstkauf erforderlich ist. Die Fragen 4-6 behandeln diese Phase.⁸⁴ Abgeschlossen wird der Prozess durch die Nachher bzw. Binden Pha­se. Sie enthält die letzten drei Fragen und dient zur Festigung der Kundenbindung. Aus Erstkäufern werden langjährige Kunden. Wenn es möglich ist können Mechanismen etabliert entwickelt werden, die Kunden zur Weiterempfehlung des Produkts animieren. Zusätzlich wird der Wert eines Kunden für das Unternehmen über seine Lebensdauer erhöht.⁸⁵ In Tabelle 2.2 sind die nötigen Phasen des Marketings, ihre Ziele und Stufen im Adoptionsprozess des Kunden gegenübergestellt.

Tabelle 2.2: Gegenüberstellung von Marketingphase, ihren Zielen und den dazugehörigen Schritten des Adoptionsprozess von Innovationen nach ROGERS. Eigene Darstellung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.4.2 Eigenschaften von Business-to-Business Märkten

Die Marketingstrategie muss sich immer am Zielmarkt orientieren. Im B2B-Bereich bestehen die Geschäftsbeziehungen zwischen Unternehmen. Diese besitzen typische Eigenschaften:⁸⁶

- Die Leistungen werden vom Kunden investiv oder produktiv genutzt und nicht konsumiert.
- Der Markt ist mehrstufig, d.h. die Nachfrage von Unternehmen nach vorgelagerten Produkten hängt von der in nachgelagerten Marktstufen ab.
- Die Beschaffungsprozesse von Unternehmen sind i.d.R. formalisiert, d.h. sie folgen vom Kundenunternehmen getroffenen Regelungen. Im Normalfall sind sowohl auf Kunden- als auch auf Anbieterseite mehrere Personen beteiligt, die ggf. aus verschiedenen Fachbereichen stammen. Auf Kundenseite wird diese Konstellation als Buying Center bezeichnet.
- Je nach Umfeld der Unternehmen besitzen die Geschäftsprozesse einen Grad der Internationalisierung.
- Drittparteien können an den Beziehungen beteiligt sein wie z.B. Beratungsfirmen oder Anwaltskanzleien.
- Es gibt Konstellationen bei denen die Produkte individuell auf den Kunden zuge­schnitten sind.

Daraus ergeben sich einige Besonderheiten für das B2B-Marketing. Im folgenden sind vier von KLEINALTENKAMP UND SAAB 2009 genannte aufgezählt:⁸⁷

- Da Kunden die Produkte investiv und/ oder produktiv nutzen müssen sie dem Kunden zu mehr Effizienz und/ oder Effektivität verhelfen.
- Die Mehrstufigkeit des Marktes erfordert die Beschäftigung mit der gesamten Wertschöpfungskette.
- Kaufentscheidungen werden durch ein Buying Center getroffen. Der Ablauf des Kaufprozesses ist von außen nur durch eine genaue Analyse zu erschließen, bei der Schlüsselpersonen identifiziert werden.
- Der Bedarf an individualisierten Lösungen kann Auswirkungen auf das Anbieter­unternehmen haben, z.B. organisatorisch durch die Einführung von Key Account Management.

Im B2B wird noch mindestens eine Wertschöpfungsstufe durchlaufen, bevor eine Leistung für den Endkunden bzw. -nutzer erbracht wird. Damit ergeben sich besondere Anforderungen an das B2B-Marketing und an die Leistungsgestaltung. VIKI ET AL. nennen drei mögliche Marketingtaktiken hierfür: Push-Taktiken, Pull-Taktiken und das Pro- dukt.⁸⁸ Letzteres versucht über eingebaute Mechanismen wie z.B. die Möglichkeit andere einzuladen, die Erfahrung in Social-Media-Kanälen zu teilen oder die Gewährung von Boni bei Empfehlungen neue Nutzer anzuziehen.⁸⁹ Produkte in die nächste Marktstufe zu drücken wird als „Push-Strategie“ bezeichnet. Dies ist eine direkte Methode und versucht das Produkt zum Kunden zu bringen.⁹⁰ Bei Pull-Taktiken wird durch indirekte Maßnahmen versucht die Kunden zum Unternehmen zu bringen. Möglichkeiten sind Vorstellungen des Produkts in Fachzeitschriften oder Vorträge.⁹¹ Im B2B kann es sinnvoll sein Produkte und Leistungen nicht für den direkten Abnehmer zu gestalten, sondern auf nachgela­gerte Marktstufen zu zielen. Der Kunde des Kunden erzeugt dann einen Nachfrage-Sog nach einem vorgelagerten Produkt. Dies kann auch durch außenstehende Dritte wie z.B. Berater erreicht werden.⁹² Eine Kombination von Pull und Push-Taktiken stellt eine „Pull-Through-Strategie“ dar und dient dazu Widerstände der Kunden zu überwinden.⁹³ Die im Produkt eingebaute Weiterempfehlung oder Möglichkeiten andere einzuladen sind im B2B unüblich. Hiermit sind explizit zum Produkt gehörende Mechanismen gemeint und nicht Testimonials o.ä..

2.4.3 Unterschiede zum Business-to-Customer

Den größten Unterschied bildete die Zielgruppe: Im B2B sind es Unternehmen, im B2C Endkunden. Das Buying-Center führt zu einem längeren Entscheidungsprozess als im B2C, bei dem Individuen die Entscheidung treffen.⁹⁴ Herauszuheben ist die emotionale Kaufentscheidung im B2C und die eher rationale Entscheidung im B2B.⁹⁵ Dabei ist zu beachten, dass auch im B2B-Beschaffungsprozess Individuen involviert sind und dieser damit nicht komplett ohne Emotionen abläuft.⁹⁶ Im B2C entsteht Nachfrage durch einen Wunsch und eine Transaktion stellt ein geringes Risiko für den Käufer dar, da der Warenwert geringer ist als im B2B.⁹⁷ Es gibt aber nicht nur Unterschiede zwischen beiden Typen. Wie REklaitis und PilelienE herausstellen ist die Kundenorientierung im B2B sowie B2C ein Erfolgsfaktor.⁹⁸

3 Erfolgsfaktoren für Innovation in Unternehmen

Innerhalb der 1.000 börsennotierten Unternehmen mit den höchsten absoluten Ausgaben fürFuE haben JARUZELSKI ET AL. die Untergruppe der hocheffizienten Innovatoren identi­fiziert und ihre Erfolgsfaktoren herausgearbeitet. Diese Unternehmen erreichen mit einem im Verhältnis geringerem Mitteleinsatz für FuE bessere finanzielle Ergebnisse durch Innovationen. Die sechs gefundenen Erfolgsfaktoren sind:⁹⁹

1. Enge Verbindung der Innovations- mit der Geschäftsstrategie
2. Unternehmensweite Innovationskultur
3. Einbindung des Top-Managements in Innovation
4. Die Innovationsaktivitäten werden durch die Bedürfnisse des Endnutzers bestimmt
5. Strikte Projektauswahl in den frühen Phasen
6. Integration derPunkteumeinzigartige Kundenerlebnissezu schaffen

Die Faktoren sind für den Erfolg von KMUs interessant, auch wenn sie aus einer Analyse der größten Unternehmen stammen. Die zugrundeliegenden Mechanismen für den Erfolg unterscheiden sich zwischen den Unternehmenstypen nicht. Sie sind im folgenden näher beleuchtet.

3.1 Innovations- und Geschäftsstrategie

Die Innovationsaktivitäten eines Unternehmens scheitern häufig nicht in der Projektphase. Dem Unternehmen fehlt die Ausrichtung auf ein spezifisches Ziel durch die kohärente Vorgaben einer Innovationsstrategie. ¹⁰⁰ Die Orientierung an ihr führt zu größerem wirt­schaftlichen Erfolg als die Entwicklung von neuen Produkten ohne übergeordnetes Ziel. Dies gilt für Unternehmen jeder Größe.¹⁰¹ Die Innovationsstrategie legt wünschenswerte, diskutable und undenkbare Wege zum Erreichen der Ziele vor, schränkt Innovationsvorha­ben somit ein und kann befreiend aufInnovationsteamswirken,da Einschränkungen die Kreativität fokussieren.¹⁰² Einer der größten Fehler die Unternehmen bei der Strategiefin­dung machen ist es ihre Ressourcen nicht genug zu fokussieren.¹⁰³ Allerdings wird die Strategiefindung von Managern häufig mit den Zahlenspielen der Planung und exzessiven Datensammeln verwechselt.¹⁰⁴ Zur Strategieformulierung müssen Entscheidungen getroffen werden, die sich mit der Zukunft beschäftigen. Auch wenn diese falsch sein könnten, ist es erforderlich sie zu treffen. Nur so kann sich ein Unternehmen vom Wettbewerb abset­zen, die Marktregeln verändern und sich Wettbewerbsvorteile aufbauen.¹⁰⁵ Ein verhaltener Optimismus liegt der Entscheidungsfindung zu Grunde.¹⁰⁶

Die geplante und formulierte Strategie wird sich in ihrer Anwendung verändern und anpassen. Innovationsteams verschieben bei ihrer Arbeit die Grenzen der Strategie be­wusst und unbewusst.¹⁰⁷ Insgesamt ist die realisierte Strategie immer eine Kombination aus einem beabsichtigten Teil, der sich durch nicht umgesetzte Aspekte in eine vorsätz­liche verwandelt und einem emergenten Teil. Letzterer entsteht unerwartet und nicht geplant. Auch wenn die umgesetzte Strategie nicht geplant ist bedeutet das keinen Kontrollverlust des Managements oder Chaos, sondern unbeabsichtigte Ordnung und die Bereitschaft in instabilen bzw. komplexen Umfeldern zu lernen. Wirksame Stra­tegien bestehen aus vorsätzlichen und emergenten Teilen.¹⁰⁸ Der Zusammenhang ist in Abbildung 3.1 dargestellt. Die Entwicklung eines Blickwinkels auf die Zukunft, nichts anderes ist die Strategiefindung, ist somit kein einmaliges Unterfangen, sondern eine andauernde und regelmäßige Herausforderung, die eine ehrliche Beurteilung der eigenen Fähigkeiten, Ressourcen und der Unternehmensumwelt erfordert, indem ein Verständnis der Trends in Natur- und Sozialwissenschaft, Technologie, Demografie, Gesetzgebung und Lifestyle erarbeitet wird.¹⁰⁹ Durch die regelmäßige Beschäftigung mit der Strategie können Unternehmen andauernd die Regeln des Marktes herausfordern.¹¹⁰ Dieses vorausschauende Handeln kann dabei helfen, die unvermeidbaren Veränderungen der Umwelt proaktiv durch das Unternehmen voranzutreiben um sie zu gestalten und nicht darauf zu warten, dass eine Krise solche verursacht.¹¹¹ BERKHOUT ETAL. beschreiben es als Kreislauf, bei dem aus Fehlschlägen gelernt wird: „Ideas create new concepts, successes create new challenges and failures create new insights.“¹¹² Großunternehmen, die hocheffiziente Innovatoren sind, verfolgen drei grundlegende Innovationsstrategien:¹¹³

- Bedürfnissucher binden die Kunden direkt ein, um neue Ideen zu generieren und als erste originelle Produkte und Dienstleistungen auf den Markt zu bringen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3.1: Der Unterschied zwischen beabsichtigter und umgesetzter Strategie. Dabei bekommt das Managements die Möglichkeit des daraus zu lernen. In Anlehnung an Mintzberg und Waters 1985.

- Marktkenner generieren Ideen durch die Beobachtung von Märkten, Kunden und Konkurrenten und konzentrieren sich weitgehend auf die Wertschöpfung durch inkrementelle Innovationen bei aktuellen Produkten.
- Technologietreiber nutzen ihr internes technologisches Know-how und treiben sowohl bahnbrechende Innovationen als auch inkrementelle Veränderungen voran und hoffen damit bekannte und unbekannte Kundenbedürfnisse zu erfüllen.

Bedürfnissucher erzielen den größten wirtschaftlichen Erfolg und erreichen eine bessere Integration der Erfolgsfaktoren.¹¹⁴ Wird allerdings nur versucht Kundenbedürfnisse mit bekannten Technologien zu erfüllen kann dies aufgrund der begrenzten Vorstellungskraft und Risikobereitschaft der Kunden in eine Sackgasse führen. Es ist möglich, dass die Entwicklung neuer Technologien oder eines neuen Marktes zu besseren Ergebnissen beiträgt.¹¹⁵ Auch der Fokus auf Nichtkunden ist eine erfolgversprechende, wenn auch kontraintuitive Strategie.¹¹⁶

Erfolgreich innovierende KMUs beschäftigen sich frühzeitig mit strategischen Fra­gen um die eigene Wettbewerbsposition positiv zu beeinflussen und überprüfen sie regelmäßig.¹¹⁷ Da in solchen Unternehmen die Unternehmensführung das Bindeglied zur Unternehmensumwelt darstellt ist die Einschätzung dieser maßgeblich durch die Wahrnehmung und Persönlichkeit der Führung geprägt. Um dies auszugleichen nutzt die Geschäftsführung solcher Unternehmen interne oder externe Vertraute, die als Korrektiv neuer Ideen dienen und strategische Entscheidungen evaluieren.¹¹⁸ Erfolgreiche KMUs analysieren ihre Kernkompetenzen und bündeln ihre Innovationstätigkeit in diesen Bereichen.¹¹⁹ HCs sind häufig Einprodukt-Einmarkt-Unternehmen und bieten ein auf einem eng fokussierten Markt tiefes Leistungsangebot, das nicht aus einem Produkt, sondern einer Problemlösung besteht.¹²⁰ HCs verfolgen eine effektiv kommunizierte, langfristige

Strategie, mit dem Ziel durch kontinuierliches Wachstum die Marktführerschaft zu übernehmen bzw. verteidigen. Sie nutzen eine eigene Definition des Marktes. Dafür wird aus einer Zusammensetzung der Kategorien Anwendung des Produkts bzw. Kundenbe­dürfnis, Kunden- bzw. Zielgruppe und Produktart bzw. genutzte Technologie der Markt definiert.¹²¹ Dies ist in Abbildung 3.2 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3.2: Marktdefinition eines Hidden Champions nach Simon 2012, S. 150-153. Eigene Darstellung.

3.2 Innovationskultur als Zusammenspiel von kreativem Klima, Risikobereitschaft und Führungsstil Einer der Faktoren für regelmäßige erfolgreiche Innovation ist ein Innovationsklima, dass die Kreativität der Mitarbeiter unterstützt und ihnen bei den von Unsicherheit geprägten Innovationsaktivitäten Rückendeckung gibt.¹²² Das kreative Klima in ei­nem Unternehmen ist durch die wechselseitige Beeinflussung vom weitem und nahem Unternehmensumfeld, dem Unternehmen und seinen Mitarbeitern geprägt.¹²³ Das weite Umfeld beinhaltet u.a. die Gesellschaft, Politik, gesamtwirtschaftliche Gemengelage und Wissenschaft. Das nahe ist u.a. durch den Absatz-, Finanz-, Rohstoff- und Transportmarkt geprägt. Die Einflussmöglichkeiten des Unternehmens nach außen sind begrenzt. Im Innern wird das kreative Klima durch das Zusammenspiel von Können, Wollen und Dürfen geprägt. Ein Überblick ist in Abbildung 3.3 dargestellt.

Können beinhaltet die Fähigkeiten und das Wissen der Mitarbeiter und Führungs­kräfte. Letztgenannte unterstützen bei der Überwindung von Denkbarrieren und schaffen allen Mitarbeitern den für Innovation nötigen Freiraum innerhalb des Unternehmens.¹²⁴ Die Motivation für Innovationsaktivitäten im Tagesgeschäft aufrechtzuerhalten fällt unter die Kategorie Wollen. Hierzu gehört Einfälle von Mitarbeitern nicht als Störfälle zu behandeln, sondern als Chancen.¹²⁵ Dürfen bedeutet Mitarbeitern den nötigen Freiraum

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3.3: Gesamtüberblick über das kreative Klima in einem Unternehmen. In Anleh­nung an Blumenschein und Ehlers 2016, S. 46.

für Innovation zu gewähren als auch die Ressourcenfreigabe nicht als Machtinstrument zu missbrauchen.¹²⁶ Die Kultur muss so gestaltet sein, dass die Belegschaft ermutigt wird kontrollierte Risiken im Rahmen von Innovationsprojekten einzugehen.¹²⁷ Dafür muss die als Vorbild fungierende Führung mit gutem Beispiel vorangehen und eine Fehlerkultur eta­blieren, die Fehlschläge als Lernchancen begreift.¹²⁸ Voraussetzung dafür ist es, dass Führungskräfte die Bescheidenheit besitzen einzugestehen nicht alles zu wissen¹²⁹ und selbst Willen haben ständig dazuzulernen.¹³⁰ Gleichzeitig sollten Führungskräfte Probleme nicht nur aufzeigen und auf Risiken hinweisen sondern als Problemlöser fungieren.¹³¹ Um ein kreativitätsförderndes Innovationsklima zu unterstützen ist der Führungsstil ambivalent, passt sich situativ an und ist trotzdem konsistent. Prinzipien und Strategie werden autoritär Top-Down durchgesetzt, bei Details und in kreativen Phasen ist der Stil partizipativ und flexibel wobei Entscheidungen transparent getroffen werden.¹³² Die Maßnahmen der Führungskräfte wirken indirekt oder direkt auf die Leistung von Individu­en, Innovationsteams und der Organisation.¹³³ Eine Übersicht der Maßnahmen und eine Zuordnung zur Wirkung und Wirkungsebene ist Tabelle 3.1 zu entnehmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.3 Einbindung des Top-Managements in Innovationsaktivitäten

Ein weiterer Erfolgsfaktor von Innovation liegt in der direkten Integration des Top-Manage­ments in die Innovationsaktivitäten, den Ideenauswahl- und Entwicklungsprozess.¹³⁴ Das Top-Management richtet gleichzeitig seinen Blick zurück auf die Produkte und Prozesse der Vergangenheit als auch vorwärts auf Innovation.¹³⁵ Es muss bei der Strategiefindung aufmerksam gegenüber schwachen Signalen sein, die Ausdauer besitzen jeden Tag die Zukunft zu gestalten¹³⁶ und vier wesentliche Aufgaben im Innovationsprozess erfüllen:¹³⁷

- Klären wie Innovation Wert für Kunden und das Unternehmen schaffen soll.
- Einen Plan für die Verteilung von Ressourcen auf die verschiedenen Innovations­arten erstellen.
- Die Trade-Offs zwischen den Funktionseinheiten managen.
- Die Innovationsstrategie weiterentwickeln.

In KMUs bildet das Top-Management die Schnittstelle zwischen Unternehmen und Umwelt. Diese ist maßgeblich durch die Wahrnehmung und Persönlichkeit der Perso­nen geprägt. Innovative KMUs besitzen ein experimentierfreudiges und neugieriges Top-Management, dass Eigeninitiative besitzt, gerne neue Erfahrungen sammelt und sich selbst als Innovator mit der Fähigkeit Widerstände zu überwinden sieht.¹³⁸

[...]

---

¹ Vgl. Cebr2020.

² Vgl. Winston 2019.

³ Vgl. Ostraszewka und Tylec 2015.

⁴ Vgl. Blank 2017.

⁵ Vgl. Ugur und Vivarelli 2020.

⁶ Vgl. Simon 2012, S. 259.

⁷ Vgl. Gassmann etal. 2021, S. 8.

⁸ Vgl. ebd., S. 5.

⁹ Vgl. Power 2014.

¹⁰ Vgl. Rammer etal. 2020.

¹¹ Vgl. ebd.

¹² Vgl. Ostraszewka und Tylec 2015.

¹³ Vgl. Drucker 2002.

¹⁴ Vgl. Jaruzelski etal. 2018.

¹⁵ Vgl. Statistisches Bundesamt 2020.

¹⁶ Vgl. EuropäischeKommission 2003;Vgl. institutfürMittelstandsforschung Bonn 2016.

¹⁷ Vgl. Simon 2012, S. 287.

¹⁸ Vgl. Berends etal. 2014.

¹⁹ Vgl. Rosenbusch etal. 2011.

²⁰ Vgl. Rammer etal. 2020.

²¹ Vgl. Rohlfing und Funck 2002, S. 24.

²² Vgl. Simon 2012, S. 265-276.

²³ Vgl. Hauschildt 2005, S. 25.

²⁴ Vgl. Schumpeter1987, S. 100.

²⁵ Vgl. ebd., S. 100.

²⁶ Vgl. ebd., S. 100-101.

²⁷ Vgl. Hauschildt 2005, S. 26.

²⁸ Vgl. Hauschildt 2005, S. 26.

²⁹ Vgl. oECD/Eurostat 2018, S. 33.

³⁰ Vgl. Viki etal. 2017, S. 26.

³¹ Vgl. Gassmann et al. 2021, S. 8-12.

³² Vgl. ebd., S. 12.

³³ Vgl. ebd., S. 6-7.

³⁴ Vgl. OECD/Eurostat 2018, S. 33.

³⁵ Vgl.Bsiso56002:2019,Kap.8.3.6.

³⁶ Vgl.Anthonyetal.2008;Cuofano2019;MacMillanundMcGrath2002.

³⁷ Vgl. Govindarajan 2016, S. 18.

³⁸ Vgl. Satell 2017.

³⁹ Vgl. Pisano 2015.

⁴⁰ Vgl. Nagji und Tuff 2012.

⁴¹ Vgl. Coley 2009.

⁴² Vgl. Govindarajan 2016, S. 18.

⁴³ Vgl. Cuofano 201 9; Nagji und Tuff2012;Satell2017;Simon 2012, S. 284-285.

⁴⁴ Vgl. Pisano2015;Satell2017;Schwertfeger2016.

⁴⁵ Vgl. Pisano 2015.

⁴⁶ Vgl. MacMillan und McGrath 2002.

⁴⁷ Vgl. Lenfle und Loch 2010.

⁴⁸ Vgl. satell 2017.

⁴⁹ Vgl. Pisano 2015.

⁵⁰ Vgl. MacMillan und McGrath 2002.

⁵¹ Vgl. Gassmann etal. 2021, s. 66.

⁵² Vgl. satell 2017.

⁵³ Vgl. Nagji und Tuff 2012.

⁵⁴ Vgl. Coley 2009.

⁵⁵ Vgl. Blank2019.

⁵⁶ Vgl. Chesbrough 2003.

⁵⁷ Vgl. ebd.

⁵⁸ Vgl. Williamson und Meyer 2012.

⁵⁹ Vgl. Thomas und Autio 2020.

⁶⁰ Vgl. Adner2006;Thomasund Autio 2020;Williamson und Meyer2012.

⁶¹ Vgl. Adner 2006.

⁶² Vgl. Kaplan und Norton 2008.

⁶³ Vgl. international Organization for Standardization 2020, Annex SL Appendix 2 (clause 3.4).

⁶⁴ Vgl. Dib2021, S. 172-173.

⁶⁵ Vgl. Zeng etal. 2011.

⁶⁶ Vgl. Hernandez-Vivanco etal. 2016.

⁶⁷ Vgl. international Organization for Standardization 2020, Annex SL.

⁶⁸ Vgl. Rohlfing und Funck 2002, S. 24.

⁶⁹ Vgl. Europäische Kommission 2003.

⁷⁰ Vgl. institut für Mittelstandsforschung Bonn 2016.

⁷¹ Vgl. Rohlfing und Funck 2002, S. 24.

⁷² Der Umsatz besitzt keine untere Grenze, da auch Kleinstunternehmen durch moderne Kommunikati­onstechnologien weltweite Marktführerschaft in Nischenmärkten erreichen können. Vgl. Simon 2012, S. 83-84.

⁷³ Vgl. ebd.

⁷⁴ Vgl. ebd.

⁷⁵ Vgl. ebd.

⁷⁶ Vgl. Kollmann etal. 2018a.

⁷⁷ Vgl. Kollmann etal. 2018b.

⁷⁸ Vgl. Rogers 1983, S. 163-191.

⁷⁹ Vgl. Dib2021, S. 15-16.

⁸⁰ Vgl. ebd., S. 17-18.

⁸¹ Vgl. ebd., S. 25 ff.

⁸² Vgl. Dib 2021, S. 26-28.

⁸³ Vgl. Viki etal. 2017, S. 213.

⁸⁴ Vgl. Dib 2021 , S. 26-28; Viki etal. 2017, S. 213.

⁸⁵ Vgl.Dib2021,S.26-28;Vikietal.2017,S.214.

⁸⁶ Vgl. Kleinaltenkamp und Saab 2009, S. 1-2.

⁸⁷ Vgl. Kleinaltenkamp und Saab 2009, S. 2-3.

⁸⁸ Vgl. Viki etal. 2017, S. 213.

⁸⁹ Vgl. ebd., S. 213.

⁹⁰ Vgl. KleinaltenkampundSaab2009, S. 191;Vikietal. 2017, S. 213.

⁹¹ Vgl. Viki etal. 2017, S. 213.

⁹² Vgl. KleinaltenkampundSaab2009, S. 191.

⁹³ Vgl. ebd., S. 191.

⁹⁴ Vgl. Sahaetal. 2014.

⁹⁵ Vgl. Reklaitis und Pileliene 2019, S. 83.

⁹⁶ Vgl. Kemp etal. 2018.

⁹⁷ Vgl. Sahaetal. 2014.

⁹⁸ Vgl. Reklaitis und Pileliene 2019, S. 78.

⁹⁹ Vgl. Jaruzelski et al. 2018.

¹⁰⁰ Vgl. Pisano 2015.

¹⁰¹ Vgl. Blanchard2020;Jaruzelski etal. 2018;Rosenbuschetal. 2011.

¹⁰² Vgl. Anthony et al. 2008.

¹⁰³ Vgl. Markides und Morris 2016.

¹⁰⁴ Vgl. Mintzberg 1 994; Sutcliffe und Weber 2003.

¹⁰⁵ Vgl. Govindarajan und Gupta 2001, S. 3; Markides und Morris 2016.

¹⁰⁶ Vgl. Sutcliffe und Weber 2003.

¹⁰⁷ Vgl. Anthony etal. 2008, S. 47.

¹⁰⁸ Vgl. Mintzberg und Waters 1985.

¹⁰⁹ Vgl.Berkhoutetal.2010;Chenetal.2018;HamelundPrahalad1994;MarkidesundMorris2016.

¹¹⁰ Vgl. Govindarajan und Gupta 2001, S. 11.

¹¹¹ Vgl. Hamel und Prahalad 1994.

¹¹² Vgl. Berkhout et al. 2010, S. 484.

¹¹³ Vgl. Jaruzelski etal. 2018.

¹¹⁴ Vgl. Jaruzelski et al. 2018.

¹¹⁵ Vgl. Pisano 2015, S. 53-54.

¹¹⁶ Vgl. Govindarajan 2016, S. 172.

¹¹⁷ Vgl. Seeger 2014, S. 141-148.

¹¹⁸ Vgl. ebd., S. 126ff.

¹¹⁹ Vgl. ebd., S. 144.

¹²⁰ Vgl. Simon2012, S. 169-179.

¹²¹ Vgl. Simon 2012, S. 150-153.

¹²² Vgl. Jaruzelski etal. 2018.

¹²³ Vgl. Blumenschein und Ehlers2016, S. 45-52.

¹²⁴ Vgl. ebd., S. 47-48.

¹²⁵ Vgl. ebd., S. 48.

¹²⁶ Vgl. Blumenschein und Ehlers 2016, S. 48-49.

¹²⁷ Vgl.Anthonyetal.2008;HunterundCushenbery2011.

¹²⁸ Vgl.Anthonyetal. 2008;HunterundCushenbery2011;Seeger2014, S. 176.

¹²⁹ Vgl. Govindarajan 2016, S. 31.

¹³⁰ Vgl. Mintzberg und Waters 1985.

¹³¹ Vgl. Anthony etal. 2008.

¹³² Vgl.Seeger2014,S.146-147;Simon2012,S.394.

¹³³ Vgl. Hunterund Cushenbery2011.

¹³⁴ Vgl. Anthony etal. 2008; Jaruzelski etal. 2018; Simon 2012, S. 259.

¹³⁵ Vgl. Gassmann et al. 2021; Govindarajan 2016, S. 4; O'Reilly III und Tushman 2004.

¹³⁶ Vgl. Govindarajan 2016, S. 177.

¹³⁷ Vgl. Pisano 2015.

¹³⁸ Vgl. Seeger 2014, S. 126-130.